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BENCHMARKING
Mais do que um conceito da moda Por: Wagner Cardia e Zaniel Grings
J passaram mais de 10 anos desde que David T. Kearms, diretor executivo da Xerox
Corporation, adotou o termo benchmarking. Apesar do termo ser um conceito novo
temos que nos situar nas origens remotas da compra massiva de Know how ocidental
por parte das empresas japonesas durante a metade do sculo.
J no incio dos anos 70 comearam a aparecer empresas que puseram em marcha
prticas como a identificao de modelos a seguir dentro das empresas concorrentes
do seu setor ou mesmo a identificao interna de departamentos ou pessoas que
melhores resultados obtiveram dentro da prpria empresa para depois importar para o
resto da companhia esses procedimentos de modo a obter um maior rendimento.
no final dos anos 80 que aparece o termo benchmarking, com a sua metodologia
prpria de implementao e desenvolvimento do processo. Podemos dizer que no
incio dos anos 90 d-se a exploso e a moda do benchmarking, na qual os dirigentes,
gurus e publicaes de gesto falam e falam dos benefcios e das vantagens desta
descoberta inovadora que chegou a fazer parte de alguns critrios da Malcom Badrige
Award (equivalente americano Fundao Europia para a Gesto da Qualidade na
Europa).
Mas no duvidemos que entender esta prtica de gesto e melhoria de qualidade como
uma moda classific-lo como algo passageiro, mais um termo que passar e ficar
obsoleto em pouco tempo. E se analisarmos profundamente o processo de
benchmarking descobriremos que mais que um termo da moda, uma ferramenta
prtica de melhoria da qualidade e produtividade e pode converter-se no elemento
chave por excelncia nas empresas que se vo implementar no processo de mudana.
O benchmarking vai dar-nos a oportunidade de nos abrirmos ao exterior, de assumir
que o mercado algo vivo que se move e muda na companhia.
O que o benchmarking
Antes de aprofundar os benefcios e vantagens do benchmarking vamos conhec-lo
mais aprofundadamente. Tecnicamente define-se como o processo contnuo de
medio de produtos, servios, atividades e prticas diretivas prprias de uma empresa
em relao aos seus concorrentes melhor colocados no mercado ou s empresas
reconhecidas pela sua liderana nesse ponto.
Portanto, a essncia do benchmarking consiste na idia de que nenhuma empresa a
melhor em tudo o que implica reconhecer que existe algum dentro do mercado que
faz algo melhor do que ns. Miguel Indurain, o maior ciclista mundial dos ltimos 20
anos, no era o melhor sprinter nem sequer o melhor escalador e, se bem me lembro,

sequer o melhor ciclista. Era o mais completo, era o lder e teve que melhorar a sua
tcnica de sprint, reduzir 10 quilos ao seu peso para poder competir na montanha. Isto
significa que teve que aprender pelos melhores as diferentes especialidades para ser o
maior.
Portanto, o benchmarking centra-se na procura de pontos de referncia com os quais
comparar-nos para melhorar o rendimento naquele aspecto que queremos medir. O
benchmarking sugere um processo estruturado de identificao daquilo que queremos
melhorar, um processo de investigao de oportunidades de melhoria internas e um
processo de aprendizagem, uma vez que no se trata de aplicar nada diretamente,
mas sim adaptar as melhores prticas do processo mentalidade e cultura da nossa
prpria empresa.
Tipos de benchmarking
Dependendo do benchmarking, o ponto de referncia com o que vamos medir pode
diferenciar-se em:
1. Interno: o mtodo pelo qual se descobrem os conhecimentos sobre os processos
atravs de outros departamentos, sedes, grupos, etc. o tipo de benchmarking mais
utilizado. Trata-se de identificar internamente o modelo a seguir.
2. Competitivo: trata-se de analisar com a nossa concorrncia diferentes aspectos tais
como produtos, procedimentos, estratgias, etc. na prtica o menos usual uma vez
que quase impossvel que as empresas se prestem a facilitar dados que tem que ver
diretamente com a sua atividade concorrncia.
3. Genrico ou multi-sectorial: aquele em que as empresas de diferentes sectores se
comparam para identificar e determinar as melhores prticas para determinada rea.
neste tipo de benchmarking onde encontramos a maior parte de exemplos prticos e
nas quais as empresas esto dispostas a trocar informao e a ser mais verdadeiras.
O processo de benchmarking
Assim, apesar do benchmarking se entender de um modo muito simples como uma
avaliao comparada sugere um processo estruturado para a sua implementao
efectiva que descrevemos de seguida:
1. Identificar as premissas de realizao do benchmarking.
Clarificar o objetivo do benchmarking
Decidir que envolver
Definir o processo
Considerar a sua finalidade
Definir os limites
Acordar sobre o que acontece no processo
Elaborar um fluxograma do processo
2. Determinar o que medir

