Estudo Terceirizacao

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A terceirizao como
estratgia competitiva
nas organizaes
Dante Girardi*
* Professor de RH da UFSC. Colaborao da pesquisadora Aurea Lopes e da estagiria Deris Caitano
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Apresentao
terceirizao como estratgia competitiva nas
organizaes, de Dante Girardi, o quinto tema a ser
apresentado pela Gelre Coletnea Srie Estudos do Trabalho ,
iniciativa da Gelre, empresa especializada em Relaes Humanas
no Trabalho. A exemplo dos anteriores, este ensaio indito resulta
da parceria entre a empresa de RH e uma universidade, no caso a
Federal de Santa Catarina onde o autor atua como professor. Essa
srie visa colaborar com o desenvolvimento da rede de relaes
que envolvem o setor trabalhista no Brasil, desta vez provocando a
discusso sobre a terceirizao e sua utilizao no mercado
de trabalho brasileiro.
O estudo faz uma anlise das prticas de terceirizao,

abordando suas aplicaes no Brasil. O tema est inserido na idia
de mudana organizacional, fundamental para empresas atentas em
reagir s alteraes de cenrio em sua rea de atividades. Essa
ampla explanao pretende auxili-las no entendimento adequado do
que necessrio para terceirizar e o que pode efetivamente ser
terceirizado, levando em considerao a realidade organizacional e
sua estratgia de atuao.
Empresa que h mais de 40 anos lida com mercado de trabalho
em todas as regies do Brasil, a Gelre, com essa srie de estudos,
avana em sua proposta de contribuir na divulgao de anlises
para estudo e, conseqentemente, provocar a discusso entre todos
aqueles que articulam o Trabalho no Pas.
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ndice
Prefcio
Panorama inicial
Conceituao
Uma viso histrica da terceirizao
8
9
16
Gerenciamento da terceirizao
Humanizando o processo de terceirizao
A terceirizao como uma modernizao de negcios
20
25
26
Tendncias da terceirizao
Desenvolvendo parcerias com a terceirizao
possvel garantir a qualidade na terceirizao?
Terceirizao na administrao pblica
Quarteirizao
Empresas de trabalho temporrio
O franchising se apresenta como uma forma de terceirizao
As cooperativas de trabalho
28
31
34
36
38
40
42
44
Implantao da terceirizao nas organizaes

Vantagens
Desvantagens
50
50
56
Legislao Brasileira que envolve a terceirizao

Restries jurdicas terceirizao
58
63
Consideraes finais
66
Referncias bibliogrficas
68
Biografia do autor
71
Sobre a UFSC
72
Sobre a Organizao Gelre
73
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| PREFCIO
Aperfeioamento do
processo produtivo
er que terceirizao, ou outsourcing, mais uma moda, como
j foram decentralizao, reengenharia, downsizing, delayering,
empowerment, total quality manegement etc.?
Estar na moda no necessariamente prejudicial e, em algumas
reas, at necessrio. S que estar na moda uma situao passageira. A atual vai ser substituda por outra e ningum vai sentir falta.
No me parece que a terceirizao seja um capricho passageiro. Faz
parte do constante processo de busca pela maior eficcia no processo
produtivo por meio da cada vez mais profunda diviso do trabalho e da
especializao que esta traz consigo.
Creio que podemos dizer que terceirizar procurar aperfeioar o
processo produtivo. Isto , produzir mais e com melhor qualidade,
usando menos insumos. A terceirizao procura realizar isto levando
um pouco mais adiante a tcnica de dividir o processo produtivo em
etapas e especializando o trabalho em cada uma delas.
Este processo tem aspectos econmicos e sociais e, por conseqncia, tambm jurdicos. Os primeiros no suscitam controversas. Esto
voltados para aumentar a produo e, sobretudo, a produtividade. E
ningum contra isto. Os aspectos sociais tambm no provocam
grandes dificuldades. Mas j mais difcil. A diviso do trabalho entre
as pessoas muda seus relacionamentos e a organizao social. E isto
exige adaptao. No entanto, a terceirizao no reduz o nmero de
empregos, no provoca informalidade e contribui para a melhora da
distribuio da renda.
As divergncias de opinies sobre a terceirizao se apresentam
forte quando se buscam ordenar as conseqncias jurdicas, principalmente as trabalhistas, que decorrem destes relacionamentos. Quais so
os direitos a serem protegidos e quais obrigaes podem ser cobradas

por quem e de quem?
Aos nossos parceiros sociais, oferecemos mais este Estudo Gelre, o
quinto da srie, para o qual tivemos a felicidade de poder contar com
o valioso trabalho do Prof. Dante Girardi. Seu estudo de rico contedo, farto material para aprofundar o conhecimento de todos que
querem dominar o assunto. E pode ser o ponto de partida na busca de
aperfeioamento de nossas prticas administrativas e gerenciais.
Esperamos que seja til para nossos clientes, colaboradores e os
estudiosos do assunto.
Ao Prof. Girardi, nossos parabns pelo excelente trabalho e
agradecimentos por nos ter enriquecido.
Jan Wiegerinck, presidente da Organizao Gelre
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Panorama Inicial
ara se compreender a importncia bsica do tema terceirizao,
crucial se refletir sobre os tempos em que vivemos.
Antecipando praticamente trs dcadas do incio do sculo XXI,
Toffler (1973) j destacava que a estru-tura de poder, que mantinha as
relaes sociais coesas, estava implodindo. Uma nova estrutura diametralmente diferente de tudo o que existia comeou a surgir em todos os
nveis da vida humana. O processo de mudana que teve seu incio nos
anos 80 e ganhou fora nos anos 90, conseguiu amolecer estruturas e
romper fronteiras. Sabe-se tambm que o trabalho bruto foi substitudo pela informao e pelo conhecimento e o resultado disto tudo o
dia-a-dia inundado por mudanas (GIRARDI, 1998). Para Kanter
(1996), as empresas devem abrir suas fronteiras e ampliar suas perspectivas, no por serem sagazes, mas por necessidade.
As empresas j perceberam que a tentativa de manter o controle
total de suas atividades pode causar problemas na sua performance e
no desenvolvimento de seus projetos, tornando estas, de certa forma,
sem a agilidade necessria para o enfrentamento dos desafios dirios
que se apresentam em funo da alta competitividade. Observa-se uma
nova realidade econmica e financeira, onde a necessidade em obter
ganhos de produtividade, melhor qualidade e maior competitividade
estimula o desenvolvimento de parcerias. possvel discutir que as
empresas presentes no mercado e que almejam se manter competitivas
desenvolvam a tendncia de operar com uma maior cooperao entre
os pares da cadeia produtiva.
A cooperao nas relaes entre empresas se estabelece como uma
maneira de manuteno das vantagens competitivas, como uma forma
de se obter ganhos de produtividade, redues de custos e vantagens
na negociao de prazos. Quando se imprime a horizontalizao de
empresas em uma localidade, surge a possibilidade de proporcionar o
envolvimento de vrias empresas em uma mesma cadeia produtiva,
promovendo a interao entre estas; afinal, o produto que antes era

fabricado por uma nica empresa passa a ser feito por vrias outras
empresas.
A horizontalizao pode ser compreendida como uma maneira que
as empresas encontram para repassar atividades no estratgicas, contratando servios de terceiros de forma que esses possam vir a assumir
estes trabalhos. Assim, por meio da contratao de terceiros, as empresas procuram a desverticalizao (MARTINS, 2005).
Assim, diante desta conjuntura, as organizaes seguem basicamente duas alternativas: a automatizao por meio da microeletrnica
e/ou a reorganizao da empresa em novas bases. A terceirizao se
encaixa na segunda alternativa, juntamente com outras tcnicas, principalmente, americanas e japonesas, hoje mundializadas, que surgiram
para auxiliar nessa difcil transio: Qualidade Total - TQC, Just-inTime - JIT, Crculos de Controle de Qualidade - CCQ, Kaizen,
Kanban, reengenharia, dentre outras. A terceirizao est inserida na
idia de mudana organizacional, pois esperado que aps combin-la
com algumas destas tcnicas de administrao, a empresa ter possibilidade de lograr maior qualidade, flexibilizao, desverticalizao,
dentre outras (GIRARDI, 1998).
Conceituao
Adotar a contratao de terceiros vem a ser uma maneira de transferir atividades para outros de forma que a empresa consiga se concentrar no seu foco. As atividades a serem terceirizadas so importantes, porm passveis de serem delegadas e, com isso, possibilitar
organizao ganho na gesto empresarial, desde que no se abandone
a concepo estratgica de sua implementao. Leiria (1992a) relata
que o fundamental para uma empresa ser excelente na sua essncia,
e, com a terceirizao, esta pode transferir suas atividades no essen| Terceirizao | 9 |
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ciais, somado ao fato de que a expectativa se conquistar um parceiro

especialista na atividade que est sendo terceirizada. Contratar parceiros implica em estabelecer um jogo nos negcios onde as regras so
novas, e vo sendo adaptadas para cada caso. Geralmente, estas novas
regras alteram a cultura empresarial, normalmente conseguindo aprimorar o conhecimento, reconhecendo que, em se adquirindo conhecimento, possvel a conquista da superioridade da organizao.
A terceirizao se apresenta como uma ferramenta de gesto e, portanto no deve ser tratada apenas para a conquista da reduo de custo,
mas sim como algo embutido nos objetivos e na estratgia geral da
organizao. A prtica da terceirizao pode ser positiva se utilizada de
forma adequada, porm pode trazer prejuzos expressivos caso no se
tenham critrios claros e alinhados estratgia organizacional.
Martins (2005, p.23) alerta para o fato de que no Brasil a terceirizao no definida em lei, portanto, no existe uma norma jurdica
que trate especificamente do tema. Assim este autor entende que a terceirizao: "Trata-se, na verdade, de uma estratgia na forma de
administrao das empresas, que tem por objetivo organiz-la e estabelecer mtodos da atividade empresarial" sem, portanto, abandonar as
estruturas jurdicas vigentes, principalmente, na Consolidao das Leis
Trabalhistas CLT, sob pena de sofrer conseqncias no que diz
respeito aos direitos trabalhistas.
Fontanella et al (1994, p.19) contribuem com um conceito sobre o
processo da terceirizao revelando que terceirizar deve ser percebido
como um artifcio utilizado pelas empresas "que consiste na aquisio
de bens e/ou servios especializados, de forma sistemtica e intensiva,
para serem integrados na condio de atividade meio atividade fim
da empresa compradora, permitindo a concentrao de energia em sua
real vocao, com o intuito de potencializar ganhos em qualidade e
produtividade", citando Tom Peters. Estes autores complementam
enunciando que a empresa s no deve terceirizar para outros a sua

alma, que deve ser entendida como o segredo do seu negcio, aquilo
que traz o seu diferencial competitivo.
Um aspecto trazido por Leiria (1992a) o de que a contratao de
terceiros no necessariamente significa o incio de um processo de
desemprego em massa. Embora na empresa que est terceirizando
possa haver demisses, a curto prazo, em termos gerais, o processo
tende a gerar mais oportunidades. Este autor compreende que pode
ocorrer exatamente ao contrrio, "a massa trabalhadora de uma comunidade s tem a ganhar", pois se novas empresas so formadas para
atender a demanda, significa que novos empregos surgem, e estes tendem a ser mais qualificados e, por conseqncia, conseguem melhor
remunerar.
Em pesquisa recente, grfico 1, aplicado por Giosa por meio do
Centro Nacional de Modernizao Cenam (2006), esta constatao
fica bastante evidenciada. A pesquisa demonstrou que mais de 1/3 das
empresas contratadas para a prestao de servio foram criadas por exfuncionrios, fato este que pode ser motivado pela prpria empresa
contratante; e a maioria, 66% das empresas participantes desta
pesquisa, prefere fazer uso de empresas que j tenham experincia no
mercado. Contudo, deve-se levar em conta que possvel que parte
dessas empresas possam ter sido criadas por ex-funcionrios de outras
empresas que, em algum momento, constituram uma novo empreendimento no sentido de atender s necessidades de um processo de terceirizao.
Martins (2005) corrobora com este entendimento ao relatar a
existncia de notcias que evidenciam o surgimento de trs novas
vagas de trabalho em atividade terceirizada para cada emprego perdido na empresa. Complementa observando que a terceirizao pode
proporcionar que uma pessoa passe a trabalhar por conta prpria,
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GRFICO 1: AO IMPLANTAR
SERVIOS TERCEIRIZADOS,
A EMPRESA CONTRATOU
GRFICO 2: RAZES PARA TERCEIRIZAR
5 5 %
e lh o r a r f o c o n a e m p r e s a
5 5 %
e d u z ir e c o n t r o l a r c u s t o s
L ib e r a r r e c u r s o s p a r a o u t r o s p r o p
34%
s it o s
3 7 %
c e s s o a r e c u r s o s d e c la s s e m u n d ia l
e c u rs o s n
2 4 %
o d is p o n v e is in t e r n a m e n t e
66%
18 %
c e le r a r a r e e n g e n h a r ia
1 %
e d u z ir o " t e m p o d e m e r c a d o "
14 %
o m p a r t ilh a r r is c o s
EMPRESAS CRIADAS POR EX-FUNCIONRIOS
V a n ta g e m
u n
EMPRESAS COM EXPERI NCIA NO MERCADO
15 %
d e r e c u r s o s n o e x t e r io r
11%
o d if c il d e g e r e n c ia r in t e r n a m e n t e
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2003
* Pesquisa feita com respostas mltiplas
Fonte: Cenam, 2006
assim, realizando o sonho de ser o dono de seu negcio.

