INOVAÇÃO NAS EMPRESAS

O Diferencial do Século XXI

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Século XX Século XXI

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 INOVAÇÃO NAS EMPRESAS: O Diferencial do Século XXI
09
2 PORQUE A INOVAÇÃO

2.1 SITUAÇÃO ATUAL

A luta pelo mercado está cada vez mais acirrada. Os competidores, líderes estabelecidos e novos entrantes, estão
utilizando todas as armas (técnicas de administração) convencionais para superar os concorrentes. Como armas
convencionais podem ser citadas:
Autor: Jair Strack - ID: Jairs

 Planejamento estratégico;
 Plano de Negócios;
 Estratégias competitivas;
 “Benchmarking”;
 Consultorias;
 Qualidade;
 Reengenharia;
 Seis Sigma;
 Busca de colaboradores dos concorrentes;
 Redução de custos;
 Maior eficiência interna;
 Mais propaganda;
 ....
Algumas ou todas as práticas foram, estão sendo ou serão utilizadas para aumentar a capacidade de competir de ocupar o
mercado globalizado e cada vez competitivo. Quantos já disserem isto e agora, neste local, está sendo repetido.
NÃO ESQUEÇA:
A humanidade está no século XXI (Ano de 2007) e estas armas (ferramentas administrativas)
são as do século XX, que começaram a perder seu efeito na década de 1990!
Ufa! Que azar! Estas são as técnicas de administração que os “gurus” difundem mostrando seus casos de sucesso.
Verifique quando ocorreram estes casos de sucesso:
 Exatamente que ano?
 Que situação?
 Atualmente o ambiente e a sua Empresa apresentam as mesmas regras?
 O cenário é o mesmo?
Algumas das técnicas de administração tiveram sua época de lançamentos e uso como “top” para determinadas
situações. Hoje são ainda válidas e aplicáveis quando existir aquela necessidade para a qual a mesma foi estabelecida e
funciona. A seguir são listados os anos de lançamento de algumas das técnicas:
TÉCNICA DE ADMINISTRAÇÃO ANO
Planejamento estratégico 1965
Estratégias competitivas 1980
“Benchmarking” 1982
Qualidade – ISO 9000 1987
Reengenharia 1993
A medida da capacidade de competir de uma Empresa não é simplesmente vencer seus concorrentes segundo as regras
vigentes de competitividade. Isto normalmente não assegura vantagem lucrativa.
Atualmente, a capacidade de competir que traz mais lucratividade é a de busca de nichos
específicos ainda não ocupados ou, então, transformar o seu setor criando um novo mercado, a
fim de gerar uma nova riqueza. Isto é conseguido pela criatividade e inovação.
A questão mais crucial é que as regras antigas ainda funcionam, mas não garantem o sucesso nos negócios. Aquelas
regras citadas no primeiro parágrafo deste item devem ser usadas como obrigação das Empresas, sendo que esta nova
capacidade de criatividade e inovação é que destaca os líderes e vencedores desta “guerra” pelo mercado.
Os capitais convencionais utilizados pelas Empresas e tidos com fundamentais são:
 Capital Financeiro:
o R$;
 Capital estrutural:
o Organização;
o Infra-estrutura física: Prédios e máquinas;
o Tecnologia da Informação: Computadores, redes, Base de Dados;
o Logística:
 Capital intelectual:
o Capacitação do pessoal;
o Marcas e patentes.
Estes capitais permanecem importantes para as Empresas, porém servem como base, mas sozinhos não criam nova
riqueza.
 Observe:
10  Nem sempre que tem mais dinheiro vence no mercado;
 Grandes capitais estruturais, que pareciam sólidos, ruíram: lembre VARIG;
 Conhecimento pode ser adquirido com consultorias ou com aquisição de patentes.

2.2 NOVAS FORÇAS QUE FAZEM A DIFERENÇA

A Internet trouxe consigo as Empresas chamadas de “ponto com” as quais surgiram com força e formou a denominada
nova economia. No entanto, com a explosão da bolha de crescimento destas empresas e a queda desta nova economia,
outros conceitos gerais ficaram como lição e podem ser consideradas as novas forças da economia que estão fazendo a
diferença neste início de século.
Autor: Jair Strack - ID: Jairs

Estas forças são, segundo Gary Hamel, professor visitante da London Business Sccholl e autor de livros como;
“Competindo pelo Futuro” junto com C.K. Prahalad e “Liderando a Revolução”:
 Alteração na forma de mudança:
o As mudanças deixaram de ser contínuas para se tornarem descontínuas;
o O mundo está mudando muito rápido e as Empresas devem acompanhar ou se antecipar a estas mudanças:
 Poucas estão preparadas para estas mudanças:
 Falta cultura e estrutura para mudanças rápidas e radicais;
o Novos líderes locais e mundiais surgem e ocupam espaço de Empresas estabelecidas:
 Exemplos:
 DELL Microcomputadores;
 NOKIA Telefonia;
 TAM e GOL Transporte aéreo;
 Casas Bahia - Comércio;
 Capitalismo sem atrito:
o Capitalismo eficiente trazido pela Internet caracterizado por:
 Baixo custo de transação;
 Facilidade de busca e acesso;
 Contato diretor entre Empresa e Cliente final;
o Paradigma atual:
 Maioria das Empresas obtêm seus lucros com base no atrito:
 Existência de intermediários;
 Exemplos:
 Os custos das transações bancárias diminuíram com o uso da Internet em substituição ao
atendimento da pessoa na agência;
 O lucro dos bancos aumentou;
o Compare o atendimento de um Banco Comercial no Brasil e o atendimento de um órgão público em janeiro
de 2007:
 Setor Público:
 Atendimento pessoal em local e atendente específico;
 Burocracia;
 Alto custo bancado pelo contribuinte via altíssimos impostos;
 Exemplo de transação de alto atrito;
o Existem outros setores, faça o seu exemplo!
 _________________________________;
 _________________________________;
o As Empresas e também os Órgãos públicos devem buscar construir novas formas de vantagens
competitivas, com:
 Transações de baixo custo;
 Facilidade de busca e acesso;
 Relação direta, sem intermediários;
o Quem chegar primeiro a este cenário será líder de seu setor.

