VI SEMEAD

ESTUDO DE CASO
RECURSOS HUMANOS

TENDNCIAS ATUAIS DAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO

DE CASO NUMA EMPRESA TXTIL DA PARABA

Autores:
Andressa Maria Freire da Rocha do Nascimento- Mestranda do Programa de Ps-Graduao em
Administrao- UFPB e-mail: dessarn@ig.com.br Tel: (83) 2350134
Clia Cristina Zago- Doutora em Engenharia de Produo- UFSC- Professora do Departamento
de Administrao-UFPB e-mail: celiazago@ig.com.br Tel: (83) 2460378
Fernanda Pereira Silva- Mestranda do Programa de Ps-Graduao em Administrao- UFPB email: fbraga6095@globo.com Tel: (83) 2358202
Joo Agnaldo do Nascimento- Doutor em Estatstica- IME-USP- Professor do Departamento de
Estatstica- UFPB e-mail: joaoag@terra.com.br Tel: (83) 2353045

Tendncias Atuais das Polticas de Recursos Humanos: Um Estudo de Caso numa Empresa
Txtil da Paraba
Resumo
Na incessante busca da qualidade, produtividade e competitividade, as empresas sentiram
a necessidade de novas prticas de recursos humanos, apresentando polticas e estratgias para o
alcance dos objetivos organizacionais.
A investigao da pesquisa foi de natureza quantitativa. Os dados foram obtidos atravs
de questionrios com todos os gerentes da empresa estudada, sob a forma de um estudo de caso.
A anlise dos dados foi realizada com o auxlio do pacote estatstico SPSS (Statistical Package
for the Social Sciences), que permitiu o clculo das mdias, os testes de Wilcoxon, Friedman e
Anlise de Agrupamento das sete dimenses adaptadas do modelo de Coda. Neste sentido,
procurou-se pesquisar quais as polticas de recursos humanos numa empresa txtil da Paraba,
com o propsito de avaliar as tendncias atuais de Recursos humanos como: recrutamento e
seleo; treinamento e desenvolvimento; qualidade de vida do trabalho; cargos e salrios;
avaliao e desempenho; planos de cargos e salrios e processo de comunicao.
Os resultados sugerem que o propsito da empresa consiste em: investir na qualidade de
vida dos funcionrios; valorizar elevados padres de desempenho, enfatizando as competncias e
contribuir com seus colaboradores atravs de um processo de comunicao eficiente.
1.Introduo
As empresas ao longo do processo de crescimento e desenvolvimento esto naturalmente
criando e aprimorando conhecimentos e experincias para responder ao novo cenrio do mundo
globalizado, definindo assim, a incessante busca pela competitividade. Estas, segundo Ferraz
(apud Pizolotto e Piccinini 2000) , esto ligadas aos fatores fundamentais como a qualificao, a
flexibilidade e a produtividade, introduzindo novas formas de gesto de recursos humanos,
procurando reformular seu relacionamento com a fora de trabalho, objetivando melhorias
contnuas de produo e visando atrair os trabalhadores co-participao dos desafios
competitivos contemporneos.
As organizaes vem adotando novos padres de relao de trabalho onde procuram
uma maior disseminao dos trabalhadores na tomada de decises das empresas. E um dos
fatores que merece destaque a valorizao do capital intelectual, como tambm, a
transformao dos recursos humanos de uma atuao operacional para atuao estratgica.
Foi a partir da dcada de 90 que houve uma maior preocupao com o nvel estratgico da
rea de RH. De acordo com Wood Jr. (1995); Almeida, Teixeira e Martinelli (1993), possvel
observar uma transformao em curso nas funes e nos objetivos da administrao de recursos
humanos, onde os desafios da diversidade cultural que ora se descortinam, engendram novas
redefinies estratgicas, reformas produtivas e reestruturaes administrativas nas organizaes.
Fischer (1998) define que, estas transformaes so responsveis pela configurao de novos
modelos de gesto de pessoas (Gesto de RH) e ainda, segundo Porter (1991) so capazes de criar
e sustentar vantagens competitivas.
A presente realizao deste estudo procura investigar as tendncias atuais do
departamento de RH de uma empresa txtil do estado da Paraba, definindo suas polticas e
estratgias de recursos humanos.

