XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

ANLISE DO SISTEMA TOYOTA DE

PRODUO: ESTUDO EXPLORATRIO
EM EMPRESAS BRASILEIRAS DO
GRUPO TOYOTA
JOo Bosco Batista (UNESP)
joao.bbatista@tokairika.com.br
Jorge Muniz (UNESP)
jorgemuniz@feg.unesp.br
Edgard Dias Batista Junior (UNESP)
edgard@feg.unesp.br

Na procura por melhor competitividade, a indstria automotiva tem

discutido e implementado vrios conceitos relacionados com as
pessoas e processos. O Sistema Toyota de Produo (TPS) tem
inspirado o trabalho de grandes empresas automotivass (a Ford tem
Sistema Ford de Produo - FPS, a GM tem o Sistema de Manufatura
Global - GMS). Existe o respeito pelo TPS, mas muitas empresas tm
tido dificuldade em adot-lo em termos prticos. O objetivo deste
trabalho e analisar o Sistema Toyota de Produo em diferentes
organizaes brasileiras do grupo. Esta pesquisa utiliza o Estudo de
Caso Exploratrio como procedimento metodolgico e a coleta de
dados por meio de entrevistas em quatro fbricas brasileiras do Toyota
grupo, uma montadora e trs autopeas, em 2007-2008. A anlise dos
sistemas de produo indicou semelhana entre o trabalho quotidiano
das fbricas pesquisadas, a orientao das matrizes e a literatura
sobre manufatura enxuta.
Palavras-chaves: Organizao da Produo, Sistema Toyota de
Produo, Manufatura Enxuta, Competitividade

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1. Introduo
Na procura por melhor desempenho e competitividade, e a partir das crticas aos modelos
tradicionais de gesto da produo, as organizaes, em especial as do setor industrial
automotivo, tm discutido e aplicado vrios conceitos, estratgias, programas e modelos.
Exemplos no faltam: Seis Sigma, Manufatura Enxuta, Gesto do Conhecimento. Ocorre, no
entanto, que em muitas organizaes, sejam quais forem as aes, elas so implementadas e
mantidas de forma desarticulada (MUNIZ, 2007).
Atualmente, a indstria nacional tem apresentado uma evoluo da produo fsica
(quantidade produzida) e no montante de pessoas com carteira assinada. Ao observar ambos
os ndices para o setor automotivo nacional conclui-se que este setor tem expressividade
econmica (IBGE-SIDRA, 2008).
O Sistema Toyota de Produo (TPS) popularizou-se com o nome de Manufatura Enxuta
(ME), e tornou-se um cdigo de conduta na maioria das montadoras de automveis e
fabricantes de autopeas, que vm adaptando seus sistemas e prticas ao referencial japons;
como exemplo tem-se entre outros tantos o:

Sistema Ford de Produo da Ford (FPS);

Sistema Global de Manufatura (GMS) da General Motors;
Eaton Production System;
Behr Production System.

Independente do respeito generalizado ao TPS, e da publicao de Best Sellers como o

Pensamento Enxuto (WOMACK; JONES, XXXX), muitas organizaes tem sofrido
dificuldade em implement-lo e adot-lo de forma consistente e integrada na prtica. Tornase, portanto, importante responder questes como:
Quais os fatores que compe o TPS?
Como o TPS funciona na prtica da Toyota?
Quais as diferenas existentes nas empresas da Toyota localizadas aqui no Brasil?
Tambm importante entender o contexto de trabalho do Sistema Toyota de Produo para
promover e possibilitar a implantao de seus conceitos e adoo eficaz de sua forma
gerencial.
Diante do exposto, o objetivo deste trabalho e analisar o Sistema Toyota de Produo,
pesquisando diferentes organizaes brasileiras do grupo. O presente trabalho emprega como
constructo para anlise conceitual o Modelo de Gesto da Produo baseado no
Conhecimento (MUNIZ, 2007).
Devido ao escopo deste trabalho e a complexidade de estudos de natureza multidisciplinar
optou-se por usar Estudo de Casos Exploratrio (YIN, 2001) como procedimento
metodolgico e coletar de dados por meio de entrevistas, visando compreenso e anlise dos
sistemas de produo das fbricas pesquisadas. A pesquisa delimitada ao ambiente operrio
de quatro empresas do grupo Toyota.
Define-se como Ambiente operrio, o local onde ocorre o trabalho direto de transformao,
chamado por muitos de cho de fbrica e denominado como fora de trabalho nos

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processos de produo, pela Fundao Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 2008).