 Impacto dos novos entrantes:

o São as Empresas que recém entraram no mercado.
o Em boa parte dos setores a riqueza está com Empresas originadas nas últimas décadas:
 Exemplos:
o Transporte aéreo no Brasil TAM, Gol e WEBJET;
o DELL computadores;
o Substituição do aço pelo plástico nos automóveis:
 Parte interna: painel de controle e outros;
 Parte externa: Pára-choques;
O O Ciclo de vida dos produtos e serviços está ficando menor, entre três e cinco anos;
  As boas idéias e inovações se difundem rapidamente entre as Empresas de um setor:
11 o As melhores práticas se difundem por:
 O Benchmarking entre Empresas;
 Troca de colaboradores;
 Consultoria;
 A cópia;
o Tudo isto provoca uma convergência dos modelos de negócio em cada setor;

Todas estas questões em conjunto tornam o ciclo de vida da modelagem de negócio também reduzido. Cada empresa
deve se reinventar a cada fim de ciclo, tentando ser a primeira, ou uma das primeiras, a trocar de modelo e iniciar um
novo ciclo.
Autor: Jair Strack - ID: Jairs

Esta troca de ciclo equivale a pegar uma onda no SURF. Quem pega a onda na sua formação junto ao ponto máximo
ganha a competição. Quem entra na onda quando ela está terminando, chega após os líderes.

Neste cenário a inovação passa a ser o valor máximo das Empresas em substituição a qualidade, que se torna obrigação
tida como certa, não sendo o suficiente para vencer.

Exemplos adicionais:
Google: considerada no início de 2007 a Empresa mais inovadora do mundo [9b].
 Empresa mais representativa do espírito inovador do início do século XXI;
 Comparações:
o Ford inventou a linha de montagem e inaugurou o consumo de massa;
o A Coca-Cola lançou o refrigerante quimo sem imitação de sabor de fruta e simboliza a era das marcas;
o A Google representa a era da inovação gerada por boas idéias:
 Sistema de busca na internet;
o A cultura Google:
 Empresa reproduzir o ambiente de campus universitário:
 Os projetos são desenvolvidos em grupos de três ou quatro pessoas;
 Recria a forma de trabalhos na universidade;
 Colaboradores escolhidos como uma comunidade:
 É utilizado o termo “Googley” para significar a pessoa que é aceita no grupo e não no
conceito tradicional de empregado;
 Deve ter cultura criativa que fuja de um padrão previsível;
 Definição de cultura criativa Google:
 Aquela em que não há uma resposta certa, mas muitas respostas possíveis;
 Incentivo ao risco:
 A Google anda rápido porque corre riscos;
 O fracasso é em geral considerado parte do processo do sucesso;
 Informações compartilhadas:
 Livre circulação de informações;
 Toda a Empresa criativa deve conviver com dose de caos;
 Espírito de criação coletiva onde todos podem participar com idéias nos projetos;
 A contrapartida é guardar segredo externamente;
 Lançamentos experimentais:
 “Google Labs” endereço no site da Google onde pode se opinar sobre alguns projetos da
Empresa;
 Lançamentos tipo “beta”;
 Distribuição gratuita de programas para cria comunidade de usuários Google;
 Horário flexível:
 O horário não é importante, a não ser que seja numa área de vendas onde existem
compromissos de agendas e reuniões com os Clientes;
 O importante é cumprir as tarefas dentro do prazo;
 Cada colaborador tem 20% do tempo livre para desenvolver projetos pessoais;
 ONG Mandalla [9b]: Um sistema inovador inspirado no mandala hindu viabiliza a agricultura familiar sustentável no
12 país.
 A partir de 2003 o administrador de Empresas formado, Willy Pessoa passou a utilizar o sistema de agricultura
familiar auto-sustentado;
 O projeto ganhou o prêmio Ashoko/McKinsey de Empreendedorismo Social 2006;
 O projeto demorou 30 anos para chegar a sua versão viável;
 Utiliza o conceito de “permacultura” tipo de cultivo que visa aumentar a produção usando apenas recursos
naturais;
 Os estudos levaram ao conceito do mandala aplicado a agricultura, utilizando os oito anéis da seguinte forma:
o No centro fica um lago com seis metros de diâmetro povoado por patos, peixes e marrecos:
 Acima dela há uma lâmpada que fica acesa a noite para atrais as mariposas e borboletas, cujas
Autor: Jair Strack - ID: Jairs

larvas são nocivas às plantações;

o Os três primeiros círculos:
 São para plantação de cultura de subsistência;
o Os quatro círculos seguintes:
 Plantação de verduras e hortaliças par vender;
o O oitavo e último círculo:
 Vegetação nativa, árvores frutíferas e plantas medicinais;
 Finalidade de barrar o vento e amenizar o impacto da agricultura na mata;
 O objetivo atual é comercializar o método para 40 mil famílias até 2012.

