MENSURVEL X INTANGVEL:

O desafio da mensurao dos resultados na Gesto do

Conhecimento
Measurable x intangible: the challenge in results measurement in Knowledge
Management
Denise Meneguelli1
Daniela Borges Lima de Souza2

RESUMO
A Gesto do Conhecimento um processo que incentiva a inovao e o dilogo
nas relaes interpessoais e interorganizacionais, sendo um diferencial
competitivo. Este trabalho buscou identificar alguns mtodos e ferramentas de
mensurao desses ativos, como alternativa para os tradicionais mtodos
contbeis. Os mtodos encontrados na pesquisa fornecem dados que auxiliam
numa avaliao constante de tomada de deciso em relao estratgia
organizacional. Tais mtodos devem ser adaptados s necessidades de cada
organizao, acarretando benefcios para o financeiro e para seus
relacionamentos, sejam eles internos ou externos. Foi dada nfase ao mtodo
Balanced Scorecard, pois este mais abrangente na sua maneira de se inserir
nas organizaes, tanto em relao a sua estrutura tradicional quanto a
apresentar medidas de avaliao de longo prazo. Com isso, o presente artigo
revela que ao se propor implantar a Gesto do Conhecimento a organizao deve
se preocupar com os resultados por ela alcanados, estar sempre aberta
redefinio de suas metas e buscar sempre analisar sua posio no segmento de
mercado no qual se insere para desenvolver uma cultura de aprendizado e
crescimento.

Palavras Chave: Gesto do Conhecimento; Mensurao de Ativos Intangveis;

Balanced Scorecard.

ABSTRACT
Knowledge Management is a process that provides the innovation and the
dialogue in the interpersonal relationships and in companies, being an
important factor. Then, this paper identifies some methods related to
measurement of these principles as an alternative to the account methods.
The methods that we analyzed contribute to a constant evaluation in the
decisions that take place in a company. In this way, we discussed the
Balanced Scorecard method, because it allows a comprehensive analysis
of companies, demonstrating how they can be evaluated in a long period of
time. When a company is based on Knowledge Management, it is important
to think about the results it will obtain.
Keywords: Knowledge Management; Measurement of Intangible Results;
Balanced Scorecard.
1 Especializando em Gesto do conhecimento e inteligncia empresarial (Coppe/UFRJ). Graduada
em Administrao de Empresas pela Faculdade Estcio de S de Juiz de Fora.
E-mail: denisemeneguelli@yahoo.com.br
2 Mestre em Psicologia Social, Coordenadora da Revista Estao Cientfica e Professora da
Faculdade Estcio de S de Juiz de Fora.
E-mail: danisssol@yahoo.com

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Juiz de Fora, n. 04, abr./mai. 2007

INTRODUO

Com a chegada da era da informao, por volta dos anos 80, caracterizada pelo
acesso a novos mercados e elevado poder de competitividade, a identificao e a
quantificao dos resultados intangveis tem sido uma incgnita nos relatrios contbeis
tradicionais das empresas.
Para que as empresas possam mensurar o resultado intangvel necessrio que se
desenvolva um processo de Gesto do Conhecimento. Este processo surgiu no ambiente
organizacional para reestrutur-lo, desenvolver valores competitivos a partir da inovao e
do aprendizado, e com isso possibilitar que cada colaborador saiba o seu papel na empresa,
desenvolva habilidades para as funes determinadas e amplie seu potencial, possibilitando
novos resultados para a organizao.
A Gesto do Conhecimento pode ser definida como o processo de identificao,
valorizao e maximizao dos conhecimentos estrategicamente relevantes para uma
empresa, e podem trazer um diferencial competitivo para a organizao (TERRA, 2001).
Aps a organizao reconhecer que o capital intelectual o seu maior ativo, chamado
ativo intangvel ou ativo do conhecimento, ela estar constantemente inovando e frente
dos concorrentes.
O conhecimento, quando transferido nas organizaes, proporciona benefcios e
solues rpidas para clientes e fornecedores, agua o interesse de investidores e
acionistas bem como fortalece a imagem da empresa no mercado, pois agrega valor aos
resultados dos produtos e servios prestados. No entanto, para acontecer a identificao,
criao e maximizao de conhecimentos, necessrio acompanhar cada passo do
processo, isto , avaliar e medir os resultados obtidos, ponderar cada parte do processo
para re-definir os prximos passos.
Mas, para que a organizao saiba o real valor que os ativos intangveis esto
agregando a seus produtos e servios, necessrio mensurar o resultado, e uma
ferramenta que vem sendo muito usada pelas empresas nessa quantificao o Balanced
Scorecard, por ser mais amplo e flexvel que os demais modelos de mensurao.
Neste artigo sero analisados alguns mecanismos de mensurao dos ativos
intangveis na Gesto do Conhecimento, com nfase dada ao Balanced Scorecard e
principalmente perspectiva do aprendizado e crescimento.

