CRISE DO SISTEMA FORDISTA: TAYLOR NECESSRIO, MAS

NO SUFICIENTE.
Leonardo Leocdio C. de Souza
Economista, Mestrando em Administrao pela Universidade Federal do Cear
leoleocadio@yahoo.com.br
Joo Adriano P. Nobre
Eng. Civil, Mestrando em Administrao pela Universidade Federal do Cear
adrianonobre@bol.com.br
Ana Paula Silva dos Santos
Graduanda em Administrao de Empresas pela Universidade Federal do Cear
ssanapaula@yahoo.com.br

Resumo
Esse artigo se prope a mostrar a necessidade da transformao organizacional em
funo da evoluo da sociedade de massa para a sociedade de estilo, dando um foco
estratgico no que diz respeito a crise do fordismo. Para tal, as revolues cientficas e
tecnolgicas tm influenciado as mudanas nas relaes de trabalho, na concorrncia
empresarial e nas formas de organizao da produo. A reestruturao produtiva vem
ocorrendo como forma de tentativa de superao da crise sistmica da produo capitalista.
Assim, nota-se a evoluo das formas organizacionais, com base na crise do sistema
fordista, acompanhada da flexibilizao da produo em funo da mudana das
necessidades da sociedade. A hiptese central deste estudo sustenta que nesse processo de
mudana, a preocupao primordial deixa de ser a produtividade, a homogeneidade e passa
a ser a dificuldade de resolver o que produzir e como comercializar. Foi constatado que
algumas empresas como o Wal-Mart e as brasileiras Casas Bahia e Gol linhas areas obtm
vantagens quando trabalham a questo da simplicidade nas suas operaes, sem serem
confundidas como simplistas.
Palavras Chaves
Sistema Fordista, Sociedade de Estilo, Sociedade de Massa, Reestruturao Produtiva e
Crise Sistmica.

Abstract
This paper aims to demonstrate the needs of an organizational transformation,
consequence of evolution from mass society to style society, strategically focusing in what
can be nominated crises of fordism. In order to achieve it, scientific and technologic
revolutions have given raise to changes in labor relations, entrepreneurial competitiveness
and in the ways organizing production. The restructuring of production is taking place as
an attempt to respond to capitalist systemic crises. Therefore, its been disclosed an
evolution in terms of organizational patterns, with bases on the crises of the ford system,
accompanied by production flexibleness, as a result of changes in society demands. This
paper central hypothesis sustains that in this changing process seminal attention are no

longer productivity and homogeneity, and turns to be difficulty to decide what to produce
and how to trade it. Its been observed that some companies as Wal-Mart and Brazilian
Casas Bahia and Gol Airlines obtain competitive advantage when they deal with
simplification of their operations, without being misinterpreted as simplicians.
Key-words
Ford System, Style Society, Mass Society, Production Restructuring, Systemic Crises.
1. Introduo
O modo de produo capitalista caracterizado por transformaes que desencadearam
uma srie de mudanas na forma como as organizaes geram seus negcios.
O incio do sculo XX foi marcado pelas idias tayloristas que acabaram extrapolando o
mundo das empresas e penetrando em todos os aspectos da vida. Bem mais adiante, nas
dcadas de 60/70, com as revolues cientficas e tecnolgicas, diversas modificaes
ocorreram no campo das relaes de trabalho, na concorrncia empresarial e nas formas de
organizao da produo. A reestruturao produtiva ocorreu como forma de tentativa de
superao da crise sistmica da produo capitalista e, assim, da forma de acumulao do
capital (Beynon, 1995).
Esse trabalho trata da evoluo das formas organizacionais, centrada na crise do sistema
fordista, acompanhada da flexibilizao da produo em funo da mudana das
necessidades da sociedade. Diante disso, chegamos a um problema que vem justificando
essa necessidade de transformao da organizao, ou seja, a preocupao primordial
deixa de ser a produtividade, a homogeneidade e passa a ser a dificuldade de resolver o que
produzir e como comercializar (Hamel, 1995).
O texto apresenta um direcionamento para se melhor entender a crise do fordismo em
paralelo ao surgimento das organizaes que reinventam o futuro.
Partindo desta perspectiva, esse artigo apia-se na abordagem qualitativa, utilizando o
mtodo indutivo e tcnicas da pesquisa bibliogrfica; por se tratar de uma anlise
abrangente, carece de um aprofundamento e desenvolvimento, que podero surgir em
funo de futuras conversaes entre pesquisadores na rea de estudos organizacionais.
O estudo composto por esta introduo (tpico I) e por mais seis tpicos. No segundo
tpico, faz-se uma sntese retrospectiva dos principais aspectos do mundo organizacional;
desde a produo em massa, do cenrio totalmente mecnico de Henry Ford no incio do
sculo XX, passando pela Era Progressista, pela abordagem humanstica com foco nos
aspectos psicolgicos e sociolgicos; pelos anos 60 com suas contribuies histricas at
chegarmos nos ltimos trinta anos com as novas abordagens e conceitos.
O tpico trs faz um breve comentrio sobre as organizaes em diferentes abordagens,
enquanto o quarto tpico trabalha o surgimento de novas maneiras de fazer e pensar as
organizaes, evidenciando a evoluo das formas burocrticas (Weber, 1982) para as
organizaes ps-modernas: cadeias, redes, conglomerados, aliana estratgica...O tpico
cinco enfoca as vantagens das organizaes que trabalham a questo da simplicidade nas
suas operaes, sem serem confundidas como simplistas, usando como exemplo o WalMart e as brasileiras Casas Bahia e Gol linhas areas. J o sexto tpico trata do taylorismo
como sistema de gesto indispensvel num ambiente organizacional apesar de que na