Second Life [9c]: A idéia que esperou a tecnologia.

 Philip Rosedale criou o Second Live, um mundo virtual na internet que abriga mais de quatro milhões de
pessoas:
o Não é um jogo, é a simulação de uma vida, pelos recursos virtuais da internet;
 Lançamento no Brasil abril de 2007 versão em português;
 Evolução:
o Philip Rosedale ganhou o primeiro computador quando cursava a 5ª série e criou o protetor de tela que
fazia árvores crescer no monitor:
 Idéia:
 Viabilidade de simular natureza no computador;
o Em 1995, na Universidade da Califórnia conheceu a internet:
 Tentou implantar a idéia de simular o mundo na rede;
 Abandonou a idéia de da realidade virtual devido às dificuldades de uso da internet:
 Uso restrito;
 Pouca abrangência;
 Qualidades técnicas sofríveis;
 Acesso por linha discada;
 Foi trabalhar com vídeos criou a Empresa FreeVue;
 A RealNetworks, Empresa destacada no entretenimento digital, comprou a FreeVue e Rosedale
foi trabalhar nela;
 Imaginou seguir carreira na RealNetworks;
o Em 1998 recebeu de presente de sua esposa o livro Snow Crash (Não editado em português):
 O Autor do livro usou o termo “Metaverse” para designar um universo virtual paralelo na internet;
 Este conceito fez reativar a idéia de tocar sua idéia da realidade virtual;
o Em 1999 ele pediu demissão da RealNetworks e foi implementar sua idéia:
 Rosedale juntou suas economias de US$ um milhão;
 Colocou o Secundo Life na internet;
 Foi buscar investimentos e não conseguiu;
 Os seis primeiros anos foram difíceis;
o Em 2003 pensou em desistir:
 Crescimento na base do boca-a-boca;
 Investidores queriam que ele transformasse o Second Life em video game;
 Não desistiu porque se divertia com a idéia e lhe dava prazer;
o Em 2005 decidiu que o universo teria uma economia:
 As pessoas poderiam vender coisas e ganhar dinheiro;
 Rosedale poderia cobrar comissão;
o A economia própria tornou o Second Life um símbolo de inovação:
 Isto fez com que investidores acreditassem na idéia e investissem:
 Mitch Kapor fundador da Lótus;
 Jeff Bezos Amazon.com;
 Pierre Omidyar eBay;
 Empresas que abriram lojas no Second Life:
 Adidas, Nike, Toyota, Apple;
 Outros:
 Edição virtual do Big Brother;
 Governo da Suécia abriu uma filial virtual de sua embaixada;
 o Em 207 é esperado que a Empresa entre no azul:
13  Isto configura o último degrau para que o Second Life deixe de ser uma grande idéia e se
transforme em um grande negócio.

É importante examinar este exemplo sob o aspecto dos tempos envolvidos e das causas. Primeiro houve o tempo de
espera para que a idéia pudesse ser implementada na internet, o que caracteriza a espera pela viabilidade tecnológica
período de 1995 até 1999. Segundo, houve os seis anos de marasmo, de 1999 até 2005, onde a idéia, mesmo
implementada, não decolou como negócio. Vale também, observar que passaram 10 anos ao todo até que em 2005 uma
nova idéia foi acrescida, a da criação de uma moeda para lidar com o valor econômico.
Mesmo o exemplo da ONG Mandalla, descrito anteriormente, levou 30 anos para atingir os objetivos.
Compare os exemplos anteriores com exemplos de desistências que você conhece, registre-os a seguir:
Autor: Jair Strack - ID: Jairs

o _________________________________;
o _________________________________;
o _________________________________;
o _________________________________;

Observação: Você teve um exemplo seu para registrar?

2.3 REINVENÇÃO DAS EMPRESAS: As Mudanças nos Anos 90 e para 2010

Nos anos 90 foram colocadas em prática diversas formas de aumentar o valor das Empresas e seus lucros que podem ser
destacadas como:
 Busca da eficiência interna:
 Reengenharia;
 Redução de custos;
 Reestruturação;
 Comércio eletrônico;
o Exemplos:
 Setor automobilístico dos Estados Unidos;
 Grupo Pão de Açúcar Brasil;
 Reengenharia: Motivo de muitas demissões sem aplicação dos outros conceitos preconizados por
ela. Utilizado o nome somente para reduzir custos.
 Fusões e aquisições:
o União de concorrentes que resulta:
 Em redução de custos sempre;
 Aumento de valor nem sempre;
 Exemplos:
o Microcomputadores:
 HP adquiriu a COMPAQ;
o Empresas de Software:
 Em nível mundial e Brasil;
o No Brasil está ocorrendo neste início de século:
 Microsiga adquiriu LOGOCENTER (Santa Catarina) e RM (Minas Gerais);
o No item 5.4.3.3 - Criando capacidades mediante aquisições, são mostrados mais exemplos ocorridos no
Brasil e mais especificamente no Estado do Rio Grande do Sul entre janeiro e março de 2007.
o Setor dos Bancos a nível mundial e Brasil:
 Bradesco, UNIBANCO e HSBC;
 Notícia publicada no portal http://g1.globo.com/Noticias/Negocios.html, Valor Online em
29/01/2007:

CITIGROUP COMPRA MAIOR BANCO VIRTUAL DO MUNDO

O Citigroup anunciou a compra de 100% das ações do britânico Egg Banking, a maior instituição financeira
exclusivamente online do mundo, da Prudential PLC. O valor da transação foi acertado em US$ 1,12 bilhão, em
dinheiro.
Com a aquisição, o Citigroup vai incorporar cerca de 3 milhões de clientes do Egg, além de produtos e serviços
que incluem pagamentos online, cartões de crédito, empréstimos pessoais, poupanças, financiamentos
imobiliários, investimentos e seguros.
Desde seu lançamento, em 1998, o Egg desenvolveu uma base sólida de clientes e alcançou uma reputação de
provedor de produtos e serviços inovadores. O objetivo do Citigroup é, com essa aquisição, se beneficiar dessa
imagem positiva, utilizando a marca Egg.
Carteira de clientes
Combinada com a carteira de clientes do Citigroup já existente no Reino Unido, a instituição terá no total 4
milhões de correntistas. A incorporação do Egg também vai mais do que quadruplicar a base de usuários de
cartões de crédito do Citi no país, passando de 800 mil para cerca de 3,7 milhões de clientes.
O Citigroup ainda deverá explorar as oportunidades de interação entre os produtos das duas instituições,
incluindo a plataforma online do Egg e as possibilidades de operações globais do Citi.
 "O Egg casa perfeitamente com nossa estratégia de negócios e estamos animados com a oportunidade de,
14 através dessa aquisição, aumentar nosso negócio de banco de varejo internacional e tornar nossos produtos e
serviços disponíveis para mais pessoas em todo o mundo", disse o presidente e executivo-chefe do Citigroup
Global Consumer Group, Ajay Banga. "Também poderemos aprender com a bem sucedida plataforma bancária
direta do Egg para melhorar nossas operações globais", completou.

É importante destacar que a Reengenharia foi uma resposta dos Estados Unidos da América ao avanço dos Japoneses e
seus conceitos de qualidade, quando os produtos destes chegaram para conquistar o mercado Norte Americano.
Precisava haver uma resposta rápida e que permitisse dar um salto entre uma situação vigente e uma nova com base na
Qualidade.
O livro REENGENHARIA de Michael Hammer e James Champy publicado em 1993 tinha na capa inscrições como:
Autor: Jair Strack - ID: Jairs

 “Revolucionando a Empresa em função dos Clientes, da Concorrência e das grandes mudanças da Gerência”;
 “Esqueça o que você sabe sobre como as Empresas devem funcionar: quase tudo está errado”;
 “A reengenharia é o novo e precisa ser realizado” Peter F. Drucker.
Como muitos já sabem a reengenharia como técnica de resposta à qualidade valeu para algumas Empresas se
reestruturarem e realizaram a redefinição de processos e competir em igualdade com a Qualidade, a qual passou a ser
utilizada como filosofia de melhoria contínua. Houve muitos exageros, muitos viram as reduções de custos como a única
saída e com isto demitiram simplesmente por demitir, passando dos limites e prejudicando o andamento de muitas
Empresas. Por isto atualmente a reengenharia é uma técnica desgastada, restando, entretanto, muitos de seus princípios
como a otimização de processos.
Nesta primeira década do século XXI a reinvenção das Empresas deverá atingir a definição mais básica daquilo que elas
são e do que fazem. Não basta a reinvenção e busca de eficiência interna, a reinvenção deve ser focada para o lado
externo das Empresas, mais precisamente para o mercado, expresso nas experiências e prioridades do Cliente. Elas
devem, também, ocorrer com rapidez e na busca de antecipação daquilo que os concorrentes fazem.
Exemplo:
 Setor coureiro calçadista do Rio Grande do Sul: A Concepção de Negócio baseada nos produtos como couro e
plástico, nos processos de 1990 e no custo da mão de obra foi superado pela China;
 Observe o vale do Rio dos Sinos: Desemprego, violência e Empresas fechando;
 Para competir e vencer os Chineses deve ser criado novo modelo de negócio;

Para competir neste novo cenário, as Empresas devem reinventar seu modelo de negócio a cada três a cinco anos e não no
espaço de década(s) ou em caso da ocorrência de crises, como o exemplo dos calçados.
A luta deve ser em busca de espaços ou nichos exclusivos evitando a luta de competitividade da concorrência acirrada,
assim é que deve ser obtido espaço em mercado competitivo, destacando a forma melhor com que deve ser feita esta
reinvenção.
Tenha em mente:
Enfrentamento ou choques de fronte ocasionam perdas aos dois lados.
A inovação é base que sustenta as mudanças rápidas e os avanços constantes e incrementais
alternados com os radicais.

