Unidade II

Planejamento da Gesto de Pessoas

Misso
Representa a razo da existncia de uma organizao.
Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e
para o que ela deve servir.

Uma misso organizacional deve obedecer a trs perguntas bsicas:

Quem somos ns?
O que fazemos?
E por que fazemos o que fazemos?

A misso envolve os objetivos essenciais do negcio e est geralmente

focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da
sociedade, do mercado ou do cliente.

A misso deve traduzir a filosofia da

organizao, que geralmente
formulada por seus fundadores ou
criadores atravs de seus
comportamentos e aes.

A moderna Gesto de Pessoas no pode ficar distanciada da misso da

organizao. Afinal, a misso se realiza s se concretiza atravs das
pessoas.
So as pessoas que conduzem e
garantem o alcance da misso
da organizao.
Para tanto, torna-se necessrio um
comportamento missionrio das
pessoas: saber cumprir a misso
organizacional atravs
do trabalho e da atividade conjunta.

Viso

a imagem que a organizao tem a

respeito de si mesma e do seu futuro.

o ato de ver a si prpria projetada no

espao e no tempo.

Viso

Toda organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos

recursos de que dispe, do tipo de relacionamento que deseja
manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para
satisfazer continuamente as necessidades e preferncias dos clientes,
de como ir atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades
e desafios que de enfrentar, de seus principais agentes, de que foras
a impelem e em que condies ela opera.

A misso e a viso proporcionam os

elementos para a definio dos
objetivos e a formulao da estratgia
organizacional.
A estratgia organizacional funciona
como o meio para realizar a misso e
alcanar os objetivos organizacionais
decorrentes da viso da empresa.

Objetivos Organizacionais

Objetivo um resultado desejado que se pretende

alcanar dentro de um determinado perodo de tempo.

Se a misso organizacional proporciona a viso para o

futuro, esta oferece as bases para a definio dos
objetivos organizacionais a serem alcanados.

Os objetivos devem atender simultaneamente a seis

critrios:
1.

Ser focalizados em um resultado a atingir e no uma atividade.

2.

Ser consistentes, ou seja,precisam estar ligados coerentemente a

outros objetivos e demais metas da organizao.

3.

Ser especficos, isto , circunscritos e bem definidos.

4.

Ser mensurveis, ou seja, quantitativos e objetivos.

5.

Ser relacionados com um determinado perodo de tempo como

dia, semana,ms, ano ou cinco anos.

6.

Ser alcanveis, isto , os objetivos devem ser perfeitamente

possveis.

Estratgia Organizacional

um conjunto de manobras que se desenvolve em

um ambiente competitivo: aproveitar as
oportunidades externas e esquivar-se das ameaas
ambientais ao mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente
as foras internas e se corrigem as fraquezas internas, e envolve os
seguintes aspectos fundamentais:

1.

2.

definida pelo nvel institucional da

organizao, quase sempre atravs da ampla
participao de todos os demais nveis e
negociao quanto aos interesses e objetivos
envolvidos.

projetada a longo prazo e define o futuro

e o destino da organizao. Neste sentido,
ela atende misso, focaliza a viso
organizacional e enfatiza os objetivos
organizacionais a longo prazo.

3. Envolve a empresa como uma totalidade para

obteno de efeitos sinergsticos. Isto significa que
a estratgia um mutiro de esforos convergentes,
coordenados e integrados para proporcionar
resultados alavancados.

4.

um mecanismo de aprendizagem organizacional atravs do qual

a empresa aprende com a retroao decorrente dos erros e acertos
nas suas decises e aes globais.
Obviamente , no a empresa que aprende,
mas as pessoas que dela participam e que
utilizam sua bagagem de conhecimentos.

As Etapas da Administrao Estratgica

Definir o
negcio e
desenvolver
o sentido de
misso

Definir uma
viso e
estabelecer
os objetivos

Formular a
estratgia
para
alcanar os
objetivos
estratgicos

Implementar
a estratgia

5
Avaliar os
resultados e
fazer as
correes
necessrias

A estratgia parte dos objetivos estratgicos da misso

e da viso que se pretende realizar e balizada por
dois tipos de anlise.

De um lado, anlise ambiental para verificar e analisar as

oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaas que devem ser
neutralizadas ou evitadas.

Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que h no entorno.