2. A Gesto de Recursos Humanos

No atual ambiente empresarial os fatores que estimulam as mudanas na administrao de
recursos humanos so os externos e internos. Juran e Gryna (apud Santos et. Al. 1997) relatam
que a partir da dcada de 90, exigiu-se uma nova poltica estratgica de recursos humanos:
poltica centrada na qualidade, o que significou a adeso de princpios e programas de focalizao
no cliente, melhorias contnuas e capacitao de recursos humanos.
No Brasil, a importncia da rea de recursos humanos no se encontra totalmente
difundida a respeito do carter estratgico no qual revestem suas atividades. E um destes fatos a
relao da influencia dos fatores macro ambientais sobre a organizao, levando os recursos
humanos considerados s necessidades dos impactos somente por um longo perodo de tempo. O
papel da rea de RH, tradicionalmente, restrito a uma atuao administrativa evolui e, conforme a
afirmao de Domnico (1996), permite por meio de suas polticas, ligar suas funes s
necessidades do mercado, onde o departamento de recursos humanos passa a ser responsvel
pelas outras funes das polticas de RH dentro da empresa, interligando todos os departamentos
para cumprir os objetivos organizacionais.
Na busca incessante pelas novas polticas da gesto de recursos humanos, a inovao
tornou-se um dos fatores essenciais para as organizaes dos novos tempos. As exigncias de
conhecimentos prticos, como tericos, alm das novas atitudes e habilidades decorrentes da
introduo das inovaes tecnolgicas e scio-organizacionais, nas quais, vem alterando o perfil
dos talentos humanos dentro da organizao. Esta abordagem reflete novos paradigmas, tais
como menciona Albuquerque (1992), tratam da eminncia de contornos para as polticas de
recursos humanos voltadas obteno de resultados que, podem ser traduzidos em termos de
inovaes, qualidade de servios ou produtos e produtividade no trabalho.
Em relao ao desenvolvimento de RH, Chiavenato (1999, p. 413) afirma que, os
recursos humanos apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento, que a capacidade
de aprender novas habilidades, obtendo novos conhecimentos e modificar atitudes e
comportamentos. Assim, a rea de RH necessita de um maior dinamismo, flexibilidade e
agilidade para atender s demandas das empresas relativas a qualificao do seu pessoal.
Gutierrez (1995, p.72-82) afirma que, as empresas devem adotar os sistemas de gesto de
recursos humanos de acordo com as suas realidades, orientando todos os recursos disponveis
para o alcance dos objetivos. Destaca Gonalves (1997, p.18) , a execuo da maioria das tarefas
que eram caracterstica da rea de RH, passou para as demais reas da empresa com orientao,
suporte e treinamento da equipe.
Segundo Albuquerque (1987), as conseqncias do gerenciamento de RH assumem uma
nova dimenso: h exigncia de um perfil multidisciplinar, no somente como um aspecto
tcnico. Entre eles podemos citar:

Formulaes de estratgias empresariais;

Definio da filosofia gerencial;

Planejamento do processo de desenvolvimento da organizao;

Posicionamento da organizao frente ao ambiente externo.

A gesto de recursos humanos de acordo com Ulrich (1998), deve desempenhar quatro
papis dentro das empresas, so eles: I) administrao de estratgias de RH que precisam estar
ajustadas estratgia empresarial; II) administrao da infra-estrutura da empresa, ou seja,
racionalizao dos diversos processos de RH; III) administrao da contribuio do funcionrio,
ou seja, ajudar os funcionrios na resoluo de seus problemas e necessidades para com isso
3

obter maior envolvimento e competncia dos mesmos; IV) administrao da transformao da