Examinar o fluxograma
Estabelecer critrios de medida
Verificar se as medidas esto de acordo com os objetivos
3. Determinar com que se comparar.
Determinar o responsvel pelo estudo (organizaes especializadas, consultores)
Determinar o tipo de benchmarking
4. Reunir os dados
Determinar a tcnica de recolha de informao
Organizar/Proporcionar as reunies entre as empresas
5. Analisar os dados e determinar o gap
Dados quantitativos
Anlise qualitativa
6. Definir os objetivos e determinar planos de ao
Definir os objetivos de performance
Desenvolver Planos de Ao
7. Monitorizar o processo
Assumir as mudanas
Tornar o benchmarking um hbito
Benefcios do benchmarking
O principal benefcio do benchmarking a orientao da empresa ao exterior, na
procura permanente de oportunidades de melhoria das suas prticas, processos,
custos, prazos, servio de entrega conseguindo melhoria da competitividade no geral.
nesta conjuntura atual de mudana constante que vivem as empresas que fazem do
benchmarking uma ferramenta de utilizao regular, no s para conseguir o sucesso
esperado mas tambm para poder sobreviver no mercado. Para alm disso, o
benchmarking proporciona outro tipo de benefcios empresa tais como: (1) facilita o
reconhecimento interno da prpria organizao; (2) promove o conhecimento do meio
competitivo; (3) facilita a direo por objetivos uma vez que j se conhece a meta final
a alcanar; (4) um exemplo de motor e de mudana que reduz a resistncia interna.
Concluses
Todos os anos descobrem-se diversos nomes complicados e conceitos de
management que, para alm de se tornarem antiquados em pouco tempo, trazem
pouco valor acrescentado s empresas. Posso assegurar que no o caso do
benchmarking, uma vez que, para alm de descobrir oportunidades reais de melhoria
nas empresas, o benchmarking estabelece um mecanismo de aprendizagem contnua
de novas prticas e idias dentro da empresa o que favorece a existncia de uma

cultura de melhoria e aprendizagem a todos os nveis da organizao. As experincias

realizadas na prtica confirmam um elevado grau de satisfao das empresas
participantes apesar dos cepticismo iniciais demonstrados em muitas delas.
Fonte: Semanrio Econmico

BENCHMARKING
INTRODUO
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando
as empresas um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios,
visando oferecer alta qualidade com baixo custo e querer assumir uma posio de
liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido,
sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade
das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas.
Assim o Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de
aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
DEFINIO
Benchmarking um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, onde o
administrador realiza comparaes de processos e prticas de sua empresa com os de
organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas
administrativas, para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho, com o propsito
de aprimoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva.
A tcnica de Benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que
comparem o desempenho com a concorrncia e com referenciais de excelncia,
objetivando atingir uma posio de liderana em qualidade. Estes estudos, organizados
em projetos, devem identificar servios e processos de alto nvel de qualidade em
outras empresas, ou setores da prpria empresa, avaliar como tais resultados so
obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicvel seus processos e servios.
Trata-se de um foco externo nas atividades, funes ou operaes internas, de modo a
alcanar a melhoria contnua. Pode ser estabelecido a qualquer nvel da organizao,
em qualquer rea funcional.
Portanto, a essncia do Benchmarking consiste na idia de que nenhuma empresa a
melhor em tudo o que implica reconhecer que existe algum dentro do mercado que
faz algo melhor do que ns.

