METODOLOGIA DO RELATRIO A3 PARA SOLUO DE PROBLEMAS

ARTIGO A SER SUBMETIDO AO PERIDICO GESTO & PRODUO

NICOLAS HRLLE DE OLIVEIRA

CHRISTINE TESSELE NODARI
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E TRANSPORTES
nicohorlle@gmail.com
RESUMO
O relatrio A3 para soluo de problemas uma ferramenta poderosa criada pela maior
montadora de automveis da atualidade, a Toyota, e usado desde a produo at engenharia,
compras, vendas e finanas. Seu objetivo estruturar a soluo de problemas de modo que a
chance de reincidncia do problema seja mnima. Neste artigo ser mostrado o pensamento por
trs do relatrio A3, bem como a base para sua formulao. Tambm objeto de estudo o seu
grau de aceitao nos diferentes nveis de uma empresa do ramo metal-mecnico. Para tanto,
foi realizada uma pesquisa qualitativa-quantitativa que visa uma comparao em nvel
gerencial e operacional, mostrando o ponto de vista dos dois extremos da hierarquia no que se
refere s dificuldades de introduo da ferramenta e aos benefcios percebidos com a sua
adoo.
Palavras-Chaves: Relatrio A3 Toyota, PDCA, metal-mecnico, nvel gerencial e operacional
ABSTRACT
The A3 report for problem solving is a powerful tool created by the biggest automaker
nowadays, Toyota, and applies from production to engineering, purchasing, sales and finance.
Its goal is to structure problem solving so that the chance of the problem relapse is minimum.
This article describes the thinking behind the A3 report, as well as the basis for its formulation.
The degree of acceptance in different levels of a metal-mechanic company is also an object of
study. To achieve this goal, it was performed a qualitative and quantitative research aimed at a
comparison at managerial and operational level, showing the point of view from both sides of
the hierarchy in relation to the difficulties of introducing the tool and the perceived benefits of
its adoption.
Key Words: Toyota A3 Report, PDCA, metalworking, managerial and operational level

1. INTRODUO

O mercado mundial tem presenciado nos ltimos anos uma demanda cada vez mais
variada e exigente. O estilo de vida dos consumidores e a eficincia das empresas
dependem do desempenho, confivel e consistente, de produtos e servios, sem
tolerncia para perda de tempo e custos de falhas. A qualidade tornou-se estratgia
bsica para a competitividade atual (FEIGENBAUM, 1994).

A garantia de sobrevivncia das empresas decorre da sua competitividade, a

competitividade decorre da sua produtividade e esta da qualidade (CAMPOS, 2004). A
necessidade de melhoria da qualidade evidente e fundamental. Na busca por melhorias
nessa rea muitas empresas adotam diferentes programas de gesto da qualidade.
Contudo, o que tem dominado so instrumentos e tcnicas que perseguem projetos de
melhoria a curto prazo, em detrimento do planejamento da qualidade a longo prazo
(GARVIN, 2002).
A melhoria contnua exige solues efetivas de problemas. Entretanto, a maioria das
empresas no tem sucesso consistente na soluo dos problemas que encontram no seu
dia-a-dia, e a probabilidade da recorrncia do problema ser quase nula continua rara
(SOBEK; SMALLEY, 2010). Desse modo, muitas empresas em busca de um bom
desempenho acabam resolvendo problemas de um modo superficial.
Na busca para melhorar a capacidade de soluo de problemas foi desenvolvido pela
Toyota o relatrio A3, assim chamado devido ao tamanho do papel utilizado na sua
elaborao. O relatrio A3 um ferramenta poderosa que estabelece uma estrutura
concreta para implementar a gesto PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir) e ajuda
a levar os autores dos relatrios a uma compreenso mais profunda do problema ou da
oportunidade, alm de dar novas idias sobre como atacar um problema (SOBEK;
SMALLEY, 2010).
O surgimento de uma nova ferramenta no ambiente de trabalho gera pontos de vista
diferentes em cada setor, departamento, rea e degrau hierrquico onde aplicada. Na
maioria das vezes a dificuldade enfrentada pela gerncia para colocar uma nova
ferramenta em prtica grande, devido ao alto grau de rejeio que ela gera. Contudo,
muitas dessas ferramentas conseguem mostrar seus benefcios ao longo do tempo e
tornam-se indispensveis para grande parte da empresa.
O objetivo do artigo mostrar como funciona a metodologia do relatrio A3 de soluo
de problemas, entendendo a fora, o pensamento e a base por trs dele. Tambm ser
foco de estudo o seu grau de aceitao nos diferentes nveis hierrquicos de uma
empresa do ramo metal-mecnico. Realizando uma comparao em nvel gerencial e
operacional, objetiva-se mostrar o ponto de vista dos dois extremos da pirmide no que