Este trabalho contribui com demandas encontradas na literatura, com os questionamentos de
Liker e Meyer (2007) sobre: aplicabilidade dos princpios do TPS em organizaes com
contexto socioeconmico e cultural diferente e adaptaes necessrias. Devido ao escopo da
pesquisa, pode contribuir para orientar sobre aspectos de competitividade industrial, sua
implantao no cho de fbrica, bem como, sobre a adequao de sua utilizao em empresas
brasileiras.
Na seo seguinte so apresentados o Sistema Toyota de Produo e o Modelo de Gesto da
Produo baseado no Conhecimento (MGP-C), que serve de constructo para este trabalho. Na
seqncia so discutidos o Procedimento Metodolgico, o Estudo de Caso com a anlise de
dados e as Consideraes Finais.
2. Sistema Toyota de Produo
Liker (2005) aborda que a consistncia no desempenho da Toyota resultado de sua
excelncia operacional, em parte, baseada nos mtodos de melhoria da qualidade e
ferramentas que o grupo tornou famosos nas indstrias: kaizen, nivelamento de produo
entre outros. Este autor aborda ainda que o contnuo sucesso das Toyota no venha de armas
secretas, mas sim de uma filosofia empresarial que busca a compreenso das pessoas e da
motivao humana, e essencialmente, da sua habilidade de cultivar liderana, equipes e
cultura para criar estratgias, construir relacionamentos com fornecedores e manter uma
organizao de aprendizado.
A literatura a respeito do Sistema Toyota de Produo (OHNO, 1997; SHINGO, 1996;
LIKER, 2005) vem associada a uma srie de ferramentas: mtodo para soluo de problemas,
instruo de trabalho, 5S, troca-rpida, poka-yoke, kanban, heijunka, entre outros tantos.
Pavnascar et al. (2003 apud HERRON; BRAIDEN, 2006) declaram que existem mais de 100
ferramentas de Manufatura Enxuta disponveis e indicam no haver nenhuma maneira
sistemtica de associar um problema de uma organizao a uma ferramenta especfica para
eliminar esse problema.
Liker (2005) diz que o STP no um kit de ferramentas, um sistema sofisticado de
produo em que todas as partes contribuem para o todo. O todo, em sua base, concentra-se
em apoiar e estimular as pessoas para que continuamente melhorem os processos em que
trabalham.
Existe uma relao entre as ferramentas do TPS, e seu efeito na competitividade industrial:
desempenho na melhoria de objetivos, na produtividade e no controle operacional,
destacando-se o Mtodo de Soluo de Problema, a Instruo de Trabalho, os 5S e a Troca
Rpida (PRASAD, 1995 apud HERRON; BRAIDEN, 2006; LIKER, 2005; MUNIZ, 2007).
Liker (2005) apresenta quatorze princpios que constituem o modelo Toyota:
1. Filosofia de longo prazo, onde as decises administrativas so baseadas um uma filosofia
de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo;
2. Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas tona;
3. Usar sistemas puxados para evitar superproduo;
4. Nivelar a carga de trabalho;
5. Construir uma cultura de parar e resolver problemas, obtendo a qualidade logo na primeira
tentativa;
6. Tarefas padronizadas a base para a melhoria contnua e a capacitao dos funcionrios;

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7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto;

8. Usar tecnologia confivel e completamente testada que atenda aos funcionrios e
processos;
9. Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e
ensinem os outros;
10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia e ensinem os outros;
11. Respeitar sua rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar;
12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situao (Genchi Genbutsu);
13. Tomar as decises lentamente por consenso, considerando completamente todas as
decises, implement-las com rapidez;
14. Tornar-se uma organizao de aprendizagem por meio de reflexo incansvel (Hansei) e
da melhoria contnua (Kaizen).
3. Modelo de Gesto de Produo baseado no Conhecimento
O Modelo de Gesto de Produo baseado no Conhecimento (MGP-C) resultado de
pesquisa de doutoramento (MUNIZ, 2007). A proposta do Modelo (Figura 1) integrar
conceitos de Gesto do Conhecimento (GC), Organizao da Produo (OP) e Organizao
do Trabalho (OT). O estudo foi motivado pela observao de Senge (1999), de que, em
muitas organizaes, os conceitos adotados no so implementados e mantidos de forma
integrada e da sua sugesto de se criar mapas para orientar os esforos de mudanas.