sociedade de estilo ele se apresentar como necessrio, mas no como suficiente. Por fim, o
stimo tpico (concluso) faz uma sntese dos pontos discutidos e de suas principais
implicaes.
2. Retrospectiva
Nas entranhas do sculo XX encontramos a produo em massa, as linhas de montagem, o
homem em massa, enfim, uma nova viso de mundo proposta por Henry Ford. Diante de
um controle inabalvel e autocrtico sobre suas empresas, Ford tinha como filosofia
acrescentar uma aspereza especial organizao do trabalho nas oficinas de suas fbricas
(Beynon, 1995).
No cenrio em foco se percebe uma instabilidade (padres de segurana estarrecedores,
acidentes fatais e corriqueiros) no que se refere s condies em que os operrios se
encontravam. Era preciso que algo fosse feito para se contornar tal situao. O
sindicalismo e o radicalismo apareciam nesse ambiente. Surge ento um acordo salarial,
maquiado com a inteno de Ford em repartir os lucros com seus empregados, onde se
verificava um aumento do salrio de 2,30 dlares por dia para cinco dlares, que ficou
conhecido como o Dia de Cinco Dlares (Beynon, 1995).
Chega a Era Progressista (Estados Unidos, 1900 1918), e o que se pode verificar so
acadmicos e peritos da indstria pela primeira vez oferecendo ajuda aos empresrios
americanos. Nesse perodo, Ford contratou John R. Lee, reformador que desejava criar
uma fbrica modelo nas relaes industriais, como encarregado do Departamento
Sociolgico, para cuidar da administrao do novo acordo salarial, tornando-o um
divulgador do dia de cinco dlares (Beynon, 1995).
Paralelamente a essa nova realidade (5 dlares ao invs de 2,30 dlares), um fato
importante preciso ser citado. Segundo Beynon (1995), anteriormente, 65 homens
produziam 800 tanques de gasolina em 8 horas. Depois do dia de 5 dlares, cinco homens a
menos produziam 1200 tanques. O departamento pessoal da Ford tivera de substituir at 60
mil homens em 1913. Mas em 1914, apenas 2000 homens saram do emprego na linha de
produo. O absentesmo diminuiu de 10% para menos de 0,5% . Contudo, Ford foi um
empregador que pagava salrios altos apenas durante alguns anos (Galbraith Apud.
Beynon, 1995:48).
O ano de 1941 vem representar um momento decisivo para Henry Ford, pelo fato de
empregados da fbrica de River Rolge terem se filiado ao sindicato, ocorrendo no primeiro
dia do ms de abril, desse mesmo ano, uma exploso espontnea. Os sindicatos queriam
organizar direitos e o direito de negociar. A General Motors se antecipou e passou a
discutir as queixas dos trabalhadores com representantes do sindicato, porm conservando
toda a autoridade bsica para administrar. Mais tarde, a Ford tambm seguiu esse exemplo,
e esses acordos preparariam o cenrio para a expanso do ps-guerra nos Estados Unidos e
na Europa (Beynon, 1995).
Em relao a este cenrio importante ressaltar que o fordismo, enquanto processo de
trabalho organizado a partir de uma linha de montagem, deve ser entendido como
desenvolvimento da proposta taylorista, desenvolvimento este no sentido que se busca o
auxlio dos elementos objetivos do processo (trabalho morto) para objetivar o elemento
subjetivo (trabalho vivo). Na verdade, o fordismo caracteriza o que vem a ser chamado de
socializao da proposta de Taylor. Morais Neto (1988) relata que aps identificarmos o