mudana para traar planos de ao fazendo com que a mudana acontea.
3. Metodologia
Esta pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, realizado em uma indstria na
Paraba, cuja populao de estudo censitria, formada pelos 10 gerentes dos setores desta
empresa. Foi elaborado um instrumento de pesquisa, dividido em duas partes,a primeira,
contendo questes scio-demogrficas e a segunda, com escala Likert de cinco pontos e questes
baseadas no modelo de Coda (1992), que possui dezessete dimenses, dentre as quais foram
escolhidas sete para avaliar as prticas de recursos humanos (RH). Prevaleceu-se a abordagem
quantitativa. A validao interna foi realizada com a medida de consistncia interna alpha de
Cromback e cada item com importncia confirmada com a mesma medida de fidedignidade,
deletando cada item e recalculando a mesma medida de consistncia interna. Testes estatsticos
de Wilcoxon para duas variveis emparelhadas e teste de Friedman para mais de duas variveis
emparelhadas foram aplicados para comparar o grau de concordncia mediano em cada
dimenso. Grficos com o grau de mdio de concordncia so apresentados para descrever a
importncia de cada varivel dentro de cada dimenso do modelo de Coda (1992). A tcnica
multivariada Cluster Analysis utilizada para distinguir dimenses iguais ou diferentes segundo a
mtrica euclidiana no mtodo agrupamento hierrquico Average Linkage.
4. Resultados e Discusses
As informaes coletadas atravs do instrumento de pesquisa, foram informatizadas em
um banco de dados eletrnico para serem analisadas com o pacote estatstico SPSS (Statistical
Package for the Social Sciences), que permitiu o clculo das mdias, os testes de Wilcoxon,
Friedman e a Anlise de Agrupamento das sete dimenses do modelo de Coda e os grficos
comparativos que permitiram avaliar em termos de grau de concordncia mdio, a importncia de
cada varivel por dimenso.
A anlise dos dados demogrficos permitiu traar o perfil dos gerentes entrevistados que
so: 80% sexo masculino, 60% com mais de 30 anos, 90% com escolaridade Superior, 80% com
dois anos ou menos de tempo na empresa. Deve-se salientar que a empresa possui apenas dois
anos de funcionamento.
Poltica de
Recrutam ento e
Seleo

Grfico 1: Nvel Mdio de Concordncia da Poltica de Recrutamento e Seleo

V3

4,5

V2

3,7

V1

3,1
1

Nvel Mdio de Concordncia

Dados da Pesquisa- 2002

Legenda:
Polticas de Recrutamento e Seleo- RS (V1- V3)
V1 No recrutamento e seleo dos novos funcionrios, a experincia passada do candidato mais
valorizada do que o potencial para o desempenho da funo.
V2 O recrutamento externo usado preferencialmente para posies classificadas como inicio de
carreira.

V3

No recrutamento e seleo para cargos superiores dada maior preferncia, sempre que possvel,
a candidatos internos do que externos.

De acordo com o grfico 1, a varivel 3 a que produziu um maior grau mdio de

concordncia na Poltica de Recrutamento e Seleo, demonstrando a preferncia dos talentos
internos da Organizao.
Percebe-se que a empresa est em consonncia com as novas tendncias de RH, no que se
refere s competncias exigidas ao novo perfil do profissional. Sendo assim, esta tem valorizado
de forma eficaz o capital intelectual interno de sua organizao.
Segundo Prahalad (1997), as competncias organizacionais so formadas pelos
conjuntos de conhecimentos habilidades, tecnologias e comportamentos que uma organizao
possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuao, causando impacto no
desempenho, como tambm, contribuindo para os resultados.
O mesmo ainda refere que competncias essenciais nas empresas so aquelas que
atribuem vantagem competitiva, criam valores percebidos pelos clientes e so difceis de serem
imitados pelos concorrentes (Prahalad e Hamel apud Brando, 1999).