Figura 1 Modelo de Gesto de Produo baseado na integrao de GC, OT e OP

Trata-se de um modelo conceitual, classificado por uma perspectiva construtivista e carter

analtico (NAKANO, 2005) no qual o conhecimento visto como um resultado da interao
entre as pessoas e voltado para a elaborao de conceitos que permitam a descrio, anlise e
compreenso do processo de criao, captura, compartilhamento e uso do conhecimento.
O MGP-C constitudo por fatores alavancadores, denominao decorrente da atribuio de
seu uso para potencializar e alavancar a criao de condies favorveis, de forma
integrada, para que sejam promovidas aes para melhores resultados, tanto para a
organizao, como para as pessoas que nela trabalham.
Os fatores alavancadores da Gesto do Conhecimento incorporados no MGP-C so baseados
nos conceitos de Nonaka (1991): socializao, explicitao, combinao e internalizao.
Atribui-se a estes, o papel de estimular e promover a criao de um contexto favorvel ao

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compartilhamento do conhecimento explcito e tcito, e obteno de melhorias nos

resultados, pela utilizao das fontes de conhecimento existentes no cho de fbrica.
Entende-se que conhecimento fruto de aprendizado e, portanto, admite-se que tais temas
esto intimamente relacionados.
Os fatores alavancadores da Organizao da Produo so ferramentas que contribuem para o
aproveitamento do conhecimento e envolvimento do operrio: Mtodos de Soluo de
Problemas (CAMPOS, 2004); Instruo de Trabalho (BARTEZZAGHI, 1999; OHNO, 1997);
5S (OHNO, 1997); Poka Yoke (OHNO, 1997) e Troca Rpida (SHINGO, 1996).
O MGP-C ainda constitudo por seis classes de fatores alavancadores da Organizao do
Trabalho: Objetivo, Estrutura, Comunicao, Treinamento, Incentivo e Caracterstica Pessoal.
O Quadro 1 apresenta a relao de fatores alavancadores de cada classe e sua descrio
apresentada na seqncia.
1. OBJETIVOS
1.1 Origem Interna
1.2 Origem Externa
2. ESTRUTURA
2.1 Papel e Responsabilidade
2.1.1 Supervisor
2.1.2 Coordenador
2.1.3 Operador
2.2 RECURSO
2.2.1 Material
2.2.2. Temporal

3. Comunicao
3.1 Interna
3.1.1 Relacionamento Pessoal
3.1.2 Processo de Tomada de Deciso
3.2 Externa
3.2.1 Apoio de outras reas
4. TREINAMENTO
5. INCENTIVO
5.1 Remunerao
5.2 Reconhecimento e Recompensa
6. CARACTERSTICA PESSOAL

Quadro 1: Relao dos Fatores Alavancadores para a Organizao do Trabalho

Os OBJETIVOS devem ser quantificados em metas que se querem atingir e que podem ter
origem interna no grupo de trabalho, ou externa, como aqueles que vm da gerncia. Os de
origem interna refletem o que os membros do grupo julgam importante para melhor realizar
suas tarefas no dia-a-dia, ou para se alcanarem os de origem externa. Tanto os objetivos de
origem interna, como os de origem externa, devem ser discutidos com a gerncia. Os
Objetivos representam uma forma mensurvel de relacionar o trabalho do grupo gerao de
resultados, indicando progressos, orientando prioridades e justificando a obteno de recursos
materiais e de tempo, para resoluo de problemas, implementao de melhorias, entre outras.
A ESTRUTURA consiste na organizao formal das pessoas, dos recursos materiais e do
tempo necessrios s atividades do grupo de trabalho, para a realizao de melhorias.
Compreende a especificao dos papis e das responsabilidades atribudas s pessoas
inseridas no grupo, ou seja, seus membros, seu coordenador (lder) e sua superviso direta, e,
tambm, a especificao da disponibilidade de recursos materiais e de tempo. Entende-se por
recurso material o meio apropriado que contribui para a realizao do trabalho, como, por
exemplo, equipamentos, mquinas e dispositivos. Parte do tempo da jornada de trabalho pode
ser usada para que os membros do grupo se renam para, por exemplo, resolver problemas e
discutir objetivos. Nota-se que a disponibilidade do tempo exige uma reflexo sobre o clculo
do tempo padro, muito usado no planejamento das horas necessrias para a produo. A
organizao formal de pessoas, recursos materiais e tempo estimulam a iniciativa e a