De outro lado, a anlise organizacional par verificar e analisar os

pontos fortes e fracos da empresa.

Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa

que precisam sr plenamente aplicadas e de seus pontos nevrlgicos que
precisam ser corrigidos ou melhorados.

A Formulao da Estratgia Organizacional

Misso
Viso
Objetivos
Organizacionais

Anlise Ambiental

Anlise Organizacional

Quais as oportunidades e
ameaas que existem no
ambiente?

Quais as foras e fraquezas

que temos na organizao?

Estratgia Organizacional

As Trs Orientaes do Planejamento Estratgico

Planejamento
Conservador e
Defensivo

Planejamento
Otimizante e
Anlito

Planejamento
Prospectivo e
Ofensivo

Planejamento
para a
estabilidade

Ambiente
previsvel e
estvel

Assegurar
continuidade
do sucesso

Ambiente
dinmico e
incerto

Assegurar
reao
adequada s
frequentes
mudanas

Manuteno
Planejamento
para a
melhoria
Inovao

Planejamento
para a
contingncia
Futuro

Ambiente
mais
dinmico e
incerto

Antecipar
eventos que
possam ocorrer
e identificar
aes
apropriadas

Os Passos no Planejamento Estratgico de RH

Objetivos e Estratgias
Organizacionais

Objetivos e
Estratgias de RH
Etapa 1: Avaliar os atuais
recursos humanos

Comparao

Etapa 2: Prever as
necessidades de recursos
humanos

Etapa 3: Desenvolver e
implementa planos de
recursos humanos
Corrigir/evitar excesso de
pessoal

Corrigir/evitar falta de
pessoal

Planejamento Estratgico de RH

Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional a sua

amarrao com a funo de Gesto de Pessoas.
Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratgias de RH. Isso
feito atravs do planejamento estratgico de RH.

O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo de

RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar
o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios.

Para alcanar todo o seu potencial de realizaes, a organizao precisa

ter as pessoas adequadas disponveis para o trabalho a ser realizado.
Na prtica, isto significa que todos os gerentes devem estar seguros de
que os cargos sob sua responsabilidade esto ocupados por pessoas
capazes de desempenh-los adequadamente.
Isto requer um cuidadoso planejamento estratgico de RH.

Existem vrios modelos de planejamento de RH.

Alguns so genricos e abrangem toda a organizao, enquanto outros

so especficos para determinados nveis ou unidades organizacionais.

Plano de Sucesso ou Inventrio de Sucesso

Conceito

Representa um dos produtos mais significativos do processo

de Planejamento de Recursos Humanos.

Compreende a identificao e anlise de pessoas para ocuparem

posies de maior contedo e maiores responsabilidades, de acordo
com as linhas de sucesso estabelecidas e em prazos estimados. As
indicaes para substituies so fundamentadas no desempenho, na
capacitao profissional e no potencial, confrontados com as
exigncias delimitadas pela natureza do negcio, dos objetivos, das
estratgias empresariais, das caractersticas do trabalho e pelo
ambiente externo.

Objetivos dos Planos de Sucesso

Ter uma viso atual e do futuro de seus Recursos Humanos, face s

expectativas do negcio;

Identificar as oportunidades e possibilidades para aproveitamento

interno de pessoal no planejamento das necessidades futuras da
empresa;

Dimensionar as necessidades de busca de pessoal no mercado, a curto

ou longo prazos;

Definir o quadro de substituies;

Orientar os planos de desenvolvimento para os substitutos indicados.

A nfase maior ou menor ao planejamento e previso de necessidade

de Recursos Humanos est mais ligada natureza qualitativa da
empresa do que ao seu tamanho (grande, mdia ou pequena).

Os aspectos qualitativos so dimensionados pelos seguintes fatores:

Estratgias, objetivos, polticas e diretrizes da empresa;
Seu negcio e sua posio no mercado;
Grau de tecnologia e sofisticao dos processo de trabalho;
Nvel de competitividade no mercado;

Estilos gerenciais predominantes;

Seus valores ticos e sua conscincia de responsabilidade social;

Suas necessidades de capacitao profissional, de motivao e de

satisfao de seus empregados, incluindo segurana do emprego e
possibilidade de carreira profissional;

Seu posicionamento quanto as padres de produtividade, qualidade e de

inovao de produtos;

Seu dinamismo, seu ritmo de mudanas e de iniciativas criativas e

inovadoras.