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MENSURAO DOS ATIVOS INTANGVEIS

A mensurao de resultados um processo que objetiva demonstrar se o que foi

inicialmente proposto no planejamento estratgico est sendo alcanado. Mesmo sendo

difcil identificar e avaliar os ativos intangveis, importante mensur-los, pois trazem
benefcios para a empresa.
Por ser tratar de conhecimento intangvel, a mensurao de resultados deve ser um
processo contnuo e sistemtico, pois ao contrrio dos bens tangveis que tendem a ter seu
valor depreciado com o tempo, o conhecimento cresce cada vez que utilizado e deprecia
quando no utilizado (SVEIBY, 1998).
A mensurao de resultados na Gesto do Conhecimento fundamental para que
sejam diagnosticadas as competncias essenciais e desse modo analisado o vnculo entre
desenvolvimento de pessoas (competncias humanas) e estratgias do negcio
(competncias empresariais). Por isso, necessrio que se realize uma reflexo cuidadosa
sobre as reais competncias empresariais, ou seja, aquelas que a diferenciaro da
concorrncia,

assegurando

empresa

vantagem

competitiva

bons

resultados

(PRAHALAD e HAMEL, 1998).

Medir os resultados importante para a empresa, pois, quando a mensurao
acontece, as informaes so mais precisas, a tomada de deciso feita com maior
confiabilidade e as metas propostas alcanadas com maior excelncia. Ainda mais porque
falar de mudanas no contexto organizacional aprender a lidar com a resistncia que as
pessoas tm mudana. A alta direo nem sempre est disposta a fornecer dados
concretos e claros sobre o que realmente se passa no centro administrativo de suas gestes
e os demais colaboradores, no raro, por medo de exporem suas fraquezas e lacunas ao
compartilharem seu conhecimento.
Alm disso, a mensurao de resultados pode ajudar na minimizao das possveis
lacunas existentes entre o que se fala e o que se compreende, pois baseados em suas
experincias pessoais, tanto emissores quanto receptores, possuem histrias pessoais que
determinam suas interpretaes. Assim sendo importante que o gerador da informao a
faa de forma objetiva e clara, usando todos os meios e canais de que dispe para que se
atinja o objetivo, qual seja, converter conhecimento (TERRA, 2001).
Quando a organizao mensura com critrio os resultados de sua Gesto do
Conhecimento pode dar um melhor feedback a seus funcionrios, para que estes possam
auto-saber seu desempenho na participao e nos resultados da empresa, e assim, caso
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seja necessrio, redirecionarem suas metas. Quando h um procedimento efetivo de

comunicao e do uso eficaz da tecnologia, pode-se observar que o desenvolvimento nas
relaes das pessoas torna-se excelente.
Existem duas vertentes para mensurar resultados aps a implementao da Gesto
do Conhecimento nas organizaes, proposta por Terra (2001): uma se refere aos
investimentos efetuados em treinamentos e estratgias da empresa; outra mensura o
quanto este conhecimento adquirido reverte em valor de mercado, tornando-se contabilizado
nas organizaes.
Para Sveiby (1998), as empresas encontram enormes dificuldades em fazer avaliao
de desempenho e mensurao de seus ativos intangveis, pois no existe um padro formal
e genericamente aceito. Alm disso, difcil identificar os ativos intangveis que agregam
valor atividade produtiva, j que eles no so facilmente reconhecidos na estrutura
organizacional.
Outro fator agravante na mensurao dos ativos intangveis que os parmetros at
ento existentes para avaliao dos ativos tangveis em uma empresa so muito menos
complexos e de fcil visualizao, pois seu resultado pode ser observado no balano
patrimonial e na demonstrao de resultado de exerccio (DRE) da organizao. Ou seja, os
parmetros anteriores dos ativos tangveis no ajudavam em muito.
Por se tratar de ativos intangveis, a mensurao de resultados deve ser um processo
contnuo e sistemtico, pois assim, novamente lembrando Sveiby (1998), ao contrrio dos
ativos fsicos (tangveis) que tendem ter seu valor depreciado com o tempo, o conhecimento
cresce, cada vez que utilizado, e deprecia-se quando no utilizado.
Com esse novo desafio, as empresas percebem que h necessidade de acompanhar
e avaliar cuidadosamente o seu desempenho junto ao mercado, sendo importante mensurar
o retorno obtido com a Gesto do Conhecimento, para saber se o que foi proposto no
planejamento estratgico est sendo alcanado. Essas preocupaes incitam a superao
dos modelos contbeis vigentes, por uma srie de limitaes que esses apresentam.

