6 RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar.

2000
Organizao, Recursos Humanos e Planejamento
AS EMPRESAS SO
GRANDES COLEES
DE PROCESSOS
ABSTRACT
The idea of process has been present in most texts and discussions
on business and management in the last years. It is almost impossible
t o avoi d subj ect s l i ke process re-desi gn, process-cent ered
organizations and process management. This idea, however, is not
new and has its origins in the industrial engineering tradition and in
the studies on sociotechnical systems. Although very common, the
concept of process has not a unique interpretation, and the variety of
meanings that can be found has generated many misunderstandings.
This article intends to facilitate the comprehension of the subject,
offering an organized framework of definitions and applications for
the concept of business process.
RAE - Revista de Administrao de Empresas Jan./Mar. 2000
RESUMO
A idia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses
sobre Administrao de Empresas nos ltimos anos. praticamente
impossvel evitar temas como redesenho de processos, organizao
por processos e gesto por processos. Essa idia, no entanto, no
nova e tem razes na tradio da engenharia industrial e no estudo
dos sistemas sociotcnicos. Embora muito presente, o conceito de
processo no tem uma interpretao nica, e a variedade de signifi-
cados encontrados tem gerado inmeros mal-entendidos. Este artigo
prope-se a facilitar a compreenso do assunto, oferecendo um
quadro organizado de definies e aplicaes para o conceito de
processo empresarial.
PALAVRAS-CHAVE
Processo, redesenho de processos, organizao por processos, gesto por processos, gerao de valor.
KEY WORDS
Process, process re-design, process organization, process management, value generation.
So Paulo, v. 40 n. 1 p. 6-19
Jos Ernesto Lima Gonalves
Professor do Departamento de Administrao Geral e
Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.
E-mail: jernesto@fgvsp.br
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000 7
As empresas so grandes colees de processos
2000, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
O QUE SO OS PROCESSOS NAS
EMPRESAS
Todo trabalho importante realizado nas empresas
faz parte de algum processo (Graham e LeBaron,
1994). No existe um produto ou um servio ofereci-
do por uma empresa sem um processo empresarial.
Da mesma forma, no faz sentido existir um proces-
so empresarial que no oferea um produto ou um
servio.
Na concepo mais freqente, processo qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e fornece um output a um
cliente especfico. Os processos utilizam os recursos
da organizao para oferecer resultados objetivos aos
seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente,
um processo um grupo de atividades realizadas
numa seqncia lgica com o objetivo de produzir
um bem ou um servio que tem valor para um grupo
especfico de clientes (Hammer e Champy, 1994).
Essa idia de processo como um fluxo de trabalho
com inputs e outputs claramente definidos e tarefas
discretas que seguem uma seqncia e que dependem
umas das outras numa sucesso clara vem da tradi-
o da engenharia (que tambm deu origem idia
de reengenharia). Os inputs podem ser materiais
equipamentos e outros bens tangveis , mas tambm
podem ser informaes e conhecimento. Nessa viso,
os processos tambm tm incio e final bem determi-
nados. Essa abordagem, caracterstica dos adeptos do
aperfeioamento de processos (Harrington, 1991),
acompanhou o raciocnio da engenharia industrial.
No entanto, o fluxo de trabalho apenas um dos
tipos de processo empresarial, talvez aquele em que
as atividades so mais interdependentes e realizadas
numa seqncia especfica. Essa definio estrita dei-
xa de fora processos que no tm incio e fim claros
ou cujo fluxo no bem definido. s vezes, alguns
desses processos tm impacto maior que os demais
na prpria viabilidade da empresa, como aqueles li-
gados sucesso na empresa, ao desenvolvimento dos
gerentes e avaliao do desempenho do pessoal.
Os cinco modelos bsicos de processos empresa-
riais formam um espectro que abrange desde o mais
concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de ma-
teriais, at o modelo mais abstrato, que se fundamen-
ta na mudana de estados de um sistema. O Quadro 1
resume as principais caractersticas desses modelos e
oferece exemplos.
Assim, nem sempre os processos empresariais so
formados de atividades claramente delineadas em ter-
mos de contedo, durao e consumo de recursos defi-
Caractersticas
Quadro 1 Espectro dos principais modelos de processos
Fluxo de material
Fluxo de trabalho
Processo como Exemplo
inputs e outputs claros
atividades discretas
fluxo observvel
desenvolvimento linear
seqncia de atividades
incio e final claros
atividades discretas
seqncia de atividades
Processos de fabricao
industrial
Desenvolvimento de produto
Recrutamento e contratao de
pessoal
Srie de etapas caminhos alternativos para o resultado
nenhum fluxo perceptvel
conexo entre atividades
Modernizao do parque
industrial da empresa
Redesenho de um processo
Aquisio de outra empresa
Atividades
coordenadas
sem seqncia obrigatria
nenhum fluxo perceptvel
Desenvolvimento gerencial
Negociao salarial
Mudana de estados evoluo perceptvel por meio de indcios
fraca conexo entre atividades
duraes apenas previstas
baixo nvel de controle possvel
Diversificao de negcios
Mudana cultural da empresa
8 RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
Organizao, Recursos Humanos e Planejamento
nidos, nem precisam ser consistentes ou realizados
numa seqncia particular (Morris e Brandon, 1994).
Muitas vezes e por diversos motivos, mais interes-
sante organizar os processos por etapas. o caso,
por exemplo, dos processos de modernizao empre-
sarial ou de diversificao de negcios e de projetos
de consultoria empresarial. Muitos autores, na ver-
dade, entendem que as atividades de diversos pro-
cessos empresariais so apenas inter-relacionadas e
que a essncia dos processos a coordenao das
atividades (Graham e LeBaron, 1994). o caso de
processos de sucesso empresarial, desenvolvimen-
to de tecnologia e negociao salarial.
Observamos, tambm, que os passos de certos pro-
cessos organizacionais no precisam ser cuidadosa-
mente definidos nem consistentes ou realizados numa
seqncia particular (Morris e Brandon, 1994).
Outros processos organizacionais correspondem a
um grupo de atividades que ocorrem ao longo do tem-
po, como, por exemplo, o processo de amadurecimento
de uma pessoa, o processo de modernizao da in-
dstria bancria ou o processo de estruturao de uma
rede de lojas ao longo de 25 anos.
Processo empresarial tambm pode ser definido
como qualquer trabalho que seja recorrente, afete al-
gum aspecto da capacitao da empresa (organizational
capability), possa ser realizado de vrias maneiras dis-
tintas com resultados diferentes em termos da contri-
buio que pode gerar com relao a custo, valor, ser-
vio ou qualidade e envolva a coordenao de esfor-
os para a sua realizao (Keen, 1997).