Considerando esses aspectos, a empresa poder analisar algumas

alternativas, para decidir as prioridades e o alcance dos planos de
sucesso.

Na verdade, dificilmente a empresa optar por

estabelecer planos de sucesso para todos os cargos
existentes.

Poder decidir por uma ou mais das alternativas

seguintes:

Planos de Sucesso Gerencial.

Planos de Sucesso para os cargos tcnicos considerados crticos.

Planos de Sucesso a partir de um determinado nvel da organizao.

Sistema aberto de acesso e desenvolvimento de carreira.

Outras variveis empresariais que impactam nas

decises referentes a planos de sucesso:

Tamanho da empresa.

Empresa com estratgias de expanso e/ou diversificao.

Empresas com estratgias de reduo.

Empresas tradicionais que esto em processo de modernizao.

Empresas que no esto expostas aos impactos da tecnologia.

A escolha dos substitutos, portanto, ter que contemplar aqueles

empregados que atendam aos requisitos d perfil profissional, ou
tenham condies desenvolver-se.

Os critrios mais adequados para anlise qualitativa dos

empregados apiam-se nos seguintes estudos:

Avaliao de Desempenho;
Anlise de Potencial;
Avaliao de Capacitao Profissional;
Histrico dos Empregados;
Expectativas de Carreira dos Empregados.

Plano de Carreira

Compreende o planejamento da carreira do indivduo, a partir de uma

formao profissional bsica, geralmente identificado com uma
vocao profissional.

Definido este plano, o profissional procurar realiz-lo atravs de seu

trabalho na organizao.

Plano de Desenvolvimento

o resultado da anlise dos requisitos de capacitao profissional e

pessoal exigidos para o desempenho de um cargo, confrontados com a
capacitao real dos profissionais indicados no Plano de Sucesso para
ocuparem aquela posio.

O resultado desta anlise definir o PID Plano Individual de

Desenvolvimento que especificar as necessidades e os meios que
sero utilizados para a formao, desenvolvimento ou aprimoramento
dos indicados, dentro de um prazo determinado.

Acompanhamento, Controle e Avaliao dos Planos de

Sucesso

No sero possveis as atividades de acompanhamento e controle sem

que tenham sido definidos os parmetros que sero confrontados com
o trabalho e com os resultados obtidos, facilitando, assim, o acerto na
tomada de deciso.

Dever haver um sistema de informaes , o qual dever apresentar os

requisitos de qualidade, exatido e pontualidade das informaes por
ele gerados, de modo que o controle seja dinmico e capaz de se
desenvolver em sincronia e simultaniedade com os acontecimentos

Para avaliar s resultados esperados, ser necessrio identificar os

pontos vitais ou estratgicos dos trabalhos desenvolvidos e sobre os
quais a ao do controle dever ser mais atuante.

Os objetivos estabelecidos para o Plano de Sucesso

produziro, uma vez alcanados, os seguintes
resultados:

Os cargos-chaves e crticos disporo de substitutos identificados e em

processo de desenvolvimento, assegurando assim a continuidade do
trabalho e o sucesso da organizao.

A organizao conhecer suas fora empreendedoras, sabendo utilizlas positivamente e estar conscientizada de suas carncias de pessoal,
tornando possvel gerenciar proativamente.

A organizao estar prevenida para enfrentar e/ou minimizar desafios,

surpresas, emergncias e riscos, decorrentes da instabilidade do
ambiente externo.

Os objetivos estabelecidos par o Plano de Sucesso

produziro, uma vez alcanados, os seguintes
resultados:

Os empregados sero preparados e habilitado com antecipao, par

assumirem maiores responsabilidades, sem o risco da improvisao e
do desgaste de suas competncias.

Os empregados conhecero as oportunidades e perspectivas de carreira

profissional e sabero que a empresa utiliza critrios justos,
fundamentados no desempenho na competncia e no potencial
demonstrado.

O ambiente empresarial transmitir segurana, harmonia e

comprometimento com realizao e com resultados. A cultura
organizacional se fortalecer e o moral se apresentar elevado.

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou

servio

Baseia-se no conceito de que as

necessidades de pessoal so uma
varivel dependente da procura
estimada do produto ou do servio.