A inovação pode manifestar-se dos seguintes modos:

 Através da capacidade de pensar totalmente diferente sobre produtos, serviços e mercados, mudando completamente
as expectativas dos Clientes:
o Grande parte das inovações surge com a transformação de idéias de forma a rearranjá-las de modo diferente
ou em setores diferentes;
o Exemplos:
 FORD Ecosport Utilitário esportivo com características de carro de passeio para quem deseja o
estilo e possui dificuldades de compra dos utilitários potentes e importados;
 KINDER OVO Junção do ovo de chocolate com brinquedo o que gerou uma nova categoria de
Clientes;
ÁGUA DE COCO PARA EXPORTAÇÃO: No começo de 2005 o empresário Paulo Veloso, de 26 anos, criou a
ONE (One Natural Experience) e realizou um plano de marketing para aumentar o consumo de água de coco em
latas ou caixinhas nos Estados Unidos e competir com os isotônicos como a Gatorade. Em fevereiro de 2005 iniciou
a exportação com 10 mil unidades mensais. Em dezembro de 2005 a exportação estava em 500 mil unidades mês. A
previsão de 2006 era aumentar em seis vezes este volume.
  Pela modificação da economia do setor, quando ocorre:
15 o Uma mudança drástica a partir da curva de melhoria contínua;
o Estas duas formas de inovação e ganhos devem andar juntas;
 Quem executa melhorias contínuas de pequeno porte também realiza inovações radicais de grande
impacto no mercado e de grandes retornos;
 Quem não executa inovações de pequeno porte, também NÃO efetua as de grande porte!
 Pequenas melhorias e ganhos firmam a cultura de evolução na Empresa;
 As inovações radicais, com mudanças drásticas na Empresa são raras e espaçadas, a maior parte
das inovações se constitui em pequenos acréscimos ao que a Empresa já faz;
o Exemplos de grandes saltos:
 Câmera fotográfica digital;
Autor: Jair Strack - ID: Jairs

 Troca do aço por plástico nos carros;

 Celular com internet e câmera fotográfica.
INOVAÇÃO RADICAL + MELHORIAS CONTÍNUAS

Melhorias
contínuas 2
VALOR

Salto de melhoria
por inovação
radical
Melhorias
contínuas 1

TEMPO

 Desta forma, acostume-se com os crescimentos pequenos e com isto consolide a filosofia cultural de
crescimento da Empresa e prepare o caminho para os grandes saltos:
o Esperar só grandes saltos de crescimento é cruel para toda a Empresa por que:

 Como os grandes crescimentos não ocorrem seguidos, a Empresa fica sem crescimentos, perdendo
o bom na espera do ótimo;
 A Empresa pode chegar ao
DECLÍNIO estágio
ANTES DOdeGRANDE
declínio eSALTO
até falir antes de chegar ao grande salto.
VALOR

GRANDE SALTO

Declínio antes do
Grande Salto

TEMPO

 Mudança de fundamentos na vantagem competitiva:

o Alteração das regras do jogo para atender experiências e prioridades dos Clientes:
o Exemplos:
 Aviação aérea: Troca do atendimento sofisticado pela tarifa de preço baixo e baixo custo;
 Tele atendimentos de restaurantes e farmácias;
 Sistema bicombustível TOTAL FLEX Após diversas tentativas e a opção do governo em tributar
menos os carros bicombustível, a Volkswagen colocou no mercado em 2003 o GOL TOTAL FLEX a
preço equivalente ao modelo tradicional. A inovação mudou o mercado brasileiro de carros. As outras
montadoras utilizaram a tecnologia e em fins de 1995 mais da metade dos carros fabricados no Brasil
são bi combustíveis;
 PHILIPS:
 Situação anterior: Sair do vício do setor de alta tecnologia que é de colocar no mercado
produtos para os quais não foram investigadas as necessidades. Desenvolvimentos que
ficam restritos ao que os técnicos acham que será um sucesso de vendas;
 Situação atual: Desenvolvimento ou solução deve mostrar que foi baseado em pesquisas ou
observações de fora da Empresa, no mercado.

 Migração da riqueza entre Empresas dentro de um setor:

O Empresas que tiram riqueza de outras do setor para si;
 o Exemplos:
16  Microsoft na área de software;
 DELL na área de microcomputadores;
 TAM em um primeiro momento e após a GOL na aviação aérea do Brasil.

2.4 CAPITAIS INOVADORES QUE CRIAM RIQUEZAS

Gary Hamel apresenta três novas formas de capital que as Empresas devem desenvolver para venceram neste início
de século, que são:
 Capital Criativo;
 Capital para risco empreendedor;
Autor: Jair Strack - ID: Jairs

 Capital de relacionamentos;
No item 2.1 Situação Atual foram destacados os capitais convencionais que continuam válidos, mas não fazem mais
a diferença.