fordismo como um desenvolvimento do taylorismo, necessrio considerarmos a

incorporao da cincia ao processo de trabalho.
Mais adiante, surge a abordagem humanstica como um avano na forma de observar as
organizaes. Nasce com o propsito de negar a abordagem clssica, que focalizava as
tarefas e a estrutura organizacional, e tem como nfase s pessoas que trabalham ou que
tenham participao nas organizaes. Portanto, o foco nos aspectos psicolgicos e
sociolgicos mais a caracterstica de um movimento de reao e oposio abordagem
clssica da administrao marcam a teoria das relaes humanas, que teve boa aceitao a
partir de 1930 nos Estados Unidos e em outros pases logo aps a segunda Guerra Mundial
(Bendix e Fisher, 1971).
Diante dessas propostas apresentadas no incio do sculo, seguimos para meados dos anos
60, onde o mundo presenciava um momento de guerras, com a guerra do Vietn e a Guerra
Fria. O Muro de Berlim acabava de ser erguido, o movimento dos direitos civis norteamericano estava em plena atividade, os domins caribenhos e asiticos ameaavam cair, a
iminncia cultural de Mao na sia incomodava, Nelson Mandela estava sendo condenado
priso por vrios anos e, assim, outros acontecimentos preparavam o caminho para as
inevitveis mudanas que viriam acontecer (Clegg e Hardy, 1998).
As organizaes dessa poca possuam caractersticas e estruturas incompatveis com a
realidade de ento; ou voc consegue imaginar apenas o telefone como nico modo de
comunicao instantnea? Pois bem, essa era a realidade. Na maioria das instituies,
ainda reinavam a instruo e vigilncia da comunicao pessoal, escrita ou verbal,
confiana na discrio profissional para monitorar as reas da vida organizacional com
menos condies de ser rotinizadas e estrutura hierrquica forte (Hamel, 1995).
Com o decorrer dos anos, tivemos vrias empresas envolvidas na difcil tarefa de
transformar suas organizaes. Segundo Hamel e Prahalad (1995), houve por parte das
empresas delegao de funes tradicionais da matriz, como planejamento e gesto de
recursos humanos s unidades de negcios individuais. Tentaram aumentar a esfera de
liberdade operacional de funcionrios de todos os nveis; abandonaram as operaes
tangenciais e concentraram-se nos negcios essenciais; tentaram estimular os riscos
pessoais; enfatizaram a responsabilidade individual; inventaram a hierarquia
organizacional e colocaram o cliente no alto da pirmide. Essas idias so a anttese dos
arqutipos organizacionais altamente centralizados, excessivamente burocrticos, voltados
para o controle, centrados na tecnologia, das dcadas de 60 e 70. A General Electric, 3M,
Hewlett-Packard e algumas outras empresas onde havia delegao e empowermwnt foram
os cones dos que buscavam construir a organizao ps-moderna.
O que se pode perceber at esse momento, que as coisas vm mudando, ou pelo menos
evoluindo. Os ltimos 30 anos possibilitaram mudanas na base acompanhada da produo
de novas abordagens e conceito. A idia de que estamos vivendo a crise do sistema fordista
parece cada vez mais evidente. Para melhor visualizar essa realidade e entender o
aparecimento da organizao virtual, em rede, global e ps-moderna, devemos levar em
conta a imploso do comunismo, a exploso do neoconservadorismo, a erradicao do
apartheid, o avano do feminismo, a eroso da dominao comercial dos Estados Unidos, e
a ascenso do poder econmico do Leste Asitico (Clegg e Hardy, 1998).
3. Organizaes