A relao entre as duas variveis nmero de funcionrios e procura do

produto/servio influenciada por variaes na produtividade,
tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e
disponibilidade de pessoas na organizao.

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou

servio

Esse modelo utiliza previses ou

extrapolaes de dados histricos
e est voltado predominantemente para
o nvel operacional da organizao.

no leva em considerao possveis fatos imprevistos, como estratgias

das concorrentes, situao do mercado de clientes, greves, ala de
matria-prima

2. Modelo baseado em segmentos de cargos

Focaliza tambm o nvel operacional da organizao.
o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado
por empresas de grande porte. O modelo consiste em:
1.Escolher um fator estratgico (como nvel de vendas, volume de produo,
plano de expanso) cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de
pessoal.
2. Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuros para cada fator estratgico.
3. Determinar os nveis histricos da mo-de-obra para cada unidade.
4. Projetar os nveis futuros de mo-de-obra para cada unidade atravs da
correlao com a projeo dos nveis (histricos e futuros)do fator
estratgico correspondente.

3. Modelo de substituio de postos-chave

um modelo que recebe os nomes de mapas de
substituio ou organogramas de encarreiramento
para o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma
representao visual de quem substitui quem na
eventualidade de alguma vaga futura dentro da
organizao.
Cada funcionrio classificado em trs alternativas de promovabilidade:

A: funcionrio pronto para promoo imediata;

B: funcionrios que requer maior experincia no cargo atual;
C: funcionrio com substituto j preparado

Alm disso, no modelo de substituio de

postos chave o desempenho de cada
funcionrio avaliado da seguinte maneira:
1. Desempenho excepcional.
2. Desempenho satisfatrio.
3. Desempenho regular.
4. Desempenho fraco.
A promovibilidade futura baseada no desempenho atual nas
estimativa de sucesso futuro nas novas oportunidades.
Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados atravs da
tecnologia da informao com inventrios e registros que oferecem
amplas informaes como formao escolar, experincia
profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspiraes e
objetivos pessoais etc.

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal

um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para
dentro, atravs e para fora da organizao.

Este modelo pode antecipar as consequncias de

contingncias, como a poltica de promoes da
organizao, aumento da rotatividade ou dificuldades
de recrutamento etc.

muito til na anlise das consequncias do sistema de carreiras,

quando a organizao adota uma poltica coerente nesse sentido.

5. Modelo de planejamento integrado

um modelo mais amplo e abrangente.

Do ponto de vista de proviso e insumos humanos, o planejamento
de pessoas, leva em conta quatro fatores ou variveis intervenientes,
a saber:

a.

Volume de produo planejado pela organizao.

a.

Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a

produtividade do pessoal.

b.

Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da

clientela.

c.

Planejamento de carreiras dentro da organizao.

5. Modelo de planejamento integrado

Na prtica, o modelo integrado um

modelo sistmico e abrangente de
planejamento de pessoal que permite um
diagnstico adequado para a tomada de
decises.

Fatores que intervm no Planejamento de RH:

Absentesmo e Rotatividade de Pessoal

Absentesmo ou ausentismo a frequncia e/ou durao do tempo de

trabalho perdido quando os empregados no comparecem ao trabalho.

A frmula abaixo serve para calcular o ndice de abentesmo, pois

reflete o nmero de das d e ausncias dos empregados.

ndice de
absentesmo

N de pessoas/dias de trabalho
perdidos por ausncia no ms
N mdio de empregados x Nmero
de dias de trabalho n ms

Mas como ficam as ausncias por

atrasos de minutos ou de horas?

Algumas organizaes preferem transformar os dias em horas para

incluir faltas e atrasos:
Total de pessoas/
ndice de
absentesmo

horas perdidas
Total de pessoas/
horas de trabalho

Tambm, existe o ndice de absentesmo relativo ao pessoal afastado

por perodos prolongados de tempo, que inclui as ausncias
prolongadas, como frias doenas ou ausncias justificadas nos seus
ndices de absentesmo.

Para capturar o custo total das ausncias, pode-se incluir todos os

dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (como dias de
afastamento por frias, doena, maternidade, acidentes de trabalho e
licenas de toda espcie).

Ou ento calcular as chamadas presenas pobres, que incluem apenas

aquelas que o empregados podem controlar pessoalmente (como faltas
ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente evitveis)

O ndice de absentesmo pode ser mensal ou anual.