Em funo da interdisciplinaridade caracterstica
da Administrao de Empresas, importante reconhe-
cer o emprego da palavra processo em outras reas
do conhecimento. Encontramos a palavra sendo em-
pregada na Sociologia, na Psicologia, na Biologia, na
Arquitetura, na Engenharia e na Poltica, sempre com
acepes semelhantes, embora tratando de assuntos
muito diferentes.
OS PROCESSOS NO FABRIS NAS
EMPRESAS
A intensa utilizao do conceito de processo na
modernizao das empresas provavelmente tem ori-
gem na tentativa de aplicao no ambiente de escri-
trio das tcnicas de aperfeioamento do trabalho que
foram desenvolvidas para o ambiente industrial (Gon-
alves, 1990).
Os processos na rea fabril so fceis de se
observar, tanto nos perodos de bom funcionamento
como na ocorrncia de problemas. O desperdcio e o
retrabalho so claramente identificveis, e o fluxo
do material to importante que os equipa-
mentos e equipes de trabalho so dispostos
ao longo dele. Toda uma cincia de aperfei-
oamento dos processos industriais foi de-
senvolvida ao longo de dcadas, chegando,
inclusive, a ser aplicada a situaes de tra-
balho nos escritrios.
Atualmente, no entanto, o trabalho nos es-
critrios segue um fluxo conduzido pelos ca-
bos da rede informatizada, e o deslocamento
do trabalho no to facilmente observvel.
Muitas vezes, o funcionamento das empre-
sas exige a organizao de processos provi-
srios, de durao limitada. Geralmente, es-
ses processos provisrios so horizontais, embora al-
guns times horizontais sejam bastante duradouros, es-
pecialmente aqueles ligados a atendimento de pedi-
dos, treinamento de pessoal-chave, gerao de novos
negcios e inovao (Lipnack e Stamps, 1997).
Olhando de outra maneira, os processos empresa-
riais so atividades coordenadas que envolvem pes-
soas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os pro-
cessos em geral, e em particular, de negcio repre-
sentam uma nova abordagem coordenao de ativi-
dades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensar
nos processos em termos de coordenao em vez de
fluxos de trabalho ou fluxos fsicos de materiais ou
produtos, como tem sido a abordagem predominante
na reengenhari a e no TQM (Tot al Qual i t y
Management) (Keen, 1997), importante para poder
identificar e tratar processos no industriais como
importantes ativos de negcio e para poder analisar
qualquer tipo de processo.
Num sentido mais amplo, chamamos de processo
de trabalho a maneira particular de realizar um deter-
minado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos
especialistas em anlise do trabalho humano (Cameron
et al., 1995). Dessa forma, a definio inclui no ape-
nas as tarefas a serem executadas mas tambm o n-
mero de operadores, a distribuio do trabalho entre
Todo trabalho importante realizado
nas empresas faz parte de algum
processo. No existe um produto ou um
servio oferecido por uma empresa
sem um processo empresarial.
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000 9
As empresas so grandes colees de processos
eles, a tecnologia empregada, os indicadores de efi-
cincia e os resultados esperados. Liga-se tambm
noo de mtodo de trabalho (Lowenthal, 1994). Os
processos podem ser entendidos popularmente como
a forma pela qual as coisas so feitas na empresa
(Lipnack e Stamps, 1997), e a maneira mais abrangen-
te de definir processo empresarial como produzir
alguma coisa (Malone et al., 1997).
Por outro lado, algumas vezes, as atividades essen-
ciais (aquelas atividades que so crticas para que se-
jam atingidos os objetivos da empresa) podem ser cha-
madas de processos. Elas envolvem um conjunto de
atividades operacionais, diversos nveis organizacio-
nais e prticas gerenciais. Assim, elas so os proces-
sos que precisam ser executados para que a empresa
exista (Bennis e Mische, 1995). O Quadro 2 mostra
Processos selecionados
Quadro 2 Exemplos de processos empresariais selecionados
Famlia de processos
Administrao geral Definio de viso
Desenvolvimento de lideranas
Gerncia de contas
Comunicaes internas
Projees econmicas e setoriais
Manufatura Gesto da qualidade
Planejamento da capacidade
Planejamento da produo
Controle de estoques
Suprimentos
Distribuio
Marketing Definio de preos
Gesto de canal
Introduo de produtos
Pesquisa de marketing
Planejamento de propaganda
Educacionais Desenvolvimento de habilidades
Educao do consumidor
Desenvolvimento gerencial
Desenvolvimento de
tecnologia
Pesquisa e desenho
Avaliao de tecnologia
Seleo de novos produtos
Definio de padres
Gesto de projetos
Teste de prottipos
Financeiros Gesto de oramento empresarial
Planejamento de investimentos
Acompanhamento do desempenho
Gesto de crdito de clientes
Gesto de caixa
Desmobilizao de ativos
Organizacionais Planejamento de recursos humanos
Programa de demisso voluntria
Recrutamento e seleo
Avaliao de desempenho
Promoo
Legais Regulamentao Registro e controle de patentes
De aliana Gesto de parcerias Joint ventures
Comerciais Incentivos e recompensas para fora
de vendas
Marketing direto
Gesto de filiais
Gerenciamento de
linha de produto
Gesto de produto especfico
Consultoria
Outsourcing
De suporte ao cliente Suporte tcnico
Gesto de instalaes
Garantia
Reparo
Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997).
10 RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
Organizao, Recursos Humanos e Planejamento
uma coleo abrangente de sistemas empresariais se-
lecionados. notvel a variedade de processos que
podemos encontrar nas empresas.
A definio de processo pela descrio da transfor-
mao de inputs em outputs de valor no suficiente
para especificar o assunto que interessa. Um processo
tpico tambm envolve endpoints, transformaes,
feedback e repetibilidade. As transformaes ocorri-
das num processo podem ser fsicas, de localizao e
transacionais (transformao de itens no tangveis).
O emprego de todos esses atributos na definio do
processo permite garantir condies mais adequadas
para a sua anlise e gesto.
As caractersticas bsicas dos processos ajudam a
ilustrar as diferenas entre os processos de manufatu-
ra e os de servios, conforme pode ser observado no
Quadro 3.
A regularidade do padro de interao entre os in-
divduos da organizao leva ao surgimento de um
modelo razoavelmente definido de regras e comporta-
mentos, que essencial para a estabilizao do funcio-
namento de determinados indivduos e grupos nas or-
ganizaes.
1
O pessoal de Organizao chama esses
padres de interao de processos organizacionais.
TIPOS DE PROCESSOS
s vezes, interessante separar os processos de pro-
duo dos bens e servios oferecidos dos demais pro-
cessos que ocorrem na empresa: os processos relacio-
nados com a gesto da empresa e os de apoio aos pro-
cessos produtivos (Harrington, 1991).