se refere s dificuldades de introduo da ferramenta e aos benefcios percebidos com a

sua adoo.
O presente artigo est dividido em cinco sees. Na primeira consta a contextualizao
do tema, definindo o problema, objetivo e justificativa do trabalho. A segunda seo
contm o referencial terico, apresentando estudos realizados sobre o assunto na
literatura. Na seo trs est a metodologia, detalhando o mtodo utilizado para a
pesquisa. A seo quatro apresenta os resultados obtidos com o estudo. Finalizando, a
seo cinco apresenta as concluses finais.

2. REFERENCIAL TERICO

A qualidade possui ampla gama de definies. Campos (2004) define que um produto
ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel,
acessvel, segura e no tempo certo s necessidades do cliente. J Feigenbaum (1994)
define qualidade como a combinao de caractersticas de produtos e servios referentes
a marketing, engenharia, produo e manuteno, atravs dos quais produtos e servios
em uso correspondero s expectativas do cliente. Atender as exigncias do consumidor
ponto fundamental para garantir a qualidade.
Na busca pela qualidade surgiram inmeras mtodo entre elas o ciclo PDCA. O ciclo
Plan-Do-Check-Act (PDCA) foi desenvolvido por Walter A. Shewart, na dcada de 20,
mas comeou a ser amplamente difundido por Deming em 1950. O ciclo PDCA um
mtodo que tem como objetivo controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis
nas atividades de uma organizao. um modo diferente de planejar e implementar
melhorias no processo. Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros
lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de entender (CAMPOS, 2004).
A figura 1 mostra o ciclo PDCA dividido em quatro etapas: planejar, executar, verificar
e ao corretiva. A etapa do planejamento (P) consiste em definir as metas e o mtodo
usado para atingir tais metas. A execuo (D) baseia-se na execuo das tarefas
exatamente como prevista no plano e coleta de dados para verificao do processo.
Nesta etapa fundamental o treinamento no trabalho decorrente da fase de

planejamento. A verificao (C) consiste em verificar os resultados obtidos da tarefa

executada. Por ltimo temos a ao corretiva (A) que onde o usurio detecta desvios e
atuar no sentido de fazer correes definitivas, da tal modo que o problema nunca volte
a ocorrer (CAMPOS, 2004).

Figura 1: Ciclo PDCA de controle de processos

Fonte: Adaptao de Campos (2004)

O relatrio A3 uma ferramenta que estabelece uma estrutura concreta para

implementar a gesto PDCA. Sua aplicao ajuda a levar os autores dos relatrios a
uma compreenso mais profunda do problema ou da oportunidade, alm de dar novas
idias sobre como atacar um problema. O relatrio A3 facilita a coeso e o alinhamento
interno da organizao em relao ao melhor curso de ao (SOBEK; SMALLEY,
2010). Cabe salientar que Liker e Meier (2007) afirmam que o A3 s consegue ser to
bom quanto o processo que o gera. Sem um bom processo de soluo de problemas, no
se conseguir um bom relatrio.
fcil tratar o A3 apenas como uma novidade. Seu uso torna-se uma ordem da
administrao. Todos aprendem como faz-lo e gastam muito tempo produzindo
grficos elaborados, juntando cada vez mais informaes na pgina. No esse o
objetivo. O objetivo comunicar, obter consenso, resolver problemas e atingir
resultados (LIKER; MEIER, 2007).
De acordo com Sobek e Smalley (2010), a mentalidade por trs do sistema A3 pode ser
dividida em sete elementos:

