19 Compra com Base no Relacionamento Depois de ler este capitulo, vocé deverd ser capaz de: © Definir a compra com base no relacionamento e explicar por que ela é importante para os profissionais de marketing. © Identificar as motivagées do cliente para engajar-se na compra com base no relacionamento. © Descrever um modelo de compra com base no relacionamento em termos de seus deter- minantes e de sas conseqiiéncias. © Discutir os conceitos de confianca e comprometimento, bem como seu papel na compra com base no relacionamento. Descrever os determinantes da confianca e do comprometimento nutridos por clientes do mercado de bens de consumo e do mercado industrial. © Definir o marketing inverso e discutir por que os compradores desejariam persuadir os ven- dedores a fazer negécio com eles. QUEREMOS RESERVAS PARA O RESTO DE NOSSAS VIDAS! Quando mais de cem passageiros decolaram ‘em um V6o fretado de New York para o Club Med de Canciin, eles nao tinham idéia do que os es- erava. O v6o atrasou 10 horas. Conseqiiente- mente, a comida acabou depressa, bem como as. ‘Debidas. A aterrissagem em Canciin, as duas ho- ‘25 de madrugada, foi tao turbulenta, que mas- ‘<5 de oxigénio cairam de cima dos assentos, cou na cabeca dos passagei- a achar que suas férias es- tavam arruinadas antes mesmo de terem come- ado. Um advogado entre os passageiros até co- Ihia nomes dos outros para uma possivel acdo coletiva — até que ele e os outros depararam-se com um show preparado no terminal por Syivio de Bertoli. De Bertoli era na época o Chef de Village do Club Med, famoso por seu dom de ale- grar os héspedes. Quando ficou sabendo do atra- so do avid, de Bertoli decidiu preparar uma “fes- ta de boas-vindas”. Levou metade de seus fun- ciondrios até o aeroporto, onde eles cumprimen- taram pessoalmente cada passageiro, levaram suas bagagens e mostraram-se extremamente atenciosos, pedindo efusivas desculpas pela iconveniéncia. Chegando ao hotel, os héspedes encontraram 0s outros funcionarios e um lauto banquete, que tinha até champanha e uma ban- da de mariachis, Os funciondrios do hotel ha- viam também convidado os outros héspedes para participar da festa, que se estendeu até o nascer do Sol. Bem mais do que esquecer e perdoar aquele véo horroroso, os héspedes divertiram-se ‘como nunca em suas vidas! Naquele momento, se um pesquisador do cliente perguntasse a eles se gostariam de passar de novo as férias no Club Med, eles, com quase toda a certeza, responderiam: “Queremos reser- vas para o resto de nossas vidas!”" INTRODUGAO Assim como os héspedes do Club Med, qua- se todas as pessoas fizeram compras que as de- sapontaram. Suponha-se alguém que comprou um videocassete de uma loja de eletrénicos. Um dia essa pessoa descobre que o mecanismo de rebobinamento automatico parou de funcionar. Ela verifica sua nota fiscal de compra e percebe que a data é de 91 dias atrés — um dia além do prazo de garantia de 90 dias. De qualquer forma, a pessoa liga para o servico de atendimento ao cliente, e recebe a noticia de que, como a garan- tia expirou, ela mesma deverd pagar pelo conser- to. Qual seria a probabilidade de essa pessoa comprar a mesma marca de aparelhos eletréni- cos no futuro? Suponha-se que a pessoa decida telefonar para a loja. O gerente sugere que ela leve o apa- relho até ld, Quando ela faz isso, o gerente pede a um técnico que examine o aparelho. O técnico explica que serd necessdrio um conserto grande, que custard cerca de 100 délares. O gerente de- cide dar ao cliente um novo aparelho, sem ne- nhum custo adicional. Qual é a probabilidade de essa pessoa voltar a essa mesma loja para com- pras futuras? Muito grande, sem diivida. Assim como 0s héspedes do Club Med em Canciin. \, Adaptado de HART, Christopher W. L.; HASKETT, James L.; SASSER, Jr, W. Earl. The profitable art of service recovery. Harvard Business Review, p. 148-156, July/Aug. 1990. ‘COMPRA COM BASE NO RELACIONAMENTO 683 Buscar e conquistar essa lealdade do clien- tea longo prazo - satisfazer ao cliente em vez de simplesmente efetuar uma venda ~ é 0 objetivo do marketing de relacionamento. De certa forma, esse sempre foi o objetivo do marketing per se. O marketing de relacionamento reacendeu uma consciéncia desse propésito basico do marketing. Cada vez mais, os profissionais da area esto ten- tando realizar praticas de marketing baseadas no relacionamento, Para tanto, porém, é necessario entender o marketing de relacionamento do pon- to de vista do cliente. Ou seja, por que os clien- tes desejam engajar-se na compra com base no relacionamento? Neste capitulo, examina-se o comportamen- to de compra baseado no relacionamento. 0 ca- pitulo comeca definindo o valor, para as empre- sas, da compra com base no relacionamento. Em seguida, apresenta-se um modelo de comporta- mento de compra com base no relacionamento. Depois, discutem-se certos determinantes da con- fianca e do comprometimento que sdo aplicaveis especificamente aos mercados industriais. Final- mente, discute-se a pratica do marketing inver- so e seu lugar na compra de relacionamento. © VALOR, PARA OS PROFISSIONAIS DE MARKETING, DA COMPRA COM BASE NO RELACIONAMENTO 0s profissionais de marketing sensatos des- dobram-se para conquistar a lealdade do cliente por toda a vida. Fazem isso por dois motivos: para obter do cliente um valor para toda a vida e para aumentar esse valor. Para apreciar a importancia desse valor, con- sidere-se uma familia norte-americana de quatro pessoas que gasta cerca de 150 délares por sema- na no supermercado, Isso significa 70 mil déla~ res ao longo do ciclo de vida dessa familia. E isso é apenas 0 comego. Quando as criancas da far lia crescerem, elas vao gerar novas fontes de re- ceita do ciclo de vida. Oferecendo tudo isso ao supermercado da vizinhanga, essa familia deve ter algum prestigio com a administracao. Seré mesmo? Por exemplo, se um cliente quer azeite de oliva ou leo de coco684 MARKETING FOCALIZADO NO CLIENTE 2 0 5 s2 40 ea BE 2 & 0 . & RS se ee se & Seg Se ES vee wee Tipo de setor Fonte: REICHHELD, Frederick F; SASSER, Jr, W. Earl Zero defections: quality comes to services, Harvard Business Review, p. 105-111, Sept./Oct. 1990, Figura 19.1 © impacto da retencao de clientes sobre os lucros. € 0 supermercado sé comercializa éleo vegetal, de canola ou de mitho, sera que o cliente pediria a0 supermercado que trouxesse o produto dese- Jado para ele? $6 para ele? Por exemplo, um fras- co por més? Isso significa 12 frascos por ano, ou 250 frascos nos