Existem trs categorias bsicas de pro-
cessos empresariais:
2
os processos de ne-
gcio (ou de cliente) so aqueles que ca-
racterizam a atuao da empresa e que so
suportados por outros processos internos,
resultando no produto ou servio que re-
cebido por um cliente externo; os proces-
sos organizacionais ou de integrao or-
ganizacional so centralizados na organi-
zao e viabilizam o funcionamento coor-
denado dos vrios subsistemas da organi-
zao em busca de seu desempenho geral, garantindo
o suporte adequado aos processos de negcio; e os
processos gerenciais so focalizados nos gerentes e
nas suas relaes (Garvin, 1998) e incluem as aes
de medio e ajuste do desempenho da organizao.
A classificao geral dos processos empresariais,
juntamente com suas principais caractersticas e exem-
plos, apresentada no Quadro 4. Cada categoria se
subdivide em tipos de processos, que se distinguem
uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar
valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao b-
Manufatura
Quadro 3 Caractersticas distintas dos processos de servios e de manufatura
Caracterstica Servio
Propriedade (quem o
responsvel)
Definio geralmente clara Tende a ser ambgua ou o processo
tem vrios donos
Fronteiras (pontos inicial e final) Claramente definidas Pouco ntidas, difusas
Pontos de controle (regulam
qualidade e do feedback)
Estabelecidos de forma clara e formal Freqentemente no existem
Medies (base estatstica do
funcionamento)
Fceis de definir e de gerenciar Difceis de definir, geralmente no
existem
Aes corretivas (correo de
variaes)
Muito freqentes as aes preventivas Geralmente ocorrem de forma reativa
Fonte: Baseado em Lowenthal (1994).
O futuro vai pertencer s empresas que
conseguirem explorar o potencial da
centralizao das prioridades, as aes
e os recursos nos seus processos.
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000 11
As empresas so grandes colees de processos
sica com relao estrutura organizacional. Essas ca-
ractersticas so discutidas a seguir.
Os processos de negcio so ligados essncia do
funcionamento da organizao (Dreyfuss, 1996). Eles
so tpicos da empresa em que operam e so muito
diferentes de uma organizao para outra. Eles tm o
suporte dos sistemas que tm sido desenvolvidos ao
longo de dcadas de desafios e aperfeioamento.
Numa seguradora, por exemplo, um importante pro-
cesso de negcio o da emisso da aplice, que se
inicia com o preenchimento da proposta de seguro e
termina com o preenchimento da aplice e sua remessa
ao segurado. O Quadro 5 mostra exemplos de proces-
sos caractersticos de algumas indstrias selecionadas.
Os processos organizacionais geralmente produ-
zem resultados imperceptveis para os clientes exter-
nos, mas so essenciais para a gesto efetiva do ne-
gcio. O suprimento de material um processo orga-
nizacional nas empresas no fabris. Os processos ge-
renciais incluem as aes que os gerentes devem rea-
lizar para dar suporte aos demais processos de neg-
cio. A avaliao da qualidade do atendimento aos pe-
didos dos clientes um processo gerencial tpico em
diversas organizaes.
Os processos organizacionais e gerenciais so pro-
cessos de informao e deciso. Eles podem ser ver-
ticais e horizontais. Os processos verticais usualmente
se referem ao planejamento e ao oramento empresa-
rial e se relacionam com a alocao de recursos es-
cassos (fundos e talentos). Os processos horizontais
so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.
3
O trabalho nos processos horizontais pode ser reali-
zado de diversas maneiras, gerando trs tipos de pro-
cessos horizontais (laterais) (Galbraith, 1995): volun-
Capacidade
de gerao de
valor (b)
Quadro 4 Classificao geral dos processos empresariais
Processos Tipo
(a)
Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay Galbraith (1995).
Orientao
(d)
Fluxo bsico Atuao
(c)
Exemplo
De negcio (de
cliente)
Primrios De produo
fsica
Fsico Transformao Horizontal Fabricao de
bicicletas
Primrios De servio Lgico Transformao Horizontal Atendimento de
pedidos de
clientes
Organizacionais
(apoio aos
processos
produtivos)
De suporte Burocrticos Lgico Integrao
horizontal
Horizontal Contas a pagar
De suporte Comportamentais Lgico No se aplica No definida Integrao
gerencial
De suporte De mudana Lgico No se aplica No definida Estruturao de
uma nova
gerncia
Gerenciais De suporte De
direcionamento
De informao Integrao
horizontal
Vertical Definio de
metas da
empresa
De suporte De negociao De informao Integrao
horizontal
Vertical Definio de
preos com
fornecedor
De suporte De monitorizao De informao Medio de
desempenho
Vertical Acompanhamento
do planejamento
e oramento
12 RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
Organizao, Recursos Humanos e Planejamento
trios (ocorrem por meio do contato voluntrio entre
os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos),
formais (definidos previamente por meio de documen-
tos formais) e coordenados (que exigem times de or-
ganizao mais complexa e formal).
Independentemente do tipo de estrutura organiza-
cional escolhido pela empresa, algumas atividades im-
portantes exigiro coordenao entre os departamen-
tos. Os processos horizontais so processos de infor-
mao e deciso criados para a coordenao das ativi-
dades que se espalham por vrias unidades organiza-
cionais (Galbraith, 1995). So essenciais para prover a
coordenao lateral necessria para a execuo ade-
quada dessas atividades.
Com relao capacidade de gerao de valor para
o cliente, os processos podem ser primrios, quando
incluem as atividades que geram valor para o cliente,
ou de suporte, que so os conjuntos de atividades que
garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequa-
do dos processos primrios (Martin, 1996). impor-
tante notar que os processos primrios so os proces-
sos de negcio e que os processos organizacionais e os
gerenciais, de acordo com essa definio, so pro-
cessos de suporte. O Quadro 6 apresenta exemplos
de processos empresariais genricos, organizados nas
trs categorias fundamentais aqui definidas.
CARACTERSTICAS ESSENCIAIS DOS
PROCESSOS EMPRESARIAIS
De maneira geral, os processos nas empresas po-
dem ser internos (quando tm incio, so executados
e terminam dentro da mesma
empresa) ou externos. Os pro-
cessos podem, tambm, ser
inter ou intra-organizacionais
(quando envolvem diversas
empresas diferentes para a sua
realizao). Como j foi men-
cionado, os processos empre-
sariais podem tambm ser ho-
rizontais e verticais, depen-
dendo da sua orientao bsi-
ca com relao estrutura or-
ganizacional da empresa.