1. Processo de raciocnio lgico: a estrutura bsica e tcnica representada pela

elaborao de relatrios A3 uma mistura de disciplina na execuo do PDCA com
uma boa dose de metodologia cientfica de investigao. Relatrios A3 bem
utilizados, assim como os padres de pensamento por trs deles, ajudam a promover
e reforar os processos de raciocnio lgico completos que atacam todos os detalhes
importantes, consideram diversos caminhos em potencial, levam em considerao os
efeitos da implementao, antecipam possveis obstculos e incorporam
contingncias.
2. Objetividade: as representaes mentais da realidade conforme percebida por cada
pessoa podem ser muito diferentes, e cada pessoa tende a acreditar que a sua
representao a certa. O pensamento A3 tenta reconciliar os diversos pontos de
vista, em parte porque uma viso da situao que inclui mltiplas perspectivas
costuma ser mais objetiva que qualquer ponto de vista isolado. A objetividade um
componente central da mentalidade do pensamento A3. Os solucionadores de
problemas de sucesso testam continuamente sua compreenso de uma situao,
analisando suas pressuposies, seus vieses e suas incompreenses. O processo
comea enquadrando o problema em relao aos fatos e detalhes relevantes da
maneira mais objetiva possvel.
3. Resultados e processos: atingir metas com processos descuidados inaceitvel, o
fim no justifica os meios. O pensamento A3 diz respeito tanto ao desenvolvimento
pessoal quanto sobre a conquista de resultados, ento os processos utilizados se
tornam crticos. Os resultados testam o entendimento do problema. A conquista
acidental de resultados, no vale muito a longo prazo. Ao mesmo tempo, seguir o
processo e no atingir resultados igualmente ineficaz. Os maus resultados no
apenas deixam de fazer a organizao avanar, eles tambm refletem uma m
compreenso, uma situao que precisa ser consertada. Assim, tanto os resultados
quantos os processos so importantes. Os resultados no so preferveis ao processo
usado para atingi-los, e o processo no levado acima dos resultados. Ambos so
necessrios e crticos para a melhoria organizacional e para o desenvolvimento da
equipe.
4. Sntese, destilao e visualizao: Os relatrios A3 so breves de propsito. A
brevidade no um objetivo em si, apesar de ser um benefcio secundrio muito

atraente. A brevidade fora a sntese do aprendizado adquirido durante a pesquisa

sobre o problema ou oportunidade e sua discusso com outros. O exerccio faz com
que diversas informaes, das mais diferentes fontes, se integrem em um retrato
coerente da situao e da ao futura recomendada. O autor precisa destilar o retrato
sintetizado at chegar apenas aos pontos mais cruciais necessrios para o
posicionamento e o entendimento adequados. A maneira mais eficiente de transmitir
informaes quase sempre por meio de representaes grficas. Dessa maneira,
um simples desenho do processo e do problema pode eliminar mil palavras e o
tempo e energia gastos para explic-las.
5. Alinhamento: o alinhamento normalmente envolve comunicao tridimensional:
horizontal (atravs da organizao), vertical (em toda a hierarquia) e em
profundidade (para frente e para trs no tempo). A equipe de soluo de problemas
se comunica horizontalmente com outros grupos da organizao que podem ser
afetados pela mudana proposta e incorporam suas preocupaes soluo. A
equipe tambm se comunica verticalmente com os indivduos que esto na linha de
frente, para ver como so afetados, e com gerentes em nveis superiores da
hierarquia para determinar se alguma questo mais ampla no foi trabalhada.
Finalmente, importante que o histrico da situao seja levado em considerao,
incluindo solues anteriores, e que recomendaes de ao considerem possveis
exigncias futuras.
6. Coerncia interna e consistncia externa: Um dos segredos da elaborao de
relatrios A3 o estabelecimento de um fluxo lgico de uma seo do relatrio para
a seguinte, o que promove a coerncia interna da abordagem de soluo de
problemas. Com freqncia, so vistos esforos de soluo de problemas ineficazes
apenas porque os solucionadores no conseguem manter a coerncia. Ao mesmo
tempo,

abordagens

consistentes

aceleram

a comunicao

auxiliam

estabelecimento de um entendimento compartilhado. Os membros organizacionais

compreendem a lgica implcita da abordagem, podendo, ento, antecipar e oferecer
informaes que ajudem os solucionadores de problemas medida que avanam
dentro do processo.
7. Ponto de vista sistmico: antes de se envolver com um curso de ao especfico, o
indivduo orientado a desenvolver uma compreenso profunda de:

i) O propsito do curso de ao;

ii) Como o curso de ao faz avanar as metas, necessidades e prioridades da
organizao;
iii) Como ele se encaixa no contexto e afeta outras partes da organizao.
preciso evitar solues que resolvem um problema em uma parte da organizao e
criam em outra parte. O solucionador de problemas deve compreender a situao em
um contexto suficientemente amplo, e as recomendaes devem promover o bem
geral da organizao.
De acordo com Sobek e Smalley (2010) o fluxo geral do formato do relatrio A3 para
soluo de problemas representado pelo ciclo Planejar-Executar-Verificar-Agir de
gesto. Sendo o lado esquerdo usado geralmente para a parte Planejar do PDCA, e o
lado direito reflete as partes Executar, Verificar e Agir do ciclo. A figura 2 mostra o
fluxo do relatrio A3 o qual se d de cima para baixo na esquerda e, depois, de cima
para baixo na direita.