1.1

MODELOS CONTBEIS TRADICIONAIS

Para a contabilidade tradicional, nos ativos esto os bens e os direitos que podem ser

expressos por moeda, sendo classificados como ativos tangveis ou fsicos. Os bens fsicos
(tangveis) so a terra, imveis, equipamentos, investimentos, estoques, contas a receber e
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caixa da empresa. Entretanto, sabe-se que as empresas possuem tambm ativos

intangveis, so as marcas e patentes, imagem da empresa, cultura, habilidades e atitudes
dos funcionrios e a relao com os clientes (TERRA, 2001).
possvel, ao se ater aos bens fsicos, comparar empresas, mas, quando se trata dos
intangveis, a anlise se torna mais complexa, pois eles no so passveis de comparao
direta, j que cada organizao possui os seus intangveis, e o seu parmetro de avaliao
de intangveis, ou seja, algumas empresas, por exemplo, em funo de caractersticas
especficas so focadas na relao com clientes, outras na imagem da empresa (TERRA,
2001).
Percebe-se assim que a lacuna existente entre o balano patrimonial de uma
organizao e seu valor de mercado, o que atribumos de valor intangvel de uma empresa
e saber esse real valor um dos grandes desafios enfrentados pelas organizaes
atualmente (REZENDE, 2002).
Atribuir um valor ao ativo tangvel menos complexo do que ao intangvel, pois o
tangvel palpvel e no necessita de uma avaliao subjetiva, ele registrado nos
relatrios contbeis. Enquanto que o intangvel necessita de uma avaliao subjetiva e mais
detalhada, pois leva em considerao o capital intelectual dos colaboradores.
Observa-se que a falha principal dos modelos contbeis vigentes est na no
retratao da realidade das organizaes do conhecimento que, por suas vezes, no raro,
tm sido, em muitos casos, negociadas bem acima de seu valor contbil, fato que desafia os
profissionais que trabalham na rea, pois tm passado por grandes dificuldades na tentativa
de explicao do fato. A diferena entre o valor contbil e o de mercado tem sido to
observada que a diferena afeta inclusive o valor das aes negociadas nas bolsas de
valores (LARA, 2001).
Devido a essa diferena, existe uma preocupao, cada vez maior, em considerar os
ativos intangveis na mensurao do real valor da empresa, visto que este resultado leva as
empresas a obterem o valor correto a ser negociado, podendo assim negociar com
informaes mais prximas da realidade e, como conseqncia, valorizar a empresa no
mercado.
Ciente desses fatos, no considerar o valor que os ativos intangveis proporcionam
para as empresas seria um erro e por isso um processo de gesto que cuide desse
patrimnio de extrema importncia, assim como, analisar o feedback e alguns modelos de
mensurao de ativos intangveis.
5
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1.2

O FEEDBACK COMO FERRAMENTA DE MENSURAO

Como foi colocado anteriormente, a comunicao fundamental para que a

informao chegue a todos e dessa forma ocorra troca e converso de conhecimento.