A primeira caracterstica importante dos processos
a interfuncionalidade. Embora alguns processos se-
jam inteiramente realizados dentro de uma unidade fun-
cional, a maioria dos processos importantes das em-
presas (especialmente os processos de negcio) atra-
vessa as fronteiras das reas funcionais. Por isso mes-
mo, so conhecidos como processos transversais, transor-
ganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou
interdepartamentais. Tambm so conhecidos como
processos horizontais, j que se desenvolvem orto-
gonalmente estrutura vertical tpica das organiza-
es estruturadas funcionalmente. Enquanto os times
verticais correspondem aos componentes funcionais,
geogrficos e de produto da empresa, como o caso da
equipe de vendas, os times horizontais correspondem
s pessoas que trabalham nos processos transor-
ganizacionais, como, por exemplo, o processo de
atendimento de pedidos de clientes.
A segunda caracterstica importante dos proces-
sos de negcio o fato de que eles tm clientes
Quadro 5 Exemplos de processos caractersticos de algumas indstrias
Processamento de pedido de emprstimo
Atendimento de sinistro
Alocao de verbas oramentrias
Retorno de mercadoria
Preparao de refeies
Manejo de bagagem
Servio de telefonista
Servio de reservas
Processo genrico Indstria
Bancos
Seguros
Governo
Varejo
Restaurantes
Linha area
Telecomunicaes
Hotis
Fonte: Adaptado de Rummler e Brache (1990).
As empresas do futuro deixaro de enxergar
processo apenas na rea industrial, sero
organizadas em torno de seus processos no fabris
essenciais e centraro seus esforos em seus clientes.
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000 13
As empresas so grandes colees de processos
(Davenport e Short, 1990). O conceito de processo
empresarial associa-se idia de cadeia de valor
4
, com
a definio de fluxos de valor
5
: uma coleo de ativi-
dades que envolvem a empresa de ponta a ponta com
o propsito de entregar um resultado a um cliente ou
usurio final. Nesses termos, as value streams no
correspondem ao conceito de cadeia de valor propos-
to por Porter, visto que ela se refere empresa como
um todo, j que elas ocorrem dentro da organizao.
Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue,
pode ser interno ou externo organizao. Nesse sen-
tido, a empresa uma coleo dos fluxos de valor
voltados satisfao das expectativas de um deter-
minado grupo de clientes. Os processos utilizam os
recursos da organizao para oferecer resultados ob-
jetivos aos seus clientes (Harrington, 1991).
A definio dos processos na empresa essencial-
mente dinmica, mudando com o tempo. Novos com-
ponentes vo sendo adicionados e outros so adapta-
dos medida que o ambiente muda, a empresa cresce e
o conhecimento especializado se desenvolve. O funci-
onamento do processo precisa, ento, ser adaptado, de
modo que possa se adequar nova situao.
POR QUE OS PROCESSOS SO
IMPORTANTES
O futuro vai pertencer s empresas que consegui-
rem explorar o potencial da centralizao das prio-
ridades, as aes e os recursos nos seus processos.
As empresas do futuro deixaro de enxergar proces-
so apenas na rea industrial, sero organizadas em
torno de seus processos no fabris essenciais e
centraro seus esforos em seus clientes (Gonalves,
1997). Os processos industriais, especialmente os de
manufatura, sempre tiveram seu desempenho acom-
panhado de perto pelas legies de engenheiros de
produo e tcnicos da rea industrial. Os processos
tpicos da rea no fabril e das empresas que no
tm rea fabril, no entanto, passaram despercebidos
por dcadas.
Parte do sucesso que as empresas japonesas tive-
ram com relao s suas concorrentes americanas nas
dcadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as em-
presas japonesas descoberto (ou pelo menos imple-
mentado) o gerenciamento de processos (Davenport,
1994) muito antes de as empresas ocidentais enten-
derem a que o assunto se referia. O papel de desta-
que dado ao gerenciamento de processos na cultura
corporativa japonesa garantiu que, em diversas oca-
sies, muitas empresas daquele pas tenham desen-
volvido processos rpidos e eficientes em reas-chave
como desenvolvimento de produtos, logstica, vendas
e comercializao.
A utilizao do conceito de processos nos fornece
um conveniente nvel de anlise, menos detalhado que
o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo
que o modelo da caixa preta (Garvin, 1998). Alm
disso, permite-nos ter uma viso melhor do compor-
tamento gerencial, mais integrada e abrangente. in-
dispensvel tambm para possibilitar a anlise ade-
quada dos processos administrativos e gerenciais, to
importantes para o funcionamento dos processos essen-
ciais da organizao.
Gerenciais
Quadro 6 As trs categorias de processos empresariais
Ligados ao cliente ou de negcios Organizacionais ou de integrao
So ligados essncia
do funcionamento da
organizao
So suportados por outros
processos internos
Resultam no produto ou
servio que recebido pelo cliente
So centrados nos gerentes e nas suas
relaes
Incluem aes de medio e ajuste do
desenvolvimento da organizao
Incluem as aes de suporte que os
gerentes devem realizar
So centrados na organizao
Viabilizam o funcionamento
coordenado dos vrios subsistemas
da organizao
Garantem o suporte adequado aos
processos de negcio
Vendas
Desenvolvimento de produtos
Distribuio
Cobrana
Atendimento de pedidos
Atendimento de garantia
Fixao de metas
Avaliao do resultado da empresa
Gesto das interfaces
Alocao de recursos
Planejamento estratgico
Oramento empresarial
Recrutamento e seleo
Compras
Treinamento operacional
Processos primrios Processos de suporte
14 RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
Organizao, Recursos Humanos e Planejamento
A definio dos processos bsicos essencial para
algumas estratgias de aperfeioamento do funciona-
mento das empresas, j que grupos sero alocados a
eles, tanto para execuo como para gesto. Os times
horizontais, por exemplo, so criados a partir de uni-
dades que naturalmente se aproximam para completar
uma parte do trabalho a ser feito ou um processo den-
tro da empresa (Graham, 1994).
Identificar o processo como a maneira tpica de re-
alizar o trabalho importante para definir a forma b-
sica de organizao das pessoas e demais recursos da
empresa (Dreyfuss, 1996). O processo um conceito
fundamental no projeto dos meios pelos quais uma
empresa pretende produzir e entregar seus produtos e
servios aos seus clientes. Alm disso, muitos dos pro-
cessos nas empresas so repetitivos e envolvem, no seu
conjunto, a maioria das pessoas da organizao.
Os processos so a fonte das competncias espec-
ficas da empresa que fazem a diferena em termos de
concorrncia, alm da influncia que podem ter a es-
tratgia, os produtos, a estrutura e a indstria (Keen,
1997). Os processos no criam apenas as eficincias
de hoje, mas tambm garantem o futuro por meio de
habilidades que se aplicam aos novos produtos. A r-
pida inovao dos processos pode resultar em
capacitaes organizacionais melhoradas (Kanter,
1997) que permitem, por exemplo, que os novos pro-
dutos sejam desenvolvidos mais rapidamente. conhe-
cido o caso das empresas industriais japonesas, que
investiram 70% dos seus fundos de P&D em inovao
de processos, ao contrrio das americanas, que inves-
tiram essa mesma proporo, mas no desenvolvimento
de produtos. Os resultados muito superiores da inds-
tria japonesa durante o perodo considerado provavel-
mente refletem as conseqncias dessa deciso.