2.4.1 CAPITAL CRIATIVO

O capital criativo é relacionado com a imaginação e fortemente dependente da cultura. Muitas das inovações que
criaram riquezas não tiveram base somente na ciência, mas fundamentalmente nas questões conceituais.
É verificado atualmente que as inovações devem estar com maior foco nas experiências e prioridades dos Clientes, nos
diversos pontos de contato deste com a Empresa do que somente nas características tecnológicas dos produtos ou
serviços. A tecnologia serve de base, mas sozinha não assegura sucesso, conforme comprova o estouro da bolha das
Empresas de base tecnológica e internet, as Empresas “ponto com”, ocorrido na virada de século.
Formas de aumentar o capital criativo:
 Quebrar paradigmas, negando o mundo das ortodoxias:
o Questionar os paradigmas vigentes e superá-los;
o O questionamento deve ser construtivo na busca de alternativas;
o Regra para conseguir:
 Identificas as dez crenças que as Empresas do seu setor utilizam com “verdades básicas”;
 Buscar firmemente formas de não segui-las;
 Viabilizar alternativas que melhorem a vida dos Clientes:
 Utilizar uma das 17 alternativas da Parte 2, capítulo 7 COMO DESCOBRIR
OPORTUNIDADE DE INOVAÇÃO EM QUALQUER NEGÓCIO do livro COMO
CRIAR E MANTER NEGÓCIOS LUCRATIVOS;
 Exemplos:
o Também são encontrados neste capítulo 7.
 Trabalhar pessoalmente e na Empresa com a cultura da criatividade:
o Acreditar que a criatividade é a fonte da inovação;
o Ser “viciado” em novidade;
o Desafiar o conservadorismo;
o Ver e buscar coisas novas constantemente;
o Exemplos:
 FORD: Executivos visitam centro de modas e executivos de marketing de música urbana;
 NOKIA telefones coloridos: verificado na praia onde as pessoas usavam roupas coloridas;
 DIVERSAS EMPRESAS: Técnicas de artes marciais para executivos;
 Colocar-se realmente no papel do Cliente:
o Trabalhar com o marketing centrado / liderado pelo Cliente;
o Trabalhar do fora para dentro: do Cliente para a Empresa e produtos ou serviço (Cliente Empresa produto
ou serviço);
 NÃO trabalhar no caminho inverso: produto ou serviço Empresa Cliente:
 Apesar de que este é o sentido tradicional, mas não gera mais valor como o sentido inverso;
o Praticar a modelagem do negócio a partir do Cliente;
o Ter sensibilidade para as necessidades que geralmente são sentidas por experiência e prioridades que não
são expressas:
 Pesquisas de mercado tradicionais não identificam;
 Formas de identificação:
 Vivência junto com o Cliente;
 Sensibilidade para identificação de comportamentos;
 Realização do papel do Cliente em cada elo do ciclo da cadeia de consumo;
o Fazer com que pessoas da Empresa nos diversos níveis hierárquicos e papéis
funcionais vivam as experiências completas de serem um Cliente para sentir e
compreender como é estar nesta posição;
 Fazer pessoas da Empresa, dos diversos níveis hierárquicos e papéis funcionais,
experimentarem e viverem outras funções em áreas que não atuam dentro da Empresa;
A imaginação é aumentada com o trabalho com analogias de outras áreas da Empresa, permitindo uma visão de forma
diferente da cotidiana para redefinir as prioridades e experiências a partir do Cliente.
Todos estes aspectos são no sentido do investimento no capital criativo que enfatize desde a inovação gradual e contínua
como, também, a radical. Desta forma é assegurado que o processo de gestão não elimine a inovação através de diversos
 ardis culturais, permitindo que a inovação seja um forte gerador de valor para a Empresa.
17 2.4.2 CAPITAL DE RISCO EMPREENDEDOR

Capital de risco empreendedor é aquele que se destina a alinhar recursos às novas oportunidades. É importante ressaltar
que as oportunidades nem sempre aparecem ou são encontradas por sorte, mas sim que a maioria das vezes as
oportunidades são geradas pela capacidade de criar inovações e aproveitar espaços deixados pelo mercado de ofertas.
O risco deve ser mantido dentro de parâmetros razoáveis, isto é, deve ser limitado dentro de valores que podem ser
absorvidos pela Empresas mesmo que seja com dificuldades, mas que não inviabilize suas operações.
Como é amplamente sabido, se colhe aquilo que se planta. Assim sendo, deve ser plantado mesmo que algumas vezes
não saia à colheita, mas se nunca é plantado existe a certeza de nunca haver uma colheita. Mesmo que seja difícil ou
impraticável ter as condições ideais, tentativas devem ser feitas, pois:
Autor: Jair Strack - ID: Jairs

A pior tentativa é aquela que não foi feita, pois nunca traz resultados.

Existem três fatores importantes para transformar o risco em aspecto construtivo:

 Mercado de idéias:
o As idéias são os motores acionadores do processo de inovação;
o As boas idéias podem surgir de qualquer pessoa:
 Não existe relação entre boas idéias e:
 Nível hierárquico;
 Grau de instrução;
 Área de atuação:
o A possibilidade de gerar idéias e propô-las à Empresa deve ser disponibilizada para todos na Empresa;
o Não deve haver compromisso entre boa idéia e compromisso de realização:
 Algumas pessoas têm condições e são indispensáveis para colocar uma idéia em prática;
 Outras pessoas não precisam ou até não devem participar da colocação em prática:
 A pessoa pode não ter algum pré-requisito pessoal, administrativo ou técnico;
o Geralmente a próxima boa idéia não vem de quem teve a última boa idéia:
 Mas, pode vir e, neste caso, não deve ser proibido que venha;
 É incomum haver alguém que se constitua em uma “fábrica” de boas idéias;
o Deve ser instituída uma democracia de idéias na Empresa;
o Exemplos:
 Muitas Empresas instituem uma urna para colocação de novas idéias e um formulário para
sugestões;
 Pode ser colocado a disposição um endereço de e-mail ou uma tela de intranet para sugestão de
idéias;
O Existem diversas recomendações para tratamento destas idéias que são tratadas em capítulo específico
deste curso.
 Condição para experimentar
o Devem ser geradas as condições para experimentar novas idéias na Empresa;
o Deve ser vencido o paradigma do orçamento, pois este é realizado para não incidir em erros:
 O conceito tradicional de bom orçamento é conseguir o realizado igual ao previsto;
o Os investimentos de risco em inovações não contabilizam desta forma:
 Uma regra básica dos investimentos de risco é que:
 Investimentos em 10 idéias;
 Não dão certo: 6 idéias;
 Equilíbrio entre investido e retorno: 3 idéias;
 Sucesso muito grande: 1 idéia com retorno muito maior que 10 vezes.
 Você e sua Empresa estão preparados para este tipo de contabilidade?
 Se sim, parabéns, a utilize para ganhar dinheiro;
 Se não:
O Evolua sua cultura empreendedora;
o Fique seguindo caminhos que outros já seguiram, para chegar a lugares que
outros já chegaram e após eles;
o Fique vendendo pelo menor preço e negociando preço enquanto os Clientes
puderem se beneficiar disto;
o Busque um bom emprego, público de preferência!
o Exemplos:
 Não implementar as idéias que não são promissoras:
 Critérios objetivos e não protecionistas;
 Concentrar recursos em idéias promissoras e não dispersar em muitas frentes.