De acordo com The Outsourcing Institute, em pesquisa aplicada no
ano de 2003 com cerca de 2 mil de seus associados, identificou-se as
dez principais razes que levam as empresas a optar pela terceirizao,
conforme grfico 2.
A pesquisa realizada pelo Cenam fez uma abordagem entre empresas de variados setores da economia, destas empresas, 41% eram do
setor industrial, 32% do setor de servios e 27% do setor comercial.
Em relao ao porte das mesmas, 40% eram de mdio porte, 31% de
grande porte e, 29% de pequeno porte. A pesquisa foi realizada em
1992, e, em 2005 ela foi reaplicada com a mesma abordagem. Foram
pesquisadas cerca de 2.850 empresas. Sero apresentados outros dados
desta recente pesquisa no decorrer deste trabalho.
A necessidade de melhorar o foco nas atividades fim da empresa e
a reduo de custos foram fatores preponderantes, com 55% de
respostas para cada um dos itens. Liberar recursos para outros propsitos atinge o percentual de 36%, e de certa forma este ndice refora o
item melhorar o foco da empresa, pois isto faz com que essa concentre
seus recursos (pessoas, investimentos) em sua atividade principal. De
acordo com esta pesquisa, compartilhar riscos, obter vantagens de
recursos no exterior e entregar a atividade para um parceiro em funo
da dificuldade de administr-la internamente so os fatores que menos
instigam a opo em terceirizar.
Nos pases mais desenvolvidos, j se registra um novo conceito no
processo de terceirizao chamado de smartsourcing, que se forma
quando existe um sofisticado sistema onde h parceria forte entre
prestador de servios/produto e o tomador destes. Ambos se relacionam de maneira a no haver segredos, trabalhando em sincronia
para que se conquiste a execuo das tarefas com melhor qualidade,
com mais tecnologia, sem abandonar as possibilidades da reduo dos
custos para ambos (SILVA, 1997).
No caso do Brasil, alguns autores j percebem atividades similares
s que ocorrem nos pases desenvolvidos. Ao se fazer uma anlise na
realidade brasileira, possvel constatar que o processo de terceiriza| Terceirizao | 13 |
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o vem sofrendo alguns ajustes. O que antes se caracterizava por uma

relao de certa forma distante em que se repassavam alguns
servios isolados e at mesmo dissociados da atividade essencial da
empresa, caracterizando a prtica do dumbsourcing , foi se transformando, a ponto de se registrar atualmente um nmero expressivo de
empresas que, ao praticarem a verdadeira terceirizao, conseguem
estabelecer uma relao de parceria simbitica, culminando com o fato
de que algumas dessas j fazem a opo por transferir inclusive atividades fim.
No pas, o exemplo mais marcante o da fbrica de caminhes da
Volkswagem, em Rezende-RJ. A terceirizao naquela unidade fabril
j ultrapassou os limites de transferir somente atividades de apoio. A
empresa foi estruturada no sentido de solicitar o fornecimento de itens
que antes eram considerados como integrantes de suas competncias
essenciais (core business), chegando a inserir em sua linha de produo seus parceiros terceirizados. O processo da pintura automotiva,
que at pouco tempo se apresentava como um servio impensvel de
se confiar a terceiros, foi transferido para parceiros que executam o
servio dentro da unidade fabril da Volkswagem. Desta forma,
ressalta-se que, tambm no Brasil, j se conta com a especializao de
parceiros, pois estes conseguem se apresentar em condies de atender
s organizaes em suas necessidades mais competitivas
(FONTANELLA, 1994).
Na concepo de Silveira et al (2002, p.50), a terceirizao est
deixando de ser simplesmente a compra de servios. Essas mudanas
proporcionam uma reviso nos conceitos adotados sobre terceirizao,
sugerindo inclusive que os modelos utilizados tambm sejam revistos,
pois passa a surgir "a soma de partes para complementao do todo",
no sentido de unir o capital intelectual do pessoal interno com o do
externo, formando uma rede de intelectos que poder contribuir para a
consolidao do sucesso empresarial. Estes autores passam a intitular

essa nova forma de trabalho como a terceirizao plena ou transferncia de atividades e tecnologia.
Seu objetivo caracterizar um processo que se diferencia pelo surgimento de uma efetiva parceria empresarial, deixando de lado a simples prestao de servio. Neste novo conceito que surge da "necessidade de descentralizao da execuo da atividade de produo", se
pressupe a transferncia de parte ou da totalidade das atividades que
antes eram executadas de maneira direta pela empresa, fazendo surgir
a fbrica dentro da fbrica. Ainda, pode ser compreendido como um
"contrato de parceria empresarial por resultado, no qual o novo parceiro assume com integral responsabilidade o processo produtivo no
seu todo ou em parte". Para estes autores, possvel discutir que a
estrutura do processo de terceirizao est sendo redesenhada.
A terceirizao plena, no entender destes autores, opera uma
mudana de cenrio, sendo possvel descrever que, alm da mudana
de conceito, que deixa de ser uma mera compra de servio e passa a ser
uma compra de produto, vem alterar o grau de responsabilidade dos
parceiros, que passam a se relacionar com o compartilhamento, tanto
de deveres quanto de riscos. Assim, surge a necessidade de um ajuste
jurdico, pois deixa-se de tratar de uma situao de prestao de
servio, que "acarreta uma desvinculao da restrio estabelecida na
Smula n 331 do Tribunal Superior do Trabalho - TST" (SILVEIRA,
2002).
No se pode deixar de perceber que terceirizar no significa que as
atividades repassadas a terceiros devam ser abandonadas. As empresas
que optam em trabalhar com a terceirizao devem estabelecer rotinas
de acompanhamento de seus prestadores de servios, tanto em relao
qualidade do servio/produto, quanto das novas tecnologias que
podem ser ofertadas. Apesar da racionalizao de custos, no devem
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deixar de ter certeza sobre a idoneidade do parceiro, que deve cumprir

na ntegra questes legais. Com efeito, a ao das empresas em processo de terceirizao repousa no fato de que a economia de escala, a
curva de experincia e a utilizao de mtodos mais modernos e produtivos podem possibilitar ao terceiro a otimizao econmica dos
processos e a melhoria da qualidade do produto ou servio fornecido
ao tomador.
Uma viso histrica da terceirizao
Terceirizao no um assunto novo, muito embora o termo "terceirizao" seja recente. Na verdade, sua origem remonta dcada de
40, quando os Estados Unidos se aliaram aos pases europeus para
combater as foras nazistas e, posteriormente, o Japo. Ganhou
relevncia ao longo da Segunda Guerra Mundial, quando as indstrias
blicas americanas precisavam melhorar sua capacidade produtiva.
Estas optaram em transferir para terceiros atividades que no se
demonstravam estratgicas para o seu negcio principal, que era produzir as armas necessrias para manuteno da supremacia aliada.
Descobriu-se que algumas atividades de suporte produo dos armamentos como limpeza, vigilncia e alimentao poderiam ser passadas a outras empresas prestadoras de servios. A guerra findou-se e
esta prtica administrativa se concretizou a partir da dcada de 50,
quando ocorreu um desenvolvimento acelerado da indstria na tentativa de suprir as lacunas abertas com a Segunda Guerra Mundial. A idia
evoluiu e consolidou-se como uma tcnica administrativa eficaz,
quando aplicada de forma adequada (LEIRIA, 1992; SILVA, 1997;
GIOSA, 2003).
Um momento importante foi a introduo do downsizing, que se
caracteriza por tentar enxugar o organograma da empresa por meio da
reduo dos nveis hierrquicos, desta forma minimizando a quanti| 16 | Coletnea Gelre Srie Estudos do Trabalho |
dade de cargos e, agilizando a tomada de decises, pela eliminao de

nveis intermedirios. No entendimento de Giosa (2003), o downsizing
fez com que as empresas passassem a se reorientar empresarialmente
e percebessem a possibilidade de reexaminar o papel da organizao,
transferindo para terceiros a incumbncia da execuo de atividades de
apoio, e passando a se concentrar na sua atividade vocacional. Seria
necessrio questionar qual a verdadeira viso da empresa e, a partir
disto, conseguir visualizar quais seriam as atividades que poderiam
deixar de ser executadas internamente e transferidas para executores
externos. Assim, surge a expresso outsourcing, um termo na lngua
inglesa advindo da juno da palavra out fora com a palavra source
- origem, fonte significando o suprimento de atividades em base a
fontes externas. Da mesma forma, se compreende o termo cunhado em
portugus, terceirizao.
A terceirizao se constitui como um fenmeno difundido no
mundo moderno. Neste sentido, Giosa (2003) afirma que terceirizar
no se constitui em novidade no mundo dos negcios. E esta se estabelece quando se contrata empresas especializadas que conseguem
suprir a execuo de atividades que no necessariamente precisam ser
desenvolvidas no ambiente interno da organizao.
Dentro da realidade mundial, no final dos anos 90, as empresas
comeam a colocar os clientes como centro de suas atenes. Voltar-se
para eles e conhecer o seu perfil passou a ser condio diferenciadora
para a conquista do mercado. Para atender este novo caminho as
pequenas e mdias empresas mostravam mais agilidade, e assim, conseguiram quase que de pronto aproveitar a situao e conquistar fatias
representativas dos clientes vidos em serem valorizados e atendidos
em suas especificidades. Em contrapartida, as empresas de grande
porte encontraram dificuldade em reagir dentro deste processo, passando a refletir e visualizar possveis sadas para que se estabelecessem
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no mercado competitivamente (GIOSA, 2003). Nesta anlise, a terceirizao se apresentou como uma aliada para a conquista de agilidade e
capacidade de atender as particularidades da clientela.
No caso do Brasil, a terceirizao tambm passou a ser difundida a
partir dos anos 90, embora implementada sob outro enfoque. Para
Giosa (2003, p.13): "A recesso como pano de fundo levou tambm as
empresas a refletirem sobre sua atuao". As empresas brasileiras, a
exemplo da adoo da terceirizao por outros pases, acolheram quase
que de pronto a nova possibilidade. Percebeu-se que a terceirizao
fomentava "a abertura de novas empresas, com oportunidades de oferta de mo-de-obra, restringindo, assim de certo modo, o impacto social
da recesso e do desemprego". Porm, vale registrar que o rpido aceleramento do processo de gesto da terceirizao no pas se deu em
funo do perfil do brasileiro, cujo principal objetivo consiste em montar uma empresa, "ser o dono do seu prprio negcio".
Inicialmente denominada de contratao de servios de terceiros, a
terceirizao no Brasil era aplicada apenas para reduzir os custos de
mo-de-obra, no possuindo como meta gerar ganhos de qualidade,
eficincia, especializao, eficcia e produtividade. As empresas
prestadoras, por sua vez, no se preocupavam em melhorar seus
servios, nem buscavam especializao, melhoria da qualidade e competitividade. Mas faz-se necessrio registrar que no Brasil a prtica da
terceirizao foi introduzida pelas fbricas de automveis multinacionais, que importavam de seus pases de origem, ou de outras sucursais, a experincia do processo. Estas se caracterizam como montadoras de veculos e tm a agilidade como meta. Portanto, se apresentam
dependentes da produo de peas elaboradas por outras empresas.
Muitos segmentos se especializaram na prtica da terceirizao, utilizando a contratao de servios para o setor de produo. Assim, a
terceirizao pode ser considerada uma tcnica de administrao que
toma por base um processo de gesto que pode levar a organizao a

mudanas estruturais, culturais, de procedimentos, sistemas e controles. E ainda, possibilitar a capilarizao para toda malha gerencial,
no sentido de conseguir "atingir melhores resultados, concentrando
todos os esforos e energia da empresa em sua atividade principal".
Portanto, possvel propor que o sucesso da terceirizao condiciona
a viso estratgica dos dirigentes quando estes fazem a opo da utilizao da mesma, "de modo que ela se consolide como metodologia e
prtica" (GIOSA, 2003).
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Gerenciamento
da terceirizao
onto fundamental a se trabalhar quando se opta por terceirizar
est em acompanhar sistematicamente os preceitos contratuais,
e verificar amide os padres do produto/servio ofertado. Ou seja,
deve-se praticar uma vigilncia constante e consistente das atividades
desempenhadas pelos parceiros. A organizao deve ter sempre em
mente que o seu nome que est no mercado e com ela que o cliente
mantm a relao. No salutar que uma empresa explique uma ineficincia, seja de produto ou de servio, evidenciando para o cliente que
a responsabilidade do terceirizado.
A atividade empresarial inclui parcelas de risco, mas isso no pode
significar que se devam tomar decises imprudentes. necessrio para
a empresa que venha a fazer a opo em terceirizar, identificar riscos,
quantific-los e somente depois disto partir para sua administrao.
Definida a opo de maneira coerente e objetiva, as empresas efetuam
a identificao das atividades que podem ser confiadas a prestadores
de servios (LEIRIA, 1992b).
Em pesquisa aplicada pelo The Outsourcing Institute, verificaramse os fatores mais importantes para o alcance do sucesso da terceirizao, conforme grfico 3.
A seleo correta do prestador de servio foi apontada por 62% dos
participantes como o fator mais importante para o sucesso. Em seguida, veio a administrao contnua do processo, que obteve 44% de
importncia para os respondentes. Outros itens considerados importantes foram: a necessidade de um contrato corretamente estruturado,
37%; metas claras e compreensveis, 33%; e a viso estratgica, com
30%. Ao se analisar esses fatores, percebe-se que os principais esto
ligados diretamente maneira de gerenciar a terceirizao. Pois, selecionar o melhor fornecedor para a necessidade que se apresenta, e
manter a administrao contnua e estruturar um contrato adequado so
fatores de controle do processo.
GRFICO 3: FATORES MAIS IMPORTANTES

PARA SUCESSO DA TERCEIRIZAO
70%
62%
60%
44%
50%
37 %
40%
33%
30%
30%
20%
10%
0%
Selecionar
fornecedor
correto
Administrao
Contrato
contnua
corretamente
estruturado
Metas claras
Viso
estratgica
Fonte: The Outsourcing Institute, 2003.
Leiria (1992a) alerta que, se ainda no existir na empresa a prtica

da terceirizao, faz-se necessrio divulgar ao mximo a deciso de
terceirizar de maneira a obter o objetivo estabelecido. adequado que
se realizem seminrios internos para informar aos colaboradores
responsveis pela contratao; seminrios externos e convnios, de
maneira a criar mercado para atender as fases da terceirizao; montagem de cadastro com empresrios locais que tenham potencial para
contratao na prestao dos servios, evitando contratar um terceiro
que s tenha aquele tomador como cliente.
De acordo com Martins (2005, p.51), corre-se risco quando se contrata um prestador de servio que tenha somente um tomador: "pode
gerar presuno de dependncia ou subordinao e de trabalho, caracterizando o vnculo de emprego entre as partes". Entende-se que salutar incentivar que o fornecedor tenha outros clientes, evitando a contratao de ex-colaboradores para prestar servio igual, fazendo com
que este assuma o rtulo de autnomo sendo que na realidade isto
no se caracteriza. Este fato poder ensejar a continuao do "vnculo
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de emprego, bastando que continue a persistir o elemento subordinao".