Se o ndice de absentesmo mensal de 3%, por exemplo, a

organizao conta, na realidade, com 97% de sua fora de trabalho no
perodo.

O absentesmo afetado pela capacidade

profissional dos empregados e pela sua motivao
para trabalho, alm de fatores internos e externos ao trabalho.

A motivao para a assiduidade afetada pelas prticas

organizacionais (como recompensas assiduidade e punies ao
absentesmo), pela cultura de ausncia (quando as faltas ou atrasos so
considerados aceitveis e inaceitveis) e atitudes, valores e objetivos
dos empregados.

A quantidade e durao das ausncias esto

relacionadas com a satisfao no trabalho .

Os programas de controle de ausncias devem focalizar as suas causas

do absentesmo.

As organizaes procuram influenciar a motivao

para ausncias verificando as justificativas,
comunicando regras de ausncia e recompensando
bons registros de assiduidade com prmios.

Uma pesquisa mostrou que os custos do absentesmo em 800

funcionrios de seguradoras americanas com um salrio mdio de US$
9,21 por hora foram estimados em US$ 876.859 por ano, ou seja, US$
1.096 anuais por empregado.

Cada pequena reduo nos ndices de absentesmo pode trazer

razovel economia para a organizao.

Este um dos aspectos nos quais a ARH pode

trazer lucros para a organizao.

Rotatividade de pessoal

Refere-se ao fluxo de entradas e sada de pessoas m uma organizao,

ou seja, s entradas de pessoas para compensar as sadas de pessoas
das organizaes.

A cada desligamento quase sempre corresponde a admisso de um

substituto como reposio.

Rotatividade de pessoal

Isto significa que o fluxo de sadas (desligamentos, demisses e

aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de
entradas (admisses) de pessoas.

Existem dois tipos de desligamento: o desligamento

por iniciativa do funcionrio e o desligamento por iniciativa
da organizao.

O desligamento por iniciativa do funcionrio depende

duas percepes:

A primeira o nvel de insatisfao do funcionrio com o trabalho.

A segunda o nmero de alternativas atrativas que ele visualiza no

mercado de trabalho.

Muitas empresas tm lanado incentivos financeiros para tornar o

desligamento mais atrativo, como os Planos de Demisso Espontnea
(PDE).

O desligamento por iniciativa da organizao

(demisso):

Ocorre quando a organizao decide desligar funcionrios, seja

para substituir por outros mais adequados s suas necessidades, seja
para corrigir problemas de seleo inadequada, seja para reduzir sua
fora de trabalho.

Para reduzir o impacto das mudanas organizacionais, o remdio

tem sido:
o corte de horas extras,
o congelamento de admisses,
a reduo da jornada de trabalho,
o trabalho em casa (home office) e, sobretudo,
a reciclagem profissional atravs do treinamento contnuo e
intensivo.

1.
2.
3.
4.
5.

A rotatividade custa caro s organizaes.

Essa frmula, contudo, funciona apenas em relao s sadas e no

considera as entradas de pessoal na organizao.

ndice de Rotatividade

N de funcionrios
desligados
Efetivo mdio da
organizao

A rotatividade no uma causa, mas o efeito de

algumas variveis externas e internas.

Dentre as variveis externas esto a situao de oferta e procura do

mercado de RH, a conjuntura econmica, as oportunidades de
empregos no mercado de trabalho etc.

Dentre as variveis internas esto a poltica salarial e de benefcios que

a organizao oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de
crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento, as
condies fsicas e psicolgicas de trabalho.
A estrutura e a cultura organizacional so
responsveis por boa parte dessas variveis internas.

Mudanas nos requisitos da fora de trabalho

Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada

mudana, o impacto do desenvolvimento tecnolgico,
as novas formas de organizao e configurao
empresarial, novos produtos e servios e novos
processos de trabalho esto modificando
profundamente os requisitos da fora de trabalho.

Mudanas nos requisitos da fora de trabalho

Com a forte mudana, muitos segmentos da fora de trabalho esto se

tornando deficientes nas novas habilidades necessrias para
desempenhar as atividades requeridas no novo sculo.

Essas deficincias de habilidades provocam peradas significativas

para o organizao em termos de trabalho de qualidade inferior, baixa
produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constante queixas
dos clientes. Essas perdas podem atingir bilhes de reais em cada ano.