292 Adminiseagie: tora pritin no contexio brasileiro etre Re mere) >» Crise e reestruturagao nas Organizagées Globo A estrutura organizacional do Grupo Globo ‘As Organizagbes Globo 30 um conglomerado de empresas que atuam em diferentes setores, mas, principalmente, no ramo da midia e comunicagéo. A insttuigdo eresceu e se desenvolveu sob © comando de Roberto Marinho, que herdou de seu pai Marrho, em 1925, os jomais A Noite © © Globo. Na gestio de Roberto Marinho, © grupo dversficou suas atividades, expandindo seus negécios, primeiro, para outras midias além da impressa e, depois, para outros setores empresariais, O grande salto da empre- s2 aconteceu com a inauguracio da TV Globo, criada fem 1964, com a qual a organizagio se tomou lider no segmente de midia, Atualmente, #80 0 maior grupo de midia da América Latina e um dos maiores de mundo, exercendo una forte influéncia na sociedade brasileira, A organizac3o tom suas atvidades separadas em divis6es independentes, cada uma delas composta por virias empresas, A adogio desse modelo esttural vie s0u 3 melhor departamentalizagio © coordenacio das atividades ‘As principais divis6es do grupo sie: [eMIRA: Miia Impressa e Rico; ‘© Globopar: Globo Parcipagdies © Comunicagies SA; ‘= Fundagio Roberto Marinho A.MIRA & subdwvidida em duas unidades de ne- g8cio: a Infoglobo, que reine jornais (O Globo, Extra, Expresso, Disrio de Sio Paulo e Valor Econémico) porais de noticias do grupo na Internet; e o Sistema Globo de Rédio, que engloba todas as emissoras de rio do grupo AA Globopar, por sua vez, & subdviicta em seis un- dades de negécic: a Rede Globo de Televisio, respon- sivel pela produgio e veiculagio em televisio aberta da programagio da emissora; a Globasat, que concentra os ‘anais por assinatura da Globopar, a Distel, que & res- ponsivel pela veiculagio, por TVa cabo e va saélite, da programagio por assinaturae peles servicas de Internet bands larga; a Editora Globo; a Som Livre, gravadora do onglomeradlo empresarial; © a Globo Filmes. Por fim, a Fundagso Roberto Marinho respon- do pelos servicos de responsabilidade social do grux po. € uma associacao flantrépica que, em nome das Organizagdes Globo, financia projetos educacionais, culturais e esportivos que contibuer para o desenval- vimento da sociedade brasileira ‘Alam dessas subdiviées, as OrganizagSes Globo ain- dda possuem outras empresas no relacionadas a0 ramo das comunicacées: a Inckistia Brasileira de Alimentos (inbasa) eo banco, 2 imobiléria ea seguradora RoMa Cada um desses subgrupos, por sua vez, também esté dividido em ouvros departamentos e unidades de negécio. Modelo de gestao (© tamanho organizacional, ao mesmo tempo em que demonstra 0 poder do conglomerado, também pode sor considerado seu “caleanhar de acuiles”, O controle de uma estrutura tio grande é dificil e, mui- tas veres, 08 processos decissrios 380 emperrados por causa da hierarcuizagio e do inchago de corpo adminisrativa (© modelo apresentacio de denartamentalizagso vise redutir a lentidio dos procedimentos organize- cionais e faciltar a coordena¢so por parte da alta ad- ministragéo. Caso o controle de todas as atividades @ decisdes ficasse nas mos de uma inica pessoa, 0: processos na organizagio seriam altamen cratizados. Iso faria com que os procedimentos e as respostas as presses ambientas fossem lentos, atra- palhando © rumo dos negécios organizacionais. Para evita iso, cada empresa pode adotar uma estrutura independente do modelo de gestio da holding, desde que 08 objetivos organizacionais defnidos no