Benchmarking ...

Benchmarking no ...

um processo contnuo

um evento isolado

uma investigao que fornece

informaes valiosas

uma investigao que fornece respostas

simples e "receitas"

um processo de aprendizado com outros

cpia, imitao

um trabalho intensivo, consumidor de

tempo, que requer disciplina

rpido e fcil

uma ferramenta vivel a qualquer

organizao e aplicvel a qualquer
processo

mais um modismo da administrao

PRINCPIOS
O Benchmarking fundamental porque nos permite vislumbrar oportunidades e
tambm ameaas competitivas. Isto constitui um atalho seguro para a Excelncia, pois
utiliza todo o trabalho intelectual acumulado por outras organizaes e evita os erros e
armadilhas do caminho.
Obteremos dessa forma um salto quantitativo de desempenho que, para ser bem
sucedido, dever apoiar-se em alguns princpios bsicos:

Reciprocidade: Ao solicitarmos informaes estamos automaticamente

oferecendo a contrapartida. Benchmarking s existe como "rua de mo-dupla":
no devemos perguntar o que no poderemos responder em troca.

Analogia: O Benchmarking s til se pudermos manter uma analogia com os

processos da nossa organizao.

Medio: No basta obter os ndices, preciso levantar os processos que

levaram aos resultados.

Validao: Benchmarking no mera copia, preciso olhar o que foi levantado

sob a tica de aplicao dessas prticas na prpria realidade.

APLICAO
Na aplicao do Benchmarking, como todo o processo, preciso respeitar e seguir
algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados e exista uma
constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua
implantao (plano do processo) at a sua implementao (ao do processo).
Implantao
Deve-se avaliar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferena
organizacional e custo antes da definio ou aplicao do melhor mtodo pois as
necessidades de cada empresa devem ser avaliadas antes da aplicao do processo.
Implementao
semelhana da pesquisa cientfica, o Benchmarking eficaz vem acompanhado de um
conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e anlise de dados.
Dessa forma a seqncia da implementao acompanhada das fases abaixo:
1. Coleta de dados internos
2. Coleta de dados externos
3. Anlise das informaes do Benchmarking
4. Implementao de um plano de ao
TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking Interno
A busca pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades
diferentes (outros departamentos, sedes, grupos, etc.). Tem como vantagens a
facilidade em se obter parceiras, custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. A
grande desvantagem que as prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos
paradigmas. Este o tipo mais utilizado.
Benchmarking Competitivo
Se caracteriza por ter como alvo especfico as prticas dos nossos concorrentes. H
dificuldades em conseguir parceiras entre concorrentes, e muitas vezes necessrio
contratar uma consultoria externa para obter informaes sobre Benchmarking
competitivo.
Este se volta para os mtodos e as caractersticas bsicas de produo capazes de
fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos da empresa. O
objetivo alcanar e superar o desempenho dos concorrentes, procurando os

problemas no modo como o trabalho realizado, e no nas pessoas que o realizam.

na prtica o menos usual uma vez que quase impossvel que as empresas se
prestem a facilitar dados que esto ligados diretamente com sua atividade
concorrncia.
Benchmarking por Processo Genrico
Ocorre quando o Benchmarking baseado em um processo que atravessa vrias
funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo
porte como por exemplo o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do
produto ao cliente.
neste tipo de Benchmarking onde encontramos a maior parte de exemplos prticos e
nas quais as empresas esto dispostas a trocar informao e a ser mais verdadeiras.
Benchmarking Funcional
Baseado em uma funo especifica, que pode existir ou no na prpria organizao e
serve para trocarmos informaes sobre uma atividade bem definida como, por
exemplo, distribuio, faturamento ou embalagem.