Nas empresas de servios, por exemplo, o concei-
to de processo de fundamental importncia, uma vez
que a seqncia de atividades nem sempre visvel,
nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida-
des. Para o pessoal de servios, os processos so se-
qncias de atividades que so necessrias para rea-
lizar as transaes e prestar o servio (Ramaswamy,
1996). A importncia dos processos de trabalho au-
menta medida que as empresas ficam com contedo
cada vez mais intelectual ou nas empresas de conte-
do puramente intelectual (Quinn, 1992), afastando-se
do modelo fabril.
Uma das mais importantes
aplicaes da idia de proces-
sos a simulao do funciona-
mento de novas formas opera-
cionais de obteno dos resul-
tados da empresa, sejam eles
produtos, sejam conquistas de
qualquer outro tipo. Em proje-
tos de redesenho de processos,
por exemplo, uma das etapas
de trabalho o teste do prot-
tipo do processo que est sen-
do redesenhado (Bennis e
Mische, 1995). Outra aplicao
importante ocorre na implementao das mudanas pre-
vistas para a operacionalizao de um novo processo.
O sucesso do novo desenho para o processo depende
fundamentalmente da sua operacionalizao, e o dese-
nho do processo o blueprint, o mapa essencial do
caminho a ser percorrido.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR
PROCESSOS
A organizao orientada para processos est sur-
gindo como a forma organizacional dominante para o
sculo XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estru-
tura por funes, que foi a forma organizacional pre-
dominante nas empresas do sculo XX, as empresas
esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de
seus processos bsicos de operao. Sua prpria lgi-
ca de funcionamento est passando a acompanhar a
lgica desses processos, e no mais o raciocnio com-
partimentado da abordagem funcional.
Faz sentido definir uma estrutura organizacional em
torno de um processo como fluxo de trabalho. Tentar
enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista
dos processos a mais eficaz maneira de escapar da
abordagem das chamins
6
. De acordo com essa idia,
as empresas se organizam geralmente como conjuntos
de unidades funcionais verticais isoladas umas das ou-
tras, operando em paralelo, sem muita interligao. Nes-
se modelo, os processos precisam atravessar as frontei-
ras entre as chamins funcionais, com sensvel perda
de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.
Abandonando a estrutura por funes, que
foi a forma organizacional predominante nas
empresas do sculo XX, as empresas esto
organizando seus recursos e fluxos ao longo
de seus processos bsicos de operao.
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000 15
As empresas so grandes colees de processos
A centralizao das empresas nos seus processos
levar a desenhos organizacionais muito diferentes dos
que conhecemos atualmente. O primeiro estgio, no
apenas previsvel, mas que j est sendo adotado em
muitas empresas, o de redistribuir os recursos huma-
nos e tcnicos das empresas ao longo dos processos de
negcios (Gonalves, 1997). As parcerias e as redes
de empresas esto surgindo como um segundo estgio
desse movimento de reforma conceitual; dessa forma,
nem todos os recursos essenciais
para a operao da empresa se en-
contram dentro da empresa ou per-
tencem a ela. de se prever, no en-
tanto, que essa renovao organiza-
cional venha a prosseguir, inclusive
por caminhos ainda mais radicais. O
fim das relaes durveis entre em-
presa e empregados, o realinhamento
constante dos recursos para a adap-
tao aos desafios internos e exter-
nos e a redefinio do modelo de dis-
tribuio de responsabilidades e po-
deres nas organizaes levaro a mo-
delos organizacionais que, nesse mo-
mento, podemos apenas imaginar
(Handy, 1989).
A implementao do ponto de vista do cliente na
gesto das empresas praticamente exige que se faa o
redesenho de seus processos de negcios. Afinal, as
empresas convencionais sempre foram voltadas para
si mesmas, projetadas em funo de uma viso que pri-
vilegiava a sua prpria realidade interna. A adoo de
uma estrutura baseada nos processos significa, em ge-
ral, dar menos nfase estrutura funcional do negcio
(Davenport, 1994) e empregar outros modelos organi-
zacionais e de negcios (Gonalves, 1998).
O raciocnio baseado em processos essencial para
o tombamento
7
das organizaes: os membros da equi-
pe do incio ao trabalho e se asseguram de que o seu
trabalho seja realmente realizado, estabelecem padres
para a avaliao da performance da equipe e de seus
membros e do apoio, encorajam e reconhecem as con-
tribuies dos colegas de equipe. Essa forma de racioc-
nio d maior nfase ao processo que ao seu contedo.
Mudar a estrutura funcional da empresa para uma
estrutura por processos implica definir a responsabili-
dade pelo andamento do processo, minimizar as trans-
ferncias (para reduzir esperas, erros e fronteiras),
maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o
gasto de energia (reunir as partes da empresa em me-
nor nmero de locais ou empregar maciamente os re-
cursos de tecnologia de informao para diminuir gas-
tos com transporte, armazenagem e deslocamento).
O emprego do conceito de processos na estrutura-
o das empresas tambm leva ao desenvolvimento da
funo do dono do processo
8
, cujas atribuies es-
senciais so: garantir o andamento adequado ao fluxo
do processo (pumping), a facilitao do relacionamen-
to dos recursos aplicados ao processo (facilitating), a
avaliao do funcionamento da empresa da perspecti-
va do processo e o aperfeioamento do funcionamento
do processo.
Uma vez que os processos empresariais e as ativi-
dades funcionais so ortogonais, em muitas situaes,
as pessoas so membros de equipes funcionais e de
equipes de processos ao mesmo tempo. Essa forma ate-
nuada de estrutura matricial apresenta vrias das difi-
culdades caractersticas daquele tipo de estrutura, es-
pecialmente a duplicidade de comando e o conflito no
emprego dos recursos da organizao.
Outra conseqncia da adoo da estrutura organi-
zacional por processos que no h sentido em se fa-
lar em centralizao ou descentralizao administrati-
va, uma vez que as decises so tomadas por grupos
de trabalho no local organizacional em que so neces-
srias. Como unidade central no desenho de organiza-
es modernas, os processos enfrentam a crescente con-
corrncia do conceito de network
9
.