Segundo Clegg e Hardy (1998), a organizao funciona como um sistema, em que

funcionalmente eficaz atingir metas explcitas formalmente definidas por intermdio da
tomada de deciso racional. O autor afirma que as organizaes so efeito da interao
recproca de conversaes mltiplas; so aquelas organizadas profissionalmente por meios
de peridicos, agendas de pesquisa, citaes e redes; as organizaes podem tambm
exercer a caracterstica de organizaes locais de ao social, mais ou menos abertas a
conhecimentos de disciplinas formais e explicitamente organizadas com marketing,
produo, e assim por diante. Nesta perspectivas, os estudos organizacionais so uma srie
de conversaes, em particular aquelas de pesquisadores que ajudam a constituir as
organizaes por meio de termos derivados de paradigmas, mtodos e suposies, todos
decorrentes de conversaes prvias.
Sem a inteno de esgotar o conceito de organizaes, mas avaliando a contribuio de
mais alguns estudiosos para melhor entendimento, verificamos que para Mintzberg apud
Maximiano (2000) h sete tipos de organizaes, so elas: empresarial (centralizao na
figura de um executivo ou empreendedor), mquina (energia produzida por tcnicos
especializados e gerentes), profissional (controle exercido por especialistas independentes),
diversificada (gerentes de gerentes administram unidades de negcios), inovadora (nfase
na busca de conhecimento para lidar com ambiente econmico), missionria (controle das
pessoas por meio de crenas e smbolos) e poltica (repleta de conflito e mudana). Para
Morgan (1996), todas as pessoas tm imagens mentais das organizaes em que trabalham,
sendo que uma organizao vista de forma diferente por diferentes pessoas. Conhecer as
imagens mentais permite entender e administrar melhor as organizaes e prope oito
imagens possveis, sendo elas: mquina (nfase no sistema mecanicista do tipo ideal de
Weber), organismo vivo (semelhana com o modelo orgnico de Burns e Stalker), crebro
(distribuio uniforme da inteligncia e do conhecimento), cultura (interpretao de
situaes com base em valores similares), sistema poltico (conciliao de interesses
conflitantes), priso psquica (alienao das pessoas), sistema em fluxo e transformao
(intercmbio dinmico com o ambiente) e instrumento de dominao (poder opressivo
sobre as pessoas).
4. Surgimento de Novas Formas Organizacionais
Novas maneiras de fazer e pensar as organizaes esto surgindo, contrapondo-se forma
burocrtica que por muito tempo tem dominado os estudos organizacionais e o prprio
cenrio organizacional.
Um dos pilares da teoria geral da administrao surgiu em virtude de inmeros estudos
feitos por vrios cientistas em torno das organizaes, fundamentais na sociedade
moderna. Com Weber (1982), por exemplo, verificou-se a noo do tipo ideal de
burocracia explicando as organizaes formais. Weber influenciou a maioria dos autores
que retomaram o assunto. Tinha como preocupao o papel das organizaes na sociedade
maior, questionando-se sobre a forma de organizao que atenderia s necessidades da
crescente sociedade industrializada que aparecia na virada do sculo. A burocracia seria a
resposta para uma administrao eficiente tanto na esfera empresarial como na esfera
governamental, pois partiria do princpio de eliminar ou reduzir problemas e vcios
constantemente encontrados nos modelos organizacionais at ento existentes (Weber,
1982).
A marca dos estudos tipolgicos dos anos 50 foi notadamente a burocracia. Weber (1982)
sistematizou o conceito de burocracia como uma forma de organizao caracterizada por
centralizao, hierarquia, autoridade disciplina, regras, diviso do trabalho e estabilidade.