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autonomia aos membros do grupo, para buscarem apoio e se reunirem para criar,
compartilhar, usar e avaliar novas sugestes para a melhoria de suas atividades e a obteno
de resultados.
A COMUNICAO envolve o processo pelo qual idias e sentimentos so transmitidos de
pessoa para pessoa, de pessoa para grupo, ou de grupo para grupo, tornando possvel a
interao social necessria Gesto do Conhecimento, como ser detalhado na prxima
seo, e pode ser interna ou externa. A interna compreende o relacionamento pessoal entre os
membros do grupo e, tambm, a conduo do processo de tomada de deciso. O
relacionamento pessoal reflete a colaborao e o aprendizado dos membros do grupo no seu
ambiente de trabalho. O processo de tomada de deciso envolve a ao para resolver um dado
problema aps discusso ou exame prvio, utilizando-se de determinados mtodos, como, por
exemplo, o mtodo de soluo de problemas. A comunicao externa compreende o apoio de
outras reas, para que o grupo realize suas atividades e a prpria comunicao do grupo com
outros grupos, visando compartilhar melhorias, resolver problemas, alinhar aes, etc. O
apoio de outras reas compreende o relacionamento entre o grupo e as pessoas que
representam reas interfuncionais, e contribuem para a realizao das atividades do grupo.
Como exemplo, temos os profissionais de logstica, qualidade, compras, informtica, entre
outros. Worley e Doolen (2006) indicam que a comunicao interdepartamental o problema
mais comum.
O TREINAMENTO a busca da habilidade em atividades de produo, por meio de
simulao de situaes semelhantes, propiciando aos membros do grupo fluncia no uso de
ferramentas e tcnicas que os auxiliem, tanto na melhoria de seu trabalho, como na atuao
em diferentes postos de trabalho. O Treinamento cria flexibilidade para a liberao de
qualquer membro para outras atividades, sem quebra da rotina de trabalho, como, por
exemplo, a reunio de alguns membros do grupo, sem parada da atividade produtiva.
Treinamento no pode ser divorciado do aprendizado no lugar de trabalho (DARRAH,
1995).
O INCENTIVO est relacionado ao estmulo, para que determinada ao acontea, como, por
exemplo, a que os operadores dem sugestes para melhoria de um dado posto de trabalho. O
processo de incentivo contempla dois aspectos: a remunerao pecuniria e o reconhecimento.
A remunerao a paga financeira por servios prestados individualmente ou em grupo,
constituindo um componente varivel do salrio, e est relacionada consecuo de
Objetivos. Um exemplo a participao nos lucros e resultados (PLR) diante do aumento de
produtividade obtida pelos funcionrios. O reconhecimento consiste no prmio por uma ao
meritria incomum ao indivduo ou ao grupo, podendo ser na forma de pagamento em
dinheiro ou no.
A CARACTERSTICA PESSOAL est relacionada aptido, motivao, ao interesse em
aprender, qualificao e aos valores compartilhados entre o indivduo e o grupo em que
trabalha ou trabalhar.
Estes fatores foram selecionados na literatura e analisados em campo por promoverem a
integrao das pessoas no ambiente operrio e na organizao, criando condio favorvel e
formal para o envolvimento das pessoas e a utilizao de seus conhecimentos para a obteno
de resultados.
De acordo com Nonaka (1991), os novos conhecimentos sempre se originam nas pessoas.
Este trabalho considera que os operadores sugerem muitas inovaes baseadas na sua