Poltica de
Treinam ento e
Desenvolvim ento

Grfico 2: Nvel Mdio de Concordncia da Poltica de Treinamento e Desenvolvimento

3,1
3,7

V6

4,2
V4

4,1
1

Nvel Mdio de Concordncia

Dados da Pesquisa- 2002

Legenda:
Polticas de Treinamento e Desenvolvimento- T&D (V4-V7)
V4 H um esforo claro na rea de RH em desenvolve a conscincia, conhecimentos e habilidades do
quadro de pessoal, contribuindo para o direcionamento do progresso individual dentro da
organizao.
V5 H programas contnuos de treinamento visando promover o desenvolvimento dos trabalhadores,
mantendo-os atualizados em suas especializaes/rea de atuao.
V6 As diretrizes de treinamento e de desenvolvimento so de conhecimento dos funcionrios.
V7 Os programas de treinamento so propiciados em igual quantidade a todos os funcionrios das
diferentes reas.

O grfico 2 mostra que V5 e V4 apresentam um maior grau mdio de concordncia. Podese interpretar que h uma nfase maior em contribuir para o direcionamento do progresso
individual e a elaborao de programas contnuos de treinamento, visando captar e promover os
talentos internos dentro da organizao.
As empresas precisam estar sempre em constantes mudanas para atender as
exigncias dos clientes, Pharalad (1997) destaca que, a necessidade de treinamento e
desenvolvimento contnuo nas empresas importante para que possam utilizar de maneira mais
eficiente o potencial das pessoas.
Segundo Boog (1991), para que as empresas possam competir no mercado atual, ter
que adquirir competncias, pois, o capital humano passou a ser o mais importante diferenciador
5

do que o capital fsico ou financeiro. Passando assim dar mais importncia ao treinamento e
desenvolvimento.

Poltica de
Qualidade de Vida

Grfico 3: Nvel Mdio de Concordncia da Poltica de Qualidade de Vida

2,7
V10

4,5
4,6

V8

4,2
1

Nvel Mdio de Concordncia

Dados da Pesquisa- 2002

Legenda:
Polticas de Qualidade de Vida- QV (V8-V11)
V8 O estilo de administrao adotado pela empresa influencia de modo positivo o comportamento dos
seus empregados em relao ao trabalho que executam.
V9 Aprendi muitas coisas nesta empresa que me ajudaram em minha vida particular
V10 As pessoas se sentem tratadas como seres humanos. A amizade e apoio mtuos so valorizados na
empresa. H calor humano nesta empresa.
V11 Nesta organizao fcil satisfazer expectativas de progresso e crescimento pessoal

O grfico 3 mostra que, com relao Poltica de Qualidade de vida, a expectativa de

progresso e crescimento pessoal a que menos os funcionrios concordam em mdia. Segundo o
teste de Friedman, as opinies dos gerentes so estatsticamente diferentes nas variveis desta
dimenso (Valor-P= 0,002<0,05). muito provvel que, o cerne da diferena seja atribudo
varivel V11, que possui um pequeno grau mdio de concordncia em relao s demais
variveis desta dimenso. Por outro lado, verifica-se que entre as demais variveis existe um alto
grau de concordncia , demonstrando a preocupao da empresa com a qualidade de vida dos
funcionrios e ao mesmo tempo mostra que o nvel de satisfao dos mesmos elevado.
Poltica de Cargos
e Salrios

Grfico 4: Nvel Mdio de Concordncia da Poltica de Cargos e Salrios

V14

3,3

V13

3,4
3,7

V12
1

Nvel Mdio de Concordncia

Dados da Pesquisa- 2002

Legenda:
Polticas de Cargos e Salrios- CS (V12-V14)
V12 A progresso nas faixas salariais est baseada em critrio justos.
V13 Os funcionrios so informados e compreendem os critrios adotados para determinao de sua
remunerao.
V14 As diferenas nos salrios existentes complementam de modo suficiente os salrios pagos para os
diferentes cargos.