 Mercado do talento:
o A hierarquia nas Empresas é o grande obstáculo para este mercado se desenvolva internamente;
 Erros mais comuns:Empresa;idéias;
 Muitos “chefes” pensam que só eles e alguns privilegiados seus é que podem ter idéias
na Empresa;
  O topo da linha hierárquica entende, muitas vezes, que o que vem de outra área, não é
18 boa idéia, pois não é de sua “ilha”;
 Os colaboradores utilizam o lema “amarrar o burro a vontade do chefe” e não superam este
obstáculo;
o O mundo e os negócios são demasiadamente complexos, inter-relacionados e mudam muito rápido
para depender somente da visão, coragem e das idéias da(a) pessoa(s) que está(ão) no topo da
hierarquia;
O A liberação da energia empreendedora deve vir associada com a atração de recursos para a prática das
boas idéias;
o Exemplos:
Autor: Jair Strack - ID: Jairs

Da Empresa para o mundo em busca de novas idéias

 SHELL Qualquer funcionário pode apresentar idéias para ser avaliada no “processo de
mudança de jogo”. Caso selecionado o autor recebe recurso para colocar a idéia em prática.
Em poucos anos foram aproveitadas mais de 300 novas idéias;
 BANCO MUNDIAL: utilizou a internet para receber idéias sobre o gerenciamento do
desenvolvimento global de qualquer pessoa do mundo. Foram recebidas 1,6 mil proposições
e foram selecionadas cerca de 30 para investimento. Se as idéias funcionarem bem
localmente, serão estendidas para outras regiões do mundo.

2.4.3 CAPITAL DE RELACIONAMENTOS

O Capital de relacionamentos considera o mundo como um reservatório de capacidades de habilidades possíveis de

serem aplicadas nas Empresas.
A maioria das idéias surge da troca de informações entre as pessoas. Quanto maior a freqüência e a quantidade de
participantes destas trocas de informações, maiores os resultados, isto é, mais idéias são criadas. Quanto mais trocas
existirem maior o número de melhorias incrementais e ocasionalmente intercaladas por inovações radicais de ganhos
significativos.
Isto significa identificar possibilidades de aprendizado em todos os lados e utilizar as capacidades possíveis de adequar
com o que a Empresa está fazendo para transforma seu negócio ou o do seu setor. Assim, a Empresa pode impulsionar
altos crescimentos ou até saltos de novas possibilidades de inovação.
Neste reservatório de capacidades pode ser buscado:
 Capacitações;
 Habilidades;
 Marcas;
 Ativos;
 Soluções de outros setores aplicáveis ou adaptáveis ao setor da Empresa;
 Novas tecnologias;
 Formas de sucesso aplicadas de nova maneira ou tecnologia;
 Atendimento a todos os elos da cadeia de consumo.

Desta forma, se faz necessário criar um canal para a geração dessas idéias oriundas do mundo externo à Empresa.
Internamente, são criados formulários ou endereços de e-mails para isto, visto que o público e os locais que realizam esta
“criação” são restritos e bem definidos. Por outro lado, externamente não podem ser aplicadas estas técnicas, as
novidades ou sugestões devem ser buscadas pela Empresa. Opções para esta realização podem ser:
 Banco de dados de idéias;
 Visão por “Tela de radar”;
Estas ou outras formas de tratamento do capital de relacionamento podem ser empregadas
na Empresa, mas é primordial e fundamental para que isto ocorra a existência de cultura
criativa, aberta a novas oportunidades e que seja “visto” o mundo externo.
A tabela a seguir mostra como ocorre este peneiramento de idéias em relação a investimentos de capital de risco:
QUANTIDADE ESTÁGIO
1.000  Total de idéias verificadas ou sugeridas
100  Idéias que merecem avaliação e testes do conceito;
 Nas Empresas: São submetidas à avaliação detalhada de diversas áreas;
 Na realidade dos investimentos em negócios: Podem receber os “angel
investors” que são investidores individuais em projetos de baixo custo.
10  Idéias que recebem condições de implementação;
 Na Empresa: Vão para produção e comercialização;
 Na realidade dos investimentos em negócios: Recebe o “Venture Capital” que
é o capital de risco.
6  Projetos que não se viabilizam;
3  Projetos viabilizados com retorno pequeno;
1  Projeto de sucesso com retorno alto que normalmente compensa os 10 projetos
implementados com ganhos significativos.
 A análise destes números esclarece que o sucesso é mais decorrência da prática de criação e busca de idéias criativas do
19 que da aplicação de uma idéia que garanta o sucesso. A administração deste funil modifica os números, mas traz
conseqüência, conforme segue:
 Tornar mais rígidos os critérios de seleção:
O Tende a aumentar os casos de viabilidade e de sucesso;
o Tende a diminuir o total de idéias apresentadas;
o Influência no resultado final? ...
Para uma Empresa, a solução para este “quebra cabeça” está em praticar a cultura das
novas idéias criativas e realizar incrementos pequenos e constantes – melhorias contínuas,
estando sempre preparados para os grandes saltos – inovações radicais de altos ganhos.
Autor: Jair Strack - ID: Jairs