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experincia. A integrao dos fatores alavancadores de OT (objetivos, estrutura,

comunicao, treinamento, incentivo e seleo baseada em caractersticas pessoais) e os de
OP (mtodo de soluo de problemas, instruo de trabalho, 5S, troca rpida e poka yoke)
podem ser integrados pela Gesto do Conhecimento e contribuir para o aprendizado do
operador numa busca sistmica por melhorias, em especial, refletidas na criao de inovaes
incrementais para o processo produtivo.
A lgica do modelo pressupe que a integrao do conceito de Gesto do Conhecimento com
os da Organizao da Produo e do Trabalho contribui para a criao de um contexto
favorvel que, muito provavelmente, implicar melhores resultados. A incorporao dos
modos de converso do conhecimento (NONAKA, 1991) e dos indicadores para o
gerenciamento e avaliao no Modelo de Gesto de Produo contribuem na formalizao
explcita, como ilustrado na Figura 1. Os fatores alavancadores de GC, OP e OT propostos
influenciam a taxa com que o conhecimento (explcito e tcito) criado, transmitido,
difundido e utilizado pelos operadores para promoo de um contexto favorvel (Ba) e para a
obteno de melhores resultados. Na aplicao do modelo proposto, devem-se adotar tanto
indicadores relativos aos resultados como relativos ao monitoramento da aplicao e
manuteno dos fatores alavancadores, criando uma relao dinmica de causa e efeito entre
os fatores e os resultados gerados.
Pode-se afirmar que diversas fontes de conhecimento, tanto as relativas ao conhecimento
explcito como ao tcito, no so contempladas no sistema de gesto de produo das
organizaes e, portanto, no so aproveitadas na obteno de resultados para a organizao e
para as pessoas. Alm disso, a falta de clareza de objetivos, de comunicao, de conhecimento
no uso de ferramentas de gesto e, tambm, de falta de tempo destinado a melhorias no
contribuem criao de um contexto favorvel para o envolvimento coletivo dos operrios
em atividades de melhorias. Estas carncias so atenuadas com a utilizao das diversas
fontes de conhecimento no modelo de Gesto da Produo, proposto conforme mostra a
Figura 1.
No MGP-C, a Organizao da Produo preocupa-se com a definio, gesto e melhoramento
dos processos produtivos atravs da aplicao de ferramentas pragmticas para anlise crtica,
implantao de melhoria e controle nos processos produtivos pelos operrios, buscando
resultados como reduo do: nmero de defeitos, tempo de fabricao, tempo de troca de
modelo na produo, custo, horas de retrabalho, entre outros.
A Gesto do Conhecimento, conforme apresentada na Figura 1, potencializa a integrao dos
conceitos OT e OP, pois se preocupa formalmente com os modos de converso dos
conhecimentos tcitos e explcitos, incorporando-os aos procedimentos e avaliando a sua
utilizao nas atividades de identificao e compartilhamento do conhecimento do cho de
fbrica atravs de indicadores. Assim sendo, o Modelo de Gesto da Produo, promove um
processo espontneo e coletivo de gerao do conhecimento, uma maior flexibilidade de mode-obra para operao das mquinas do processo produtivo, e uma melhor comunicao entre
as pessoas.
4. Procedimento Metodolgico
Nesta seo so apresentados os procedimentos metodolgicos utilizados para a realizao da
pesquisa, quanto a: mtodo, abordagem para coleta e anlise de dados.
Quanto aos fins, a pesquisa um Estudo de Caso (YIN, 2001) do tipo Exploratria-Descritiva,

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pois relaciona e analisa os conceitos de pesquisadores com fatos, ou fenmenos, provenientes

de levantamentos e observaes sistemticas em ambientes organizacionais reais. De acordo
com Yin (2001), o Estudo de Caso se apresenta como o mais adequado para investigar um
fenmeno dentro de seu contexto real, e recomenda utilizar mltiplas fontes de evidncias.
Exploratria, no sentido de que a pesquisa visa proporcionar maior familiaridade com o
problema, de maneira a torn-lo mais claro e construir premissas (GIL, 1993) e Descritiva,
por definir a natureza e apresentar as caractersticas de um fenmeno em um grupo especfico
(SELLTIZ, 1987).
Quanto coleta de dados, foram utilizados como duas fontes de evidncias:
Fundamentao terica conceitual, extrada em grande parte da reviso terica de tese de
doutorado de Muniz (2007), sobre a construo do modelo conceitual de Gesto da Produo
baseado no Conhecimento, alm de livros e artigos;
Trabalho de campo, por meio do registro e anlise de observaes, entrevistas e reunies de
consolidao dos resultados. Estas fontes foram adequadas para coletar informaes sobre
pessoas acerca de suas idias, opinies e atitudes. O questionrio foi construdo com questes
abertas e foi submetido a um pr-teste da pesquisa, junto a fabrica B.
O perfil das organizaes pesquisadas apresentado no Quadro 2, todas so do grupo Toyota,
e suas matrizes esto localizadas no Japo, e com exceo da montadora, trs organizaes
encontram-se no mesmo complexo industrial instalado na regio do Vale do Paraba, no
entanto cada fbrica pesquisada representa uma organizao distinta do grupo.
Fbrica
Ano de Inaugurao