No grfico 4, as variveis V12, V13 e V14 apresentaram aproximadamente o mesmo grau

mdio de concordncia. O teste no paramtrico de Friedman confirma esta proximidade por no
6

apresentar diferenas significativas entre os escores medianos destas variveis (Valor

P=0,717>0,05). Pode-se inferir que as opinies dos gerentes so estatisticamente iguais nas
variveis da dimenso Poltica de cargos e salrios. No h divergncia estatstica de opinio
nesta dimenso.
As empresas para serem competitivas no mercado de hoje tem que, adotar as
remuneraes ligadas s estratgias nos quais, vem atender as demandas dos objetivos
organizacionais. Em que, a mais utilizada a avaliao por desempenho. Pensando nisto, a
equipe da Coppers & Lybrand (1997), sugere componentes da remunerao estratgica: a)
remunerao por desempenho englobando a remunerao varivel (inclusive por competncia);
b) remunerao fixa tendo como os sistemas de remunerao por habilidades ou por competncia
e/ou sistema de remunerao por funo.
A respeito das remuneraes por competncias acrescenta kochanski (1998, p.27), que
deve haver uma frmula rgida para desenhar um sistema de remunerao por competncia, j
que, as organizaes variam na estratgia e na especificidade dos produtos. E uma vez
implementado o sistema de gesto por competncias, que abrigue as ferramentas de RH, todos
possam ter acesso. E quanto s ferramentas desenvolvidas, a gesto por competncias, modificam
os sistemas tradicionais de RH desde o conceito bsico, ou seja, ao invs de focarem nos cargos,
esses sistemas passam a focar na captao, reteno e no desenvolvimento das competncias
criticas das organizaes.

Poltica de
Avaliao de
Desem penho

Grfico 5: Nvel Mdio de Concordncia da Poltica de Avaliao de Desempenho

V16

4,4
3,7

V15
1

Nvel Mdio de Concordncia

Dados da Pesquisa- 2002

Legenda:
Polticas de Avaliao de Desempenho- AD (V15-V16)
V15 Os resultados de desempenho so discutidos com os funcionrios visando proporcionar-lhes
orientao no trabalho.
V16 A empresa d nfase realizao de um bom trabalho e atribui importncia a altos padres de
desempenho, que so desafiadores e estimulantes.

No grfico 5, evidencia-se um grau maior de concordncia em V16, com isso avalia-se

que a empresa atribui importncia a altos padres de desempenho. Aqui o teste no paramtrico
de Wilcoxon detecta diferena significativa na opinio mediana dos gerentes em relao s
variveis desta dimenso (Valor-P= 0,035 < 0,05).
No entanto, Stewart (1998, p.53) adverte, a gesto do capital intelectual um oceano
recm-descoberto, que ainda no consta no mapa, e poucos executivos entendem suas dimenses
ou sabem como naveg-lo. Neste sentido deve-se estar atento para a avaliao realizada na
verificao destes padres de desempenho, pois na maioria das tcnicas utilizadas, ainda
prevalece o modelo quantitativo do processo, deixando de lado muitas vezes, o elemento
subjetivo que primordial na avaliao do profissional. A empresa pesquisada possui avaliaes
7

diretas, elaboradas dentro da organizao, pois acreditam que o melhor mtodo feito a partir da
anlise subjetiva do indivduo correlacionando-os com a cultura da empresa, dando nfase s
competncias essenciais do profissional.
Processo de
Com unicao

Grfico 6: Nvel Mdio de Concordncia no Processo de Comunicao

4,3

V18
3,9

V17
1

Nvel Mdio de Concordncia

Dados da Pesquisa- 2002

Legenda:
Processo de Comunicao- PC (V17-V18)
V17 O Sistema de Informao de RH tem processado as informaes de forma prtica e eficiente.
V18 O Sistema de Informao de RH satisfaz plenamente as necessidades da organizao.

Em relao ao Processo de Comunicao, verifica-se que V18 possui maior grau de

concordncia, significando que o sistema de informao desta empresa satisfaz plenamente as
necessidades da organizao. No h uma constatao estatstica segundo o teste de Wilcoxon
para esta afirmativa (Valor-P = 0,285 > 0,05).
Poltica de
Recursos
Hum anos

Grfico 7: Nvel Mdio de Concordncia da Poltica de Recursos Humanos

3,7

V21

3,4
V19

4,1
1

Nvel Mdio de Concordncia

Dados da Pesquisa- 2002

Legenda:
Poltica de Recursos Humanos- PRH (V19-V21)
V19 A poltica de RH um instrumento que auxilia as pessoas a perceberem a importncia de seu
cargo/funo e o seu relacionamento com os objetivos gerais da organizao.
V20 Todas as pessoas esto familiarizadas completa e uniformemente em relao s polticas de RH
hoje vigentes na organizao.
V21 A estratgia desta empresa acha-se compatvel s caractersticas dos recursos humanos
disponveis.