Pode-se dizer que, de todos os recursos para compartilhamento e converso de
conhecimentos, a comunicao se tornou um dos principais fatores de sucesso das
estratgias organizacionais por preservar e realar a imagem da empresa, e principalmente
por ser um fator indispensvel e capaz de agregar valor na busca constante pela
competitividade, alinhando a empresa s exigncias do mercado (FIZA; KILIMNIK, 2004).
No que se refere, de maneira especial, s relaes interpessoais, a comunicao tem
no feedback um elo que pode ser considerado essencial para garantir a compreenso
dentro de uma organizao, isto porque ele que avalia a interatividade na comunicao e
o sucesso da mensagem transmitida (ROBBINS, 2004), pois uma ferramenta utilizada
para informar s pessoas o efeito que suas aes proporcionam ao sistema.
Percebe-se que o feedback se tornou ainda mais importante na Gesto do
Conhecimento, pois tem como preocupaes centrais facilitar e garantir o compartilhamento
de informao para que possam gerar novos conhecimentos. Seja a partir das relaes
mtuas entre os clientes internos e externos, gerando resultados que so percebidos dentro
e fora da organizao, seja numa relao mais equilibrada com o ambiente (TERRA, 2001).
Na busca de estabelecer desafios a serem vencidos pelos profissionais, frente nova
realidade competitiva do mundo atual, o feedback utilizado nas organizaes como uma
ferramenta de gesto de pessoas. As organizaes, quando o utilizam, buscam o
desenvolvimento do colaborador a partir da avaliao do profissional, dando a ele retorno
positivo ou negativo sobre seu desempenho.
Hoje a maioria das empresas j possui ferramentas importantes e pr-definidas na
aplicao de testes dentro da organizao. As empresas devem analisar tambm seus
sucessos e fracassos, avali-los de maneira sistemtica e registrar os ensinamentos de
modo aberto e acessvel a todos os funcionrios. As avaliaes de desempenho, sistemas
de feedback, por projetos, objetivos alcanados, solues propostas bem como pesquisas
organizacionais so excelentes fontes para a coleta de indicadores determinantes do
conhecimento do funcionrio (ROBBINS, 2004).

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As lideranas tinham estilos autoritrios, atualmente as empresas procuram lderes

com perfis diferentes. As organizaes buscam pessoas participativas e que saibam
trabalhar, usando a ferramenta do feedback. A flexibilidade, a intuio e o saber trabalhar
em equipe tambm se tornaram competncias indispensveis para os lderes (CONDE,
2003).
Para tanto, necessrio considerar, como preocupao do feedback, verificar
caractersticas como flexibilidade, criatividade, intuio, participao em trabalhos em
equipe, entre outras. importante salientar que o feedback, ao necessitar da participao
de todos os colaboradores de uma organizao, acaba por ser uma boa ferramenta para
avaliar estratgias e auxilia na mensurao de resultados da Gesto do Conhecimento.
Percebe-se no entanto que apenas o feedback no suficiente para avaliar os ativos
intangveis, isto porque, por mais necessrio e importante que ele seja, est num mbito
restrito das relaes interpessoais. necessrio ir alm das relaes interpessoais quando
se trata da Gesto do Conhecimento. preciso portanto lidar com indicadores que
coloquem as organizaes num movimento mais dinmico de troca com a sociedade. Deste
modo nos dois tpicos que seguem iro ser desenvolvidas consideraes para uma melhor
caracterizao dos ativos intangveis para, logo em seguida, analisar como esses
indicadores aparecem em alguns modelos encontrados na literatura.

1.3

INDICADORES DE ATIVOS INTANGVEIS

Os indicadores de ativos intangveis, como marcas e patentes, cultura, relao com

clientes, habilidades e atitudes dos funcionrios e imagem da empresa apenas exemplificam

alguns possveis elementos considerados ao se falar dos ativos intangveis, pois cada
empresa deve desenvolver os seus prprios, aqueles que melhor retratam sua realidade e o
momento do desenvolvimento da Gesto do Conhecimento em que se encontra. Entretanto,
deve-se buscar a simplicidade, utilizando-se de poucos indicadores para que a anlise se
torne mais direta e auxilie na obteno de resultados melhores.
As empresas que possuem um processo de Gesto do Conhecimento devem procurar
identificar as fontes de aquisio, gerao e difuso do conhecimento que so mais
importantes e estabelecer indicadores que possam tornar claros os sinais de sua evoluo
(TERRA, 2001).

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Os ativos intangveis vm ganhando cada vez mais destaque nas organizaes. A

importncia atribuda a eles fundamental, pois os negcios da empresa esto se
redefinindo em funo da identificao, valorizao e avaliao desses ativos. Com a
preocupao de propor formas mais claras e simplificadas de mensurar os resultados
advindos desses ativos distintos, autores sistematizaram alguns indicadores em modelos.
Alguns desses modelos sero expostos a seguir.