A
1997

B
2002

C
1994

MONTADORA
1998

Fbricas no Brasil [un]

Clientes

No se aplica

Montadoras Clientes [un]

Funcionrios Diretos [un]

105

24

116

1110

Funcionrios Indiretos [un]

27

30

53

740

Linhas de Montagem [un]

12

12

Peas Plsticas

Conjunto Setas
e Alavancas de
Cmbio

Ar
Condicionado

Carros

Produto

Quadro 2: Perfil das Empresas Pesquisadas

As organizaes constituem uma cadeia de suprimentos representativa, conforme mostrado na

Figura 2. A Fbrica A produz componentes plsticos por meio de 12 mquinas injetoras, o
que representa um processo produtivo diferente das linhas de montagem das demais fbricas
pesquisadas. Devido ao tipo de equipamento, seus operrios possuem mais qualificao do
que nas outras fbricas pesquisadas. Esta empresa, no entanto, uma fornecedora tier 2, e no
momento tem sofrido cobranas para trabalhar de forma mais aderente ao TPS, tanto pelos
seus clientes diretos (Fbricas B e C) como pela prpria montadora.
Na Fbrica A, a pesquisa foi feita com o Supervisor da Qualidade que explanou como so
aplicados os fatores dentro de sua planta, com Supervisor de Produo, com Lder da

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Produo e com o Supervisor de RH.

As entrevistas foram conduzidas pelo primeiro autor do artigo, Supervisor de Produo na
Fbrica B, que intermedia as relaes produtivas de sua fbrica, tanto com a Fbrica A como
com a Montadora, tm acesso a informaes e participao nas aes de implementao de
prticas do TPS, por meio de coordenao de treinamentos e melhorias nas mesmas. Na
Fbrica B, a pesquisa foi feita com o Lder da Produo, e com o Supervisor de RH.
Fbrica A Pecval
(Componentes Plsticos)
Fbrica B TRBR
(Conj. Setas e Cmbio)

Fbrica C Denso
(Ar Condicionado)

Montadora de Automveis
Figura 2: Relao das Organizaes Pesquisadas na Cadeia de Suprimento

Na Fbrica C, foi entrevistado o Supervisor de Produo, o Coordenador do Programa de TPS

e o Supervisor de RH.
A amostra dos entrevistados caracterizada como no-probabilstica e por convenincia, pois
a seleo dos elementos da populao da amostra foi realizada por meio do julgamento do
pesquisador (MATTAR, 1996).
A pesquisa foi feita por meio de entrevista semi-estruturadas (Quadro 3) a fim de analisar a
realidade das fbricas estudadas, utilizando do Modelo de Gesto de Produo baseada no
Conhecimento (MGP-C). Os resultados levantados foram estruturados numa tabela, que
apresentada na seo Descrio do Caso, que sumariza como os fatores alavancadores se
apresentam na realidade destas fbricas. A seguir so apresentadas as particularidades das
entrevistas em cada fbrica.
Fatores

Objetivo

Perguntas
A empresa tem definido claramente seus objetivos?
Como eles so divulgados e a que nvel eles so compreendidos?
Existem objetivos a nvel coorporativo e operacional (Externos e Internos)?

Estrutura

Quais so estes objetivos (Externos e Internos)?

Como a estrutura organizacional da empresa? Funciona na prtica?

Comunicao

A empresa tem definido um plano de comunicao onde sua poltica e

objetivos (externos e internos)?
So compreendidos por todos? Este plano funciona?
A empresa de um plano de treinamento? Funciona?

Treinamento

Como so levantadas as necessidades de treinamento?

A alta gerncia esta comprometida com o plano de treinamento?

Incentivo

Quais as formas empresa manter seus colaboradores motivados?

A empresa dispe de mecanismos para motivar seus colaboradores a

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participarem das atividades internas e metas propostas (Kaizen...)?