O grfico 7, destaca uma maior concordncia sobre a v19, isto , os gerentes concordam
mais com a poltica de RH como sendo um instrumento que auxilia pessoas a perceberem a
importncia de seu cargo/funo e o seu relacionamento com os objetivos gerais da organizao.
No se confirmou a diferena estatstica segundo o teste de Friedman (Valor-P = 0,562>0,05)
De acordo com Santos et, al. (1997), as organizaes passaram a perceber a importncia
do trabalho integrado entre os recursos humanos e as demais reas da empresa, a necessidade de
enriquecimento das atividades tradicionais de RH como: recrutamento e seleo; remunerao;
descrio e anlise de cargos e treinamento e desenvolvimento, pois constituem as polticas vitais
na formulao e implementao de estratgias centradas na qualidade. E, que estas, relata
8

Fischer(1998), so responsveis pela configurao dos novos modelos de gesto de pessoas.

Neste sentido, as polticas devem atuar no sentido de promover competitividade, autodesenvolvimento e engajamento aos objetivos organizacionais.
Dim enses Analisadas na
Prtica de Recursos
Hum anos

Grfico 8: Nvel Mdio de Concordncia das Dimenses Analisadas na Prtica de RH

3,73

PRH

4,1
4,05

AD
3,47

QV

3,77
3,77

RS
1

Nvel Mdio de Concordncia

Dados da Pesquisa, 2002.

O grfico 8, apresenta uma avaliao do grau mdio de concordncia para cada dimenso
estudada na prtica de RH. Segundo a percepo destes gerentes, em ordem de concordncia, o
Processo de Comunicao (4,1), a Avaliao de Desempenho (4,05) e a Qualidade de Vida (4,0)
foram as dimenses que os gerentes emprestaram mais a sua ateno em termos de concordarem
com a sua importncia.
Pode-se aplicar a tcnica multivariada Anlise de Agrupamento (Cluster Analysis) para se
obter uma melhor interpretao entre o grau mdio de concordncia e as sete dimenses
analisadas na Prtica de RH. Utilizou-se o mtodo hierrquico Average Linkage, onde as fuses
ocorrem sequencialmente sem separar-se nas fuses subsequentes. A figura 1, apresenta o
dendrograma para as dimenses de RH baseados no grau mdio de concordncia dos gerentes.

A Figura apresenta trs agrupamentos: o primeiro TD, RS e PRH os de menor grau mdio
de concordncia; o segundo CS e o terceiro de maior grau de concordncia constitudos pelas
dimenses AD, QV e PC. Esta concluso tambm obtida com o grfico 8, porm, de forma mais
arbitrria.
Segundo Zarifian (1999), a dimenso de equipe no processo produtivo fundamental
no processo de competncia. Le Boterf (1999) argumenta que, a competncia conjunta de uma
equipe de trabalho propriedade que emerge da articulao e da sinergia entre as competncias
9