1.4

ALGUNS MODELOS DE MENSURAO

O modelo uma forma sistemtica de a empresa ser observada, com o intuito de

facilitar a compreenso dos processos organizacionais e com isso auxiliar a mensurao de

ativos intangveis. Ao discutirem elementos que fazem parte desse modelo, as organizaes
redirecionam as metas da Gesto do Conhecimento, sua eficincia e resultados.
Um dos motivos pelo qual se deve aplicar um modelo de mensurao de resultado
descobrir o hiato entre o patrimnio lquido visvel no balano patrimonial e o seu real valor
de mercado. Os mtodos de avaliao de resultados procuram cobrir a lacuna deixada pelos
modelos tradicionais, na busca de alternativas para quantificar as variveis que no geram
medidas nos relatrios das organizaes (DUSI, 2004).
Aplicar modelos de mensurao nas organizaes importante para se ter controle,
minimizar o risco, melhorar continuamente, agir preventivamente e dessa forma avaliar a
gesto.
Martins (2004, p. 55) afirma: O que no pode ser medido, no pode ser controlado
nem mesmo gerenciado. Sem uma mensurao digna de confiana, no possvel a
tomada de decises inteligentes. Com isso, o autor deixa claro que a mensurao de
resultados importante para se ter o controle dos processos, reduzir os efeitos causados
com as oscilaes do mercado, ser possvel uma auto-avaliao, poder estar sempre
melhorando e tambm avaliar a gesto que est sendo feita, alm de ser possvel agir
preventivamente s variaes que a todo o momento ocorrem no ambiente em que a
organizao est inserida.
O que acontece que a Gesto do Conhecimento, ao dinamizar o capital intelectual
influencia os resultados das organizaes e possibilita inmeras transformaes. Sendo que
as transformaes mais eficazes tendem a aumentar o patrimnio da organizao.

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1.4.1 Modelo de Sveiby

O presente modelo um dos pioneiros e mais transparentes modelos de mensurao.
Desenvolvido por Sveiby (1998), considera que os ativos intangveis envolvem trs grupos
de indicadores: de estrutura externa, de estrutura interna e de competncias.
Para Sveiby, a competncia do funcionrio deveria ser includa no balano patrimonial
dos ativos intangveis porque impossvel conceber uma organizao sem pessoas. Alm
disso, as pessoas tendem a ser fiis se forem tratadas de uma forma justa e tiverem a
sensao da responsabilidade compartilhada. Embora no aparea no balano patrimonial,
esses ativos podem ser percebidos na estrutura e administrao da empresa.
A estrutura externa composta pela rede de relaes que a empresa empreende com
o seu entorno, as parcerias que faz e como dialoga com a sociedade. Podem ser
consideradas como exemplos de indicadores de estrutura externa as relaes com os
clientes e fornecedores, as marcas registradas e a imagem da organizao no mercado.
J a estrutura interna formada pela cultura organizacional, as relaes na gesto de
pessoas e estratgias de liderana, bem como se revelam atravs das patentes, conceitos,
modelos, sistemas administrativos e de computador, alm do fluxo de conhecimento que se
desdobra em inovaes e resultados, constituindo junto com os colaboradores a
organizao propriamente dita.
A competncia do funcionrio consiste na capacidade de agir em diversas situaes,
para criar ativos tangveis e intangveis. Essa competncia o ativo mais valioso da
organizao.

1.4.2 O Modelo de Edvinsson e Malone

O mtodo de avaliao do capital intelectual desenvolvido por Edvinsson e Malone
(1998) para a empresa Skandia denominado de navegador de capital intelectual. Tem o
objetivo de preencher a lacuna existente entre o valor das informaes contbeis e o valor
de mercado (DUSI, 2004).
O navegador uma ferramenta de suporte para a tomada de deciso, que permite
captar o valor existente na organizao ao ressaltar o uso do intangvel para agregar e gerar
valor atravs de indicadores de desempenho no-financeiros (MENDES, 2003).
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De acordo com Edvinsson e Malone (1998), as avaliaes dos ativos intangveis