Caractersticas Pessoais

Qual o perfil dos colaboradores da sua empresa (idade, escolaridade,

experincia profissional)?

Mtodo de soluo de
Problemas

Qual o mtodo utilizado para a soluo de problemas?

Instruo de Trabalho

A empresa utiliza do recurso Instruo de trabalho?

Qual a forma de utilizao?

5S

A empresa faz uso da metodologia 5S? Como utilizada?

Troca Rpida

A empresa faz uso do sistema de troca rpida em seu processo produtivo?

Como aplicado?
A empresa faz uso do mtodo de Poka Yoke em seu processo produtivo?
Qual o percentual de processos em que este sistema adotado?

Poka Yoke

Este mtodo j faz parte da cultura da empresa na fase de projeto ou

gerado atravs de Kaizen?
Quadro 3: Questes orientativas para as entrevistas

Como forma de dar confiabilidade e validade optou-se tambm pela observao in locus
para identificao e aplicabilidade de cada por meio de verificao visual nas operaes,
como exemplo como o treinamento executado.
5.1 Um dia tpico numa fbrica Toyota
Um dia normal comea com uma ginstica laboral (GL) de 05 minutos onde todos participam:
executivos, pessoal de apoio e operrios. Esse evento seguido por uma reunio matinal,
chamada Tiorey (TI), onde so abordados os principais fatos ocorridos no dia anterior e o
planejamento para o dia em questo. A ginstica laboral repetida pelo pessoal de produo e
reas de apoio aps o almoo.
Aps esta reunio matinal feito a checagem do processo produtivo pelos operadores, ou
seja, checagem geral dos recursos envolvidos na produo: estado dos equipamentos, set up
de modelos, funcionamento dos Poka Yokes, abastecimento de matria prima. Todos estes
itens so checados seguindo um checklist de orientao (PRE), e o mesmo torna-se um
registro conferido pelo lder de linha. Alguns destes itens so verificados ainda, pelo
supervisor de produo. Busca-se com essa prtica a disciplina das atividades no incio dos
turnos e o controle e do processo produtivo.
O turno de produo, ilustrado na Figura 3, divido em 8 ciclos produtivos (C1, C2,... C8)
que esto alinhados com as 8 coletas para abastecimento montadora, pelo sistema de Milk
runs. A cada ciclo, os operadores trocam de processo e a cada dois ciclos, os operadores
param para um intervalo de 10 minutos de descanso (Caf). Entenda-se que a troca de
processo, significa na maioria das vezes, mudana de trabalho em outro processo produtivo e
no apenas mudana num posto de trabalho no mesmo processo, prtica comum nas empresas
em geral.
Manh

GL

Tiorey

PRE

C1

C2

Caf

C3

C4

Tarde

GL

C5

C6

Caf

Yuchi

C7

C8

Final

10

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Figura 3: Atividades de um tpico dia numa fbrica Toyota