préximos 20 anos. Ser que al- guém realmente consideraria a hipétese de, em sua pr6xima ida ao supermercado, ir até o geren- te e pedir que ele trouxesse azeite de oliva para ele? Por estranho que possa parecer, poucos clientes acreditam que o gerente realmente ado- raria saber dessa sua necessidade particular, ‘Muitos profissionais de marketing nao con- seguem perceber as compensacies financeiras de manter clientes a longo prazo. Todavia, essas. ‘compensacies sfio impressionantes, como mos- traa Figura 19.1. De acordo comesse grafico, um aumento de 5% na retencio dos clientes esta li- gado a lucros na margem de 25 a 125%. Cada vez mais, os profissionais de marketing esto perce- bendo 0 valor de manter clientes por toda uma vida. Com esse propésito, esto tentando enten- der o comportamento de compra baseado no re- lacionamento, UM MODELO DE COMPRA COM BASE NO RELACIONAMENTO Os clientes que se engajam na pratica da compra com base no relacionamento li- mitam sua escolha a um tinico fornecedor e de- pendem dele para satisfazer a suas necessidades referentes a um produto ou servigo. Por que os clientes desejam limitar suas escolhas? Na reali- dade, um dogma bésico das economias de livre mercado é a abundancia de alternativas disponi- veis para os clientes. Segundo se acredita, os monopélios, em que um tinico fornecedor contro- Ja gs recursos para produzir e vender um produ- to du categoria, tém a desvantagem de forcar os clientes a comprar qualquer produto que a em- presa que detém o monopilio oferece, a qualquer prego que ela escolha para oferecé-lo, Entdo, por que os clientes nao tirariam vantagem de um mercado competitivo e com muitos fornecedores, tentando obter o melhor produto ao menor pre- 60? Isso acontece porque fazer escolhas pode ser dispendioso — custa tempo, dinheiro e energia; e© Confianga ~ Compra com fase no relacionamento ‘© Comprometimento LB mecedentes (motivadores) 685 (COMPRA COM BASE NO RELACIONAMENTO © Lealdade ao fornecedor ‘© Aumento das compras © Disposigao a pagar mais © Boca a boca proativa ¢ Boa vontade (valor iquido do cliente) Relacionamentos |_| Resultados Figura 19.2 Um modelo de compra com base no relacionamento. nao ha garantias de que 0 fornecedor alternati- vo seja melhor que o antigo. Assim, em um mer- cado competitivo no qual todos estao tentando fazer a melhor oferta ao cliente, compensa para ele economizar o tempo, o dinheiro e a energia necessarios para pesquisar os fornecedores alter- nativos. Em conseqiiéncia disso, os clientes tém fortes motivacées para deliberadamente limitar sua escolha de fornecedores. ‘0 modelo de compra baseada no relaciona- mento mostrado na Figura 19.2 resume essas motivacdes € o comportamento do cliente que delas resulta. O modelo tem trés segSes: (1) an- tecedentes, ou as motivagées que levam com- pra com base no relacionamento; (2) 0 conceit de relacionamento; e (3) os resultados do rela- cionamento. As duas categorias de antecedentes (fatores custo-beneficio e fatores socioculturais) influenciam as decisdes das pessoas sobre entra- rem ou néo em uma compra com base no rela- cionamento. Se essa relagio é caracterizada pela confianca e pelo comprometimento miituos e leva a resultados positivos, o cliente pode ter comportamentos e atitudes pés-compra tais como aumento das compras, lealdade ao forne- cedor e até mesmo disposigéo a pagar mais pe- las ofertas do fornecedor. Motivagées do cliente para a compra com base no relacionamento No modelo, os antecedentes sao motivagoes que o cliente tem para engajar-se na compra com base no relacionamento, Essas motivagies podem ser Classificadas em duas grandes categorias: fa- tores custo-beneficio e fatores socioculturais. Fatores custo-beneficio Quando os clientes tomam decisdes de com- pra, inclusive as referentes a entrar ou néo em um relacionamento a longo prazo com um fornece- dor, eles ponderam os custos e os beneficios po- tenciais. Os professores de marketing Jagdish N. Sheth e Atul Parvatiyar propuseram que mui- tas dessas decisées fossem motivadas pelo dese- jo de reduzir as escolhas: ¢ 0s clientes favorecem a compra de re- lacionamento, quando ela poupa tempo, esforco e inconvenientes, e eles evitam considerar novas escolhas, se fazer isso implica muita busca e processamento de informagées. Da mesma forma, se um686 MARKETING FOCALIZADO NO cLIENTE novo fornecedor torna a troca fécil (como quando uma empresa de cartéo de crédito oferece a possibilidade de tansferir os saldos), os clientes podem aventar a hipétese de fazer a mudanga. © Os clientes favorecem a compra com base no relacionamento, se esperam dela um reforco positivo. © Os clientes favorecem a compra com base no relacionamento, se percebem que ela os ajudaré a evitar riscos. © Osclientes mantém relacionamentos de compra, se uma mudanca envolve cus- tos, tais como penalidades tegais ou a perda da aprovacio dos pares. © As pessoas tendem a resistir 4 mudan- (a, porque ela envolve esforco. Conse- qitentemente, elas mantém a compra com base no relacionamento por sim- ples inércia. No modelo da Figura 19.2, os fatores cus- to-beneficio que motivam as decisdes sobre a compra com base no relacionamento incluem os custos da procura, o potencial de reducao de ris- cos € os custos de mudanga, além dos benefi- cios acrescidos de valor provindos do relaciona- mento.” CUSTOS DA PROCURA. 0 principal custo de romper 0 relacionamento com uma empresa é 0 custo de encontrar um novo produto, servico ou fornecedor. Comprar é resolver problemas; os clientes compram um produto ou servico para resolver um problema. Inicialmente, para encon- trar uma solucao, os clientes despendem o esfor- Go necessdrio. Quando encontram uma solucao aceitavel, nao querem despender o esforco nova- mente, para resolver o mesmo problema repeti das vezes. Como jé foi discutido no Capitulo 10, a simplificacao do problema, feita pela rotini- zagio da tarefa de solugio de problemas, é um motivo basico do consumidor. Assim, quando identificam um produto ou servico que satisfaz a suas necessidades, os clientes naio querem fa- zer aquele esforco de novo, 2, Adaptado de SHETH, Jagdish N.; PARVATIYAR, Atul, Relationship marketing in consumer markets: antecedents and consequences. Journal of the Academy of ‘Marketing Science, 23, n° 4, p. 255-271, Fall 1995. Alguns estudiosos de marketing argumenta- ram que a redugao das escolhas é um motivo basico dos consumidores. Os seres humanos que- rem todas as opgdes do mundo, de modo que possam escolher o que