Figura 2: Fluxo tpico de um relatrio A3

Fonte: Adaptao de Sobek e Smalley (2010)

Na tabela 1 esto as sete sees do relatrio A3 divididos pelos autores, mostrando

alguns pontos importantes a considerar ao escrever cada uma delas:

Seo

Pontos Importantes
Apresentao do contexto geral da situao;
Fornecimento de informaes;

Histrico

Mostrar como o assunto se alinha com as metas da empresa;

Incluir dados histricos ou quaisquer informaes que possam ajudar
a compreender a importncia do problema.
Apresentar visualmente um resumo do estado atual do processo ou
sistema;

Condio atual e descrio do

problema

Destacar os fatores principais do estado atual;

Identificar o problema real no estado atual, resumindo as informaes
relevantes para o estado atual.
Estabelecer uma meta ou estado pretendido para a situao;

Declarao do objetivo

Determinar como ser a mensurao do desempenho;

Estabelecer, quando possvel, um padro quantificvel contra o qual
comparar os resultados.
Mostrar a causa fundamental do problema identificado no estado
atual;
Separar sintomas e opinies da determinao da causa e efeito;

Anlise da causa fundamental

Determinar o tipo de ferramenta mais til para compreenso da causa

raiz (exemplo: cinco porqus?, anlise de espinha de peixe);
Identificar que testes podem ser realizados para simular a causa raiz.
Identificar quem implementar as aes de contramedida;
Esclarecer exatamente o que ser feito;

Contramedidas
Esclarecer o prazo para completar os itens de cada ao;
Esclarecer a ordem e local da implementao.
Determinar maneiras de verificar a eficcia dos itens;

Verificao/Confirmao de
efeito

Usar a mesma mensurao de desempenho listada na seo de

objetivos;
Verificar a eficcia total dos itens de ao;
Planejar de antemo que dados precisaro ser coletados.
Procurar processos semelhantes no departamento que poderiam se
beneficiar com as aes de melhoria;

Aes de acompanhamento
Verificar se h processos semelhantes fora do departamento ou da
fbrica que deveriam conhecer essas informaes.

Tabela 1: Sees do relatrio A3 e seus pontos importantes

Fonte: Adaptao de Sobek e Smalley (2010)

O importante nos relatrios A3 no a elegncia com que se preenchem as sees e se

traam os grficos atraentes. o processo de comunicao. O A3 integra o processo de

soluo de problemas e de tomada de deciso. Ele permite que somente as informaes

mais crticas sejam compartilhadas com os outros para avaliao cuidadosa do processo
de pensamento usado, como um meio de solicitar apoio ou aconselhamento e para
chegar a um consenso (LIKER; MEIER, 2007).
Em uma anlise envolvendo 18 casos de aplicao do relatrio A3, Sobek e Jimmerson
(2004) concluiu que participantes que seguem consistentemente cada passo atingem
resultados excelentes. Aqueles que pulam qualquer um dos passos reduzem
drasticamente suas chances de sucesso.
Sobek e Jimmerson (2006) afirmam j ter aplicado com sucesso a metodologia em
dezenas de casos em uma clnica de assistncia mdica, tendo sucesso em resolver
problemas que j haviam sido abordados por outros mtodos de soluo de problemas
sem resultados. Sua hiptese que o sucesso no uso do relatrio A3 se d devido aos
diversos fatores chaves: documentao do estado atual, habilitao das pessoas mais
prximas ao trabalho a resolver problemas e no apenas contorn-los, apresentao do
sistema de produo ou servio em diagramas que permitem uma melhor visualizao e
abordagem completa de soluo de problemas de forma sucinta.