devem ser feitas por meio da observao do passado, projees do futuro e uma anlise do
presente, determinando o caminho a ser seguido. Eles consideraram cinco enfoques para
ao quais foram identificados indicadores de avaliao.
A rea financeira composta pelos demonstrativos financeiros tradicionais, que esto
relacionados com as medidas tangveis, como custo e receita. O enfoque de cliente engloba
os indicadores que demonstram o fluxo de relacionamento com os clientes, como nmero de
clientes perdidos e atividades de suporte. O foco no processo est relacionado com o
impacto em investimento em tecnologia, como tempo de processamento dos programas a
terceiros e contratos redigidos sem erro (DUSI, 2004).
Outra rea de foco a de renovao e desenvolvimento. difcil definir parmetros
para medi-la, por ser mais subjetiva do que as outras citadas anteriormente, estar mais
unida a parmetros especficos de cada empresa e necessitar de um entendimento do
momento da Gesto do Conhecimento na empresa. No intuito de clarear a idia, pode-se
citar como exemplo o ndice de satisfao do empregado e despesa de marketing e clientes,
usados pela Skandia. A ltima rea de enfoque avaliada a humana. Esta foi considerada
pelos autores a mais difcil de ser avaliada por sua subjetividade e particularidade de cada
indivduo.
De acordo com Dusi (2004) o modelo de Edvinsson e Malone (1998) deixa claro que
no enfoque humano que os ndices gerados tm que buscar o que realmente importante
para as organizaes, ou seja, evitar variveis subjetivas demais que por ventura possam
atrapalhar a mensurao dos ativos intangveis e medir a capacidade de se adaptar a novas
tecnologias.

1.4.3 Modelo de Brooking

No modelo apresentado por Annie Brooking (BROOKING, 1996 apud ANTUNES,
2000), uma empresa formada pela unio dos ativos tangveis com o capital intelectual que
por sua vez uma combinao de quatro categorias de ativos intangveis: ativos de
mercado, ativos humanos, ativos de propriedade intelectual e ativos de infra-estrutura.
Os ativos de mercado representam o potencial que a empresa possui em relao aos
ativos intangveis que esto relacionados ao mercado, como, por exemplo, marcas e a
lealdade dos clientes. Os ativos humanos esto relacionados aos benefcios que os
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colaboradores podem gerar para a empresa atravs de sua experincia, conhecimento e

habilidade em resolver os problemas.
J os ativos de infra-estrutura consistem na tecnologia, mtodos e sistemas
empregados, como, por exemplo, na cultura e no banco de dados de clientes. Os ativos de
propriedade intelectual so os que precisam de proteo legal para proporcionar benefcios
para a empresa, como patentes e segredos industriais.
Ao analisar comparativamente os mtodos de Sveiby (1998) e Edvinsson e Malone
(1998), pode-se perceber que eles utilizam indicadores para fazerem a avaliao dos ativos
intangveis com maior facilidade de mensurao, entretanto, o modelo de Edvinsson e
Malone tem um maior detalhamento e oferece mais recursos. Fica evidente tambm, que o
modelo de Annie Brooking (1996) mais simples, mas apresenta como diferencial
evidenciar os ativos de propriedade intelectual no abordado pelos outros dois modelos.
Por se tratar de informaes subjetivas e intangveis, existe um alto grau de
dificuldade por parte das empresas em escolher um mtodo a ser utilizado. Por isso, devem
ser observadas as caractersticas de cada organizao para escolher um ou mais modelos
na mensurao dos ativos intangveis que mais se adeqem a ela.
No prximo captulo, apresentado e definido o Balanced Scorecard, bem como seu
elo com a Gesto do Conhecimento e suas perspectivas. Alm disso, alguns exemplos de
empresas brasileiras so pesquisados e analisados com as dificuldades e benefcios
encontrados por elas.

BALANCED

(BSC)

SCORECARD

COMO

FERRAMENTA

DE

MENSURAO
Para as organizaes se manterem competitivas num ambiente cada vez mais
segmentado e concorrido, elas esto mudando de um planejamento com base em sistemas
contbeis tradicionais que focam o resultado financeiro, para uma gesto estratgica capaz
de antecipar as mudanas que ocorrem no mercado e tambm preocupadas com a
satisfao do cliente, inovao e melhoria dos produtos e com aprendizado e crescimento
de seus funcionrios, j que perceberam que necessrio buscar um equilbrio entre a
produtividade e a qualidade (MLLER, 2001).

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As empresas esto percebendo que os ativos intangveis, o conhecimento tcito e

explcito e a capacidade de aprendizado e inovao so os garantidores de diferenciao e
obteno de vantagem competitiva (TERRA, 2005). Mas, para saber quanto o conhecimento
est agregando de valor, necessrio alm de idendific-lo, mensurar seu resultado, e o
Balanced Scorecard uma ferramenta desenvolvida para auxiliar nesse processo.
Kaplan e Norton (1997) desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC) que uma
ferramenta organizacional de longo prazo utilizada para comunicar, planejar, estabelecer
metas e melhorar o feedback e o aprendizado interno. usada para tornar de fcil
compreenso a estratgia e a viso da empresa levando a todos os nveis da organizao.
Os autores perceberam que as medidas financeiras tradicionais no eram to adequadas
para avaliar e orientar a trajetria das empresas da era do conhecimento, pois estas tinham
uma viso de longo prazo e as medidas financeiras tradicionais controlam apenas medidas
de desempenho passado (KAPLAN; NORTON, 1997).