melhor se adapta a suas necessidades; no entanto, depois de terem iden- tificado 0 que é mais adequade, eles realmente gostariam que todas as outras opcdes desapare- cessem. Considere-se, por exemplo, o supermer- cado no qual um cliente compra habitualmente; 0 cliente familiarizou-se com a disposic&o dos ar- tigos na loja, com as marcas comercializadas com o modo de pagar no caixa, Se, de repente, a oja mudasse a disposicao das mercadorias, ou se 0 cliente se visse obrigado a ir a uma loja dife- rente, mesmo que fosse da mesma cadeia de su- permercados em outra cidade, o cliente ficaria perdido; sua ida as compras demoraria talvez quatro vezes mais, e ele desejaria poder voltar & loja conhecida. Permanecer em um relaciona- mento com a empresa atual é mais eficiente. RISCO PERCEBIDO. Um fator bésico em todas as decisdes ¢ 0 riseo percebido — a possibili- dade de a deciséo nao gerar os resultados espe- rados ou trazer conseqiiéncias negativas. Toda vez, que alguém precisa escolher entre varias al- ternativas, hd o risco de que a alternativa esco- Ihida nao seja a ideal; outras altenativas pode- riam ter sido melhores. Ou, pior ainda, a alter- nativa escolhida pode, na verdade, trazer conse- qiiéncias negativas, como uma falha no uso ou uma perda financeira. Tanto a extensao dos re- sultados negativos ou nao ideais quanto a incer- teza quanto a sua probabilidade constituem ris- co, Entre os varios tipos de riscos (discutidos anteriormente nos Capitulos 14 e 16), alguns deles sao particularmente relevantes: * Risco de desempenho ~ o produto pode no funcionar como deveria. Por exem- plo, ao comprar redes de comunicagées, um cliente industrial se preocuparia com a possibilidade de o novo sistema nao estabelecer uma interface com o sis- tema existente ou ndo acomodar as ne- cessidades futuras de expansio. ¢ Risco financeiro ~ a alternativa escolhi- da pode nao ser a que oferece melhor preco.© Risco social - A reputag&o da empresa pode ser ameacada, se ela escolher um fornecedor abaixo do nivel padrao, es- pecialmente se o produto do fornecedor for utilizado no produto final vendido para os usuarios finais que sio clientes da empresa compradora. 0 risco percebido é um fator quesafeta dlientes do mercado de bens de consumo e tam- bém do industrial. Por exemplo, como clientes do mercado de bens de consumo ou clientes indivi- duais, as pessoas nao querem mudar de médico, se nao houver garantias de que o médico alter- nativo vai ser melhor de alguma forma, ou se existir a possibilidade de ele ser pior. Uma mae no quer trocar de babd, se houver 0 risco de que 0 bebé nao goste da nova baba. E um cliente nao quer trocar de corretora de seguros, se nao tiver certeza de que a nova agéncia ser confidvel nas horas de necessidade. Quando um cliente faz negécios com a mes- ma empresa, a alternativa foi experimentada e testada, de modo que o risco é minimizado, quan- do se faz negécio com 0 mesmo fornecedor re- petidas vezes. Contudo, se um cliente escolhe fazer negécio com novos fornecedores, existe a probabilidade dos riscos mencionados. Esses ris- cos percebidos servem como motivagdes para que 0s clientes fiquem com o fornecedor atual. CUSTOS DE MUDANGA. Juntamente com os custos da procura de fornecedores futuros, mu- dar de fornecedor pode gerar custos de mu- dana, que se relacionam diretamente com a troca dos fornecedores. Por exemplo, 0 contrato de compra pode estipular multas em caso de res- cisio. Além disso, pode ser que o comprador nao tenha ainda recuperado seu investimento. Inves- timentos especificos da parceria, discutidos mais no final do capftulo, constituem esses custos. Fi- nalmente, a adaptagio ao novo fornecedor pode gerar novos custos. Por exemplo, uma mudanea de fornecedor pode implicar algumas modifica- Ges no proceso de producio, o retreinamento de funciondrios, novos softwares para operar 0 proceso de renovacao automitica de pedidos, ¢ assim por diante. Esses custos de mudanga, quando conside- rados, podem agir como um obstéculo a mudan- ca. Conhecer esses custos potenciais de mudan- 687 (COMPRA GOM BASE NO RELACIONAMENTO: a serve, portanto, como uma segunda motiva- do para permanecer com o fornecedor atual. Os custos de mudanca podem ser combina- dos ao risco percebido para determinar os pa- drdes de comportamento dos clientes na compra com base no relacionamento (ver a matriz da Figura 19.3). Em cada quadrante, as estratégias de compra do cliente sdo diferentes, de modo que as estratégias do fornecedor também devem ser: diferentes, para que ele consiga conquistar a lealdade desse cliente. Quando os custos de mudanga e 0 risco per- cebido so baixos, o cliente prefere a troca tran- sacional. Como acontece com a maioria dos itens de supermercado, mudar para uma marca dife- rente ndo exige nenhuma busca extensiva de in- formagio; além disso, investimento é baixo. O cliente est principalmente interessado em pre~ 0s mais baixos, tende a engajar-se na compra oportunista e nao conquista nenhum poder com o fornecedor por comprar dele varias vezes. De fato, sua preferéncia pode ser pela troca tran- sacional. Para aumentar o custo de mudanca, 0 fornecedor poderia oferecer algum valor a mais (por exemplo, por meio de um atendimento melhor), diferenciando assim sua oferta das dos concorrentes, Um supermercado poderia diferen- ciar-se, por exemplo, tendo funcionérios que le- vassem as compras até o carro do cliente. Acombinacdo de risco alto e baixo custo de mudanga existe, quando se compra um cruzeiro turistico. Existe alto risco de que o cruzeiro es- colhido nao seja satisfatério, mas mudar para outra agéncia de cruzeiros nao implica custo nenhum, Como as alternativas ndo experimenta- das so consideradas de risco, o cliente é moti- vado a continuar com a mesma empresa; a0 mesmo tempo, no entanto, ele esté aberto a mudanga (jé que nao existem custos de mudan- a), se um concorrente com boa reputago ofe- rece economias considerdveis de custos. Assim, 0 cliente est em um relacionamento vulnerdvel com o atual fornecedor. Para aumentar a lealda- de, a empresa (0 vendedor atual) deve enfatizar a qualidade e o desempenho comprovados do produto. Altos custos de mudanca e nenhum risco percebido ocorrem na maioria dos casos de em- presas aéreas que oferecem beneficios para pas- sageiros freqiientes. O cliente pode comprar sua688 MARKETING FOCALIZADO NO CLIENTE Risco percebido das alternativas Baixo Custos de mudanga Baixos Troca transacional Relagdo vulnerdvel Figura 19.3 Combinagées de risco