plane- jamento corporativo sejam atingidos. © grupo preza pela produtividade e eficigncia empresariais; lago, se ‘© modelo adotaco por uma das empresas nio garantir fsa boa gestae dos problemas ¢ das tarefas, reestru- ragbes sio efetuadas, buro- »» Também com esse objetivo, buscou-se descentra- liar a direci0 das empresas, per meio de trans cas de poder As decisées néo sie centralzadas nas ios da alta geréncia do conglomerado, apesar de ela concentrar a maior parcela de poder. Os presidentes € diretores das empresas afiliacas reportamse aos di- retores gerais das divis6es que, par sua vez, recebom do presidente da organizacio ordens e recomenda- 980s para a gestio dos negdcios. Cada alto gestor tem cansiderével autonomia para efetuar as modificagSes necessitias, desde que estas atendam aos objetvos de crescimento e melhoria dot servigos prestados pelas empresas, Crise nas Organizagées Globo Os grupos brasieitos de comunicagao apostaram idace nacional na segunda metadie da década de 1990. Com 0 objetive de cres- cet, eles se endividaraim em moeda estrangeita para investir macigamente em modernas tecnologias de producao e veiculacio. [As mudangas que ocorteram no setor de midia e comunicagées, no entanto, nao foram benéficas para as organizagdes desse mercado. Gracas 20 desen- volvimento de novos meios de acesso 8 informagio ©, principalmente, 3 difusio da Internet, a= empresas brasileras do ramo enfrentaram uma grave cise. Em 2002, segundo expecialistas, as arganizagSes passaram por sta pior fase, A circulagio de revista: caiu de 17,1 milhées para 16,2 milhdes de exemplares/ano entre 2000 e 2002. Simultaneamente, a vend dias de jor ais passou de 7,9 milhdes para 7 milnées no mesmo periodo. Ao todo, a receita publictiria cau de RS 9,8 Bilhdes para RS 9,6 bilhses. Nesse contexto, as Organizagées Globo foram altamente afetadas. A divida da companhia atingia cerca de 6 bilhdes de reais e deixou de ser paga em outubro de 2002, Nesse mesmo ano, em marco, foi posto em pritica pela aka cipula das Organizacées Globo um extenso plano de reestruturac3o do grupo. O conglomerado ro via outra solucio para resolver seus graves proble- mas que no fosse 2 renegociagio da diva ¢ a refor mullagio de seu modelo organizacional. A maioria das fempresas do grupo passou por mudancas, principal: mente aquelas ligadas & Globopar. Entre elas, as prin CGpais modificagaes ocorreram na Globo Cabo (atval Distel na Editora Globo e na Rede Globo de Televisio. (© primeiro pasto pata a reestruturagio fo! a con- tratagdo de Henri Philippe Reichstul, ex-presidente da Petrobras e ex-banqueia, para cargo de diretor-geral dda Globepsr. O executive teria amplos poderes para rod fiear estraturas arcaicas na organizacio e coman- dar as mudangas nas empresas com problemas. Sua imissio era resolver os problemas financeros, societs rios e administrativos do grupo e, para isso, mudancas 1no modelo de arganizagio eram necessiras. Reestruturacao da Globo Cabo e da Editora Globo ‘Sua primeira investida foi na Globo Cabo, que reu- ria 0s servigos de TV por assinatura (cabo @ satélite) © Intemet banda larga, comercializalos pelas empresas Not @ Sky. A subdivisio havia sido eriada na década de 1990 para atender & demanda crescente por ser vigos de TV a cabo. No entanto, © mercado foi supe: restimado e a empresa apresentou sequidos prejuiros Reichstul reuniu-se com 0s principas credores e procu- rou alongar 0s prazos de vencimento e oferecer part: pagio ne capital da empresa, O melhor exemple desse pprocesso foi a renegociagio com 0 BNDES. O