individuais e de seus membros. Durand (1999) adverte que, ao citar as crenas e valores
compartilhados no mbito do grupo, influencia-se a conduta e a performance de seus integrantes.
Esta empresa valoriza de forma bastante evidente, a qualidade de vida dos funcionrios,
altos padres de desempenho e um grau de comunicao eficiente. Demonstrando mais uma vez,
que a gesto por competncia uma das prticas mais vivenciadas no mbito da organizao.
Fleury & Fleury (2000, p.21), descreve competncia como, Um saber agir responsvel e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agrega valor econmico organizao e social ao individuo.
O instrumento formado de 21 variveis (itens) fundamentado no modelo de Coda (1992)
para avaliao do clima organizacional com sete dimenses est apto em sua validao interna ou
consistncia interna do instrumento apesar do tamanho da amostra possuir n =10 respondentes. A
medida de fidedignidade alpha de Cromback foi igual a 0,63, um valor razovel que pode ser
melhorado utilizando uma quantidade maior de respondentes, isto : ampliar o estudo de caso
para uma amostra de empresas (Malhotra, 2001). Para cada item deletado, no ocorreu variao
acentuada na medida de fidedignidade, assegurando a importncia de cada item escolhido na
composio deste instrumento de pesquisa. Uma explicao sobre esta fidedignidade e o baixo
tamanho amostral que os respondentes formam uma platia homognea permitindo uma
linguagem comum e uma interpretao nica para as questes elaboradas. Este fato gera uma
expectativa de que quando este estudo for ampliado se obter uma melhor fidedignidade. Com
respeito validao externa, trs especialistas em RH concordaram com o significado dos itens e
opinaram favoravelmente que o seu contedo est alinhado com o propsito das dimenses e seu
sentido no contexto desta pesquisa.
5. Consideraes Finais
A gesto de recursos humanos passou a desempenhar um papel fundamental nas
organizaes que, alm das polticas de RH, so responsveis pelas demais reas da organizao,
como tambm, pela elaborao das estratgias que estejam em consonncia com os objetivos
organizacionais. D acordo com Santos et, al. (1997), as organizaes passaram a perceber a
importncia do trabalho integrado entre os recursos humanos e as demais reas da empresa, e a
necessidade de enriquecimento das atividades tradicionais de RH como: recrutamento e seleo;
treinamento e desenvolvimento; qualidade de vida; cargos e salrios; avaliao de desempenho e
processo de comunicao, pois estas constituem as polticas vitais na formulao e
implementao de estratgias centradas na qualidade.
Nos dias de hoje, prever o futuro no tarefa fcil, no entanto as empresas devem sair
frente para enfrentar as contingncias do mundo atual. O sistema de gesto por competncias
tornou-se uma tendncia atual da rea de recursos humanos, e tem-se constitudo numa das
preocupaes mais frequentes da literatura desta rea. Sendo assim, as organizaes tm
procurado realizar estudos mais profundos, verificando as polticas de RH mais utilizadas e as
competncias que mais se adequem aos seus negcios.
O objetivo deste artigo foi demonstrar quais as novas tendncias da rea de recursos
humanos numa empresa txtil do Estado da Paraba. A partir da anlise de todos os dados
pudemos verificar que as polticas de Recursos Humanos atende a todos os demais departamentos
ajudando na formulao das estratgias de toda a organizao.
Na poltica de recrutamento e seleo observou-se na preferncia para cargos
superiores, aos indivduos internos, dando maior credibilidade ao seu capital intelectual,
reforando ainda mais a idia das competncias essenciais da organizao.
10

Na poltica de treinamento e desenvolvimento a maior preocupao de seus dirigentes

capacitar seu pessoal, existindo porm, programas contnuos de T&D contribuindo para o
progresso individual.
A respeito da qualidade de vida da equipe, verificamos que h harmonia em todo
corpo gerencial, as pessoas so valorizadas como seres humanos, apresentando um alto grau de
satisfao por pertencerem a esta organizao.
Nas polticas de cargos e salrios, pode-se perceber que, a maioria dos respondentes
esto razoavelmente satisfeitos com as polticas salariais. E h uma conscientizao a respeito
dos critrios adotados para a determinao da remunerao.
Um dos critrios que a empresa da maior importncia a avaliao, dando nfase aos
altos padres de desempenho que so desafiadores e estimulantes e os resultados so discutidos
com os funcionrios proporcionando maior orientao no trabalho.
Em relao ao sistema de informao de recursos humanos pudemos perceber que as
praticas de recursos humanos satisfaz as necessidades da organizao. O departamento de RH
encontra-se interligados aos demais departamentos da organizao.
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