3. PROEDIMENTOS METODOLGICOS

A pesquisa foi realizada em duas empresas do ramo metal-mecnico lderes no seu

mercado de atuao. As duas empresas fazem uso da filosofia Lean - produo enxuta
e buscam, dessa forma, a melhoria continua. Visando atender o objetivo do trabalho,
foi adotado o mtodo da pesquisa qualitativa/quantitativa constituda por um
questionrio fechado que foi distribudo para dois grupos um formado por analistas e
outro formado por gerentes.
Segundo a perspectiva qualitativa, um fenmeno pode ser melhor compreendido no
contexto em que ocorre e do qual parte, devendo ser analisado numa perspectiva
integrada. Para tanto, o pesquisador vai a campo buscando captar o fenmeno em
estudo a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas, considerando todos os pontos

de vista relevantes. Vrios tipos de dados so coletados e analisados para que se entenda
a dinmica do fenmeno (GODOY, 1995).
Para a elaborao do questionrio fechado foi necessrio realizar uma entrevista semiestruturada com um representante de cada grupo. Cada representante foi entrevistado
individualmente pelo perodo de uma hora. As perguntas foram pr-determinadas e
abertas, abrindo oportunidade para a conversao (discusso). Abaixo esto listadas as
perguntas elaboradas.
1. Como voc conheceu o relatrio A3 para soluo de problemas?
2. Voc o considera uma ferramenta til?
3. Porque voc faz uso dessa ferramenta (Relatrio A3)?
4. Quais as suas vantagens?
5. Quais as suas desvantagens?
6. Voc a considera uma ferramenta essencial para uma soluo de problemas?
7. Voc faria uso de outra ferramenta para auxiliar na soluo de problemas?
Quais?
8. Quais foram as dificuldades enfrentadas no incio da sua utilizao na
empresa?
9. Voc a considera uma ferramenta de difcil implementao?
10. Voc teve alguma dificuldade com o seu uso? Quais?
As respostas foram anotadas diretamente no computador pelo entrevistador para aps
serem editadas e integradas ao questionrio fechado (quantitativo).
Com base nas repostas obtidas e conhecimento extrado da literatura, foi elaborada uma
lista de vantagens e uma lista de dificuldades associadas ao uso do Relatrio A3, dando
origem ao questionrio fechado. O questionrio foi divido em trs blocos com diferentes
pontos: quanto elaborao e uso do relatrio A3; quanto efetividade do relatrio A3
na resoluo de problemas; quanto implementao do relatrio A3 na empresa. Esse
questionrio foi submetido a dois grupos em estudo, grupo dos analistas e gerentes, para
que cada entrevistado assinalasse as duas ou trs principais vantagens e dificuldades de
cada bloco de perguntas.

A comparao entre os resultados dos questionrios aplicados ao grupo de nvel

gerencial e ao grupo de nvel operacional mostrou os diferentes pontos de vista dos dois
grupos no que se refere a dificuldade de introduo da ferramenta e aos benefcios
percebidos com a sua adoo.
A resposta dada equivalia a um ponto para a alternativa, e as trs opes com maior
pontuao foram consideradas como causas principais. Ao todo vinte e um gerentes e
vinte analistas responderam ao questionrio fechado. Elencando as causas principais das
vantagens e dificuldades para cada bloco de perguntas foi possvel realizar uma
interpretao para o caso em estudo. A anlise dos dados se deu com a realizao de
comparaes entre os dois grupos estudados, formando uma sntese das informaes
geradas. Observando-se os pontos de divergncia e convergncia entre os dois grupos,
bem como a peculiaridade de cada um.

4. RESULTADOS

Os resultados alcanados com a pesquisa qualitativa mostram que gerentes e analistas

possuem uma viso similar sobre o relatrio A3. O trabalho pesquisou em trs pontos
diferentes: quanto elaborao e uso do relatrio (bloco a), quanto efetividade na
resoluo de problemas (bloco b), quanto implementao na empresa (bloco c).
Com a consolidao dos questionrios de cada grupo gerentes e analistas pode-se
notar que ambos apontaram caractersticas em comum, embora a principal causa
apontada por um grupo nem sempre convergia com a principal causa apontada pelo
outro grupo. Contudo, elencando as trs principais alternativas houve semelhanas entre
os principais fatores que geram vantagens ou dificuldades para ambos os grupos.
Na tabela 2 foi elaborada uma comparao entre as respostas dos gerentes e analistas
permitindo uma visualizao e consolidao final entre os dois grupos. Ao lado da cada
alternativa est a pontuao realizada por cada grupo da pesquisa e sua colocao. Na
coluna dos gerentes est a pontuao e a colocao que as alternativas receberam pelo
grupo dos gerentes. Na coluna dos analistas est a pontuao e a colocao que as
alternativas receberam pelo grupo dos analistas.

Bloco a - Quanto elaborao e uso do relatrio

VANTAGENS

Gerentes

Analistas

Proporcionar objetividade e
clareza.

20 (1)

Orientar o raciocnio para a

lgica de resoluo de problemas.