Publicao bimestral do CIM COLLEGE

Ano II, Nmero 6, Junho/Julho/1996

http://www.symnetics.com.br/met-0696.htm

Metodologia Junho 1996

Especialista norte-americano revela segredos do
benchmarking
Programas de TQM, Business Process Improvement (BPI), Kaizen, Just-in-Time e outros
mudaram o panorama empresarial com bons resultados. Segundo Joseph H. Wexler, palestrante
do ltimo evento do Frum da Competitividade, a maioria das empresas obtm uma taxa de
melhoria contnua de 10% ao ano aps a realizao de projetos desse gnero. Para superar esse
percentual, a sada adotar uma ferramenta de TQM avanada: o benchmarking. " o processo
de identificar, entender e implantar prticas e processos excepcionais de outras empresas em
nossas organizaes, visando melhorar o nosso desempenho", define.
Utilizando como tcnica isolada ou uma das etapas de um projeto de reengenharia, o
benchmarking vai muito alm da realizao de pesquisas. "A empresa que deseja fazer um
projeto desse deve questionar: Ser que ns podemos admitir que outra companhia melhor que
a nossa? Temos sabedoria suficiente par assimilar e mudar nossa casa?", orienta o instrutor do
BCH.
No incio da dcada de 90, quando o conceito comeou a ser difundido, os primeiros
projetos tinham um smbolo: a folha de papel branco. As empresas pretendiam fazer uma
mudana drstica em seus processos empresariais sem ter uma idia de onde estavam e onde
queriam chegar. Resultado: fracassaram. Hoje, a metodologia de trs folhas. "Na primeira, voc
tem uma completa documentao dos processos existentes. E na terceira, as prticas empresarias
de um parceiro de sucesso. Caber sua empresa preencher a folha do meio, com as alteraes
que devero corrigir pontos fracos e incluir as otimizaes. Este o papel do benchmarking",
explica.
Existem quatro tipos mais comuns de benchmarking. So eles: o interno, no qual a empresa
se espelha em uma outra unidade do mesmo grupo, diviso ou departamento, o genrico que
analisa as melhores prticas e processos em geral, o competitivo envolve a pesquisa de
estratgias e processos com empresas concorrentes ou de outros segmentos industriais e, por
ltimo, o estratgico. Esse tipo relaciona-se mais pesquisa, sendo uma anlise pr-ativa de
tendncias de mercado, tecnologias e outros fatores que podero afetar o posicionamento
estratgico da companhia.
No caso de benchmarking interno, o intercmbio de informaes no fcil, pois muitas
empresas apresentam acirrada competio interna. "Voc tambm corre o risco de no estar
pesquisando o melhor do mundo", acrescenta Wexler. Cerca de 70% a 80% dos projetos de
benchmarking concentram-se no segundo tipo, os genricos. Quando envolve empresas
concorrentes, o estudo deve ser realizado com cautela, no envolvendo segredos industriais.
Enquanto trabalhou na indstria de microcomputadores Compaq, Wexler participou de um

estudo de benchmarking realizado com uma outra indstria do setor, a Apple. "Ns pesquisamos
quais as tecnologias de informao disponveis para o gerenciamento de fbricas de hardware",
conta.