Como nfase da teoria burocrtica encontramos a estrutura organizacional. A razo

decisiva para o progresso da organizao burocrtica foi sempre a superioridade puramente
tcnica sobre qualquer outra forma de organizao. Numa administrao rigorosamente
burocrtica, especialmente na sua forma monocrtica, aparece como caractersticas
principais a preciso, a velocidade, a clareza, o conhecimento dos arquivos, a continuidade,
a discrio, a unidade, a subordinao rigorosa, a reduo do atrito e dos custos de material
e pessoal.
A relevncia e a existncia da burocracia e foi de fundamental importncia na vida
organizacional. Apesar de alguns poucos estudiosos no reconhecer em surgimento de
novas formas de organizao, essas j existem. Ao analisar o aspecto externo, percebe-se
que as fronteiras que antes delimitavam a organizao esto sendo derrubadas; a
comprovao disso est nas entidades que se fundem e se descaracterizam, formando a
partir da novas formas organizacionais, conhecidas como cadeias, redes,
conglomerados, aliana estratgicas, questionando a relevncia de um foco
organizacional. No aspecto interno, as fronteiras que antes delineavam a burocracia esto
cada vez mais escassas, tornando as organizaes ps-fordistas mais estveis e flexveis,
com menor nmero de nveis hierrquicos (Clegg e Hardy, 1998).
Chega-se ao ponto que vem desafiando o campo dos estudos organizacionais: a crise do
sistema fordista. O surgimento da sociedade de estilo, ou para ser mais rigoroso, a
evoluo da sociedade de massa para a sociedade de estilo exige mais das formas
organizacionais. O problema hoje no est na dvida de como produzir, de ganhar em
escala, mas sim o que produzir e como comercializar; isto , a alta gerncia percebe a
necessidade de reformular suas crenas e premissas bsicas sobre que mercados deveriam
servir, que tecnologias deveria dominar, que clientes deveria atender e como obter o
melhor desempenho dos funcionrios (Hamel e Prahalad, 1995). Diante dessa realidade de
mudanas, a necessidade de uma nova abordagem parece inevitvel.
Flexibilidade de produo, agilidade, mnimo de hierarquia necessria e outras
caractersticas que desafiam o sistema de produo em massa existem em funo da
mudana das necessidades da sociedade. Na indstria automobilstica no incio dos anos
90, a Ford teve uma decisiva vantagem financeira sobre a General Motrs por antecipar a
alterao de seu mix de produtos. A Ford foi rpida em reconhecer o crescente desejo dos
consumidores americanos pelos veculos utilitrios e off-roads. Embora continuasse a
oferecer uma linha completa de veculo, a Ford alterou alguma de suas linhas de produo
para esse tipo de veculos, mais lucrativos do que os carros normais, e tornou-se a lder
nesse segmento, apesar de a General Motors ser uma empresa maior (Charan, 2001).
As novas exigncias do mercado nos permitem tratar do ciclo de vida de um produto, de
produo focada e quase exclusiva, alterao na produo, ressaltando que o aspecto
central entendermos que para a sociedade de massa o sistema taylorista bastava. J na
sociedade de estilo, o taylorismo necessrio, mas no suficiente. nessa diferena que
se fundamenta a crise do fordismo. Um dos ngulos que comprovam este novo aspecto ,
como dizia Hamel e Prahalad (1995), uma das diferenas entre este taylorismo do sculo
XXI e o original que hoje as empresas esto pedindo aos funcionrios, e no aos
especialistas que redesenhem os processos e fluxos de trabalho. Conseqentemente, o
surgimento das novas formas organizacionais pareceria questo de tempo, pois a
necessidade de uma nova forma de trabalhar, de se organizar pode ser presenciada nas
organizaes denominadas de ps-modernas (Clegg e Hardy, 1998).

Das novas formas organizacionais que vm surgindo, as redes so formadas por uma
estrutura celular no rigorosa e compostas de atividades de valor agregado. Podem ser
formais ou informais, como tambm ser simplesmente para troca de informaes ou para
serem envolvidas em um processo de atividades conjuntas. Como forma de organizar, as
redes possuem inmeras vantagens, entre elas a diluio do risco e compartilhamento de
recursos para se evitar a duplicao onerosa de esforo independente. Concedem maior
flexibilidade, comparadas a outras formas de integrao, como a fuso, principalmente em
que os ciclos de vida so curtos. Concedem, tambm, maior acesso ao know-how e s
informaes por meio de relaes de colaborao antes do estgio de reconhecimento
formal (Clegg e Hardy, 1998).
As alianas estratgicas esto tornando-se mecanismos para a entrada em novos mercados,
domsticos ou globais. A grande necessidade de recursos financeiros para o
desenvolvimento de novas tecnologias, induzem as organizaes a fazer alianas
estratgicas, freqentemente com concorrentes, enquanto outras procuram o governo em
busca de apoio. A diviso de riscos, o progresso tcnico acelerado, os vnculos e recursos
do mercado estabilizado para o subseqente desenvolvimento do produto formam os
principais benefcios das alianas estratgicas. Essa a realidade de empresas de ponta,
pioneiras na aplicao de novas tecnologias, voltadas para a recombinao de DNA,
biotecnologia, que precisam contar com a colaborao de outras empresas com recursos e
habilidades para levar tal inovao ao mercado (Clegg e Hardy, 1998).
Encontra-se, ento, as organizaes que reinventam o futuro (Hamel e Prahalad, 1995),
pois as inovaes mais radicais exigem novas formas organizacionais. O que de fato se
observa que, inicialmente, essas novas formas esto bem adaptadas para explorar novos
regimes de tecnologia/mercado, rompendo regimes existentes, em que as cooperaes
estabelecidas, por razes histricas, culturais e institucionais, podem estar, ao contrrio,
fortemente envolvidas (Clegg e Hardy, 1998).
Entre as caractersticas marcantes das organizaes ps-modernas est a descentralizao.
As empresas necessitam se mover de centros de lucro nicos para unidades de mensurao
de lucros mltiplos. No caso da liderana, h uma tendncia ao trabalho em equipe, que
exigir habilidades em sua formao, na resoluo de conflitos e na soluo de problemas.
Quanto a natureza da hierarquia, esta se torna um meio entre muitos para coordenar e
controlar as aes por meio das pessoas, o conhecimento, o tempo e o espao; discute-se
no sua eliminao, mas a distoro do seu real significado como uma ordem de
classificao, status e privilgio que serve como impedimentos e barreiras para
interromper o fluxo de informaes, a cooperao, a tomada de decises e a
aprendizagem (Clegg e Hardy, 1998).
A tomada de deciso aberta e em equipe elimina a ineficincia dos estilos hierrquicos
tradicionais de segregao, parasitismo e sabotagem, resultando numa organizao muito
diferente da burocracia (Weber), da organizao matricial (Galbraith) e da adhocracia
(Mintzberg). Assim, essas formas ps-modernas em rede funcionam como opo de
organizao para vrias empresas, sem deixar de lado a mxima de que ser grande
necessrio ou desejvel, pois as redes geram uma potncia que permite ser grande e
pequeno simultaneamente.
5. Tirando Vantagem da Simplicidade