Faz-se necessrio que os colaboradores, que de alguma maneira
estejam envolvidos por um processo de terceirizao, se sintam parte
integrante do movimento desde o incio, pois mesmo quando em fase
de projeto, estudos devero ser implementados, e ocorrer que algumas empresas interessadas em ofertar o servio tero que visitar a
provvel tomadora de forma a conhecer os processos e as exigncias
que devero acatar. Desta forma, se os envolvidos no processo
estiverem bem informados, se sentindo seguros, podero contribuir
para que o processo se concretize sem grandes traumas organizacionais
(BARROS, 2002).
O pblico interno deve ser habilitado a abandonar a viso departamental e ser preparado para ter uma viso global do negcio, ou seja,
deve desenvolver sua capacidade no sentido de entender sobre os
aspectos relacionados ao custo, a legalidade e contratos, dentre outros.
aconselhvel que esses passem a perceber como funciona a atividade
e o negcio do prestador de servio ou do fornecedor de algum componente, pois certo que tero de interagir. O colaborador convidado
a mudar de patamar, passando a ter uma viso do negcio como um
todo, aprende a lidar com dados que podero contribuir sobremaneira
para o bom andamento do processo de terceirizao, tais como, fazer
comparativos entre o custo de compras indiscriminadas e o estoque;
adequar os produtos e servios ao fator tempo; racionalizar o uso dos
equipamentos. Quando no se prepara o pessoal adequadamente,
corre-se o risco de prejudicar a parceria (LEIRIA, 1992b). Para Silva
(1997, p. 129): "O maior inimigo de um processo de terceirizao o
boato. Qualquer tentativa de se desenvolver um estudo de terceirizao
em sigilo pode levar o projeto ao insucesso".
Aps identificar as reas necessrias a serem terceirizadas, e de
serem definidos o perfil e os critrios exigidos dos terceiros, a empresa contratante necessita examinar alguns pontos: a empresa candidata
contratao deve estar regularizada, com todas as licenas
necessrias e que so exigidas por autoridades pblicas; e, essa regularidade deve existir antes da elaborao do contrato. aconselhvel
evitar sociedades realizadas nas vsperas da contratao. Outra
recomendao feita consiste em "recusar empresrios de uma s contratao e empresa em nome individual ou aquelas que no exibam sua
contabilidade antes da contratao" (LEIRIA, 1992a).
Em sua pesquisa, o The Outsourcing Institute questionou a respeito
da escolha do fornecedor. Quais seriam os fatores mais importantes na
escolha do mesmo? O grfico 4 demonstra os resultados.
O aspecto mais importante na escolha do prestador de servio o
GRFICO 4: FATORES MAIS IMPORTANTES
NA ESCOLHA DO FORNECEDOR
70%
62%
60%
50%
50%
40%
40%
33%
30%
Referncias
Capacidade
de prover
recursos
30%
20%
10%
0%
Preo
C ompromisso
com a
qualidade
Termos
flexveis no
contrato
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preo. O compromisso do prestador de servios com a qualidade foi

indicado por 50% das empresas pesquisadas. Um contrato com termos
flexveis se apresenta significativo para 30% dos entrevistados. Outros
dois pontos considerados relevantes foram: o fato de o prestador j
possuir outras referncias de mercado, com 33%, e a efetiva capacidade do fornecedor de prover recursos, com 30%.
Um aspecto a ser investigado sobre a questo da idoneidade do
terceiro. Cabe empresa contratante verificar a relao da empresa
contratada com seus recursos humanos, tentando verificar os aspectos
inerentes ao contrato de trabalho; aos recolhimentos necessrios; aos
pagamentos devidos, e todas as determinaes de proteo ao trabalho
e ao salrio. Devido extensa gama de verificaes necessrias, aconselha-se, pelo menos em um primeiro momento, o auxlio de especialistas na rea de terceirizao. De acordo com Leiria (1992a), ao se
valorizar a idoneidade, a tendncia que todos ganhem os profissionais, os empresrios contratantes, a sociedade como um todo.
Inclusive com a desobstruo do Judicirio, pois os motivos que levam
a recorrer Justia tendem a diminuir.
Um aspecto delicado, e que deve ser controlado, a relao de subordinao que pode surgir. Quem compra o servio no pode, sob
pena de estar infringindo a legislao, subordinar o realizador de
servios. No se pode contratar uma prestadora e trat-la como um
departamento da empresa, o que caracterizaria uma relao de subordinao. Os contratos devem ser bem amarrados de forma a deixar evidente que o contratado j possua know-how da execuo do servio
contratado. Deve-se evitar a existncia de descrio excessiva de como
o terceiro deve desenvolver suas atividades, assim como o horrio
detalhado, o que demonstrar que "h um s senhor", transformando o
terceirizado em um controlado e no em um empresrio parceiro. Na
tentativa de evitar "o elemento pessoalidade pertinente ao contrato de
trabalho", adequado que se solicite a rotatividade dos prestadores de

servio (LEIRIA, 1992a; SILVA, 1997; MARTINS, 2005).
A pressa operacional no pode justificar os riscos jurdicos que as
empresas venham a incorrer caso estabeleam contratos com terceiros
de forma imprudente e desleixada. A contratao deve se mostrar vivel nos aspectos econmicos e jurdicos. necessrio estabelecer a
garantia de que se obter a realizao do objeto acordado no contrato
dentro das condies tcnicas desejadas. E no adequado elaborar
um contrato que proteja apenas o tomador de servios, tentando assim
ganhar vantagem sobre o contratado. importante que o contrato seja
estabelecido resguardando ambas as partes, pois a Justia do Trabalho
atua no sentido de resguardar o trabalhador que se apresenta passivo,
alheio e, de certa forma, desprotegido dos termos acordados. Por
vezes, se descobre tardiamente que a inviabilidade jurdica traz a inviabilidade econmica do contrato que foi elaborado e aprovado sem
as devidas precaues (LEIRIA, 1992a). De acordo com o entendimento de Martins (2005), o papel aceita qualquer coisa, mas o que vale
a realidade dos fatos.
Humanizando o processo de terceirizao
Quanto mais os estudos sobre administrao avanam, mais evidenciam que o verdadeiro diferencial competitivo de uma empresa est
diretamente relacionado com o fator humano, na forma como se constitui uma equipe de trabalho. Pouco resolve ter a possibilidade de fazer
uso de tecnologia avanada e de instalaes fsicas primorosas, se a
essncia da organizao as pessoas no estiver suficientemente
qualificada e engajada nos objetivos da organizao. Deve ser finalidade dos administradores procurarem a adaptabilidade e a sintonia
necessrias entre as pessoas e os traos tpicos da organizao, de
forma a proporcionar que a soma dos esforos conquiste o sucesso
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almejado (FONTANELLA et al, 1994).

No que tange terceirizao, um fato deve ser relatado. possvel
perceber com certa regularidade a existncia de tratamento diferenciado entre os colaboradores efetivos da empresa e os prestadores de
servio das empresas terceirizadas, que se encontram dentro da
unidade produtiva da empresa tomadora. Este acontecimento, no
Brasil, pode ser justificado em funo do incio do processo de terceirizao, quando o objetivo primeiro se configurava na reduo de custos a qualquer preo. Era comum se fazer uso de trabalhadores com
pouca qualificao como uma forma de se adequar ao valor acertado
pelo prestador e tomadora, sendo que o pessoal da empresa prestadora
se satisfazia em receber uma remunerao inferior e praticamente sem
benefcios. Esta distoro possivelmente foi a geradora de uma viso
equivocada sobre o profissional terceirizado, causando impactos no
relacionamento dentro das empresas, entre o colaborador do tomador e
o do terceirizado (BARROS, 2002).
O colaborador do prestador de servio tem necessidades iguais aos
que trabalham para a tomadora. Assim, no se justifica que se tenham
dois pesos e duas medidas para o tratamento dado. Muitas vezes, o pessoal do terceirizado anseia em se tornar um contratado do tomador,
pois se sente uma pessoa desqualificada. Dentro do seu pensamento,
esta seria a maneira de conquistar um tratamento igualitrio. Assim, se
faz premente humanizar o trabalho terceirizado. Todos precisam se
sentir parte integrante e fundamental do processo produtivo.
zacional, esta deve ser amplamente analisada e contextualizada no sentido de que venha efetivamente auxiliar as empresas a modernizar seu
processo de gesto.
A terceirizao estimula o desenvolvimento de novas micros e
pequenas empresas constitudas por aqueles que foram ou sero demitidos no processo de transferncia das atividades, de maneira que esses
se estabeleam "como se fossem microorganismos organizados confederativamente, sob o pressuposto de que hoje muito mais importante ser o melhor do que o maior"(SILVA, 1997, p.40). Apesar da lgica pertinente a esta condio, no se pode esquecer que esses novos
empresrios necessitam de estrutura para se adequar; de capital para
investimentos e para desenvolver suas potencialidades. Desta forma
possibilitando que esses consigam atender no s a empresa parceira
no momento, mas que tenham condies de conquistar novos clientes
e, assim, alcanar a possibilidade de se manter sustentvel, no se atrelando armadilha de ter somente um cliente.
A terceirizao como uma modernizao de negcios s se justifica
se as bases se estruturarem dentro de um contexto forte e seguro. No
adianta para nenhum dos lados fazer opes impensadas no af de conquistar uma nova gesto competitiva, se essa no estiver conectada a
princpios bsicos que norteiam o bom caminhar de uma estrutura
organizacional. As vantagens devem ser divididas igualitariamente,
deve-se estimular o jogo do ganha-ganha.
A terceirizao como uma modernizao de negcios

Muitos so os defensores da terceirizao como uma prtica que se
estabelece com o propsito de ofertar maior qualidade, dinamicidade,
flexibilidade e rearranjo dos custos para as empresas tomadoras de
servio. Mas como toda ferramenta que inserida no contexto organi| 26 | Coletnea Gelre Srie Estudos do Trabalho |
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Tendncias da terceirizao
no ano de 1992, Queiroz comunicava que a tendncia mundial
do processo de terceirizao estava em enfocar as parcerias, redimensionando as estruturas da organizao de forma que essas tendam a se desverticalizar para tentar conquistar maior mobilidade competitiva, suscitando a criao de associaes, alianas estratgicas,
condomnios. As empresas devem se unir no sentido de conquistar
novos empreendedores, sejam estes seus colaboradores internos ou
seus parceiros externos.
comum que algumas empresas, ao optarem em terceirizar determinada rea, dem oportunidade para que seus colaboradores, por
meio da abertura de um novo empreendimento, iniciem a passagem
para se tornarem empreendedores. Aqueles que conseguem aproveitar
tal oferta conquistam novas perspectivas de carreira, possibilitam ao
menos a manuteno dos seus ganhos, e normalmente conseguem
perceber que, por meio deste processo possvel o surgimento de um
empresrio que obtenha de fato o crescimento de seus ganhos, que at
ento se apresentavam fixos e, geralmente, sem uma real perspectiva
de aumento (QUEIROZ, 1992).
Surge o entendimento que somente por meio destes protagonistas
possvel a conquista de uma nova construo da economia. Para
Nasbitt (1999, p.5), o empreendedor fundamental na construo da
economia global. Para ele, quanto maior a economia global, mais
poderosos se tornam os protagonistas menores. Ao se perceber a terceirizao como a transferncia de atividades para empresas menores, se
consegue verificar que as empresas maiores "esto descentralizando e
reconstituindo a si mesmas como redes de empreendedores".
Cabe empresa perceber que no existe a necessidade de ter
unidades em todos os locais, mas sim estar presente comercialmente
por meio de sua rede de relacionamentos. Assim, uma das tendncias
da terceirizao est em delegar a terceiros atividades que ainda no
so repassadas, conseguindo a agilidade e expertise necessrias para

entrar no mercado global. Neste sentido, se estabelece o que Kanter
(1996) denomina como estratgia de cooperao: parcerias efetivadas
entre fornecedores e clientes, participando de redes que dem s
pequenas e mdias empresas acesso aos melhores recursos. Toda esta
movimentao ocorre no intuito de que os parceiros consigam se estabelecer neste mundo competitivo.
Dentro do contexto do ano de 2003, o The Outsourcing Institute
verificou quais os processos mais comumente terceirizados pelos
entrevistados conforme grfico 5.
GRFICO 5: O QUE TEM SIDO TERCEIRIZADO
Tecnologia da
informao
52%
3%
Administrao
Recursos
Humanos
20%
19 %
Distribuio
Propriedade de
instalaes reais
17%
Financeiro
1%
Produo
1%
C ontatos/call
center
11%
9 %
Transporte
8%
Vendas/Marketing
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
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QUADRO 1: RANKING DE ATRATIVIDADE