O Balanced Scorecard, como instrumento de gesto, foi aceito porque

preserva as medidas financeiras tradicionais e as complementa com
objetivos e perspectivas que derivam da viso e estratgias da empresa e
apontam para o crescimento e desenvolvimento futuros (MLLER, 2001, p.
70).

O sucesso do BSC est relacionado com as pessoas que fazem parte da organizao.
Elas devem ser treinadas, estimuladas, estarem motivadas e terem um espao para
expressarem suas idias e sugestes.
Com esse intuito e para auxiliar a administrao no planejamento estratgico que
foque resultados financeiros e no-finaceiros, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram o BSC
que aparece como uma alternativa para os modelos contbeis vigentes ao unir perspectivas
distintas, alm, da financeira:
O BSC um sistema de avaliao de desempenho empresarial. Seu
principal diferencial reconhecer que os indicadores financeiros, por si s,
no so suficientes para isso. O BSC complementa as medies financeiras
com avaliaes sobre o cliente, identificando os processos internos que
devem ser aprimorados e analisando as possibilidades de aprendizado e
crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos,
tecnologia e capacitao que podero mudar substancialmente as
atividades, impulsionando o desempenho futuro (SINOTTI, 2005, p. 33).

Em boa parte, as organizaes que usam o BSC acreditam que essa ferramenta ajuda
a solucionar deficincias dos sistemas gerenciais tradicionais, como, por exemplo, a
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incapacidade de integrar e sintonizar a estratgia em longo prazo com as aes e os

resultados em curto prazo (MSIH,1999).
Por esse motivo o BSC foi escolhido para figurar este artigo, pois preserva os
indicadores financeiros tradicionais, e os complementa com as medidas do scorecard.
necessrio deixar claro que se, por um lado, o BSC amplia os modelos contbeis
tradicionais, por outro, sabido que alguns autores apontam com nfase seu lado fraco, que
a perspectiva de aprendizado e crescimento.
Essa perspectiva pontuada como o lado fraco do BSC porque, invariavelmente, os
indicadores utilizados so muito genricos e no guardam um elo real e forte com as
estratgias da empresa (TERRA, 2005).
A Gesto do Conhecimento, por sua vez, complementa o BSC ao promover e facilitar
o desenvolvimento da perspectiva do aprendizado e crescimento, pois esta alavanca as
demais.
Kaplan e Norton (1997) desenvolveram quatro perspectivas do Scorecard que
equilibraram os objetivos (de curto e longo prazos) e os resultados desejados para medir o
desempenho da organizao. So elas: a financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento, sendo que, essas perspectivas so integradas por relaes de
causa e efeito.
A perspectiva financeira utiliza as medidas financeiras tradicionais, como aumento da
receita e retorno sobre os ativos. Entretanto, essas medidas devem estar ligadas
estratgia da empresa, para saber se o retorno financeiro esperado est sendo alcanado.
Na perspectiva do cliente sero identificados os segmentos de clientes e mercados
que a empresa poder competir. Entre as medidas essenciais de resultado esto a
satisfao do cliente, a reteno de clientes, a aquisio de novos clientes, a lucratividade
dos clientes e a participao em contas (clientes) nos segmentos-alvo (KAPLAN e
NORTON, 1997, p. 26), a pontualidade na entrega e a capacidade de desenvolver produtos
inovadores.
Os criadores do BSC afirmam que as solues dos problemas dos clientes surgem
cada vez mais dos funcionrios operacionais, que esto diretamente ligados aos processos
internos, isso leva a um maior critrio no recrutamento dos colaboradores. Segundo Sveiby
(1998), o investimento mais importante para uma empresa o investimento em
recrutamento de novos funcionrios, e talvez a melhor medida estratgica.