Encontramos na simplicidade um valor que andou meio esquecido num passado recente de
crescimento e prosperidade e que volta a ser reverenciado nestes tempos difceis e
complexos; a simplicidade est no DNA de empresas como o Wal-Mart (Blecher, 2003).
O evangelho da simplicidade se resume em empresas flexveis e enxutas, com o mnimo de
hierarquia necessria para tocar o empreendimento e a inexistncia de estruturas
coorporativas pesadas (formalidades, sedes luxuosas, mordomias para diretores...). Estas
empresas sendo focadas na operao, caminham com as prprias pernas, deixando um
pouco de lado os consultores e os gurus adeptos aos MBAs (Blecher, 2003). A velocidade
nas decises, flexibilidade para se adaptar s condies ciclotmicas do mercado e, no
menos importante, convivncia com os clientes ss vantagens comparativas que podem ser
extradas do modelo simples. Nas Casas Bahia, empresa considerada simples, encontramos
como traos caractersticos de sua gesto, por exemplo, a frugalidade e a informalidade
(Blecher, 2003).
importante observar que estas organizaes denominadas de simples no podem ser
compreendidas como simplistas, ou seja, no desprezam elementos necessrios da soluo,
no caem no vcio de raciocnio. Laptops, intranet, logstica, banco de dados, entre outros
elementos, esto presentes nessas organizaes que so simples, mas no simplistas. A
combinao de nveis hierrquicos reduzidos com uma estrutura administrativa dedicada a
trabalhar em favor do negcio, e no contra, o esteio das companhias devotas da
simplicidade (Blecher, 2003).
Operaes simplificadas sempre foi prioridade da Gol linhas reas, empresa do setor de
aviao brasileiro. Seus executivos apostam que tudo tem que ser bem simples, que
necessrio delegar e confiar nas pessoas. O excesso de nveis hierrquicos, a centralizao
rgida, o inchao do centro de comando e o afastamento da linha de frente costumam
traduzir-se em falhas de comunicao, decises equivocadas e escorreges estratgicos
(Blecher, 2003).
O que se verifica cada vez mais nas organizaes que o lder precisa entender
profundamente as operaes, ou seja, necessrio familiaridade com o negcio para se
alcanar a simplicidade. A complexidade fica clara quando se observa o lder muito
afastado das operaes, tentado gerenciar por resultados (Blecher, 2003). E mais, quem
est no topo no pode viver apenas das informaes que vem de baixo para cima. Taylor j
tratava desse fato, quando afirmava o desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de
trabalho. Ele comeou por baixo, junto aos operrios no nvel de execuo.
Vale deixar bem claro que muitas atitudes nos estudos organizacionais, talvez a maioria,
herdamos dos ensinamentos de Taylor. Porm, temos que lembrar que na sociedade de
estilo o taylorismo necessrio, mas no suficiente.
6. Taylor Indispensvel
Federick Taylor considerado o primeiro expert americano em racionalizao e eficincia
no trabalho, um verdadeiro iderio de administrao do incio do sculo, responsvel pela
elaborao do primeiro manifesto revolucionrio sobre o redesenho de processos de
trabalho objetivando aumentos extraordinrios de produtividade, que apesar de ter sido o
primeiro, o mais bem sucedido de todos at hoje (Netz, 1997).
As idias de Taylor publicadas em 1911 so indispensveis, e muitas propostas modernas,
supostamente revolucionrias, que estamos acostumados a presenciar nesses livros que