DE LOCALIZAES NO EXTERIOR
De acordo com a pesquisa, 52% das empresas terceirizam seu setor

de Tecnologia da Informao - TI, e 36%, a administrao, principalmente gesto e manuteno em TI; 20% confiam as suas questes de
recursos humanos para terceiros; a distribuio dos produtos obteve
19%. Os processos menos terceirizados esto concentrados na rea de
vendas/marketing: apenas 8% dos entrevistados terceirizam estes
processos. Assim, possvel perceber que as empresas tendem a se
concentrar em suas atividades essenciais, ou seja, dirigir seus esforos
para seu foco, re-definindo seus objetivos. Esta perspectiva as leva a se
especializa-r em suas vocaes, passando a outras empresas atividades
possveis de serem transferidas, como j enfatizado.
Pastore (2003) faz esse anncio "o mundo est assistindo ao
mais revolucionrio processo de terceirizao" , ao registrar a internacionalizao da terceirizao como uma forte tendncia. Os pases
do primeiro mundo esto repassando servios, que podem ser considerados de elevada especialidade para profissionais em pases que,
apesar de serem considerados em desenvolvimento, conseguiram formar especialistas que atendem s suas necessidades. J se tem registro
de que alguns hospitais americanos fazem uso de radiologistas na ndia
para efetuarem o laudo mdico.
Os casos de offshoring, que vem a ser a terceirizao de processos
de negcios no exterior, que Pastore denomina como internacionalizao da terceirizao, tem precedentes no setor industrial e no de TI.
Segundo estudos realizados por especialistas da Wharton University e
da empresa de consultoria A. T. Kearney Consultancy, ambas americanas, existe um grupo de pases que atraem grandes empresas para a
terceirizao por meio de offshoring, conforme quadro 1.
Os critrios que qualificam estes pases esto divididos em quatro
categorias, de pesos variados: custo, habilidade, disponibilidade de
pessoal e ambiente de negcios. A ndia lidera o grupo de onze pases
Posio
1
2
3
4
5
6
PAS
ndia
Malsia
Repblica Tcheca
Cingapura
Filipinas
Brasil
Posio
7
8
9
10
11
PAS
Canad
Chile
Polnia
Hungria
Nova Zelndia
Fonte: Wharton University, 2004.
que compe o ranking daqueles que oferecem melhor possibilidade de

suporte operacional; o Brasil aparece na sexta posio entre Filipinas
e Canad. Existe previso de que at o ano de 2015, "os Estados
Unidos tero exportado 3,3 milhes de empregos, pagando no exterior
cerca de US$ 316 bilhes, em substituio a um trabalho que poderia
ser realizado no prprio pas, mas a um custo de aproximadamente
US$ 800 bilhes!". Assim se institui o que Pastore (2003) preconiza
como o vo dos empregos, pois se faz a opo em terceirizar com
prestadores de servios em outros pases, sendo que a empresa no
muda de local. " a migrao do trabalho e o estacionamento do capital". Esta tendncia somente poder ser absorvida por pases que investirem na educao, na capacitao de profissionais, que trabalharem
com leis trabalhistas flexveis e salrios mais baixos. Na concepo
deste autor, esta uma frmula imbatvel.
Desenvolvendo parcerias com a terceirizao
O sucesso de um processo de terceirizao diferenciado est atrelado diretamente capacidade de criar e manter parcerias saudveis
entre contratantes e contratados. Para tal, necessrio constituir uma
relao amistosa, harmoniosa, baseada na confiana mtua e que consiga estabelecer certa cumplicidade entre os parceiros. preciso,
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ainda, ter conscincia de que esta relao deve ser ajustada constantemente, haja vista o cenrio externo que se apresenta em constante
mudana. praticamente invivel dissociar terceirizao de parceria,
por mais que se consiga o contrrio. Ou seja, pode existir parceria sem
necessariamente ocorrer algum processo de terceirizao, mas dificilmente se consegue xito em terceirizar se no houver parcerias consistentes.
Para que se estabeleam parcerias vantajosas para os dois lados
tomadores de produtos/servios e fornecedores de produtos/servios
alguns aspectos devem ser percebidos e analisados, como forma de
proporcionar que respeito e companheirismo se constituam em elementos na convivncia dos envolvidos. Da parte dos tomadores de
servios, necessrio vender a idia para a sua clientela interna, que
dever estar consciente da importncia em se trabalhar dentro do
processo de terceirizao. Esta se constitui em uma forma adequada de
diminuir as resistncias localizadas, que podero surgir em face da no
compreenso do que efetivamente est se propondo. Outro aspecto relevante que as experincias anteriores sejam tomadas como base de
comparao. Se essas tiverem se apresentado positivamente, servem
como reforo. Mas, se por ventura o resultado anterior no tiver
alcanado as expectativas, importante apresentar as alteraes que se
efetivaram na tentativa de que a nova experincia venha a trazer as
conseqncias almejadas. Fator que se apresenta interessante buscar
experincias comparativas em outras empresas, do mesmo setor ou
no; e consultar assessorias que podem apresentar experincias similares (LEIRIA, 1992a; SILVA, 1997).
Deve-se estruturar um rgo de assessoria e de gesto de maneira a
contribuir no fornecimento de informaes e na administrao dos
riscos que eventualmente podero surgir. No se deve deixar de articular o relacionamento pr-ativo com o sindicato e com o pblico
interno, pois deve-se ter claro que mudanas existiro na relao sindicato/empresa ao se adotar o processo de terceirizao. Os sindicatos e
os empresrios devem compreender que juntos tm uma misso relevante para o bom andamento dos trabalhos. Um aspecto que no pode
deixar de ser identificado concerne na cultura da empresa terceira. Fazse necessrio reconhecer "se a cultura do prestador de servio compatvel com a da tomadora", pois se esta se apresentar com um alto
grau de disparidade poder vir a contribuir para o insucesso na relao
de parceria que se pretende constituir (LEIRIA, 1992a).
Da parte das empresas prestadoras de servios, Leiria (1992a) sugere que apesar do processo de terceirizao se apresentar como uma
maneira de obter e ampliar o seu mercado de atuao, deve-se ter claro
a dificuldade em atender algumas empresas do mercado em funo da
velocidade inerente manuteno da competitividade. Assim, estas
devem se preocupar em demonstrar a sua capacidade tcnica para
atender as necessidades do tomador; apresentar para este as vantagens
e desvantagens do processo, auxiliando-o em perceber os benefcios
que este pode ter ao confiar o servio para a empresa terceira. Aceitar
que dificuldades iniciais iro surgir e essas devem ser trabalhadas no
conjunto, demonstrar que por vezes abrir mo de uma atividade pode
fazer com que a empresa tenha a possibilidade de vir a conquistar
maior especializao no seu foco de mercado.
Os dois lados da relao de um processo de terceirizao devem
trabalhar em conjunto no sentido de criar a demanda na comunidade,
pois assim o processo pode incentivar a criao de novas empresas que
podero contribuir para o desenvolvimento econmico-social daquela
localidade, alm de possibilitar a concorrncia entre os terceiros,
fazendo surgir novas empresas que ofeream o mesmo servio, aumentando a especializao da oferta e evitando a armadilha de empresas de
servios exclusivas, assim como no se ter a necessidade de importar
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GRFICO 6: QUANTO AOS RESULTADOS OBTIDOS
servios/produtos de outra regio. Desta forma, possvel aventar que

a terceirizao consegue estabelecer um ciclo virtuoso (FONTANELLA et al, 1994).
80%
70%
70%
70%
60%
50%
possvel garantir a qualidade na terceirizao?

Sim, desde que as partes estejam imbudas em conquistar uma
relao de parceria slida e calcada em preceitos que se apresentem
harmoniosos e salutares para ambos. Desde que o jogo do ganha-ganha
seja estabelecido j no prembulo das tratativas do planejamento do
processo. Que as partes se respeitem mutuamente estando sempre preocupadas em lapidar constantemente a relao no sentido de que os
objetivos comuns traados sejam alcanados.
Por meio da pesquisa aplicada por Giosa em 1992 e reaplicada em
2005, foi possvel verificar os nveis de satisfao obtidos com a terceirizao, evidenciados no grfico 6.
Ao se comparar os dados da pesquisa de 1992 com a de 2005, 70%
das empresas consideraram que os resultados obtidos com a terceirizao foram satisfatrios, em ambos os perodos. Em 1992, 10%
das empresas consideraram que os resultados foram insatisfatrios;
j em 2005, fica evidente a reduo no percentual de empresas que
ficaram insatisfeitas com o processo, somente cerca de 4% delas.
de se supor que aps praticamente treze anos, as empresas tenham
aprimorado seus procedimentos ao fazer a opo em utilizar o
processo de terceirizar e, assim, conquistado mais sucesso no estabelecimento das parcerias.
Para facilitar a conquista desta relao ideal, faz-se necessria uma
seleo criteriosa para encontrar os futuros parceiros. Ouvir os participantes diretamente envolvidos no processo outro ponto que pode
vir a garantir a qualidade na terceirizao, j que geralmente conseguem dar contribuies valiosas. Cabe ao tomador deixar claro que
40%
20%
30%
2%
10%
20%
4%
10%
0%
a t is f a t r io s
a r c ia lm e n t e
a t is f a t r io s
n s a t is f a t r io s
19 9 2
2005
Fonte: Giosa (2003); Cenam (2006).
a finalidade primeira consiste em satisfazer seu cliente e conseguir

conquistar novos consumidores. Que fique evidente para o prestador
que a busca pela melhoria contnua do processo condio capital.
necessrio que o prestador tenha claro que existe a necessidade
constante por parte do tomador em observar e avaliar procedimentos e
assim ambos podero trabalhar em conjunto para sanar eventuais problemas assim que estes se apresentem. Indica-se inclusive que sejam
elaborados indicadores de avaliao que sejam reconhecidos pelos
dois lados como efetivos e objetivos, facilitando, assim, o acompanhamento do processo, e proporcionando maior segurana ao prestador, que tem como se balizar para saber se suas atividades esto saindo a contento. O objetivo de um conjunto de indicadores verificar a
qualidade e a eficcia do servio que foi acordado entre as partes
(BARROS, 2002).
Por parte do prestador, imprescindvel que se apresente efetivamente como um especialista no servio ou produto que est ofertando,
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e que desenvolva o esprito empreendedor, pois somente assim estar

apto a participar junto com o tomador na conquista dos resultados. Que
conhea detidamente as metas definidas pelo contratante, que esteja
sempre vigilante no sentido de que seus colaboradores estejam capacitados tcnica e operacionalmente para a execuo de suas atribuies.
Terceirizao na administrao pblica
Inspirados nos exemplos positivos dos governos dos pases desenvolvidos e no sucesso que algumas empresas privadas alcanaram com
o uso da terceirizao para o seu desenvolvimento, a Unio, os Estados
e os Municpios passaram a adotar a nova forma de gesto administrativa. Mas, vale registrar que esta se deu de maneira dispersa. fato que
algumas representaes governamentais j fazem uso do servio de
terceiros h bastante tempo para atender na construo de estradas, na
coleta de lixo, no transporte pblico, no recolhimento de taxas e
impostos, na prestao de servios de sade, dentre outros.
A sociedade passa a exigir uma nova performance do Estado, de
maneira que este se torne mais gil e eficaz. Desta forma, a terceirizao para o Estado representa a inteno deste em se concentrar em suas
atividades fundamentais e transferir para empresas privadas as tarefas
de suporte. A expectativa estabelecida quando o Estado se libera das
atividades de suporte consiste em: agilizar seus servios, pois tende a
reduzir a burocracia; liberar recursos financeiros e humanos para se
dedicarem com maior presteza s atividades principais; otimizar seus
custos administrativo e trabalhistas; tentar reduzir investimentos em
estoques, mquinas, equipamentos, dentre outros; promover a gerao
de novos empregos, de novas empresas e gerar impostos que iro se
reverter em benefcio da comunidade (LEIRIA, 1992a; MARTINS,
2005).
Um fato a ser analisado na questo da terceirizao na adminis| 36 | Coletnea Gelre Srie Estudos do Trabalho |
trao pblica no Brasil, consiste em se defrontar com o princpio da

legalidade onde o administrador pblico somente pode fazer o permitido em lei. Essa preconiza que toda compra de bens ou servios no
setor pblico deve se dar por meio de licitao pblica, basicamente na
forma das Leis 8.666/93 e 9.854/99, sendo assegurado a todos os participantes igualdade de condies. Na viso de Martins (2005), a
exigncia da concorrncia pblica pode se apresentar como fator
inibidor da corrupo na contratao.
J possvel verificar a terceirizao da coleta de lixo, do transporte
pblico, da medio do consumo de gua, e de energia eltrica, na distribuio das contas dessas. Verifica-se inclusive a terceirizao de frotas de veculos, a contratao do servio de rdio-taxi, ambos no sentido de evitar a imobilizao do dinheiro pblico na aquisio de
automveis e na manuteno da frota. Nos EUA, j existe a terceirizao de presdios, tendo-se registro de estudos no Brasil para que esta
prtica seja instituda.
No entendimento de Martins (2005), o que se deve perceber que,
quando o Estado faz a opo em terceirizar ,a tentativa a de se reduzir
a burocracia estatal, se dedicando a desenvolver com maior afinco e
presteza as atividades fundamentais, transferindo assim atividades
passveis de serem exercidas por terceiros, que normalmente oferecem
mais eficincia. Mas este mesmo autor informa que a Administrao
Pblica no pode terceirizar os servios da justia, segurana pblica,
fiscalizao e diplomacia, dentre outros. Todos aqueles que se apresentarem como caractersticos ao servio pblico.
Para maiores esclarecimentos a respeito da terceirizao no servio
pblico, consultar a Lei n 11.079/04, que institui as Parcerias
Pblico/Privada PPP e a Lei n 9.637/78, que define os Contratos de
Gesto.
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Quarteirizao
Quarteirizar consiste em entregar a um terceiro a gesto das
relaes com outros terceiros. Saratt et al (2000, p.11) definem como:
"espcie do gnero terceirizao que consiste na delegao a um terceiro especialista da gesto da administrao das relaes com os
demais prestadores de servios". Essa modalidade surgiu da necessidade em se aumentar a profissionalizao da cadeia de relacionamentos entre as empresas, onde todos devem evoluir e tentar contribuir
para a conquista de melhores resultados. A quarteirizao surge com
fora a partir do momento em que as empresas passam a se relacionar
com parceiros que assumem, alm da execuo do servio, as responsabilidade e a gesto inerentes a estes compromissados com os resultados dos negcios. Ou seja, com a ampliao do leque de possibilidades de troca, fica difcil a empresa tomadora se constituir em uma
tima acompanhadora dos servios de seus prestadores, mesmo porque
no esse seu core business; ento optam por contratar novos parceiros que se apresentem como mais eficazes na relao com seus
outros terceiros.
Esta uma prtica mais presente em empresas maiores, que costumam ter uma demanda mais intensiva na contratao de parceiros
para a execuo das atividades e deparam com a difcil tarefa de se
estruturar internamente para a gesto de diversos terceiros. Essa
necessidade costuma aumentar o custo de terceirizao, tendendo a
dificultar a evoluo do processo. O objetivo da quarteirizao consiste em administrar a relao e no apenas o contrato; em administrar o risco econmico, e no somente o jurdico, tentando assim evitar o fracasso dos processos de terceirizao que tendem a findar
devido ineficincia da gesto. Alm de proporcionar empresa
contratante o monitoramento do desempenho dos parceiros de
maneira precisa, porm sem exigir investimento de tempo e de pes| 38 | Coletnea Gelre Srie Estudos do Trabalho |
soal desnecessariamente (SILVEIRA, 2002).