percebido e custos de mudanga. viagem em qualquer empresa (elas sdo pratica- mente iguais em seguranca e outras caracteristi- as, de modo que nao hé risco); todavia, pode ser que ele nao receba os prémios por milhagem, a no ser que acumule milhas suficientes. Nesse caso, 0 cliente fica preso a seu relacionamento atual. Outro exemplo de altos custos de mudan- a sem grande risco percebido ocorre no setor de servigos com as academias de gindstica, que co- bram alta taxa de matricula, mas uma taxa de renovacdo bem pequena. Nessas situacdes, o cliente nao fica aberto & mudanga, mas inciden- tes de insatisfagéio com 0 vendedor atual podem motivar a avaliagdo de alternativas. Os vendedo- res atuais devem garantir a satisfacdo continua- da do cliente. Também podem tentar intensificar os investimentos ou interesses do cliente no re- lacionamento presente, por exemplo, aumentan- do suas recompensas a cada renovagio de matri- cula, Os maiores obstaculos & mudanga de forne- cedor surgem quando o custo de mudanca e 0 risco percebido sao altos. Nesse caso, 0 cliente esté em uma compra relacional, Essa situacdo é exemplificada pelo convénio médico privado. Para mudar de um provedor atual para outro, a pessoa em geral precisa submeter-se a exames médicos extensivos e fornecer, mais uma vez, uma grande quantidade de informacées para 0 novo provedor sobre sua histéria médica, Ao mesmo tempo, nao hd certeza sobre as habilida- des do novo médico/provedor. Os clientes ficam to motivados a manter um relacionamento com © provedor atual, que podem mostrar-se dispos- tos a eliminar eventuais rusgas, em vez. de aban- donéd-lo, a nao ser que o fornecedor ignore sua satisfagdo € ndo responda a suas necessidades sempre em modificacao ou a queixas sobre falhas de produtos/servigos. As estratégias do profis- sional de marketing devem enfocar a manuten- 40 continua da qualidade e um sistema eficien- te de respostas a queixas. BENEFICIOS DE VALOR ACRESCIDO. Quan- do uma pessoa compra repetidas vezes do mes- mo fornecedor, ela 0 trata como um fornecedor preferencial. Por sua vez, para manté-la como cliente, 0 fomecedor tende a traté-la como cliente preferencial, Por exemplo, muitos hotéis ou loca- doras de automéveis institufram um programa para héspedes/clientes freqiientes. Quando a pessoa torna-se membro desses programas, 0 ho- tel ou locadora fica feliz em oferecer ao cliente um quarto melhor ou um carro maior, sem ne- nhum custo adicional. Como cliente regular de alguns restaurantes, uma pessoa pode conseguir uma mesa, sem ter de esperar ou sem reserva; ela pode também obter sua mesa, favorita, ou talvez uma comida de alguma forma personalizada, que se adapte a suas preferéncias ou necessidades de dieta. Para clientes industriais, as empresas dife- renciam-se com base em beneficios adicionais, principalmente quando o produto essencial per- manece o mesmo. Por exemplo, todos os forne- cedores podem oferecer o mesmo produto 20 mesmo preco; no entanto, uma empresa pode personalizar um plano de financiamento para um cliente, ou personalizar 0 modo como negocia com ele. Esses beneficios adicionais, que uma empresa oferece apenas quando tem certeza de uma continuidade nos negécios, servem como motivagdo para que os clientes engajem-se na compra com base no relacionamento.Fatores socioculturais Como ja foi exposto nos capitulos anterio- res, as decisdes de compra ndo s4o puramente decisdes racionais basesdas em dados objetivos. Por exemplo, a cultura, a empresa e os relacio- namentos pessoais influenciam as decisdes de compra. Em relagio & compra com base no rela- cionamento, 0s fatores socioculturais que in- fluenciam a formagao de um relacionamento com o cliente incluem a socializacao, a reciprocidade, as redes e as amizades. SOCIALIZAGAO PRECOCE. Um motivo pelo qual os clientes engajam-se na compra com base no relacionamento é que eles séo socializados nela desde quando utilizam aquele produto ou servico pela primeira vez. Como clientes indivi- duais, as pessoas aprendem muitas escolhas a partir da socializacao da infancia, que foi descri- tano Capitulo 15 como o aprendizado de padrées, de comportamento que so ensinados por mode- los de papel como pais ou outros membros da fa- miflia, Muitas das escolhas de marcas, produtos e fornecedores se baseiam na observagio que a pessoa faz no seio da familia. Uma pessoa pode freqiientar 0 mesmo saldo de cabeleireiro que seus pais freqiientaram, ou seguir a religido dos pais quando crescer. 0 médico da familia, que cuidou dos pais, pode também se tornar o médi- co dos filhos. Essa socializacao também ocorre fora da familia. Por exemplo, as pessoas podem aprender a escolher determinada marca de com- putador porque essa mesma marca era usada em sua escola. E um aprendiz tende a usar amesma marca de raquete de ténis recomendada ou usa- da por seu treinador no inicio do aprendizado. Um cliente industrial também aprende a fazer suas escolhas desde cedo, com base no que a organizagio e outros modelos de papel que dela fazem parte esto utilizando. Um funciondrio aprende com seu supervisor que servico de entre- ga de documentos contratar, a que restaurantes levar determinada categoria de clientes para entreté-los, e que advogados, auditores e consul- tores contratar quando houver a necessidade desses servigos. Essas escolhas baseadas na so- cializacdo tém um endosso implicito desses mo- delos de papel quanto a sua qualidade e prote- do contra riscos. Assim, continuar com essas es- colhas parece ser uma pritica segura. COMPRA COM BASE NO REIAGIONAMENTO 689. RECIPROCIDADE. Em alguns casos, um cliente compra de determinado fornecedor porque este liltimo, por sua vez, compra algo do cliente. Essa pratica é denominada reciprocidade. Ela foi a base da troca de género nos tempos antigos, quando, por exemplo, um produtor agricola tro- cava seus grdos ou legumes pelo frango ou leite de um criador, ou por uma camisa feita pelo al- faiate, e assim por diante. Mesmo nos tempos modernos, varias per- ‘mutas ocorrem no mercado nessa base. Por exem- plo, os funcionsrios sao clientes da empresa para a qual trabalham, como acontece com os fun- cionérios da GE que compram os aparelhos da empresa, Os vendedores da The Gap compram suas roupas da loja; funcionarios compram suas passagens aéreas das empresas para as quais tra- balham. Nos negécios entre empresas, a compra reciproca ¢ igualmente importante. REDES. Redes so grupos de empresas que ne- gociam umas com as outras em uma base prefe- rencial. As