banco t’statal ndo apenas renegaciou a dvida que Ihe era de- vida pela Globo Cabo, como também aumentou sua articipagio minortéria no capital da empresa como forma de capitalizla. A injecio de capitals chegou R$ 800 milhées e foi o primeiro passo para a reestu. turapio dessa unidade de negécio da Globopar Essa diviso, contudo, enfrentava problemas nio apenas par seu endividamento, mas também por et 18 estratégicos ¢ administrativos, Em 2002, quando se lesperava que 0 mercado total de assinantes de TY por assinatura estivesse em torno de 7 a 8 milhdes de con- sumidares, ele nio passava de 3,6 milhoes de pessoas. Falnaz coma esta foram az culpadas pelos insucezsos © prejuizos da organizacio. Além disso, as attudes per Uulirias do comando da empresa teriam sido respon- sive's pela crise em que ela se encontrava. Reichstul comandou, entio, uma reorganizagio da. estrutura ‘empresaral Ele implantou uma politica de redugso de {gastos com 0 abjetivo de “erxugar” a organizagao & torné-la mais preparada para enfrentar os dezafios dot mercados em que atua Em uma tentativa de sanear financeira e mereado- legicamente o negécio, em 2004, a Globo inicia um ppracesso de fusio da Sky com sua principal concerren- fe, a DirecTY, e vende parte do capital da Net 20 gru po América Movi, do bilionrio mexicano Carlos Slim, {que detém também a Embratel e a Claro. Entre 2009 ©2012, consolidanco uma estratég)a de abandono do »294 Administra: teoris@pritics no contexo breve » setor de distrbuigio de TV por assinatura de Internet banda larga, 2 Globo vende suas partcipacées res- tantes na Sky © na Net a0s grupos DirecIV © América Mévil, ficando apenas com uma partcipacio simbélica ‘em ambas as empresas (em torno de 7%). Dessa for sma, a Globo no $6 se “livrou" de duas unidadles que vinham acumulanco prejuizes, como encaixou um cai- x consideravel e ainda fortaleceu sua stuagio no seu core business, a produgso e venda de contetido, atra- és da Globosat, atualmente a maior programadora de TV paga do pais. Entretanto, nio foi #6 na Globo Cabo que 0 exe- ‘cutive teve de intenir para cong falhas estruturais. A Editora Globo, outra empresa a‘lad 3 Globop: va por semelhantesituacao, A organizatao publica exten- 40 portflio de revistas, alm de editar livros efascculos. No entanto, desde sua criagao, em 1986, a empresa nun- cc havia fechado no lucro, Este fato nunca pareceu ser ‘um grande problema para as Organizagoes Globo, jé que 2 heratividade de outras divisées cagava a aka gorén- ia, que acreditava ser desnecessiria uma reformulagso da editors, Mas em 2002 o contexco era outro. Grandes ‘empresas © divisdes do conglamerado apresentavam problemas, ¢ a Globopar tinha uma divida monumental Reichstal sabia que era preciso cortar gastos e nio pov- pia esforcos para fazé-le nem que, para sso, tivesse de Cecretar a venda de arganizagces do grupo. Nesse projeto de reestruturacéo, chegou a ser co- citada a venda da editora, mas © negéco continuou inas maos da famila Marinho. Em 2002, toda a cipula {oi modificada, ¢ se estudou a redugio do nimero de revistas publicadas, com o corte daquelas que no se ‘sutossustentavam. Ocorreram demisedes com o objet- vo de recusir as despesas para que a ecitora buscasse eu primero luere Aresisténcia da Rede Globo A tads-poderasa Rede Globo de Televiso, princi= pal empresa do grupo e a maior rede de TV do Brasil também enfrentava semelhantes problemas, Alem do fendvidamenta, outros desajustes assolavam a rede. Um numero exagerado de funcionsrios, mordomias ‘excessivas, salérios irreais¢ alguns