No entanto, deve ficar claro que o mundo, neste início de século XXI, é demasiadamente complexo com mudanças
muito rápidas para depender somente das idéias e visão da cúpula da Empresa composta de poucas pessoas. Deve existir
a abertura para a participação de todos internamente, assim como a busca de idéias externamente, voluntária ou através
de mecanismos como tratados em diversos outros capítulos.
O capital se refere a relacionamentos, que aumentam à medida que o número dos participantes deste relacionamento
também aumenta, veja como:
Participantes Relacionamentos
2 1
3 3
4 6
10 45
100 4.950

É evidente que somente dentro da Empresa o relacionamento está limitado ao número de pessoas, donos,
empreendedores, e colaboradoras que atuam internamente, além do que, com o passar do tempo as posições já ficam
conhecidas as idéias são previsíveis. Portanto este número para ser expandido deve ser buscado via relações externas.

Regra básica:
Objetivo é antecipar os padrões de lucro, chegando primeiro ao mercado.
A solução está fora da Empresa, dentro estão os problemas a serem superados.
Neste sentido, externamente:
 Converse com pessoas que vêem as coisas de modo diferente do usual;
 Passeie fora da Empresa com freqüência, em busca de sinais de mudança;
 Saia do seu mundo do dia-a-dia, pois existem outros mundos diferentes que podem dar idéias importantes.

Pelo lado interno:

 Monte uma estrutura que seja formada por pessoas que se dediquem a buscar e identificar novidades criativas;
 Incentive as novas idéias:
o Generalize a participação;
o Premie as idéias aproveitadas.

2.5 INDICADORES DOS CAPITAIS

2.5.1 - CAPITAIS CONVENCIONAIS SÉCULO XX

CAPITAL FINANCEIRO - Indicadores:

 Lucro;
 Receita;
 Custos;
 Valor dos Ativos;
 Investimentos.

CAPITAL INTELECTUAL - Indicadores:

 Capacitação dos colaboradores;
 Satisfação dos Colaboradores:
o Satisfação dos colaboradores;
o Retenção de colaboradores;
o Produtividade dos colaboradores (Receita por pessoa);
 Motivação;
 Alinhamento;
 Marcas registradas;
 Patentes registradas;
 Certificação
 CAPITAL ESTRUTUTAL - Indicadores:
20  Área (m2.) da Empresa;
 Organização:
o Operacionalidade da estrutura organizacional;
o Processos de Gestão;
o Formalidade dos processos operacionais;
 Infra-estrutura física:
o Valor dos prédios;
o Valor das máquinas;
 Tecnologia da Informação
o Adequação da tecnologia aos negócios;
Autor: Jair Strack - ID: Jairs

o Quantidade de Computadores;
o Sistemas aplicativos;
o Base de Dados;
 Logística:
o Prazos de entrega;
o % do faturamento gasto com logística;

2.5.2 - CAPITAIS QUE GERAM RIQUEZA SÉCULO XXI

CAPITAL CRIATIVO -- Indicadores:

 Intensidade da Inovação:
o Investimento em P&D por Faturamento e por pessoal em P&D;
o % de Pessoal Alocado em P&D;
 Impactos da Inovação:
o % de faturamento gerado por novos produtos;
o Quantidade de novos produtos criados e introduzidos no mercado;
o Crescimento de market share;
 Formalização do processo de captação de novas idéias e sugestões;
 Acessibilidade ao processo de captação de novas idéias e sugestões;
 Premiação ao autor de uma idéia que obteve sucesso na implementação;
 Exemplo:
o Empresa RANDON de Caxias do Sul RS dados apresentados no 4º FORUM FINEP DE
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA DA REGIÃO SUL, como tema GESTÃO DA INOVAÇÃO,
realizado de 16/04/2007:
 Relação produtos novos (5 anos) e faturamento:
 2005 46%;
 2006 47%;
 Número de Inovações:
 2005 32;
 2006 42;
 Investimento do faturamento líquido em Pesquisa e Desenvolvimento: 1,5%.
CAPITAL DE RISCO EMPREENDEDOR - Indicadores:
 % de Faturamento do Cliente de maior conta;
 % de Faturamento dos cinco Clientes mais significativos;
 % de Faturamento do produto de maior venda;
 % do faturamento dedicado a teste;
 % de pessoas dedicadas a experimentos;
 Condições para experimentar;
 Laboratório exclusivo de P&D;
 Investimento em Controle dos Riscos;
 Mercado de idéias:
o Total de idéias verificadas ou sugeridas;
o Idéias submetidas à avaliação e testes do conceito;
o Idéias com implementação viabilizada;
o Projetos que não se viabilizam;
o Projetos viabilizados com retorno pequeno;
o Projetos de sucesso com alto retorno;
CAPITAL DE RELACIONAMENTOS - Indicadores:
 Número de entidades na qual a Empresa é associada;
 Número de eventos participados;
 Dias de viagens para buscas de novas idéias;
 Dias dedicados a estudos e avaliações de novas idéias;
 Parcerias com Universidades ou outras Empresas;
 Número de mestres e doutores;
 Canal para agregação e integração das idéias.
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