empresas ligam-se na rede pela pro- priedade comum (como acontece com as induis- trias Mitsubishi) ou por um arranjo contratual. Keiretsu é um termo japonés para designar essas redes, ¢ essa é uma pratica predominante no Ja- pao. As empresas que participam do Keiretsu mantém um relacionamento por toda a vida, ao longo do qual se estabelece um entendimento mitituo entre as empresas. Por exemplo, em um estudo feito com fornecedores de produtos para fabricantes norte-americanos e japoneses de au- toméveis, os fornecedores japoneses relataram. que tinham 92% de chance de trabalhar de novo com a empresa, quando houvesse uma mudan- ca de modelo; em contrapartida, os fornecedores dos fabricantes norte-americanos de carros acre~ ditavam que sua chance de fazer negécio de novo com eles nao passava de 69%. Nesse clima de intenso relacionamento entre fornecedores ¢ clientes, é muito dificil a entrada de fornecedo- res de fora, como constataram muitas empresas norte-americanas e européias que tentaram co- locar o pé no Japio. Redes semelhantes esto sendo estabele- cidas em outros mercados industriais. A propria idéia de uma parceria com 0 fornecedor (discu- tida posteriormente) est intimamente ligada a formacao de ligacées no estilo Keiretsu. Por exem-690 marKerine FocAuZaDo No cLENTE plo, na América do Norte, a Chrysler Corporation fez um acordo com seus fornecedores, Atualmen- te, a Chrysler garante negécios para a maioria de seus fornecedores por todo o tempo de vida de um modelo de carro. Dessa forma, em vez de se preocuparem em entrar em concorréncias e con- quistar novos clientes para o proximo ano, os fornecedores podem trabalhar para reduzir os custos e partilhar os resultados dessas econo- mias. Esse padrao de relacionamento e os benefi- cios que dele resultam so também uma forte motivagdo para que os clientes engajem-se na compra com base no relacionamento.’ COMPRA COM BASE NA AMIZADE. Muitas compras so feitas com base na amizade. Assim, se um amigo ou vizinho é corretor de seguros, a pessoa tende a fazer seus seguros com ele. Se alguém tem uma amiga que é revendedora Avon, vai comprar dela todos os seus produtos cosmé- ticos. Ou, se essa pessoa tem um amigo contador, ela iré aconselhar-se com ele, quando tiver dii- vidas sobre impostos. Da mesma forma, nos mer- cados industriais, muitos clientes so consegui dos pela indicacao de amigos. Almocos ofereci- dos por associacées profissionais tém como prin- cipal finalidade expandir a rede de clientes po- tenciais das pessoas. Por exemplo, no almoco mensal realizado por todas as filiais da American Marketing Association, muitos fornecedores como agéncias de publicidade, gréficas ou empre- sas de pesquisa de mercado buscam comprado- res em potencial, _ Em muitas culturas, os negécios sio feitos estritamente com base na amizade, No Capitulo 5, foi discutido o papel da amizade como fator cultural, Em muitas culturas, as empresas fazem negécios apenas com os fornecedores em quem podem confiar no nivel pessoal. Conseqiiente- mente, elas despendem um tempo considerdvel tentando conhecer a pessoa que deseja vender- Ihes algo. Apenas quando um entendimento ¢ uma amizade mtitua se desenvolveram é que 0 clierite industrial faz um pedido com aquele for- necedor. Quando essa amizade é solidificada e um primeiro pedido ¢ feito, a amizade serve ®,_ ANDERSON, James C.; HAKANSSON, Hakan; JOHANSON, Lars. Dyadic business relationships within a business network context, Journal of Marketing, 58, p. 1-15, Oct. 1994. como base e motivacao para a continuacao do relacionamento comercial. Os professores de marketing Ingmar Bjorkman e Soren Knock, da Swedish School of Economics, da Finlandia, estudaram as praticas de compra industrial da China. Grande parte dessas compras, principalmente no caso de gran- des contratos com empresas estrangeiras, ocor- re nas redes sociais e de amizade chamadas Guanxi, que diferem das redes de negécios (dis- cutidas anteriormente), no sentido de que as ti- timas se referem a relacionamentos entre orga- nizagées. Guanxi, as redes de individuos basea- das no intercmbio social, so cruciais para a obtengio de um acesso a informacées iniciais sobre as necessidades do comprador em poten- cial, e também as unidades de tomada de deci so e seus influenciadores. As decisées de com- pra baseadas nas redes sociais e de amizade so exemplos literais da compra com base no rela- cionamento.* Mais informacées estdo disponiveis em: http:www.channela.com/business/ gimmeguanxi/971208/. Relacionamento entre fornecedor e cliente A confianca e 0 comprometimento sao as duas colunas de sustentacéo da compra com base no relacionamento. Para que um cliente se engaje em uma compra com base no relacionamento, ele precisa confiar na empresa e depois se compro- meter com ela. Confianga ingrediente mais essencial em qualquer relacionamento, seja ele comercial ou social, é a confianga, que também é um importante par: metro do comprometimento. Se nao ha confian- ca, nao haverd comprometimento, No casamen- to, nas amizades e também nas relagdes comer- ciais, a confianca é a liga que mantém os parcei- ros juntos. E da confianca que nascem os compor- tamentos que incrementam o relacionamento. BJORKMAN, Ingmar; KOCK, Soren. Social relationships and business networks: the case of Western ‘companies in China. International Business Review, 4, n® 4, p.519-535, 1995,COMPRA COM BASE NO RELACIONAMENTO 691 Tabela 19.1 Confianga e comprometimento: varias definigdes propostas por estudiosos. Confianga Conceitualizamos a contianga como aquilo que existe quando uma parte contia na integridade e honestidade do parceiro de permuta - Morgan e Hunt, 1994. A confianca 6 definida como uma disposicéo a acreditar em um parceiro de permuta, em quem se deposita f~ Moorman, Deshpande, Zaltman, 1993. [A contiana 6] a expectativa generalizada de um individuo de que pode acreditar na palavra do outro - Rotter, 1980. A crenca nutrida pela empresa de que outra empresa vai ter atitudes e praticas que trardo resultados positivos para ela € ‘também que a segunda empresa nao vai tomar atitudes inesperadas que tragam resultados negativos ~ Anderson e Narus, 1990. Comprometimento ‘Accrenga, alimentada por um parceiro de permuta, de que um relaclonamento a longo prazo com o outro parceiro é to importante, que compensa o maximo esforgo para manté-lo. Ou seja, a parte comprometida acredita que o relacionamen- to deve ser trabalhado para que dure indefinidamente - Morgan e Hunt, 1994, Desejo