20 (1)

11 (3)

Proporcionar uma anlise

estruturada.

18 (2)

17 (1)

14 (2)

Promover a sntese e a
simplicidade no preenchimento.

DIFICULDADES

Gerentes

Analistas

Tendncia a pular etapas.

20 (1)

8 (2)

No impedir que muitos

participantes busquem ir direto
ao que eles consideram o
problema.

15 (3)

Tentar preencher para apresentar

e no para resolver.

18 (2)

20 (1)

Gerentes

Analistas

18 (1)

14 (2)

20 (1)

Bloco b - Quanto efetividade na resoluo de problemas

VANTAGENS

Gerentes

Analistas

Dispor em uma nica folha todas

as informaes necessrias.

18 (2)

11 (2)

Comprometer-se com os planos

(aes) estabelecidos.

14 (1)

Identificar corretamente o
problema para que se tenha
sucesso com as aes
estabelecidas.

15 (2)

18 (1)

6 (3)

DIFICULDADES

Gerentes

Analistas

Convencer a equipe da sua

eficcia.

18 (1)

11 (2)

Vencer a resistncia mudana.

18 (1)

14 (1)

Por dar uma viso mais ampla da

situao, permite enxergar todas
as possveis causas e assim criar
contramedidas mais completas.

DIFICULDADES

Forar um raciocnio lgico

perante problemas.

18 (2)

11 (2)

Permitir que participantes

moldem o relatrio para se
encaixar no que eles acreditam
ser a soluo do problema.

Incentivar o uso do mtodo na

anlise e resoluo de problemas
aumentando muita a chance de o
problema ser resolvido de forma
definitiva.

20 (1)

Levantar dados suficientes para

dar base aos argumentos para a
soluo do problema.

Bloco c - Quanto implementao na empresa

VANTAGENS
Promover a padronizao.

Gerentes

Analistas

15 (2)

Motivar os colaboradores ao uso

da ferramenta em funo da sua
efetividade.

11 (1)

Facilitar a apresentao do
relatrio aos leitores (liderana e
colegas).

18 (1)

Incentivar o trabalho em grupo.

11 (1)

Tabela 2: Comparao entre gerentes e analistas

O grupo dos gerentes delimitou bem o que considerava como sendo pontos principais
tanto das vantagens como das dificuldades para cada bloco de pergunta. As principais
alternativas mais respondidas obtiveram uma pontuao muito maior do que as
menos respondidas, sendo que cada resposta equivale a um ponto. Essa grande diferena
de pontuao mostrou um alto grau de convergncia e homogeneidade entre o grupo, e
permitiu que se fizesse uma anlise muito clara e segura da opinio do grupo.

Analisando os resultados pode-se observar que para os gerentes, dentro do bloco a quanto elaborao e uso do relatrio, duas opes ficaram empatadas como principais
vantagens: proporcionar objetividade e clareza e orientar o raciocnio para a lgica de
resoluo de problemas. Dentre as dificuldades apontadas pelo grupo a principal foi a
tendncia a pular etapas, seguida por preencher para apresentar e no para resolver
com dezoito pontos.
No bloco b - quanto efetividade na resoluo de problemas - foi apontada como
principal vantagem incentivar o uso do mtodo na anlise e resoluo de problemas
aumentando muita a chance de o problema ser resolvido de forma definitiva. J as
dificuldades apontadas foram duas com a mesma pontuao: comprometer-se com os
planos (aes) estabelecidos, e levantar dados suficientes para dar base aos
argumentos para a soluo do problema.
O bloco c - quanto implementao na empresa - teve dentre as principais vantagens
apontadas pelo grupo a facilidade de apresentao do relatrio aos leitores (liderana
e colegas) e promoo da padronizao. Dentre as dificuldades ocorreu um empate
entre as duas principais: vencer a resistncia mudana e convencer a equipe da sua
eficcia.
Ao contrrio do que ocorreu com o grupo de amostra dos gerentes, o grupo de amostra
dos analistas obteve uma pontuao distribuda entre as alternativas propostas. Todas as
alternativas propostas receberam pontos, por esse motivo as principais alternativas
com maior pontuao obtiveram uma pontuao menor em relao s alternativas
escolhidas pelos gerentes. Isso mostra uma menor unanimidade e um menor grau de
convergncia entre as repostas do grupo. Contudo, foi possvel definir com clareza os
principais fatores que geram vantagens e dificuldades no ponto de vista dos analistas.
Para os analistas as principais vantagens geradas pelo relatrio A3 em sua elaborao e
uso (bloco a) so: proporcionar uma anlise estruturada, promover a sntese e a
simplicidade no preenchimento e orientar o raciocnio para a lgica de resoluo de
problemas, com onze pontos. Alternativas tambm destacadas pelos gerentes com
exceo da segunda, promover a sntese e a simplicidade no preenchimento, que no
apareceu entre as respostas dos gerentes. As dificuldades apontadas restringiram-se
basicamente a uma alternativa: tentar preencher para apresentar e no para resolver, a