GESTO DO PONTO DE VISTA DO
PROCESSO
Tradicionalmente, as empresas ignoram seus pro-
cessos, mas elas tm muito a ganhar ao se dedicarem a
conhec-los melhor (Hammer, 1998). De acordo com
algumas pesquisas, o processo produtivo de um produ-
to industrial genrico pode custar cerca de 10% do va-
lor do produto e, durante dcadas, esse processo tem
sido o foco do esforo de otimizao de resultados e
reduo de custos nas empresas (Harrington, 1991). Por
Mudar a estrutura funcional da empresa para
uma estrutura por processos implica definir
a responsabilidade pelo andamento do
processo, minimizar as transferncias,
maximizar o agrupamento de atividades
e diminuir o gasto de energia.
16 RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
Organizao, Recursos Humanos e Planejamento
outro lado, os processos que do suporte aos processos
produtivos so responsveis por mais de 50% do custo
dos produtos e somente nos ltimos 10 ou 12 anos pas-
saram a receber maior ateno. Alm disso, somente
agora os processos ligados prestao de servios co-
meam a ser estudados de forma mais sistemtica.
Entender como funcionam os processos e quais so
os tipos existentes importante para determinar como
eles devem ser gerenciados para a obteno do mxi-
mo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem carac-
tersticas especficas e deve ser gerenciado de maneira
especfica. Os processos devem ter capacidade de res-
posta aos estmulos semelhante demonstrada pelas
criaturas vivas (Martin, 1996).
A viso horizontal das empresas uma maneira de
identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que
so os pontos nos quais o trabalho que est sendo rea-
lizado transferido de uma unidade organizacional para
a seguinte (Rummler e Brache, 1990). So nessas trans-
ferncias que ocorrem os erros e a perda de tempo, res-
ponsveis pela maior parte da diferena entre o tempo
de ciclo e o tempo de processamento nos processos
empresariais.
A gesto por processos organizacionais difere da
gesto por funes tradicional em pelo menos trs pon-
tos: emprega objetivos externos; os empregados e re-
cursos so agrupados para produzir um trabalho com-
pleto; e a informao segue diretamente para onde
necessria, sem o filtro da hierarquia (Stewart, 1992).
O sucesso da gesto por processos est ligado ao
esforo de minimizar a subdiviso dos processos
empresariais.
Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas
por meio de metas estabelecidas para as reas funcio-
nais, mas hoje as metas so definidas para os proces-
sos essenciais, que constituem um nvel fundamental
de avaliao de desempenho da organizao (Rummler
e Brache, 1990). Afinal, so esses processos os gera-
dores dos produtos que apresentam valor para os cli-
entes da empresa. A gesto por processos se baseia,
portanto, nos elementos bsicos dos processos
(Lipnack, 1997): tarefas executadas, reunies realiza-
das, decises tomadas, metas alcanadas e resultados
produzidos pelo processo.
Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos pro-
cessos parece ser um dos grandes desafios da gesto
eficaz de recursos humanos nas empresas nas prxi-
mas dcadas.
10
A adoo do ponto de
vista dos processos na gesto das em-
presas desenvolve e salienta a impor-
tncia dos papis ligados a processos
11
,
que incluem a liderana do grupo, a li-
gao entre as pessoas, a facilitao dos
mecanismos grupais, o desenvolvimen-
to de conhecimento, o gerenciamento
das agendas de compromissos e o su-
porte ao funcionamento das equipes
(Graham, 1994). Isso implica treina-
mento e desenvolvimento das habilida-
des bsicas em relaes interpessoais,
polivalncia (multiskilling), treinamen-
to interfuncional, soluo de problemas,
criatividade, coordenao e planeja-
mento (Mohrman, 1995).
Por outro lado, a gesto por processos traz desafios
inditos em termos de complexidade, j que , por
exemplo, relativamente simples explicitar a liderana
de tarefa, mas muito mais difcil tornar explcita a
liderana de processo (social) (Lipnack, 1997). Alm
disso, na ausncia da hierarquia, o pessoal precisa se
organizar para garantir o andamento do processo. Os
grupos auto-administrados so um conceito antigo e
comearam a ser estudados de maneira sistemtica nos
anos 50 pelo pessoal do Tavistock Institute, nas minas
de carvo inglesas.
Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no pro-
cesso, e no mais nas reas da empresa que deixam
de existir ou perdem muito de sua importncia, a ges-
to dessas pessoas deve seguir modelos muito dife-
rentes dos tradicionais. Num quadro de grande im-
portncia das pessoas na implementao de estrutu-
ras por processos e na gesto de organizaes estru-
turadas de acordo com esse modelo, surgem pergun-
tas inquietantes, para as quais no temos, ainda, as
melhores respostas. Como trabalham as pessoas num
processo? A quem respondem? Como se coordena o
trabalho realizado no processo? Como avaliar a ade-
quao e o desempenho das pessoas na organizao
por processos? Como estruturar a carreira e o desen-
volvimento dessas pessoas?
Durante muito tempo, as empresas foram
dirigidas por meio de metas estabelecidas
para as reas funcionais, mas hoje as metas
so definidas para os processos essenciais,
que constituem um nvel fundamental de
avaliao de desempenho da organizao.
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000 17
As empresas so grandes colees de processos
A abordagem de processos adota o conceito de hie-
rarquia de processos e do detalhamento em nveis su-
cessivos. De acordo com esse conceito, os processos
podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados
em macroprocessos. O nvel de detalhe que importa
aquele mais adequado para a anlise que se pretende
realizar. Uma das importantes metodologias para o
aperfeioamento das empresas adota trs nveis de an-
lise, sendo que um deles exatamen-
te o dos processos (Rummler e
Brache, 1990).
Nem todos os processos tm a
mesma importncia para as empre-
sas, tanto sob o ponto de vista dos
resultados gerados como dos recur-
sos envolvidos. Afinal, quais so os
processos mais importantes na em-
presa? Aqueles de maior budget, os
que tm maior impacto no funciona-
mento da empresa ou aqueles que
so responsveis pela maior parcela
na gerao de valor para o cliente?
A prioridade dos processos para as
empresas pode ser avaliada por meio
de sua salincia (relativa importn-
cia para a empresa) e por seu valor
(o valor econmico que ele gera). O conceito de EVA
12
pode ser utilizado para priorizar os processos que me-
recem ateno concentrada por parte das empresas
13
.
Uma vantagem especfica pode ser obtida e explo-
rada pelas empresas que decidem investir no aperfei-
oamento de processos cuidadosamente escolhidos
14
.
A experincia tem mostrado que o aperfeioamento de
processos errados pode levar ao paradoxo dos proces-
sos: as empresas podem ter mau desempenho e at
mesmo falir ao mesmo tempo que esforos de melho-
ria de processos esto sendo feitos para melhorar dra-
maticamente a eficincia por meio da economia de tem-
po e dinheiro e melhorando a qualidade do produto e o
servio ao cliente. Muitas vezes, os resultados so dra-
mticos em termos de processos individuais, mas os re-
sultados globais so decepcionantes (Hall et al., 1993).