permanente de manter um relacionamento ao qual se da valor ~ Moorman, Zaltman, Deshpande, 1992. Fontes: MORGAN, Robert M.; HUNT, Shelby D. The commitment-trust theory of relationship marketing, Journal of Marketing, 58, p. 20-38, July 1994; MOORMAN, Christine; ZALTMAN, Gerald; DESHPANDE, Rohit. Relationships between providers and users of market research: the dynamics of trust within and between organizations. Journal of Marketing Research, 29, p. 314-338, Aug. 1992; MOORMAN, Christine; DESHPANDE, Rohit; ZALTMAN, Gerald. Factors affecting ‘must in market research relationships, Journal of Marketing, 57, p-81-101, Jan. 1993; ANDERSON, James C.; NARUS, James A. A model of distributor firm and manufacturer firm working partnership. Journal of Marketing, 54, p. 42- 58, Spring 1990; ROTTER, J. B. Interpersonal Trust, trustworthiness and gullibilit: American Pyychologist, 35, p. 1- 7, 1980. Estudiosos de marketing reconheceram que a confianca é tao importante, que tentaram de- fini-la e descrevé-la (para varias definicdes pro- postas por estudiosos de marketing, ver a Tabe- la 19.1). Com base nessas tentativas, este livro propée uma definicdo que se coloca como um denominador comum: A confianga é a dispo- sigdo a acreditar na habilidade, integridade e motivacio da outra parte, para atender a minhas necessidades e interesses, segundo se estabeleceu implicita ou explicitamente. Varios elementos dessa definicao sao dignos de nota: Apessoa que tem confianca julga-se dis- posta a depender da outra parte e agir nesse sentido. © Aconfianga refere-se a trés aspectos das caracteristicas de um parceiro: habilida- de, integridade e motivacao. Assim, uma parte julga que o parceiro é competen- te para cumprir suas obrigacdes e servi- Jo, Em segundo lugar, a primeira parte julga que o parceiro é integro, e que pode, portanto, acreditar em sua pala- vra. Finalmente, a primeira parte confia que o parceiro tem a motivagio de nao agir contra seus interesses; 0 parceiro conhece as exigéncias do relacionamen- to e vai comportar-se de acordo com elas. A pessoa em que se deposita confianga vai agir favorecendo as necessidades interesses de ambas as partes, e nao ape- nas suas necessidades ¢ interesses. ‘© O comportamento do parceiro vai obe- decer a expectativas miituas, tanto ex- plicitas (por exemplo, estabelecidas em um contrato) como implicitas. Ou seja, © comportamento do parceiro iré além do que esté meramente estipulado no contrato; 0 parceiro honrard o espirito do acordo.® Para uma discussio mais aprofundada, ver MITTAL, Banwari, Trust and relationship quality: a conceptual excursion. In: PARVATIVAR, Atul; SHETH, Jagdish (Ed.). The contemporary knowledge of relationship marketing. Atlanta, GA: Emory University, Center for Relationship Marketing, 1996.692 MARKETING FOCALZADO NO CLIENTE Comprometimento Os relacionamentos a longo prazo com clientes também se caracterizam pelo compro- metimento, ou seja, um desejo duradouro de continuar o relacionamento e de trabalhar para sua continuidade.° Nos mercados de bens de con- sumo, por exemplo, um cliente comprometido com seu provedor de servicos de telefonia a lon- ga distancia no mudaria de fornecedor apenas para obter um desconto tempordrio. Nos merca- dos industriais, o comprometimento nao se limita a cumprir determinadas obrigagées contratuais (tais como a de o revendedor dispor 0 produto de acordo com as exigéncias por escrito do fabri- cante), mas exige também que o cliente faca to- dos os esforcos para promover a empresa de seu parceiro. Para continuar com o exemplo do re- vendedor, em vez de simplesmente colocar 0 display com 0 produto no local estipulado, com a quantia determinada de espaco de prateleira, o revendedor, proativamente, imagina maneiras de dar ao produto 0 maximo de visibilidade pos- sivel. O comprometimento manifesta-se em com- portamentos cooperativos, mas vai além de atos individuais de cooperacdo. Refere-se a uma di posi¢ao mental de nao fazer nada que possa pre- judicar 0 relacionamento, e fazer todo 0 neces- sério para fortalecé-lo. Resultados da compra com base no relacionamento Como mostra a Figura 19.2, os resultados da compra com base no relacionamento bem-suce- dido so a lealdade ao fornecedor, o aumento nas compras, a disposicao de pagar mais, a comuni- cacao boca a boca proativa e a boa vontade e 0 patriménio liquido do cliente. O resultado mais direto da compra com base no relacionamento é a lealdade ao fornecedor - 0s clientes dao prefe- réncia a determinado fornecedor e dele compram de forma consistente. Inicialmente, os clientes podem engajar-se em uma compra relacional com determinado for- necedor para um produto ou servico; no entan- ®. Mer WILSON, 1995; DWYER, SCHURR; OH, 1987; MOORMAN; ZALIMAN; DESHPANDE, 1992. to, com 0 relacionamento solidificado, os clien- tes podem passar a comprar mais e mais do mes- mo produto do mesmo fornecedor, e depois a comprar, também dele, outros produtos. A ven- da vinculada é uma prética em que os vendedo- res tentam vender outras linhas dos produtos da empresa para os clientes que compram determi- nado produto. Por exemplo, uma agéncia de pu- blicidade que vem desenvolvendo trabalhos criativos para um cliente industrial pode, apés al- guns anos, conseguir que esse cliente também lhe compre servicos de midia. Além disso, a preferéncia pelo fornecedor relacional cresce, de modo que os clientes come- gam a perceber uma superioridade substancial nas ofertas desse fornecedor. Por fim, muitos clientes acabam mostrando-se dispostos a pagar um prego maior pelos produtos do fornecedor em questo. A comunicagao boca a boca proativa tam- bém aumenta. A comunicagio boca a boca é uma das conseqiiéncias da satisfacdo dos clientes. No entanto, na compra relacional, essa comunicagio positiva adquire um cardter mais proativo, por- que a experiéncia satisfatéria com o cliente repe- te-se com freqiiéncia em varias situacdes de recompra, Finalmente, os fornecedores que mantém 0 cliente satisfeito o bastante para estabelecer com eles uma compra relacional acabam obtendo a boa vontade ou o patriménio liquide do cliente, ou seja, 0 apoio que este Ihe oferece para seu bem-estar. Esses so os resultados positivos que a empresa obtém da compra relacional. POS-MARKETING Independentemente de o cliente ficar ou no satisfeito com 0 resultado de uma decisao de compra, o relacionamento com ele pode benefi- ciar-se do pés-marketing, que se refere a esfor- gos de marketing dirigidos ao cliente depois que ele efetuou