Para Martins (2005, p.21), a quarteirizao pode ser entendida
como uma terceirizao gerenciada, pois se contrata uma empresa
especializada que fica encarregada de gerenciar as empresas terceirizadas que prestam servios para a contratante. Geralmente, a alternativa consiste em contratar "uma empresa completamente distinta das
terceirizadas" que seja especialista em administrao ou especializada
em determinado ramo de servio. A idia que esta empresa passe a
administrar os diversos prestadores de servio da tomadora, no caso de
a empresa ter um grande nmero de parceiros terceirizados. Este autor
aponta uma vantagem e uma desvantagem com a utilizao da quarteirizao. A vantagem fica expressa no fato de que a empresa consegue
delegar para uma empresa especialista a administrao das terceirizadas, e a desvantagem se apresenta no custo de contratao desta
outra empresa.
Saratt et al (2000) apresentam outras vantagens possveis de se
conquistar com a quarteirizao: proporciona a eliminao da estrutura interna necessria para se administrar os contratos e o relacionamento com os terceirizados; permite que um gestor externo consiga
atuar como um analista de cenrio, que acompanha a evoluo dos
acontecimentos do mercado possibilitando que se faam correes ou
se implementem aes, ao passo que um gestor interno pode no ter
esta viso ampliada por estar centrado no mundo intrnseco da organizao; possibilita que o gestor externo consiga executar negociaes tendo o objetivo primeiro de angariar vantagens para a empresa
contratante, evitando assim que os executivos da empresa tenham desgastes desnecessrios nessas negociaes; cria a possibilidade da
implementao de uma poltica de acompanhamento no sentido de
conquistar a melhoria contnua necessria para o sucesso no desempenho organizacional.
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E, assim como ocorre quando se faz a opo em terceirizar, quando

se opta por quarteirizar necessrio monitorar o gestor dos contratos.
No significa que no se v monitorar os servios. Este cuidado constante e cauteloso poder viabilizar o sucesso na relao. Reunies peridicas devem ser estipuladas de forma que se acompanhem sistematicamente os procedimentos adotados. O descontrole poder ocasionar no somente o insucesso na quarteirizao como poder estar
fortemente atrelado ao insucesso de todo o processo da terceirizao.
Empresas de trabalho temporrio
Leiria (1992a, p.31) alerta para o fato de que no se deve confundir
contratao temporria com terceirizao. A primeira, no Brasil,
definida "como pessoa natural ou jurdica urbana, cuja atividade
fornecer a outras empresas fora de trabalho em carter temporrio".
Para maiores esclarecimentos, se faz necessria uma leitura na Lei n
6.019/74 que regula o trabalho temporrio e que autoriza estas empresas a oferecer profissionais das mais diversas especialidades, com o
objetivo de atender, em situaes emergenciais, s necessidades das
empresas solicitantes, e sempre em carter temporrio de no mximo
noventa dias. As prestadoras de servios, que se apresentam como terceirizadas, no colocam uma equipe de trabalho disposio de outros,
mas sim dirigem a execuo dos servios contratados, assumindo o
compromisso formal de executar as atividades previamente determinadas, dentro dos prazos e das metas estabelecidas.
Na viso de Drucker (2002), as agncias de trabalho temporrio
desempenham uma funo vital, tanto para os colaboradores, quanto
para a empresa que necessita da prestao do servio. Essas empresas
alcanam as expectativas dos seus contratantes, pois conseguem gerenciar, colocar e satisfazer tanto aos trabalhadores quanto aos tomadores.
Inclusive podendo oferecer talentos altamente capacitados e especia| 40 | Coletnea Gelre Srie Estudos do Trabalho |
lizados para atender s necessidades empresariais. O trabalho temporrio ainda pode proporcionar, para uma parte da populao que por
algum motivo se encontra distante da conquista de um emprego fixo, a
oportunidade de trabalhar perfazendo uma remunerao que possibilitar que esses se sintam ativos e que possam atender ao menos suas
necessidades bsicas primrias.
No caso do Brasil, a lei sobre trabalho temporrio surgiu exatamente com o intuito de auxiliar essas pessoas que tm certas particularidades, e alguma dificuldade em conseguir trabalho remunerado.
Como o caso de estudantes que no dispem de tempo integral para
assumir um emprego regular; para jovens em idade de prestar contas
com o servio militar que tm dificuldades em arrumar um trabalho, j
que as empresas contratantes sabem que quando o seu colaborador
necessita se afastar em virtude das exigncias do servio militar ou de
outro encargo pblico, ele no poder fazer qualquer alterao ou at
mesmo resciso do contrato de trabalho; para donas de casa que no
podem deixar de atender seus encargos domsticos, mas necessitam de
uma remunerao; e at mesmo auxiliar aos aposentados que tm
necessidade de renda complementar, mas no querem assumir uma
nova rotina de trabalho, o qual j tiveram por mais de 25 anos (MARTINS, 2005).
A empresa que faz uso do trabalho temporrio tem a condio de
dispor de mo-de-obra extraordinria na quantidade adequada para
atender a elevao do volume de trabalho. possvel falar na otimizao da produtividade, pois sempre nos casos excepcionais, como
frias, doenas, licenas, dentre outros, esta poder contar com o
auxlio rpido e eficaz de prestadores de servio temporrio. Tambm
possvel efetivar colaboradores temporrios que tenham demonstrado timo desempenho, sem custos adicionais, bastando somente informar empresa prestadora de servio temporrio para que as providn| Terceirizao | 41 |
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cias sejam efetuadas (WIEGERINCK, 2006).

O franchising se apresenta como uma forma de terceirizao
O franchising um sistema de parceria empresarial no qual uma
empresa franqueadora vende o conhecimento de operao de seu negcio a terceiros. Ele pode ser percebido como um mtodo onde a empresa distribui e comercializa seus produtos e/ou servios, sendo que
estes, comprovadamente, demonstram ter uma boa aceitao no mercado. A franquia concede ao franqueado o direito de uso e comercializao da marca.
Esta forma de terceirizao teve seu incio por volta de 1860, por
meio da empresa Singer Machine Company, que passou a confiar em
pequenos comerciantes para que esses comercializassem seus produtos. Os franqueados se caracterizavam por ser independentes, mas
vendiam produtos daquela marca, seguindo alguns padres previamente definidos pela empresa. A partir da Segunda Guerra Mundial,
este mtodo de parceria voltou a ser utilizada visando promover novas
frentes de trabalho. No Brasil, esta prtica surgiu na distribuio de
filmes cinematogrficos das grandes empresas norte-americanas; o sistema de franchising no Brasil tratado atravs da Lei n 8.955/94, e
este pode ser denominado tanto franchising como franquia (MARTINS, 2005).
O franchising se apresenta como uma maneira de terceirizar, pois
procura distribuir a comercializao ou os servios por intermdio de
uma terceira empresa. A franquia vem se apresentando importante
tanto para a iniciativa privada como para a pblica. No Brasil, pode ser
citado o caso dos Correios, que passaram a fazer uso de franchising
para conseguir expandir suas unidades de atendimento com menor
custo (MARTINS, 2005).
Ao se buscar parceiros por meio do sistema de franchising, o fran| 42 | Coletnea Gelre Srie Estudos do Trabalho |
queador, teoricamente, abre mo da obteno dos lucros que poderia

ter sozinho, caso fosse o proprietrio de todas as unidades de varejo.
Em contrapartida, este passa a permitir a ampliao de seu negcio,
pois o objetivo principal desta ligao entre pares aumentar as vendas e os negcios da rede. Assim, possvel observar que este sistema
tende a proporcionar o estabelecimento de relaes saudveis onde o
jogo do ganha-ganha se faz importante e necessrio (GUIA DO
FRANCHISING, 2006).
Este o caso do Boticrio no Brasil. A empresa fundada em 1977
como uma pequena farmcia de manipulao, e que aps adotar o sistema de franquia no parou mais de crescer. Em 1999, eram 1.593 lojas
no pas e 74 no exterior; atualmente, so aproximadamente 2.300 franquias. O Boticrio foi uma das primeiras empresas no Pas a utilizar o
franchising. Segundo a direo da empresa, o sistema permitiu alavancar o crescimento utilizando o investimento de terceiros, que querem
montar o prprio negcio. O sistema se apresenta vantajoso, pois
enquanto no mercado tradicional o ndice de mortalidade de empresas
chega a 70%, no sistema de franchising no ultrapassa 4%. Alm do
mais, o pequeno e mdio investidor encontra um suporte mercadolgico que dificilmente conseguiria montando o prprio negcio. Em
2001, o Boticrio recebeu o Selo Qualidade da Associao Brasileira
de Franchising ABF, em reconhecimento excelncia administrativa no relacionamento com a rede de franquias (O BOTICRIO, 2006).
Algumas so as vantagens auferidas com a adoo de um contrato
de franquia. No que tange ao franqueador, este consegue expandir seu
campo de vendas, sem despesas adicionais; j o franqueado passa a
comercializar um produto ou servio, de certa forma j aprovado no
mercado. E os dois lados conquistam vantagens que podem ser expressas pelo fato de que se conjugam esforos no sentido de fazer com que
o negcio consiga efetivo sucesso. O objeto da franquia que se esta| Terceirizao | 43 |
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belece por meio de um contrato bilateral, consensual, oneroso, de

durao que pode ser determinada ou no a comercializao de
produtos ou servios e o uso da marca, com assistncia tcnica e at
mesmo financeira, para a venda dos produtos, mercadorias, e para a
prestao de servios. O contrato pode ainda conter clusulas de transferncia de tecnologia ou licena de uso de sistema ou mtodo, alm
do compromisso de fornecimento do franqueador para o franqueado,
dos bens/servios (MARTINS, 2005).
As cooperativas de trabalho
A partir dos anos 90, h o registro de um intenso movimento na
constituio de cooperativas, principalmente as institudas como de
trabalho. Na tabela 1, que traz nmeros do cooperativismo no Brasil
por ramo de atividade no ano de 2004, possvel perceber que as
cooperativas de trabalho representam cerca de 25% do total das cooperativas em funcionamento naquele ano, o que demonstra a importncia
dessas dentro do cenrio nacional. No entender de Moraes et al (2003),
essa movimentao se justificou, pois os empresrios, com a necessidade constante de ganhar competitividade no mercado, perceberam
que as cooperativas se apresentavam como uma opo favorvel ao
processo de terceirizao, pois essas proporcionam vantagens se comparadas s empresas mercantis.
As principais caractersticas que diferenciam as cooperativas das
demais sociedades seriam: a adeso voluntria, com nmero ilimitado de associados; todos so scios e assim tm participao igualitria;
deve existir autonomia e independncia; neutralidade poltica; no se
discrimina por religio, raa ou condio social; deve fornecer auxlio
aos associados. O trabalho em uma cooperativa est a cargo de seus
scios, o que implica dizer que a maioria dos trabalhadores de uma
cooperativa de trabalho so scios-trabalhadores e vice-versa. Outros
aspectos ainda a diferenciam, mas esses so mais especficos na

questo de constituio da cooperativa, na diviso de cotas, na contagem de votos. Para maiores esclarecimentos, seria interessante fazer
consulta s Leis n 5.764/71, 7.231/84 e 8.949/94, que tratam com
maior especificidade dessas questes (MARTINS, 2005; CICOPA,
2006, SARATT; MORAES, 1997; MORAES et al, 2003).
Em 1994, a Organizao das Cooperativas do Brasil OCB contava com apenas 156 cooperativas de trabalho filiadas; em 1997, esse
nmero j era da ordem de 737 e em 2004, essas eram em nmero de
1.894, oportunizando trabalho para 346.100 cooperados e 4.154 colaTABELA 1: NMEROS DO COOPERATIVISMO
POR RAMO DE ATIVIDADE NO BRASIL 2004
Ramo de Atividade
Agropecurio
Consumo
Crdito
Educacional
Especial
Habitacional
Infra-estrutura
Mineral
Produo
Sade
Trabalho
Transporte
Turismo e Lazer
Total
Cooperativas Associados
1.398
865.173
144
1.820.531
1.068
1.890.713
311
66.569
9
326
356
128.940
171
585.857
37
48.846
136
25.490
883
326.579
1.894
346.100
715
52.793
14
1.741
7.136
6.159.658
Empregados
116.919
7.463
26.068
2.827
1.126
5.299
27
373
28.249
4.154
2.590
5
195.100
Fonte: Sistema de Informaes OCB, 2006.
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boradores registrados (OCB, 2006). Para Moraes et al (2003), os