qual foi a segunda mais respondida no grupo dos gerentes. A segunda mais respondida
tendncia a pular etapas - obteve apenas oito pontos. Aqui se pode observar uma
grande divergncia entre os dois grupos, visto que essa alternativa para os gerentes foi
apontada como principal dificuldade com vinte pontos. As demais dificuldades
obtiveram uma pontuao muito baixa, entre dois e trs pontos.
O bloco b obteve como principal vantagem dar uma viso mais ampla da situao que
permita enxergar todas as possveis causas e assim criar contramedidas mais
completas, com quatorze pontos. Em segundo lugar, empatados com onze pontos cada,
obteve-se: forar um raciocnio lgico perante problemas e dispor em uma nica folha
todas as informaes necessrias. As alternativas que ficaram em segundo lugar
tambm foram apontadas pelos gerentes e por coincidncia tambm ficaram empatadas,
porm com uma pontuao maior, dezoito pontos.
Do lado das dificuldades uma alternativa se destacou das demais: identificar
corretamente o problema para que se tenha sucesso com as aes estabelecidas, com
vinte pontos. A segunda mais respondida foi comprometer-se com os planos (aes)
estabelecidos com quatorze pontos. A terceira alternativa obteve uma pontuao menos
expressiva, apenas seis pontos. Entretanto, a terceira mais respondida pelos analistas foi
uma das mais respondida pelos gerentes: levantar dados suficientes para dar base aos
argumentos para a soluo do problema.
No bloco c as vantagens apontadas pelo grupo obtiveram empate e divergiram das
alternativas apontadas pelos gerentes. As duas principais vantagens obtiveram o mesmo
nmero de pontos, onze cada uma: incentivar o trabalho em grupo e motivar os
colaboradores ao uso da ferramenta em funo da sua efetividade. As demais
alternativas propostas ao grupo de analistas no conseguiram atingir mais do que cinco
pontos cada. J as dificuldades o principal fator apontado foi vencer a resistncia a
mudana, com quatorze pontos, mesma alternativa apontada pelos gerentes, porm com
uma pontuao menor. Em segundo lugar, com onze pontos, ficou convencer a equipe
da eficcia do relatrio A3, tambm apontada pelo grupo dos gerentes.
Muitas alternativas ficaram empatadas em primeiro e segundo lugar. Entretanto, para
eleger as trs principais vantagens e dificuldades foi feito uma soma da pontuao

obtida pelos gerentes com a pontuao obtida pelos analistas para cada alternativa, essa
soma mostra o total de pessoas que votaram na alternativa.
Vantagens

Proporcionar uma anlise estruturada. (35 pontos)

Forar um raciocnio lgico perante problemas. (29 pontos)

Dispor em uma nica folha todas as informaes necessrias. (29 pontos)

Dificuldades

Tentar preencher para apresentar e no para resolver. (38 pontos)

Vencer a resistncia mudana. (32 pontos)

Comprometer-se com os planos (aes) estabelecidos. (32 pontos)

5. CONCLUSES

Este trabalho apresentou o relatrio A3 para soluo de problemas e teve como objetivo
mostrar o seu funcionamento e sua a metodologia de soluo de problemas. Tambm foi
foco de estudo o seu grau de aceitao nos diferentes nveis de empresas do ramo metalmecnico, realizando uma comparao em nvel gerencial e operacional, mostrando s
dificuldades de introduo da ferramenta e os benefcios percebidos com a sua adoo.
Buscando atingir os objetivos propostos foi realizada, primeiramente, uma reviso
terica sobre a metodologia do relatrio A3. Adicionalmente, foi realizada uma
pesquisa qualitativa/quantitativa, constituda por um questionrio fechado, que foi
aplicada em dois grupos um formado por analistas e outro formado por gerentes. Para
elaborao do questionrio fechado foi realizada uma entrevista de profundidade com
um representante de cada grupo. Com base nas repostas obtidas e conhecimentos
extrados da literatura, foi elaborada uma lista de vantagens e uma lista de dificuldades
associadas ao uso do Relatrio A3, dando origem ao questionrio fechado.
O relatrio A3 uma ferramenta bem aceita tanto por gerentes quanto por analistas,
embora as vantagens e dificuldades para cada grupo possam ser diferentes. No estudo