a compra. Os objetivos do pés-mar- keting so garantir a satisfaco do cliente e man- ter o relacionamento com ele. O professor de marketing Terry Vavra cunhou o termo pés-mar- keting no livro que leva o mesmo titulo. Nele, 0 autor define pés-marketing como:© processo de oferecer satisfagio e reforgo continuados para individuos ou organiza- g6es que sao clientes antigos ou atuais. Os clientes devem ser identificados e reconhe- cidos: deve-se estabelecer uma comunica- 40 com eles, respondendo a suas necessi- dades ¢ inquirindo-os sobre seu nivel de satisfacao. O objetivo do pés-marketing é estabelecer relacionamentos duradouros com todos 0s clientes,” O marketing de relacionamento ou a reten- go de clientes torna-se importante em mercados que esto saturados (ou seja, nos quais a deman- da no esta crescendo) e onde os principais con- correntes atingiram uma paridade no produto principal, De acordo com um estudo, cerca de 65% dos negécios realizados pela empresa mé- dia norte-americana provém/de clientes atuais satisfeitos. Como afirma o estudioso de mar- keting Philip Kotler, “empresas sensatas tentam estabelecer com seus clientes, distribuidores, re- presentantes e fornecedores relacionamentos a longo prazo, baseados na confianca, relaciona- ‘mentos ‘ganha-ganha”.S Para reter os clientes, é necessdrio que as empresas demonstrem cuidado e preocupacao com eles apés a realizacao da compra, o que in- lui: © Esforcar-se para manter o cliente satis- feito, mesmo apés a compra. © Tentara todo custo garant * Mensurar constantemente a satisfacio sustentada do cliente. * Comunicar aos clientes como eles so importantes para a empresa. AFigura 19.4 detalha as atividades do pro- cesso de pés-marketing. O primeiro passo é manter um arquivo de informagSes sobre o cliente. Sem esses registros, que devem conter o endereco de contato do clien- te, bem como tuma historia das interacdes e tran- sages anteriores, nao é possivel se engajar em arecompra. VAVRA, Temy G. Aftermarketing: how to keep customers for life through relationship marketing. 2. ed. Chicago: Irwin, 1996p. 22. §. KOTLER, Philip. Marketing management. Upper Saddle River, NE: Preatice Hall, 1997. p. 12. COMPRA COM BASE NO RELACIONAMENTO 693 um programa de pés-marketing, e muito menos ainda estabelecer um relacionamento. Por exem- plo, uma revendedora de automéveis que vende um carro a um cliente precisa guardar as infor- magGes sobre ele obtidas nos documentos da venda; além disso, o trabalho é facilitado, se a informago é armazenada em um meio eletréni- co, ao qual os funciondrios responsdveis pelo pés- marketing possam ter acesso. O segundo passo ¢ identificar possiveis pon- tos de contato com o cliente, especificando-os ao longo de uma linha temporal, sem deixar de explicitar 0 propésito e o contetido de cada con- tato (isto é, a empresa prepara um planejamen- to de pontos de contato com o cliente). No exem- plo da revendedora de automéveis, a oficina pre- pararia um plano para cada comprador recente de carro, identificando quando a loja deve contaté-lo e com que propésito. Por exemplo, a loja poderia enviar um cartao ou telefonar ao cliente, lembrando-o sobre a préxima revisio programada (por exemplo, revisio gratis, a pré- xima troca de dleo recomendada). © préximo passo é a andlise do feedback informal do clien- te. De tempos em tempos, os clientes oferece- riam comentarios sobre sua experiéncia com 0 produto e dariam sugestdes sobre possiveis mu- dangas nos procedimentos da revendedora. E muito importante para a empresa analisar e uti lizar esse feedback. Entretanto, em vez de sim- plesmente depender do feedback informal, a empresa deve conduzir pesquisas de satisfacao periodicamente. A empresa deve responder a preocupacées especificas dos clientes expressadas nas pesquisas formais ou no feedback informal. Deve também manter em funcionamento um programa de comunicagao periédica com os clientes, que pode ser na forma de correspondén- cias programadas (por exemplo, uma circular, ou uma ligago para verificar se o desempenho do produto esté satisfazendo o cliente). Além des- sas comunicacées, a empresa deve considerar a organizagio de eventos especiais que possam tra- zer 0 cliente mais perto, dando-lhe uma oportu- nidade de expressar suas expectativas, desejos e necessidades. Alguns clientes inevitavelmente trocam de fornecedor/empresa; a empresa deve aprender com um cliente perdido. Isso pode ser feito com uma entrevista de safda (ou seja, pe- dir ao cliente que esclareca as razdes por que ele est optando por uma empresa concorrente).694 MARKETING FOCALIZADO NO CLIENTE Manier um registro de informagties Sobre cliente Pianejar pontos de contato com o cliente ‘Analisar 0 feedback informal Conduzir pesquisas de satisfagao ‘Administrar programas de comunicagio Organizar eventos especiais para os clientes Contatar e tentar resgatar os clientes perdidos Fonte: VAVRA, Terry. Aftermarketing: how to keep customers for life through relationship marketing. 2. ed. Chicago: Irwin Professional Publishers, 1996. p. 22. Figura 19.4 Passos necessdrios para o pés-marketing. Além disso, a empresa pode examinar os registros do cliente para identificar, para o gru- po de clientes que a abandonaram, alguma carac- teristica ou circunstncia especial que tenha motivado a mudanea. Esses pasos vio funda- mentar os esforcos de pés-marketing, cujo obje- tivo é estabelecer com os clientes um relaciona- mento a longo prazo. COMPRA E VENDA DE RELACIONAMENTO NOS MERCADOS INDUSTRIAIS 3 clientes industriais tendem a fazer ped dos maiores que os clientes individuais. Isso tor- na o relacionamento com clientes especialmen- te importante nos mercados industriais, Entretan- to, 0 modelo histérico da comprd por parte das organizacées empresariais tem sido orientado para as transagées. Em geral, a compra indus- trial tem sido considerada de uma maneira ad hoc, cada compra uma transacao isolada sem re- feréncia as outras que a precedem ou seguem, e © objetivo dos compradores tem sido simples- mente garantir que uma fonte de suprimento esteja disponivel. Agora, em muitas organizacées modernas, essa pritica de compra esté mudan- do para a compra com base no relacionamento, O modelo de comportamento do comprador descrito no Capitulo 16 enfoca uma compra dis- criminada. Esse modelo ajuda a entender como 0s centros de compra escolhem fornecedores, que informagGes eles processam, como seus membros interagem e tomam decisdes conjuntas etc. Como esse modelo enfoca processos