nmeros apresentados acima se demonstram pequenos se comparados
com a fora das cooperativas em outros pases, como por exemplo, os
Estados Unidos, onde 11% da fora de trabalho esto diretamente relacionadas s cooperativas. No Japo e na Espanha, esse percentual de
14% e 18%, respectivamente. No Brasil, no ano de 2004, essas representavam um faturamento estimado de R$ 60 bilhes, correspondendo
a 6% do PIB nacional.
Silveira et al (2002, p.66), definem uma cooperativa de trabalho
como: "uma associao entre pessoas que se obrigam reciprocamente
a contribuir com seus servios, ou seja, ela aposta no capital humano".
Para estes autores, uma cooperativa se caracteriza por no visar lucro,
e o resultado do trabalho ser dividido entre os seus cooperados; e
ainda, por ser uma sociedade democrtica, onde cada associado
autnomo, no mantendo vnculo empregatcio com a cooperativa,
nem com o tomador de seu trabalho.
De acordo com a Organizao Internacional do Trabalho OIT
(apud CICOPA, 2006), uma cooperativa uma associao de pessoas
autnomas que se unem de maneira voluntria para satisfazer suas
aspiraes e necessidades econmicas, sociais e culturais em comum
mediante a constituio de uma associao de propriedade conjunta e
que tem uma gesto democrtica.
Na Constituio Federal do Brasil, de 1988, no pargrafo 2 do art.
174, ficou estabelecido o apoio do Estado ao cooperativismo: "A lei
apoiar e estimular o cooperativismo e outras formas de associativismo", mas no se desvincula o fato de que as cooperativas devem estar
ligadas a entidades regionais ou nacionais. Porm, foi a partir da publicao da Lei 8.949/94 que as cooperativas de trabalho tiveram impulso
e passaram a conquistar espao significativo no mercado, pois esta lei
determina que os cooperados no tm vnculo empregatcio nem com a
cooperativa, nem tampouco com a tomadora de servios, assim reduzindo o risco de ser determinada uma situao que poderia onerar e desestabilizar a relao de cooperao (SILVEIRA, 2002).
Em 2005, foi concebido um Projeto de Lei de n 6.449/05 na tentativa de coibir que continuassem a surgir cooperativas fraudulentas, e
definindo efetivamente o que vem a ser ato cooperativo. Portanto, s
poder ser considerada uma cooperativa aquela em que as diretrizes so
pautadas em base ao estatuto e pelas assemblias; os scios assumem a
responsabilidade pela gesto e pela organizao do trabalho para todos
os associados, sem existir interveno ou dependncia externa. O associado participa tanto da gesto quanto o executor das atividades laborais. O Projeto de Lei visa explicitar a diferena entre trabalho subordinado; trabalho do empresrio; trabalhador por conta prpria ou
autnomo e scio da cooperativa, de maneira a evitar que o Ministrio
do Trabalho continue multando as cooperativas pela CLT, quando estas
constituem outra forma de trabalho (BARELLI, 2006).
O uso de cooperativas est sendo bastante utilizado na tentativa de
evitar ou ao menos minimizar o desemprego, tentando proporcionar
trabalho para as pessoas. Ela se caracteriza como uma forma de terceirizao, pois geralmente serve para atender a uma ou vrias empresas
que necessitem dos bens ou servios que so ofertados por essas.
Qualquer atividade pode ser realizada por meio das cooperativas,
inclusive as desempenhadas por profissionais liberais das mais diversificadas reas. No cabe, porm, a uma cooperativa ser intermediadora ou agenciadora de trabalho, ofertando para alguma empresa prestadores de servio em carter permanente. Os cooperados no podem
trabalhar em subordinao a qualquer empresa, eles devem ter total
autonomia (MARTINS, 2005).
Um empresrio no pode dispensar algumas pessoas de seu quadro
efetivo, e depois contrat-los por meio de uma cooperativa; a relao de
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subordinao continuar como antes. Para que se estabelea uma real

prestao de servios por parte de uma cooperativa e que no se configure em vnculo empregatcio, Martins (2005) sugere que imprescindvel que os servios sejam de curta durao, de conhecimentos
especficos. Caso ocorra a necessidade de um tempo mais extenso na
prestao de servio ou at mesmo que seja um prazo indeterminado, o
autor indica o rodzio de associados, de maneira que no se discuta futuramente o estabelecimento de vnculo de emprego.
Assim, as cooperativas devem ser baseadas em valores de ajuda
mtua, onde responsabilidade, democracia e solidariedade se fazem
presentes. Os membros das cooperativas devem ser cercados de valores ticos, tendo na honestidade, transparncia e preocupao com
seus pares o lema de sua existncia. No entendimento da OCB (2006),
faz-se necessrio evidenciar que a razo de ser de uma cooperativa de
trabalho est expressa na possibilidade da autogesto. Essa no surge
no sentido de atender demanda das empresas que, por meio do uso
de cooperativas, conseguem uma relao de trabalho mais flexvel.
Geralmente, a conseqncia que se percebe, mas no efetivamente
o motivo primeiro de uma cooperativa.
Algumas precaues devem ser tomadas para que se evitem problemas na opo de contratar uma cooperativa para desenvolver uma
relao de parceria no trabalho. Deve-se verificar na Lei n 5.764/71,
que regula a formao das cooperativas, se a possvel contratada apresenta regularidade legal; verificar seu estatuto social, que define os
direitos e deveres dos cooperados, a natureza de suas responsabilidades, entre outras definies; deve-se elaborar um contrato de
prestao de servio de maneira a dar garantia jurdica e econmica na
relao, mas necessrio que se verifique que este contrato no pode
ser elaborado de maneira a suscitar a subordinao ou a ingerncia da
contratante para com a cooperativa; tambm, no contrato, no pode
existir a previso de exclusividade, pois, pela legislao, as cooperativas devem ser dirigidas para o mercado e no como prestadoras de
servios exclusivas de alguma empresa mercantil (SILVEIRA, 2002).
Fazer uso de cooperativas para o processo de terceirizao um sistema que se apresenta adequado, haja visto que, por parte da empresa
tomadora, o cooperativismo pode auxiliar na resoluo de se contratar
fora de trabalho para a conquista do aumento da produo, pode
amparar na reduo de custos, bem como, alm de se configurar em
uma atividade devidamente autorizada por lei, desde que observados
seus requisitos. Para os cooperados, pode ser excelente desde que seja
efetivamente controlada por eles e pautada na valorizao de seus
associados, na distribuio igualitria tanto de oportunidades de trabalho como dos recursos auferidos, e que no se permita submisso
aos interesses das empresas contratantes, alm de manipulao de
qualquer espcie (MARTINS, 2005; PIMENTEL (apud SARATT;
MORAES et al, 1997)).
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Implantao da terceirizao
nas Organizaes
GRFICO 7: PRINCIPAIS VANTAGENS

OBTIDAS COM A TERCEIRIZAO
9 1%
o c o m a io r n o s e u " c o r e b u s in e s s "
evar as organizaes a adotar posturas modernas ainda se constitui um desafio constante, porm necessrio, pois caso no o
faam, tendero a se apresentar na contramo da histria. Entretanto,
qualquer tecnologia que se adote tem seus pontos positivos e restritivos. Neste tpico, mostram-se algumas vantagens e desvantagens da
implantao da terceirizao que mais causam impacto s empresas de
um modo geral.
Vantagens
De acordo com Leiria (1992a, p. 53), vrios so os aspectos que
podem ser percebidos como vantajosos no processo da terceirizao,
dentre os quais se registram: "diminuio do desperdcio; aumento da
qualidade; liberao da equipe de colaboradores para outras atividades
da empresa; sinergismo nas atividades fim; diminuio das atividades
meio que no apresentam ganhos de especialidade; otimizao dos
servios; melhor administrao do tempo da empresa; tendncia a
agilizar as decises; surgimento de novas empresas e empregos;
reduo do quadro direto de colaboradores; possibilidade do aumento
de empregos especializados".
Na pesquisa aplicada pelo Cenam (2006) com empresas do Brasil,
as principais vantagens obtidas com a implantao da terceirizao
esto demonstradas no grfico 7.
Das empresas pesquisadas, 91% acreditam que a terceirizao possibilita empresa manter o foco no seu negcio principal, 86% apontam a reduo de custos tambm como uma vantagem significativa da
terceirizao. Apenas 43% revelaram que percebem um aumento na
qualidade dos servios prestados; 34% consideram que a transferncia
de tecnologia agrega valor ao negcio.
No caso da indstria automobilstica, a terceirizao da produo se
fortaleceu com a transferncia dos processos de fabricao, pintura e
e d u
e v is
o d o s c u s to s d a s o p e r a
e s
o d a e s t r u t u r a o r g a n iz a c io n a l e d a
c u lt u r a d a e m p r e s a
e lh o r e s r e s u lt a d o s n o c o n ju n t o d a s a
d a e m p re s a
5 %
e s
5 2%
43%
u m e n t o d a q u a lid a d e d o s s e r v i o s p r e s t a d o s
T r a n s f e r n c ia d e t e c n o lo g ia a g r e g a n d o v a lo r
a o n e g c io
34%
0%
10%
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Fonte: Cenam, 2006.
estamparia de cabines para empresas como a Usiparts Sistemas

Automotivos, do grupo siderrgico Usiminas. Este movimento
comeou com pequenas peas. No entanto, o mtodo se tornou vantajoso, ganhando fora a partir de 2001. Dentre as montadoras que atualmente utilizam os servios da Usiparts com esta finalidade esto:
Mitsubishi, Ford, Volkswagem, Fiat e Volvo. Outras empresas do ramo
automobilstico, como a Audi, Daimler-Chrysler/Mercedes-Benz, GM
e Scania, terceirizaram atravs da Usiparts a fabricao de peas estruturais como: reforo de pra-choques e eixo traseiro de automveis.
Conquistou-se qualidade e agilidade com essa opo em terceirizar,
pois com o sistema atual as cabines j chegam prontas na linha de produo, diminuindo assim o tempo da montagem do automvel. Antes,
no processo antigo, o ao matria-prima chegava fbrica sendo
necessrio ainda providenciar a estamparia por meio de prensas que
o recortam nos formatos necessrios para a montagem, como portas,
cap, laterais e parte traseira, entre outros. Este processo requer inves-
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timento vultoso na aquisio da prensa sendo que nem sempre esta

utilizada na sua plenitude, haja visto que a primeira etapa de todo o
processo e, portanto, deve atender a produo diria da fbrica (USIPARTS, 2006; SANTOS; PINHO, 2006).
Na concepo de Silva (1997), na medida em que uma organizao
opta em terceirizar servios, ela tende a reduzir atividades administrativas inerentes s atividades entregues a terceiros. E esses em contrapartida, no tero necessariamente que aumentar seu quadro administrativo, pois afinal j se encontram estruturados para atender aquela
atividade. Assim, apresenta-se uma reduo efetiva nos custos, o que
pode ser demonstrado no grfico 8.
GRFICO 8: A EMPRESA OBTEVE REDUO NO QUADRO DE
FUNCIONRIOS COM A IMPLANTAO DA TERCEIRIZAO
18%
82%
SIM
Fonte: Cenam, 2006.
No que tange ao rearranjo dos custos para as empresas tomadoras

de servio, na pesquisa do Cenam (2006), foi possvel verificar que
cerca de 82% das empresas no ano de 2005, conseguiram obter
reduo no seu quadro de funcionrios com a terceirizao; mas 18%
no tiveram a mesma percepo, e revelaram no ter conquistado nenhuma reduo.

possvel conquistar a racionalizao de recursos, por meio do
enxugamento da estrutura organizacional da empresa e a conseqente
reduo dos nveis hierrquicos e dos custos administrativos, reduzindo os controles, aumentando a flexibilidade e a agilidade da organizao, liberando a superviso para outras atividades produtivas e
otimizando o espao fsico. E ainda conquistar a manuteno do foco
na atividade principal, proporcionando a concentrao de recursos liberados para rea fim, melhorando a produtividade, a especializao e
a eficcia empresarial. Ainda se torna vivel reduzir perdas, diminuindo o desperdcio, oferecendo, por parte do terceiro pelo fato de ter
estrutura mais enxuta, administrao mais gil e mais especializao
servios mais baratos e com mais qualidade do que o disponvel dentro da empresa, contribuindo para a melhoria da qualidade do produto
final da contratante (GIOSA, 2003; QUEIROZ, 1992).
Giosa (2003) complementa relatando que com o advento da terceirizao admissvel imaginar o surgimento de um desenvolvimento
econmico refletido pela criao de novos empreendimentos, que tendero a ofertar colaboradores qualificados, elevando o nvel de
emprego e, por conseqncia, o aumento da receita do Estado. crvel
verificar que mediante a abertura de novas empresas essas entraro em
um processo de competitividade de maneira a alcanar o diferencial
para a conquista de mais clientes. Em face da luta pela competitividade das empresas, em se diferenciarem pela qualidade, surgir a
busca pelo melhor recurso humano, capacitando-o de maneira que este
possa atender e participar da competio. E, para a administrao
pblica, a abertura de novas empresas poder se reverter no incremento do recolhimento de impostos, que podero ser aplicados na liberao de recursos financeiros e na aplicao de verbas na rea social.
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O grfico 9 demonstra os critrios que influenciam na escolha da

empresa prestadora de servio.
De acordo com a pesquisa realizada por Giosa (2006) no ano de
2005, para 45% das empresas participantes, dentre os principais
fatores que influenciam na escolha do prestador de servio est procurar por aquele que oferea qualificao tcnica de seus profissionais.
Para 35% das participantes, a importncia est em verificar o emprego
GRFICO 9: CRITRIOS NA ESCOLHA DA EMPRESA
PRESTADORA DE SERVIO TERCEIRIZADO
e la q u a lif ic a
4 5 %
o t c n ic a d e s e u s p r o f is s io n a is
35 %
e lo e m p r e g o d a t e c n o lo g ia
o n h e c e n d o o s s e r v i o s p r e s ta d o s e m o u tr o s
c lie n t e s
e lo m e n o r p r e
o r a p r e s e n ta r
31%
28 %
o
21%
e r t if ic a d o d e Q u a lid a d e
e l a q u a l i d a d e c o m p r o v a d a (v e r i f i c a
a o u t r o s c li e n t e s )
o ju n t o
19 %
e lo s is t e m a d e a v a lia
o c o n s ta n te d e s e u
d e s e m p e n h o
17 %
13%
e la lis t a d e c lie n t e s
o r e s t a r p r x im a
tr a v
8 %
s u a e m p re s a
s d e s im p le s in d ic a
3%
o
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Fonte: Giosa, 2006.
da tecnologia oferecida pelo terceiro. As referncias obtidas por meio

de outros clientes que fazem uso do servio se apresentaram como um
fator levado em conta por 31% das empresas no momento da deciso;
o preo foi apontado por 28% dessas.
Dos participantes da pesquisa, 21% apontam que o fato de o prestador possuir certificado de qualidade pesa no momento da escolha.
Somente 8% dos respondentes afirmaram que consideram a proximidade da empresa terceirizada de sua empresa como um ponto positivo.
E apenas 3% dos pesquisados afirmaram que o fato do prestador ter
sido indicado por outra empresa contou no momento da escolha.
Na viso do jurista Martins (2005, p.43), a terceirizao vantajosa
por conseguir gerar a "desburocratizao na estrutura organizacional
da empresa"; e a "diminuio de encargos trabalhistas e previdencirios". A terceirizao, ao gerar novas empresas, gera novos empregos aumentando a arrecadao de impostos como o ISS, na rea de
servios, sendo interessante para o governo.
Dentro do novo conceito de terceirizao proposto por Silveira et al
(2002), trazido ao corpo deste trabalho no momento da conceituao,
chamado de terceirizao plena ou transferncia de atividades e tecnologia, possvel vislumbrar vantagens quando da sua utilizao.
Para estes autores, diversas empresas passam a ocupar uma mesma
instalao, estabelecendo uma espcie de condomnio, obtendo assim
reduo de custos em funo do uso compartilhado de espaos e
servios em comum, como pessoal de limpeza, segurana, comunicao, portaria, vestirios, alimentao e transporte, entre outros.
plausvel evitar desperdcios com estoques desnecessrios, perda de
tempo e custos de transporte, j que a empresa contratada pode adequar o fornecimento de acordo com a necessidade da contratante. E,
ainda, possvel estimular que a empresa contratada se envolva na
gesto do negcio, pois como est inserida no contexto organizacional,
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consegue participar ativamente e visualizar riscos, trabalhando com