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Na perspectiva dos processos internos, a empresa deve identificar os fatores mais

crticos para o sucesso atual e futuro, e focar nos processos de negcio em que deseja
obter a excelncia. Essa perspectiva nos mostra duas diferenas entre as abordagens
tradicionais e a do BSC. As tradicionais tentam melhorar os processos existentes, enquanto
a abordagem do BSC tem como objetivo identificar novos processos para a organizao
atingir a excelncia buscando melhores resultados financeiros e tambm de clientes
(KAPLAN e NORTON, 1997).
A ltima perspectiva, a do aprendizado e crescimento, a que mais se aproxima da
Gesto do Conhecimento, por estar ligada ao desenvolvimento das pessoas. O BSC uma
ferramenta de gesto estratgica que tenta ligar intervenes operacionais na base de
conhecimento da organizao com as metas de longo prazo (WEINZIERL, 2004). E a
Gesto do Conhecimento um processo de criao em um ambiente que estimula a
criatividade e o dilogo, numa economia do conhecimento que necessita de flexibilidade,
motivao e abertura para novos conhecimentos (SVEIBY, 1998).
Pode-se afirmar que as perspectivas do BSC, quando utilizadas em conjunto e de
maneira integrada, mostram, no BSC, uma maneira real de como maximizar os lucros e criar
valor econmico para a empresa em longo prazo (KAPLAN e NORTON, 1997).
Para que a relao entre BSC e Gesto do Conhecimento seja frutfera preciso
ampliar a perspectiva de aprendizado e conhecimento, pois alm dos indicadores
precisarem demonstrar onde a organizao deve aprender e desenvolver continuamente
para garantir o crescimento a longo prazo, precisa considerar a coletividade e a
possibilidade constante de novos indicadores, dado que o conhecimento que leva ao
desenvolvimento dos intangveis dinmico e renovado com muita velocidade, em suma,
deve-se fugir da zona de conforto que o BSC em seus indicadores reducionistas prope
para obter o aprendizado e crescimento almejados.

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CONCLUSO
As organizaes que implantam a Gesto do Conhecimento como estratgia de
competitividade e pioneirismo devem desenvolver sua cultura no sentido de conscientizar
seus colaboradores de que a mudana e a troca de conhecimento so necessrios para o
crescimento da empresa e por sua vez precisam ligar seu planejamento estratgico ao
desenvolvimento do capital intelectual. Esse desenvolvimento, to necessrio passa pela
conscientizao que avaliar os resultados do processo de gesto indispensvel para se
crescer.
Diante dos desafios da acirrada competio global que demandam s empresas
dinamismo acelerado, conhecimento intensivo, gesto compartilhada e abertura constante
para mudanas, se fez necessrio analisar os sistemas contbeis tradicionais para ento
pensar nos indicadores de ativos intangveis e em modelos de mensurao mais dinmicos
e capazes de expressar e mensurar as diversas interaes entre os setores, fornecedores e
clientes das organizaes, para que elas continuem competitivas e agregando valor a seus
produtos e servios. Foram pesquisados os modelos de Brooking (1996), Sveiby (1998),
Skandia (1998) e BSC (1997), observou-se tambm a utilizao do feedback como
ferramenta de mensurao.
Pode-se analisar a partir do material encontrado que, a partir do momento em que se
define um modelo de mensurao como ideal para atender s necessidades da empresa,
possvel identificar custos e benefcios que esta quantificao estar proporcionando nos
diversos setores da organizao, o que possibilita uma avaliao constante de sua
competitividade frente ao mercado.
No que se refere ao BSC, ele se apresenta como o modelo de mensurao mais
utilizado pelas empresas, pois alm de utilizar as medidas financeiras tradicionais, alia a
Gesto do Conhecimento propriamente dita perspectiva do aprendizado e crescimento
proposta por essa ferramenta. Notou-se que o BSC um modelo mais abrangente que os
demais sistemas de mensurao apresentados, ainda que a sua perspectiva de aprendizado
e crescimento tenha que ser considerada com mais dinamismo.
Pode-se perceber tambm que o uso do BSC associado s estratgias de Gesto do
Conhecimento possibilita o desenvolvimento da perspectiva do aprendizado e do
crescimento nas organizaes e assim abre-se um espao e fuga para a parte reducionista
do BSC.
Dessa forma, a mensurao de resultados proporciona uma gesto mais eficaz, pois
com uma maior preciso das informaes o processo de tomada de deciso ser feito com
maior segurana, minimizando dessa forma o risco, com as intensas mudanas que ocorrem
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no ambiente, principalmente no econmico e financeiro. A Gesto do Conhecimento, a

identificao e mensurao dos ativos intangveis vm fazendo cada vez mais parte do
cotidiano das empresas que enxergam isso como a vantagem competitiva da era do
conhecimento, no s como forma estratgica como tambm de sobrevivncia e
competitividade.

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