O aperfeioamento de processos tem importncia
fundamental na vantagem competitiva sustentada da
empresa (Keen, 1997). Podemos apontar pelo menos
quatro razes para ver o aperfeioamento de processos
de negcio como uma chave para a vantagem competi-
tiva na economia de hoje:
aumenta a plasticidade organizacional: a mudana
organizacional era a exceo, as empresas precisam
ser flexveis e capazes de se ajustar permanente-
mente;
mudaram a economia e a natureza das mudanas e
o que era possvel conseguir com ajustes incremen-
tais passou a exigir transformaes radicais;
aperfeioa as possibilidades dinmicas da empresa,
rotinas organizacionais que afetam a coordenao
das atividades;
reduz os custos de coordenao e transao no fun-
cionamento da empresa.
TECNOLOGIA E PROCESSOS
A tecnologia tem um papel fundamental no estudo
dos processos empresariais. Ela influencia tanto a for-
ma de realizar o trabalho como a maneira de gerenci-
lo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqncia
estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia carac-
terstica ou pela prpria lgica do trabalho. A fabrica-
o de produtos como bicicletas, camisas e livros se
d por meio de processos industriais cujas atividades
devem ser realizadas em seqncia estrita. O fluxo de
atividades do processo pode ser linear ou no, depen-
dendo exatamente da tecnologia empregada na sua exe-
cuo. Nos fluxos no-lineares as atividades podem ser
realizadas em paralelo ou sem que obedeam a uma
seqncia predeterminada.
O impacto da tecnologia na realizao do trabalho
abrange desde alteraes na forma de realizao do tra-
balho individual at a maneira pela qual as empresas
trabalham juntas em processos interorganizacionais,
passando pela redefinio da maneira pela qual os gru-
pos de pessoas realizam suas tarefas grupais (Gonal-
ves, 1993).
A tecnologia empregada induz algumas dessas
modificaes e facilita a ocorrncia de outras. O em-
prego de sistemas integrados de gesto empresarial,
por exemplo, exige que as pessoas passem a execu-
O impacto da tecnologia na realizao do
trabalho abrange desde alteraes na forma de
realizao do trabalho individual at a maneira
pela qual as empresas trabalham juntas em
processos interorganizacionais, passando pela
redefinio da maneira pela qual os grupos de
pessoas realizam suas tarefas grupais.
18 RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
Organizao, Recursos Humanos e Planejamento
tar suas tarefas de acordo com as rotinas e os proce-
dimentos determinados pela tecnologia, por maior
que seja a diferena com relao aos padres anteri-
ores. Por outro lado, a utilizao de ferramentas de
comunicao modernas, como o correio eletrnico e
a teleconferncia, viabiliza a montagem e o funcio-
namento de novos modelos de trabalho grupal, como
os grupos interfuncionais remotos. Por causa disso,
a tecnologia considerada a ferramenta do redese-
nho de processos por excelncia (Gonalves, 1995a).
A preocupao com os processos empresariais deu
origem ao desenvolvimento das chamadas discipli-
nas de processo
15
. Quando utilizadas de forma con-
sistente na empresa, permitem que as pessoas assu-
mam mais responsabilidades, adotem mecanismos
mais eficazes de participao na realizao do traba-
lho (Kanter, 1997) e empreguem melhores meios de
comunicao e produo.
Depois de dcadas de ostracismo, entender e es-
tudar os processos nas empresas resgata a importn-
cia do estudo do trabalho nas organizaes (Gonal-
ves, 1995b). O estudo do trabalho analisa a forma
pela qual ele realizado e os recursos que so ne-
cessrios para a sua execuo. Procura entender a l-
gica da forma como os resultados so obtidos e ajustar
as atividades e a tecnologia empregada de maneira a
otimizar o emprego dos recursos e a eficincia geral
dos processos.
Entre todas as tecnologias empregadas nas empre-
sas, a tecnologia de informao (TI) tem importncia
especial para a abordagem de processos. Alm da sua
utilizao na automatizao de tarefas e na prpria
execuo dos processos, ela pode ser empregada em
diversas atividades de apoio e gesto desses proces-
sos: na visualizao do processo, na automatizao
do que interessante automatizar na execuo e na
gesto do processo, na sincronizao das atividades,
na coordenao dos esforos, na comunicao dos
dados, na monitorao automtica do desempenho,
etc. As empresas tm investido na aplicao de TI
aos seus processos mais importantes, de negcio ou
no, exatamente para poderem aperfeioar o seu de-
sempenho.
A utilizao adequada da tecnologia pressupe a
definio da prioridade de tratamento, dedicando aos
processos prioritrios o esforo necessrio de forma
a garantir um resultado realmente
importante para o negcio da em-
presa. Depende, tambm, da cui-
dadosa seleo dos processos a se-
rem tratados. Aparentemente, par-
te da decepo com os parcos re-
sultados obtidos com macios in-
vest i ment os em t ecnol ogi a na
automao de processos nas em-
presas se deve ao fato de que mui-
to daquele investimento foi feito
em processos de retaguarda (back
office) e em funes administrati-
vas que geram pouco ou nenhum
valor para o cliente da empresa. O resultado que foi
possvel obter desse investimento no chega a ser
percebido pelo cliente externo.
16
CONCLUSO
Muitas empresas j fizeram esforos para melho-
rar seus processos, o que no significa que se tenham
t ornado cent radas nos seus processos (process
centered) nem que estejam fazendo as coisas da me-
lhor maneira possvel. Tambm no quer dizer que
estejam obtendo o melhor resultado possvel nem que
estejam centrando seus recursos e esforos no seu
cliente final.
A falta de um entendimento claro sobre o conceito
de processo e a aplicao apenas pontual desse con-
ceito na administrao das empresas podem explicar
parte dessa limitao na obteno de resultados pelas
nossas empresas. Ainda h muito o que fazer na apli-
cao do conceito de processo empresarial s empre-
sas. O entendimento do funcionamento das organiza-
es tem sido to limitado, que ainda resta muito a
ser feito para aperfeio-lo.
A importncia do emprego do conceito de proces-
so aumenta medida que as empresas trabalham com
contedo cada vez mais intelectual, oferecendo pro-
dutos cada vez mais ricos em valores intangveis.
maior ainda nas empresas de contedo puramente
intelectual.
As tcnicas e prticas de gesto empresarial de-
vero se adequar s organizaes que esto se estru-
turando por processos. Hoje, h uma tendncia em
A importncia do emprego do conceito de
processo aumenta medida que as empresas
trabalham com contedo cada vez mais
intelectual, oferecendo produtos cada vez
mais ricos em valores intangveis.