departamentos in- chados @ desnecessirios eram defeitos de ordem ge- rencial ue prec'savar de solusio, © executivo, mais uma ver, sabia que precsaria cconigit essasfalnas, ‘ruto de praticas ultrapassadas de ‘gestio. Nesse caso, enfrentaria um problema ainda ‘maior, visto que a alta administragao da Rede Globo resstfa as mudangas por enxergar a empresa como a principal do conglomerado. Reichstul zeve de apresen- tar dados e conscientizé-los da urgéne'a do processo de reestruturagae. Foi promovida uma automatizac3o de processos, por meio do uso da tecnologia de in- formacio, que propiciou ganhos de produtividade e faclitou 0 contole ¢ a coordenagso, © eestor tentou reduzr ainda mais os custos, mas foi barrado pela resisténcia dos administradores de ‘topo. Diferentemente do que ocorreu na Globo Cabo ‘ena Editora Globo, Reichstul no obteve © apoio ne- ‘cessinia na rede de TV para par em pritica as mudan- ‘as estruturas. Um de seus principais projetos para redzircustos ‘era 2 diminuigdo das despesas com novelas, um dos principais produtos da Rede Globo. A cipula da emis- tora discordau do executive contratade e, na “oueda de brago", ele saiu enfraquecido. Depois dessa derota, Reichstul ainda perdeu ou- ‘ro embate importante. Ele tentou reduzr beneficios do alto escalse das Organizagoes Glabo, come forma de diminuir oz gastos excess'vos. A stuagio entre ele © © conglomerade deteriorou-se, © que acabou I vvando a seu afastamento da presidéncia da Globopar Roberto Irineu Marinho, filho de Roberto Marinho, as- ‘sumiua presidéncia executva da divisio e do Conselho ‘Administativo. Reichstul continuou como membro do ‘conselho, tenda continuado a partcipar do processo de reestruturacio da empresa, No periodo em que comandou a Glabopar, 0 ‘cutivo conseguis cortar gastos e promaver reformas na [gestio e na extrutura corporativa da dlvisio e de em- presas igadas a ela. Foi a inicio de um processo de al ‘eragies que objetivava, primero, diminuir os prejuzos para, posteriormente, gerar lucros para a holding, ob- jetivo esse que foi plenamente aleangad, Assim, apés fechar 0 ano de 2002 cam prejuizo de RS § bilhoes, 2 dvisde veltou ao azul em 2003 com lucro de RS 47,5 milhdes. No anos seguintes, a Globopar consolida lu- ‘ros liquides anuais superiores a R$ 500 milhées (s5 em 2009, a Globopar teve lucros de RS 2 bilhdes) ¢ reduz progressivamente a divida total que passa de mais de RS 8 blhdes em 2002 para aproximadamente RS 1 bi- Iho ne final de 2011 De fato, a reorganizacio promoveu akeracdes dlrsticas no modelo estrutural da Globopar, melhoran- do sua sade financeira e dando novo félego para os desafios do future, mas também deu fortes indicios da resisténcia a maiores mudangas organizacionais:®+ Questdes } 1. Como vocé definiria a estrutura organizacional do Grupo Globo? Qual ¢ 0 crtério de departa- mentalizacio utiizado para agrapar as wnidades de negécio? Exboce o organograma da organiza- ‘glo com base nas informagoes do texto 2. Quais sto as principais variiveis contingenciais dexctitas no caso que influenciam a estrulura or ‘ganizacional do Grupo Globo? 3. Com que objetivo foi posto em pratica o plano de reertruturacao da Globopar? Qual foi 0 pa- Capitules> Organizes 295 pel de Reichstul nesse processo de reorganiza- ‘sho? Voce considera que a reestruturagio foi bbem-rucedida? Goncorda com a venda da Sky ¢ da Net? Em que medida isso conteibuis para a reestrutaragao ox ganizacional da Globo? Por que as mudangas propostas para reestruturar a Rede Globo eram ais dificeis de serem postas em pritica?