afinco no sentido de alcanar os resultados.
Desvantagens
No entendimento de Leiria (1992a), os aspectos que podem ser
percebidos como negativos no processo de terceirizao so: demisses, e o custo destas na fase inicial; mudana da estrutura do poder;
aumento do risco a ser administrado, caso ocorra uma m escolha dos
parceiros; problemas na relao com sindicatos; falta de parmetros
para definio dos preos nas contrataes iniciais; m administrao
do processo; aumento da dependncia de terceiros.
Para Giosa (2003), dentre os aspectos mais significativos que dificultam a implantao da terceirizao pode-se destacar: quando a alta
administrao desconhece o assunto, no sabendo identificar e tampouco buscando auxlio para facilitar a implementao do processo;
quando se permite que as resistncias sobreponham a necessidade de
adaptao ao novo processo que se torna necessrio para que se mantenha na competio; quando no se consegue detectar parceiros a
altura que consigam atender s condies de qualidade e de produtividade exigidas. Neste ponto, deve-se analisar com agilidade se efetivamente vale a pena implantar o processo.
Ainda, quando faltam parmetros que subsidiem a comparao
entre os custos internos e os preos da contratada; quando existe a dificuldade de integrao das culturas do contratante e do fornecedor
este quesito j foi tratado anteriormente e se mostra como um fator
crtico da relao de parceria. Outro ponto dificultador consiste no
desconhecimento da legislao especfica, ou a falta dela, surgindo
assim o risco na elaborao dos contratos, bem como reclames jurdico-trabalhistas.
Martins (2005) colabora com a apresentao de algumas desvanta| 56 | Coletnea Gelre Srie Estudos do Trabalho |
gens percebidas para o trabalhador. Esse perde seu emprego, com

remunerao certa por ms, iniciando um processo de incerteza que
somente poder ser extinto quando conseguir se estabelecer novamente em algum trabalho; perde os benefcios sociais que recebia em
funo das normas coletivas da categoria. Caso tenha oportunizado a
contratao pela terceirizada, pode ocorrer de ter que passar a trabalhar em estruturas que no condizem com a sua situao anterior.
comum ocorrer, inclusive, o oferecimento de salrios inferiores em
condies precrias, em tempo parcial e at mesmo ocasional. E
ainda, estes podem vir a ser contratados por empresas inidneas, que
no cumprem com suas obrigaes, correndo o risco de ficar em dificuldades financeiras.
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Legislao Brasileira que

envolve a terceirizao
onforme j relatado neste material, no Brasil a terceirizao
no definida em lei, portanto no existe uma norma jurdica
que trate especificamente do tema. Desta forma, apesar de ser uma
prtica de certa maneira comum nas empresas, ela ainda sofre
restries jurdicas, sindicais e fiscais. Muitas destas restries se justificam como conseqncia de processos de terceirizao mal feitos,
constitudos por motivos escusos e que levaram a certo exagero protecionista. No entendimento de Martins (2005), fica difcil dizer que
existe uma natureza jurdica que norteie a terceirizao no pas, em
funo dos vrios entendimentos que devem ser analisados. Ele informa que "a natureza jurdica ser do contrato utilizado ou da combinao de vrios deles", que geralmente podero configurar um acordo
inteiramente novo, diretamente relacionado com a finalidade de utilizao da contratao do servio. possvel que se combinem elementos de contratos de fornecimento de bens ou servios com o de
empreitadas; de franquia com locao de servios; de concesso, de
consrcio e de tecnologia. Vale registrar que estes contratos so regulados tomando por base o Cdigo Civil.
Os contratos devem estar de acordo com artigos do Cdigo Civil, a
saber: respeitando o que reza o art. 422, os contratantes devem estar
imbudos de probidade e boa-f; em relao ao art. 421, "a liberdade
de contratar ser exercida nos limites da funo social do contrato"; e
no que tange ao art. 425, " lcito s partes estipular contratos atpicos,
observadas as normas gerais fixadas no Cdigo Civil" (MARTINS,
2005, p. 53).
Para que no existam problemas na terceirizao, cabe empresa
contratante no infringir o que rezam os arts. 2, 3 e 9, alm do art.
442 da CLT. Como inexiste lei especfica sobre a terceirizao, a
Justia do Trabalho se baseia no contrato que foi estabelecido e verifica o enquadramento deste dentro da CLT. Por isso, a importncia em
se fazer uma leitura prvia dos artigos citados de maneira que no se

incorram em erros que podero complicar na relao futura. O que a
Justia do Trabalho faz verificar se existe fraude, e esta vai existir se
o instrumento legal contrato estiver ferindo alguns de cinco requisitos a seguir expostos:
Se o trabalhador for pessoa fsica (empregado, trabalhador),
isso faz surgir o vnculo empregatcio;
Subordinao caracterizada quando existe a ligao de
poder do tomador para com o prestador; este recebe ordens,
definio de tempo para execuo de tarefa, da metodologia
da execuo do trabalho, entre outros;
Salrio pagamento mediante salrio caracteriza relao de
emprego. O pagamento deve ser efetuado direto empresa
prestadora e no aos funcionrios que realizam as tarefas;
Continuidade deve-se manter a eventualidade do
servio. A continuidade no caracterizada por ser feita
todos os dias, e sim por o mesmo servio estar sendo efetuado continuamente pela mesma pessoa, mas difcil que
isso no ocorra com a terceirizao; sua presena isoladamente no caracteriza o vnculo, mas a sua ausncia o
descaracteriza de vez;
Pessoalidade sozinha, essa caracterstica no suficiente
para caracterizar relao de trabalho, mas se somada quebra
de alguns dos outros fatores anteriores, como subordinao e
pagamento de salrio, pode vir a caracterizar o vnculo.
Aconselha-se, na medida do possvel, efetuar um rodzio de
pessoas a fim de evitar a pessoalidade (MARTINS, 2005;
POLONIO, 2000).
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recomendvel que as empresas tomadoras se resguardem de complicadores tentando manter dentro de sua unidade alguns cuidados com
relao aos terceiros:
Que se mantenha na empresa contratante cpia do registro
de trabalho dos funcionrios da terceirizada para evitar problema com a Justia do Trabalho;
Efetuar a transferncia dos recursos para as prestadoras ou
fornecedoras de produtos aps a comprovao documental da
quitao do recolhimento mensal dos encargos trabalhistas
devidos;
Tomar cuidado com a terceirizao em atividade fim; apesar de no existir lei, pode ser aplicado o inciso III da Smula
331 contrato de prestao de servios e nem todos os
juzes pensam no sentido de acompanhar a modernizao dos
fatos, baseando-se nas leis;
D preferncia para que exista rotatividade dos empregados das prestadoras de servio para no se estabelecer a pessoalidade.
Algumas das recomendaes supracitadas se justificam no sentido

de que para a Legislao Trabalhista no Brasil existem dois princpios
que so indiscutveis, a saber:
Solidariedade: a empresa tomadora e a prestadora so
igualmente responsveis pelas obrigaes da relao de
trabalho;
Subsidiariedade: que ocorre quando a prestadora ou
fornecedora de produtos deixa de cumprir com suas obri
gaes trabalhistas, ficando a contratante responsvel pelos

dbitos no cumpridos pela contratada.
A diferena entre estes dois princpios consiste no fato de que, no
primeiro, a responsabilidade dividida igualmente entre as partes; j
no segundo se a prestadora ou fornecedora no cumprir com suas obrigaes, caber tomadora arcar com toda a responsabilidade, inclusive
sendo esta notificada como r pelo Judicirio Brasileiro.
Faz-se necessrio lembrar que a constituio sempre superior a
qualquer outra legislao. E cabe ao empresrio verificar a idoneidade
da empresa contratada. Pois dele a responsabilidade da escolha do
prestador de servio. Ou seja, a responsabilidade, no caso da terceirizao, subsidiria. Existindo, ainda, a culpa in vigilando cabendo
ao tomador verificar se os funcionrios da terceirizada esto registrados e se as contribuies esto sendo devidamente recolhidas. Em caso
negativo, cabe ao contratante reter o pagamento para a terceirizada at
que sejam feitos os devidos recolhimentos, pois a empresa contratante
co-responsvel. importante que se tente fazer o mais correto possvel a fim de evitar que a anlise dos fatos fique a cargo dos juzes trabalhistas. Como no existe lei especfica para a terceirizao, cabe aos
juizes o entendimento e a jurisprudncia altera interpretaes conforme aes julgadas.
Dentre as tendncias da terceirizao ,se estabelece a procura, por
parte dos empresrios, de terceiros que consigam produzir, inclusive,
elementos de seu produto final. O objetivo conseguir, por meio da
delegao a um terceiro, a execuo integral de etapas ou da totalidade
de um processo produtivo, e assim conquistar alm da especializao
oferecida pelo parceiro, uma melhor racionalizao de seus custos. Em
funo disto, a terceirizao passa a se relacionar com o Direito
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Comercial, pois surge a necessidade de abranger, dentro do contrato,

tpicos que tratem de maneira especfica sobre licena de patentes, de
marcas, de assegurar o conhecimento, ou seja, um contrato que envolva questes de propriedade industrial e intelectual (MARTINS, 2005).
Neste sentido, Moraes et al (2003) colaboram ao explanarem como o
Poder Judicirio percebe esta movimentao que na verdade se apresenta como uma ferramenta de gesto parte, pois de certa forma no
se adequa s regras at ento definidas para o entendimento do processo de terceirizao. Estes entendem que a sustentao jurdica nesses
casos pode se ancorar:
Art. 170 da Constituio Federal que assegura a todos o
direito de exercer qualquer atividade econmica, independente de autorizao de rgos pblicos, desde que se constitua em uma realizao lcita. Cabendo ao Estado somente
interferir se o desempenho dessas tiver ligao com segurana, salubridade pblica, dentre outras que possam apresentar algum prejuzo para a comunidade;
Inciso II do art 5 da Constituio Federal, que exprime que
ningum obrigado a fazer ou deixar de fazer algo seno em
virtude da lei;
Art. 104 do novo Cdigo Civil Brasileiro (Lei n
10.406/2002), "os agentes do contrato serem capazes, o objeto ser lcito, possvel, determinado ou determinvel e a forma
do contrato ser prescrita e no-defesa em lei;
Art. 594 do novo Cdigo Civil, que dispe que todo servio
ou trabalho, sendo lcito, pode ser contratado mediante retribuio;
Deve haver a inexistncia dos requisitos dos arts. 3 e 9 da
CLT.
Assim, os autores entendem que a legalidade da transferncia de

atividades e tecnologia ocorre em funo da inexistncia de determinao jurdica que proba a contratao deste procedimento. possvel
aventar que se a relao for bem estabelecida, no existindo prejuzos
para algumas das partes, no se justifica a elaborao de legislao no
sentido de limitar ou at mesmo cercear esta forma de terceirizao.
No se deve ignorar a modernizao das relaes produtivas sob pena
do Poder Judicirio no conseguir acompanhar as necessidades das
empresas e essas, engessadas por legislaes ultrapassadas, virem a
encerrar suas atividades, no s deixando de contratar servios de terceiros, como tendo que demitir seu quadro de colaboradores.
Restries jurdicas terceirizao

A legalidade do processo de terceirizao est expressa quando a
empresa contratante toma os devidos cuidados nas suas contrataes.
No entendimento de Leiria (1992a), existe um movimento de juristas
do Direito do Trabalho no Brasil, que passam a perceber a necessidade
de se fazer algumas alteraes nos entendimentos acerca do processo
de terceirizao. Martins (2005, p.38) informa acerca deste movimento, revelando o surgimento de uma teoria chamada de flexibilizao
dos direitos trabalhistas que se trata de "um conjunto de regras que
tem por objetivo instituir mecanismos tendentes a compatibilizar as
mudanas de ordem econmica, tecnolgica ou social existentes na
relao entre o capital e o trabalho". Tomada as devidas precaues, o
Judicirio brasileiro entende que, se no existir leso econmica para
o trabalhador do terceiro e, se a empresa terceirizada atende aos
demais direitos trabalhistas, a contratao do servio se estabelece
dentro da legalidade (MARTINS, 2005).
Um fato a ser registrado neste material que muitos dos micros e
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pequenos empresrios que se apresentam como candidatos para prestar

servios em atividades terceirizadas no conseguem se constituir legalmente, ofertando, assim, dificuldade na relao a ser estabelecida.
Cabe empresa tomadora do servio se cercar de cuidados a fim de
evitar transtornos ao optar em manter esse pessoal como seu prestador
de servio. Na prtica possvel perceber que, em funo das altas
taxas exigidas para se constituir uma empresa, dos encargos que
envolvem uma empresa e, a questo da sazonalidade da oferta de
servio encontrada em muitas indstrias, esses empresrios de pequenas ficam sem sada para a soluo do entrave.
As empresas contratantes por sua vez se percebem em situao difcil, pois muitas delas no conseguem abrir mo da opo de terceirizar
parte de sua produo, tentando assim agilizar e reduzir o custo desta,
e acabam tendo que aceitar trabalhar com estes pseudos-empresrios
que detm o conhecimento, e oferecem pessoas especializadas, mas
no tm registro de sua empresa. Neste ponto, importante se ter
noo dos riscos em se fazer esta opo. O que se consegue perceber
que menos da metade dessas micros e pequenas empresas continuam
ativas depois de um certo tempo, ou porque foram preteridas pelas
empresas contratantes em favor de outros prestadores de servio, ou
no visualizaram outras opes e, se ativeram apenas a um cliente, ou
ainda, no se estruturaram devidamente na prtica administrativa; no
se especializaram; ou no incorporaram novas tecnologias, desta forma
perdendo a competitividade (LEIRIA, 1992b).
Outro aspecto a ser abordado trata-se em diferenciar terceirizao
da subcontratao. A segunda ocorre quando existe uma "contratao
transitria ligada a evento futuro, prazo ou obra, hiptese prevista na
CLT, em seu art. 455" que aborda sobre a empreitada ou obra certa, ou
seja, a subcontratao ocorre quando um contratado executa apenas
uma parcela do todo da atividade a ser desenvolvida pelo empreiteiro.