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000 19
As empresas so grandes colees de processos
BENNIS, Warren, MISCHE, Michael. The 21
st
organization.
San Diego: Pfeifer, 1995.
CAMERON, Kim et al. Downsizing and redesigning
organizations. In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.).
Organizational change and redesign. New York: Oxford,
1995.
DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de
Janeiro: Campus, 1994.
DAVENPORT, Thomas, SHORT, J. E. The new industrial
engineering: information technology and business process
redesign. Sloan Management Review, v. 31, n. 4, Summer
1990.
DREYFUSS, Cassio. As redes e a gesto das organizaes.
Rio de Janeiro: Guide, 1996.
GALBRAITH, Jay. Designing organizations. San Francisco:
Jossey-Bass, 1995.
GARVIN, David. The processes of organization and management.
Sloan Management Review, v. 39, n. 4, Summer 1998.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Caractersticas do trabalho
no ambiente do escritrio. Trabalho apresentado no
Expomicro, So Paulo, julho de 1990.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Reengenharia das
empresas: passando a limpo. So Paulo: Atlas, 1995a.
p.110-117: O papel transformador da tecnologia.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Um novo O&M para
recuperar o tempo perdido. RAE - Revista de Administrao
de Empresas, v. 35, n. 3, maio/jun. 1995b.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Os novos desafios da
empresa do futuro. RAE - Revista de Administrao de
Empresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. A necessidade de
reinventar as empresas. RAE - Revista de Administrao
de Empresas, v. 38, n. 2, abr./jun. 1998.
GONALVES, Jos Ernesto Lima, GOMES, Ceclia de
Almeida. A tecnologia e a realizao do trabalho. RAE -
Revista de Administrao de Empresas, v. 33, n. 1, jan./
fev. 1993.
GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin. The horizontal
revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.
HALL, Gene et al. How to make reengineering really work.
HBR, Nov./Dec. 1993.
HAMMER, Michael. Towards the twenty-first century
enterprise. Boston: Hammer & Co., 1996. (Folheto).
HAMMER, Michael. A empresa voltada para processos.
Management, jul./ago. 1998. (Entrevista).
HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengineering the
corporation. New York: HarperBusiness, 1994.
HANDY, Charles. The age of unreason. Cambridge: Harvard
Business School Press, 1989.
HARRINGTON, H. James. Business process improvement.
New York: McGraw Hill, 1991.
KANTER, Rosebeth Moss. Frontiers of management.
Cambridge: Harvard Business School Press, 1997.
O ttulo deste artigo foi inspirado no trabalho de James Martin,
denominado Cybercorp (New York: Amacom, 1996).
Um extrato deste artigo foi apresentado no II Simpoi, realizado
em outubro de 1999.
1. Baseado em DAFT, Richard et al. Implications of top
managerscommunication choices for strategic decisions.
In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.). Organizational
change and redesign. New York: Oxford, 1995.
2. Baseado em MOHRMAN, Susan et al. Designing team-
based organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995;
RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance.
San Francisco: Jossey-Bass, 1990; GARVIN, David. The
processes of organization and management, Sloan
Management Review, v. 39, n. 4, Summer 1998.
3. Os processos horizontais tambm so conhecidos na
literatura como laterais, como pode ser visto em obras de
GALBRAITH, Jay. Competing with flexible lateral
organizations. Reading: Addison-Wesley, 1994 e Designing
organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
4. Podemos ver essa associao em DREYFUSS, Cassio. As
redes e a gesto das organizaes. Rio de Janeiro: Guide,
1996 e em Rummler e Brache (1990).
NOTAS
5. Definidos como value streams por MARTIN, James.
Cybercorp. New York: Amacom, 1996.
6. Esse stovepipe approach mencionado por inmeros
autores como uma das mais tpicas caractersticas das
estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi
adotado pela semelhana grfica dos organogramas
caractersticos desse tipo de empresas com as chamins das
fbricas.
7. Tombamento ou tilting da organizao corresponde
ao movimento figurado de virar o organograma da empresa,
conforme proposto por GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin.
The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.
8. Equivale expresso process owner.
9. Ver, por exemplo, LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey.
The teamnet factor. Essex Junction: Oliver Wight, 1993 e
BIRCHALL, David, LYONS, Laurence. Creating tomorrows
organizations. London: Pitman, 1995.
10. A bibliografia a respeito extensa e muito rica. Ver, por
exemplo, GONALVES, Jos Ernesto Lima. Os novos desafios
da empresa do futuro, RAE - Revista de Administrao de
Empresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997 e FLOOD, Patrick et al.
Managing without traditional methods. New York: Addison-
Wesley, 1996.
11. Chamados de process roles por Lipnack e Stamps
(1997).
12. EVA (economic value added) mede a capacidade de
o empreendimento gerar riqueza acima e alm das
expectativas dos acionistas. Confronta os ganhos obtidos
com o custo e o risco do capital envolvido.
13. importante salientar a distino entre benefcios e valor
gerados por um processo, como pode ser visto em Keen
(1997).
14. Peter Keen chama essa vantagem de the process edge:
a vantagem pelo processo.
15. Disciplinas, nesse sentido, so abordagens compartilhadas
por diversas pessoas envolvidas em resolver os mesmos
problemas em diferentes oportunidades.
16. Um dos mais famosos pesquisadores desse assunto,
Paul Strassmann, publicou diversos livros e artigos a
respeito desta desproporcionalidade entre investimentos
e resultados da tecnologia de informao.
KEEN, Peter G. The process edge. Cambridge: Harvard
Business School Press, 1997.
LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey. Virtual teams. New
York: Wiley, 1997.
LOWENTHAL, Jeffrey N. Reengineering the organization.
Milwakee: ASQC Quality Press, 1994.
MALHORTA, Yogesh. Business process redesign: an
overview. s.l.: Brint Research Institute, 1998.
MALONE, Thomas et al. Tools for inventing organizations:
toward a handbook of organizational processes. Boston:
MIT, 1997.
MARTIN, James. Cybercorp. New York: Amacom, 1996.
MOHRMAN, Susan et al . Designing team-based
organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
MORRIS, Dani el , BRANDON, Joel . Reengenharia:
reestruturando sua empresa. So Paulo: Makron, 1994.
QUINN, James Brian. Intelligent enterprises. New York:
Free Press, 1992.
RAMASWAMY, Rohit. Design and management of service
processes. Reading: Addison-Wesley, 1996.
RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance.
San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
STEWART, Thomas. The search for the organization of
tomorrow. Fortune, May 1992.
se focalizar nas atividades e habilidades individu-
ais, com a conseqente perda da viso de processo e
das habilidades de equipe. Os modelos de monitora-
o do desempenho das empresas devero ser rede-
senhados para que possam ser teis na gesto dessas
empresas.