realizado possvel enxergar muitas semelhanas entre os dois grupos, principalmente

quando
ando se fala na elaborao do relatrio e na sua efetividade para resoluo de
problemas blocos a e b. Nesses dois blocos dentre as trs principais alternativas
apontadas pelos gerentes e pelos analistas duas so iguais entres eles,
eles apesar da
diferena dee pontuao. Isso mostra que os dois grupos seguem uma linha de raciocnio
semelhante para esses dois assuntos - elaborao do relatrio e efetividade para
resoluo de problemas.
Na figura 4 esto as trs principais vantagens
vantagens levantadas pela pesquisa e mostradas
mo
nos
resultados. A pontuao de cada uma das trs alternativas o resultado da soma da
pontuao dada pelos gerentes com a pontuao dada pelos analistas,
analistas, variando de zero a
quarenta e um pontos,, nmero total de pessoas que participaram da pesquisa.
pesquisa

Vantagens
Proporcionar uma anlise estruturada.

35

41

Forar um raciocnio lgico perante

problemas.

29

41

Dispor em uma nica folha todas as

informaes necessrias.

29

41

Pontuao Obtida

Valor Mximo

Figura 4: Grfico da consolidao das Vantagens

Fonte: Elaborao do autor

Analisando o grfico possvel concluir que a principal vantagem do relatrio A3

proporcionar
rcionar uma anlise estruturada, com trinta e cinco pontos, sendo dezoito pontos
vindos do grupo dos gerentes e dezessete pontos vindos do grupo dos analistas.
Na figura 5 esto as trs principais dificuldades levantadas pela pesquisa e que tambm
so mostradas
tradas nos resultados. A pontuao de cada uma das trs alternativas o
resultado da soma da pontuao dada pelos gerentes com a pontuao dada pelos
analistas, assim como foi feito nas vantagens.

Dificuldades
Tentar preencher para apresentar e no
para resolver.

38

41

Vencer a resistncia mudana.

32

41

Comprometer-se
se com os planos (aes)
estabelecidos.

32

41

Pontuao Obtida

Valor Mximo

Figura 5: Grfico da consolidao das Dificuldades

Fonte: Elaborao do autor

Com base nas pontuaes possivel concluir que a principal dificuldade do relatrio A3
tentar preencher para apresentar e no para resolver, com trinta e oito pontos. Esses
trinta e oito pontos esto divididos em dezoito pontos dados pelos gerentes e vinte
pontos dados pelos analistas.
Os dois grupos de estudo gerentes e analistas entendem que o relatrio A3 trs
benefcios ao processo de solues de problemas devido a sua anlise estruturada para
resoluo de problemas. Entretanto,
Entretanto, seu uso ainda ocorre por imposio da alta
a gerncia
e no por ser percebido como vantajoso pelos colaboradores, haja visto que a principal
dificuldade relatada foi preencher para apresentar
apres
e no para solucionar problemas.

REFERNCIAS

CAMPOS, V. F. TQC - Controle da qualidade total (no estilo japons). Nova Lima
MG: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total. v.1. So Paulo: Makron Books,
1994.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark Ed., 2002.
GODOY, ARILDA S.; Pesquisa qualitativa tipos fundamentais, In Revista de
Administrao de Empresas, v.35. n.3, Mai./Jun. 1995. p. 20-29.
LIKER, JEFFREY K.; MEIER, DAVID. O Modelo Toyota: manual de aplicao;
traduo Lene Belon Ribeiro Porto Alegre: Bookman, 2007.
SOBEK II, D. K.; SMALLEY A. Entendendo o pensamento A3: um componente
crtico do PDCA da Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2010.
SOBEK II, D. K.; JIMMERSON, C. A3 Reports: tool for process improvement.
Proceedings of the Industrial Engineering Research Conference, Houston, 2004.
Checar: http://www.coe.montana.edu/ie/faculty/sobek/IOC_Grant/IERC_2004.pdf.
SOBEK II, D. K.; JIMMERSON, C. A3 Reports: Tool for Organizational
Transformation. Proceedings of the 2006 Industrial Engineering Research Conference,
Orlando, FL.
Checar: http://www.coe.montana.edu/ie/faculty/sobek/IOC_Grant/IERC_2006.pdf.