Este sim tem a responsabilidade da execuo na ntegra da atividade
(SILVA, 1997).
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Consideraes finais
rocurou-se demonstrar, neste trabalho, a viso histria e a
relevncia da terceirizao nas organizaes, colocando suas
estruturas e processos em xeque. A progressiva abertura do mercado
competio internacional tem forado as empresas a repensarem suas
estruturas organizacionais e suas estratgias de negcios, numa busca
frentica na reduo de custos e da competitividade de seus produtos
e servios.
A terceirizao est em evidncia no meio empresarial por se
mostrar como uma prtica eficiente que pode possibilitar a flexibilidade organizacional. Para o meio jurdico trabalhista, que pretende
entender e ajustar a prtica dentro de questes ticas e que se apresentem vantajosas para os colaboradores, a terceirizao merece ser
percebida como uma ferramenta que deve ser cercada de cuidados a
fim de evitar situaes distorcidas. Para os sindicatos, por exemplo,
o processo de terceirizao se apresenta de certa forma confuso,
necessitando de controle por parte destes na inteno de acompanhar
os processos tentando verificar se as condies das negociaes da
implementao no prejudicam a fora de trabalho (SARATT;
MORAES, 1997).
A terceirizao no Brasil tem sido tratada de forma polmica e no
regular, muitas vezes praticada de forma precria, ou desvirtuada de
seus preceitos bsicos. Neste sentido, Costa (1994, p.7) afirma que, "a
polmica da resultante envolve, de um lado, o embate das mobilizaes sindicais num ambiente de crise econmica e de um regime jurdico-trabalhista conservador e pouco flexvel e, exige, de outro, todo um
processo de mudana na cultura e comportamento das empresas no
tocante ao relacionamento destas com seus parceiros e a viso tradicional das relaes organizacionais e de trabalho".
A propsito, um dos temas mais discutidos hoje no mundo, e em
particular no Brasil, a democracia, modernidade e flexibilizao nas

relaes de trabalho. Acredita-se que imprescindvel que a terceirizao seja vista como algo estratgico, pensado, e no como mal
necessrio, com reduo de custos como fim em si ou algo para se
"tirar vantagem". Assim, a deciso de terceirizar deve ser vista dentro
de uma postura empresarial adequada, no relacionamento saudvel
com fornecedores exigindo deles no s preo, mas principalmente,
qualidade, prazo, inovao tecnolgica e parceria (GIRARDI, 1998).
Finalmente, acredita-se no vislumbramento do comeo de uma nova
era da administrao, em que a organizao burocrtica piramidal est
com a dissipao das estruturas formais determinada, dando lugar a
formas modulares, que se alteram conforme a convenincia do
momento e que tm a terceirizao como uma das ferramentas.
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Forum Nacional da Terceirizao e Empresabilidade. So Paulo: mai.
2006.
DANTE GIRARDI
Dante Girardi administrador de empresas pela Universidade
Federal de Santa Catarina - UFSC desde 1977, com mestrado em
Administrao de Recursos Humanos, em 1980, pela UFRGS/RS.
pesquisador e professor de recursos humanos da UFSC desde 1980.
Coordenador do NUPERH - Ncleo de Pesquisas e Estudos em
Recursos Humanos, do curso de Ps-Graduao em Gesto de
Recursos Humanos e do Seminrio de Recursos Humanos (13a
Edio). Professor de ps-graduao de vrias universidades, como
convidado. Publicou inmeros trabalhos, entre eles A importncia da
terceirizao nas organizaes. Tambm membro do Conselho
Universitrio da UFSC, e atua como consultor de diversas empresas.
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Sobre a Universidade Federal

de Santa Catarina
Sobre a Organizao Gelre
Universidade Federal de Santa Catarina UFSC foi fundada

em dezembro de 1960, celebrando, portanto, 45 anos na
maturidade plena de uma instituio que muito realizou e muito tem a
desenvolver. A UFSC uma universidade pblica, gratuita e de qualidade, preparada para novos desafios, sendo considerada uma das principais universidades do Brasil. O seu nvel de excelncia est consubstanciado nos seus vrios cursos: 62 de graduao, 48 de mestrado e 34
de doutorado.
www.ufsc.br
Organizao Gelre: 43 anos de

excelncia no recrutamento, seleo
e administrao de profissionais
em todo Brasil
Dentre os vrios departamentos de ensino, o Departamento de

Cincias da Administrao coordena dois cursos de graduao (diurno
e noturno) em Administrao, cinco cursos de Ps-Graduao e o
Mestrado.
www.cad.ufsc.br
Organizao Gelre uma empresa de relaes humanas no trabalho especializada em recrutamento, seleo e administrao
de profissionais temporrios, efetivos, terceirizados, safristas e estagirios. So mais de dois milhes de currculos em banco de dados,
4.500 clientes e quase 40 mil trabalhadores administrados por ms.
Para atender a esta demanda de vagas e candidatos, a Organizao possui mais de 100 unidades no Brasil e 10 na Argentina.
Os profissionais que buscam colocao ou recolocao no mercado
de trabalho contam com a facilidade de se candidatar s vagas de todas
as regies do Pas sem nenhum custo, pois os encargos ficam reservados s empresas e aos parceiros que utilizam os servios da
Organizao.
Suas principais reas de atuao so: varejo, construo civil,
industrial, administrativa, contbil, agrcola, incluso social, informtica, treinamento, seleo de executivos (Mdia Gerencia) e promoo e eventos. Para atender estas reas, conta com divises especializadas. So elas:
Empresa conta com 102 unidades em todo o Brasil e 13 na

Argentina
Task Force
Responsvel pelo atendimento de efetivos. A diviso especia-
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lizada em recrutamento e seleo de profissionais efetivos indo do

operacional mdia e alta gerncia e ainda profissionais com formao
superior e tcnica.
Central de Estgios
Atua h mais de 20 anos com atividades voltadas para o desenvolvimento de Recursos Humanos como facilitadora na aproximao
entre os mundos do trabalho e da educao. A Central tambm procura incrementar o contedo extra-sala de aula por meio dos Centros de
Capacitao, nos quais oferece palestras gratuitas. Funcionam nas
unidades Gelre em Santo Amaro, Centro, Osasco/Alphaville e
Campinas.
Gelre Agrcola
Administra trabalhadores rurais nos mais variados segmentos de
produo em todo o Pas. Com cinco anos de atuao, j so 5 mil trabalhadores administrados em mais de 30 clientes, presentes em oito
Estados: So Paulo, Paran, Rio Grande do Sul, Gois, Mato Grosso,
Minas Gerais, Pernambuco e Tocantins. As funes executadas vo do
plantio manuteno, adubao, poda, raleio, colheita, lavagem e
seleo de produtos. A contratao feita por meio da Lei 5.889/73,
representando tranqilidade em termos trabalhistas para os produtores.
Responsabilidade Social
Investe na diversidade do mercado de trabalho buscando oportunidades para deficientes, idosos, egressos de presdios, jovens em
busca do primeiro emprego e adultos sem alfabetizao. O trabalho
no inclui somente recrutamento e seleo, mas sim a mudana de cultura com a ampliao do debate de temas importantes voltados
incluso social para que as empresas vejam as pessoas pelos seus talentos e no pelas suas diferenas.
Temporrios
Recruta, seleciona e administra o trabalhador temporrio por meio
da Lei 6.019/74.
Fazem parte ainda de sua estrutura as seguintes empresas coligadas:
GPP - promoo, eventos, incentivos e merchandising criao,
planejamento e operacionalizao de campanhas.
Planservice - administrao de contratos com empresas que atuam
na construo civil
Plansevig - segurana patrimonial
ASM - solues de informtica em RH
GGI - orientao trabalhista e previdenciria e treinamentos.
Atra Prestadora de Servios especializada em terceirizao de
administrao de pessoal em regime C.L.T.
Planservice Terceirizao plena e Back Office
Plansevig Terceirizao de Segurana e Vigilncia
Plantech Tecnologia em segurana eletrnica e home automation
Interclean Tecnologia em servios de limpeza
Omnia Medicina e engenharia de segurana do trabalho
Rentalcenter Locao de mveis e equipamentos para reas de
feiras e eventos, construo civil, engenharia e ferramentaria.
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Outros Estudos j publicados

1
BRASIL: ESTAGNAO E CRISE
WALDIR QUADROS UNICAMP
AGOSTO/2004
2
OS JOVENS NO MERCADO DE
TRABALHO DO BRASIL
JOO SABOIA UNIVERSIDADE FEDERAL
DO RIO DE JANEIRO
FEVEREIRO/2005
3
SEXO FRGIL? EVIDNCIAS SOBRE A
INSERO DA MULHER NO MERCADO
DE TRABALHO BRASILEIRO
ANA FLVIA MACHADO, ANA MARIA OLIVEIRA E SIMONE
WAJNMAN - UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
AGOSTO /2005
4
NOSSA TERRA TEM MAIS VIDA:
AGRICULTURA E EMPREGO RURAL NO
BRASIL NA VIRADA DO MILNIO
HENRIQUE DE BARROS UNIVERSIDADE
FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO
DEZEMBRO/2005
Gelre Coletnea - Srie Estudos do Trabalho

uma publicao da Organizao Gelre.
Conselho editorial: Jan Wiegerinck, Paulo Belleza e
Cludia Cerresi Nogueira. Concepo, realizao
e coordenao: Andreoli/MS&L.
Jornalista responsvel: Judith Meirelles MTb 18.808.
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Gelre Coletnea
Gelre Coletnea
Coleo de fascculos
publicados pela
Organizao Gelre.
Agosto/2006
Srie Estudos do Trabalho
A terceirizao como
estratgia competitiva
nas organizaes

Estudo Terceirizacao

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estudos_gelre_agosto06

* Professor de RH da UFSC. Colaborao da pesquisadora Aurea Lopes e da estagiria Deris Caitano

O estudo faz uma anlise das prticas de terceirizao,

| 2 | Coletnea Gelre Srie Estudos do Trabalho |

| 4 | Coletnea Gelre Srie Estudos do Trabalho |

Implantao da terceirizao nas organizaes

Legislao Brasileira que envolve a terceirizao

Sobre a Organizao Gelre

| 6 | Coletnea Gelre Srie Estudos do Trabalho |

os direitos a serem protegidos e quais obrigaes podem ser cobradas

| 8 | Coletnea Gelre Srie Estudos do Trabalho |

promovendo a interao entre estas; afinal, o produto que antes era

ciais, somado ao fato de que a expectativa se conquistar um parceiro

enunciando que a empresa s no deve terceirizar para outros a sua

GRFICO 2: RAZES PARA TERCEIRIZAR

EMPRESAS CRIADAS POR EX-FUNCIONRIOS

EMPRESAS COM EXPERI NCIA NO MERCADO

Fonte: Cenam, 2006

assim, realizando o sonho de ser o dono de seu negcio.

* Pesquisa feita com respostas mltiplas

o vem sofrendo alguns ajustes. O que antes se caracterizava por uma

consolidao do sucesso empresarial. Estes autores passam a intitular

deixar de ter certeza sobre a idoneidade do parceiro, que deve cumprir

dade de cargos e, agilizando a tomada de decises, pela eliminao de

toma por base um processo de gesto que pode levar a organizao a

| 20 | Coletnea Gelre Srie Estudos do Trabalho |

GRFICO 3: FATORES MAIS IMPORTANTES

* Pesquisa feita com respostas mltiplas

Fonte: The Outsourcing Institute, 2003.

Leiria (1992a) alerta que, se ainda no existir na empresa a prtica

de emprego, bastando que continue a persistir o elemento subordinao".

* Pesquisa feita com respostas mltiplas

Fonte: The Outsourcing Institute, 2003.

preo. O compromisso do prestador de servios com a qualidade foi

trabalho", adequado que se solicite a rotatividade dos prestadores de

almejado (FONTANELLA et al, 1994).

A terceirizao como uma modernizao de negcios

| 28 | Coletnea Gelre Srie Estudos do Trabalho |

so repassadas, conseguindo a agilidade e expertise necessrias para

Fonte: The Outsourcing Institute, 2003.

QUADRO 1: RANKING DE ATRATIVIDADE

De acordo com a pesquisa, 52% das empresas terceirizam seu setor

que compe o ranking daqueles que oferecem melhor possibilidade de

GRFICO 6: QUANTO AOS RESULTADOS OBTIDOS

servios/produtos de outra regio. Desta forma, possvel aventar que

possvel garantir a qualidade na terceirizao?

Fonte: Giosa (2003); Cenam (2006).

a finalidade primeira consiste em satisfazer seu cliente e conseguir

e que desenvolva o esprito empreendedor, pois somente assim estar

trao pblica no Brasil, consiste em se defrontar com o princpio da

soal desnecessariamente (SILVEIRA, 2002).

E, assim como ocorre quando se faz a opo em terceirizar, quando

cias sejam efetuadas (WIEGERINCK, 2006).

queador, teoricamente, abre mo da obteno dos lucros que poderia

belece por meio de um contrato bilateral, consensual, oneroso, de

aspectos ainda a diferenciam, mas esses so mais especficos na

Fonte: Sistema de Informaes OCB, 2006.

boradores registrados (OCB, 2006). Para Moraes et al (2003), os

subordinao continuar como antes. Para que se estabelea uma real

GRFICO 7: PRINCIPAIS VANTAGENS

* Pesquisa feita com respostas mltiplas

20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fonte: Cenam, 2006.