Geralmente aps o segundo Caf, ocorre uma reunio denominada Yuchi, semelhante ao
Tiorey, onde so discutidos os problemas que se enfrenta no dia. No Tiorey so abordados
todos os assuntos referentes aquele dia de trabalho (visitas, informes, eventos), no Yuchi so
abordados problemas daquele dia.
Os ciclos dos turnos so finalizados (Final) com uma atividade de 5S e o fechamento de
apontamentos de produo, relatrios.
5. Anlise dos Resultados
O estudo indicou que as fbricas pesquisadas tm semelhana entre seus valores e aes e
tambm com o grupo Toyota. O grupo procura manter a credibilidade com relao
excelncia em qualidade de seus produtos e prestao de servios.
Os Gerentes e Lderes so avaliados pela sua atitude, trabalho da equipe, utilizao do PDCA
e contato direto com a produo. As atitudes de um gerente ou Lder procura servir de
exemplo para os demais colaboradores, principalmente nos aspectos de Segurana, Qualidade,
Produo, Custos, Manuteno e Meio Ambiente. Esses tens fazem parte da integrao dos
novos funcionrios.
Os treinamentos focam o desenvolvimento de competncias e habilidades tcnicas
(Qualidade, Produo, Segurana, Custo, Manuteno e Meio Ambiente), e so
acompanhados por treinamentos de reciclagem para manuteno do aprendizado.
Levantamento de sugestes e aplicao de boas prticas so constantes a fim de melhorar o
desempenho dos colaboradores e capacit-los a promover solues em situaes de tomada de
deciso. O grupo Toyota entende que quanto maior as habilidades individuais haver maior
excelncia na tcnica de trabalho.
dada ateno integrao de novos funcionrios por meio de treinamentos especficos em
qualidade e produo. esperado que o novo operador faa peas com 100 % de qualidade,
mas tambm acompanhada a sua curva de aprendizado para realizar a tarefa no tempo
padro. A responsabilidade deste progresso fica a cargo do superviso de produo.
Na montadora o fator Treinamento tm um foco na especializao e aprimoramento dos
funcionrios, incluindo os operrios, como exemplo foi levantado o envio destes funcionrios
para o Japo para se especializar em processos produtivos, no conceito de TPS, preparao de
engenheiros para a gesto de projetos. As demais organizaes pesquisadas ainda esto
preparando as pessoas para trabalhar no TPS. Existem exemplos semelhantes da montadora,
mas so mais tmidos. Foi levantado que todas as organizaes esto comprometidas em criar
autonomia, ou diminuir a dependncia, em relao s suas matrizes.
Enquanto ns escolhemos a dedo quem vamos enviar, a Toyota [montadora] est fretando
um avio para enviar o pessoal. [Supervisor de produo da Fbrica B]
A Comunicao busca a rapidez na troca de informaes e o uso do HORENSO, que a
combinao de trs palavras japonesas: HOUKOKU que significa Relatar, RENRAKU que
significa Contatar e SOUDAN que significa Discutir.
Foi levantado que nas 4 organizaes os Objetivos Externos traados evidenciam a busca de
retorno dos investimentos realizados para justificar a permanncia das quatro organizaes no
Brasil. Todas buscam a conquista de novos clientes ou mercados.

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A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

A anlise das respostas referentes ao fator Estrutura indicou poucos nveis hierrquicos,
apesar da montadora ter um maior nmero de funes esse conceito se mantm, pois o
nmero de funcionrios tambm significativamente maior. Isto permite um fluxo de
informao gil e que haja proximidade das funes indiretas com realidade do cho de
fbrica (Genchi Gembutsu).
Na Comunicao Interna o Tiorey e o Yuchi tm papel importante e fazem parte da rotina
diria das quatro organizaes pesquisadas. Ambos os eventos procuram promover uma troca
de informaes entre os operrios e as reas de apoio.
Caracterstica Pessoal, a parte operacional tem uma faixa etria jovem, com pouca ou
nenhuma experincia industrial anterior, todos com 2. Grau completo. Na montadora todos
os cargos executivos (supervisor, chefe de seo, gerentes) so predominantemente ocupados
por pessoas de ascendncia japonesa, todas as demais organizaes pesquisadas j tm uma
participao no seu corpo de executivos de brasileiros de ascendncia ocidental.
As ferramentas consideradas na pesquisa (MSP, IT, 5S, Troca Rpida e Poka Yoke) fazem
parte do dia a dia, nenhum comentrio mereceu destaque. Mas importante registrar que sua
prtica real e vivencial e no retrica. Faz parte do treinamento de integrao e de
responsabilidade do supervisor de produo.
Essas ferramentas so o Be a B da produo. [Supervisor de produo da Fbrica A]
Os procedimentos e processos a serem cumpridos so descritos por meio de folha de instruo
de trabalho. Os processos so balanceados de forma a garantir um melhor aproveitamento do
das pessoas e a garantia da qualidade.
Consideraes Finais
O crescimento da Toyota no Brasil tem promovido amadurecimento no modelo
organizacional das empresas brasileiras e reflexos nos seus fornecedores. Os fornecedores,
independente de serem do grupo, so cobrados a se adaptarem aos TPS.
O objetivo de analisar o Sistema Toyota de Produo nas empresas brasileiras do grupo
contribui na reflexo de gestores quanto ao modus operanti que vivenciam na indstria e
fornece orientaes quanto a prticas adotadas nas empresas do grupo Toyota. Outra
contribuio do trabalho referente ao aspecto local da anlise, que j amplamente abordada
com literatura importada.
luz do MGP-C foi possvel analisar e identificar semelhanas de prticas nas empresas
estudadas.
Como trabalho futuro e frente aos contatos realizados prope realizar o mesmo trabalho nas
demais empresas nacionais do grupo.
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