Segredos do sucesso
No ano passado, um estudo do BCH envolvendo 111 participantes - a instituio tem 400
membros em todo o mundo- revelou que a grande maioria das empresas envolvidas em projetos
de benchmarking esto avanadas na implantao do TQM. Do total, o gerenciamento global da
qualidade institucionalizado para 23%; 25% esto na fase de implantao enquanto 43% j
colhem resultados.
Vrios caso bem sucedidos de benchmarking foram citadas pelo palestrante. Alguns, mais
arrojados, mostram como importante para a empresa estudar e se espelhar em um universo
completamente diferente. Um dos casos mais interessantes relata o projeto de uma pequena
companhia area norte-americana, a South West Air Lines. Inspirada no trabalho de equipe das
empresas de Frmula Indy - pit stop -, ela conseguiu reduzir o tempo de pouso e decolagem de
seus avies de 45 minutos - tempo mdio de todas as companhias - para apenas quinze.
Resultado: nos ltimos dez anos, s acumula lucros. Aps uma drstica mudana cultural, at os
pilotos ajudam a limpar o avio para agilizar o processo.
Para reduzir o tempo necessrio para a internao de pacientes, dez hospitais norteamericanos fizeram uma ampla pesquisa com trs grandes empresas locadoras de veculos. A
Pacif Bell, uma das maiores companhias telfonicas dos Estados Unidos, usou o benchmarking
para otimizar os resultados das pesquisas que medem a satisfao dos clientes. Ao adotar novas
medidas, o custo do estudo foi reduzido de US$ 5 milhes anuais para US$ 70 mil. Baseada nas
atividades de plantas industriais europias e norte-americanas, uma indstria de manufatura
consegui economizar US$ 33 milhes, aps a implementao de novos procedimentos industriais
na rea de manuteno, embalagem e operao.

Fatores crticos
Wexler aponta alguns fatores crticos que prejudicam os desenvolvimentos destes projetos.
A empresa precisa fazer o estudo adequado s suas necessidades e estar disposta a implantar as
mudanas necessrias. Em seguida, usar um processo apropriado de benchmarking e eleger o
melhor time para desenvolver o estudo e conhecer primeiro seu prprio processo. Depois,
escolher o parceiro adequado e adotar um cdigo de conduta.
Durante o processo, a empresa deve tambm testar a capacidade de adaptao das novas
prticas e habilidades sua cultura e verificar os resultados.
J que o sistema to complexo, envolve o desenvolvimento de um banco de dados com
metodologia do processo: documentos de medio, processos internos, dados histricos da
companhia, objetivos, entre outros. Surge, ento, a seguinte questo: Quanto a empresa deve
investir em um estudo de benchmarking? Segundo o instrutor, um projeto realizado pela prpria
empresa, fica em torno de US$ 35 mil a US$ 70 mil, excluindo os custos de implementao.
O time de benchmarking formado por a sete pessoas da companhia, que tenham
credibilidade na empresa e conheam a rotina de trabalho. "No importa quem ir participar.

Empresas colocam diretores executivos, gerentes ou operrios. O importante que tenha amplo
conhecimento do trabalho e seja respeitada por todos os empregados".
Na primeira fase do projeto, a equipe realiza a pesquisa bibliogrfica, para descobrir quais
os eventuais parceiros de bechmarking. Em mdia, este trabalho realizado em seis meses. Aps
ampla coleta de informaes, a lista ser reduzida de algumas empresas. O pessoal contratar os
parceiros e organizar as visitas. Em seguida segue a anlise e discusso de como os processos
podem ser introduzidos e gerar ganhos para a companhia. Por fim a implantao.
Apesar dos fatores crticos na aplicao do bencmarking, Wexler afirma que os esforos
valem a pena e so imprescindveis para garantir a sobrevivncia da companhia. "O
benchmarking um jornada contnua e no apenas uma ferramenta. uma prtica contnua,
cujos estudos so constantemente reciclados. Para garantir o sucesso, fundamental a sintonia
com o planejamento estratgico", conclui.
O Benchmarking Clearinghouse oferece servios em quatro reas bsicas: infra-estrutura
necessria para os estudos de benchmarking, educao e treinamento, pesquisas e servios de
informaes, qualidade e produtividade.
Resultados de novos estudos, pesquisas ou outras atividades desenvolvidas pelo BCH
tambm esto disponveis na Internet.