enchem as livrarias dos aeroportos, apesar de parecerem novas, na verdade, j eram

abordadas por Taylor; ou algum descorda, por exemplo, que os famosos controles de
qualidade total (ISO 9000...) no passam de taylorismo puro aplicado. De fato, tudo o que
tenha a ver com maximizao de recursos no tempo, em qualquer domnio, tem algo a ver
com Taylor da Federal Express aos robs das linhas de montagem informatizadas de
hoje. Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstruo (ps-guerra),
russos e alemes adotaram suas idias.
Partindo do cho de fbrica e presenciando aquele ambiente charpliniano de Tempos
Modernos, verificou a possibilidade de aplicar conhecimento ao trabalho, sendo possvel
otimizar a produo descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas para
atingir o mximo de eficincia. O taylorismo o germe de todas as propostas que vieram
depois para formatar racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa (Netz, 1997).
O que de fato incomoda que com a evoluo da sociedade de massa para a sociedade de
estilo, novos nichos de mercado atuais transformando-se em mercados de massa no futuro,
a cincia avanada de hoje sendo o eletrodomstico de amanh, enfim, com essas
caractersticas promovendo uma transformao organizacional, fica claro que o
taylorismo necessrio, mas voltamos a repetir, no suficiente. Essa a crise do
fordismo a que estamos nos referindo; a busca frentica de aumentos em eficincia
continua sendo importante para todo executivo, mas uma nova preocupao comea a
surgir como prioridade nmero um no mundo organizacional o que produzir e como
comercializar (Hamel, 1995).
7. Concluso
O texto comeou com uma nova viso de mundo colocado tona por Henry Ford no incio
do sculo XX, com sua produo em massa e linhas de montagem, acrescentando uma
aspereza especial organizao do trabalho nas oficinas de suas fbricas.
Conseqentemente, o fordismo vem caracterizar o que foi chamado de socializao da
proposta de Taylor.
Logo aps, surgiu a abordagem humanstica, tentado negar a abordagem clssica,
concentrando suas atenes nas pessoas que trabalham ou que tenham participao nas
organizaes.
Como evidenciado, a preocupao em transformar as organizaes se revela uma anttese
dos padres organizacionais altamente centralizados e burocrticos. Nos ltimo trinta anos,
percebeu-se uma inquietao cada vez mais acentuada com as divergncias entre o sistema
fordista e a atual realidade das necessidades da sociedade. Flexibilidade de produo,
agilidade, mnimo de hierarquia necessria e outras caractersticas que desafiam o sistema
de produo em massa existem em funo dessa mudana das necessidades da sociedade.
Novas formas de fazer e pensar as organizaes comeam a aparecer, contrapondo as
formas que por muito tempo dominaram os estudos organizacionais.
Apesar da relevncia e da existncia da burocracia como fundamental na vida
organizacional, novas formas esto surgindo questionando a proeminncia de um foco
organizacional. A descentralizao caracteriza fortemente essas organizaes psmodernas, que necessitam se mover de centros de lucro nicos para unidades de
mensurao de lucros mltiplos.

Contudo, o surgimento da sociedade de estilo exige mais das formas organizacionais; o

problema deixa de ser o caracterizado por Ford (produo em massa, ganhos em escala...) e
passa a ser as exigncias dessa nova sociedade (o que de fato produzir e como
comercializar). As corporaes se voltam para a necessidade de reformular suas crenas e
premissas bsicas sobre que mercados deveriam servir, que tecnologias deveria dominar,
que clientes deveriam atender e como obter o melhor desempenho dos funcionrios.
Portanto, tem-se que superar os ensinamentos tayloristas, s no se sabe como. Taylor
continua necessrio; s no mais suficiente!
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