decis6rios que le- vam a um evento tinico de compra, ele precisa ser suplementado por um entendimento dos rela- cionamentos a longo prazo que se desenvolvem entre compradores e vendedores. Nao é raro que um comprador industrial compre do mesmo fornecedor ao longo de cinco ou dez, anos. Quando isso acontece, desenvolve- se um relacionamento. A dindmica do estabele- cimento e da manutencao desses relacionamen- tos traz para a discussao outras varidveis e fato- res que 05 profissionais de marketing precisam entender,Processo de compra de relacionamento: o modelo IMP Ha alguns anos, um grupo de pesquisado- res de marketing da Europa estudou 0 processo de compra das organizacdes empresariais. O gru- po, denominado Industrial Marketing and Purchasing (IMP - Compras e Marketing Indus- trial) utilizou estudos de caso de compras indus- triais. Com base nos estudos de caso de cerca de 300 empresas de cinco paises europeus, o grupo IMP estabeleceu que a pratica de manter clien- tes a longo prazo é comum nas compras indus- triais. As compras organizacionais exigem interagdes nos niveis individual, de departamento e da empresa toda. Portanto, os pesquisadores buscaram estudar um modelo relacional de com- pra—um modelo que descrevesse ostprocessos ou passos do desenvolvimento de relacionamentos em uma série de interagdes.? Caracteristicas da compra relacional © modelo IMP identificou trés principais fatores que caracterizam qualquer compra relacional efetuada por clientes industri 1, Investimentos/adaptagées espe- cificos da transacao - esses investi- mentos consistem em quaisquer equipa- mentos, tecnologias ou recursos huma- nos que precisam ser obtidos ou desen- volvidos ou separados apenas para satis- fazer As negessidades de um cliente/for- necedor em especial. Da mesma forma, as adaptacoes significam quaisquer mudaneas especificas que uma empre- sa precisa fazer para favorecer 0 outro parceiro. Dependéncia de poder - 0 termo refere-se & dependéncia relativa de uma parte em relagdo a outra, por causa dos recursos que a outra parte possui. Se 0 cliente vai financiar 0 equipamento de produgio do fornecedor, ou seu traba- Iho de pesquisa e desenvdlvimento, por exemplo, o fornecedor desenvolve um *. IMP Group. An interaction approach. In: HAKANSSON, H. (Ed.). International marketing and pur- chasing of industrial goods. Chichester: John Wiley, 1982. COMPRA COM BASE NO RELACIONAMENTO 695 relacionamento de dependéncia com o cliente. Por outro lado, se 0 fornecedor vai oferecer, por exemplo, treinamento e assisténcia técnica, é ele quem detém © poder, e o cliente torna-se dependen- te. Em geral, o poder fica equilibrado entre as duas partes, no sentido de que cada uma tem um recurso que a outra valoriza. Entretanto, quando uma par- te depende mais da outra do que o in- verso (como acontece quando um forne- cedor trabalha em situac&o de monopé- lio), a dependéncia de poder é assi- métrica. 3. Formalidade de papéis ~ essa va- ridvel define se as interagées entre clien- te e fornecedor so prdximas e pessoais ou limitadas aos papéis formais das par- tes. Essas trés varidveis definem o cardter dos relacionamentos entre fornecedores e clientes. Assim, um relacionamento pode ser marcado por investimentos parcos ou volumosos, dependén- cia simétrica ou assimétrica de poder e interagdes que variam em seu nivel de personalizagio. Passos do desenvolvimento de relacionamentos ‘Com base nos estudos de casos de compra- dores e vendedores industriais, grupo IMP tam- bém identificou os passos que as empresas efe- tuam para estabelecer um relacionamento. Entre eles esto a complementaridade de necessidades, as interagbes/intercdmbios, os resultados, a sa- tisfagdo, 0 investimento e 0 comprometimento. Esses passos esto resumidos na Figura 19.5. 1. Complementaridade de necessidades —em primeiro lugar, as partes reconhecem mutuamente que cada uma depende da outra para os recursos que nao possui. 2. Interagdes — repetidos contatos pessoais ou interagdes/trocas servem para esta- belecer e nutrir 0 relacionamento. Resultados e satisfagéio — essas interacoes trazem resultados comerciais e sociais. Se esses resultados geram satisfagio, as partes escolhem fazer investimentos especificos da transacao.696 MARKETING FOCALIZADO NO CLIENTE Figura 19.5 Passos do desenvolvimento de um relacionamento. 4. Investimentos — quando dedicados a ou- tra parte, os investimentos sighificam a conviccao de que a outra parte os retri- buird. 5. Comprometimento —com os investimen- tos, especialmente quando eles sao re- cfprocos, 0 comprometimento com a outra parte intensifica-se e, conseqiien- temente, 0 processo de compra de rela- cionamento se perpetua. De certa forma, é possivel relacionar esses fatos aos relacionamentos cotidianos. Conside- rem-se duas familias vizinhas — os Garcias e os Castillos - que tém filhos adolescentes freqtien- tando a mesma escola; eles também esto na equipe de natacéo da escola, que se retine aos sdbados de manha, e fazem parte do time de fu- tebol, que treina toda quarta-feira & noite. Os Garcias chegam tarde do trabalho, depois da hora em que seus filhos precisam ir para o treino de futebol, e os Castillos trabalham aos sébados. As duas familias reconhecem a complementaridade de suas necessidades e decidem dividir a tarefa de levar os filhos ~ os Castillos nas quartas e os Garcias aos sabados. Essa interacao de troca fun- ciona bem trazendo satisfacao para ambas as fa- milias, Entéio, uma vez que os Garcias estavam. sairido de viagem, eles perguntaram aos Castillos se eles poderiam dar comida para 0 cachorro em sta auséncia. Mesmo os Castillos no gostando do cachorro, concordaram alegremente, conside- rando esse gesto um investimento no rela- cionamento. Agora, os Garcias estavam compro- metidos a ajudar os Castillos quando surgisse uma necessidade. Com o tempo, as familias co- mecaram a contatar uma a outra para resolver varios problemas — emprestar coisas, ajudar com um pneu furado, com formuldrios de imposto, com o encanamento. Juntas, formaram até um time de bridge. Da mesma forma, entre as empresas, o re- lacionamento progride de uma tentativa inicial de troca até o comprometimento. O comprador percebe que o fornecedor tem as habilidades e capacidades tinicas de oferecer 0 produto ou ser- vico de que ele necessita, e 0 vendedor percebe que o comprador garante um mercado para suas habilidades particulares. Com a compra tentati- va, ambos se satisfazem. Para oferecer 0 produ- to ou servigo nas quantidades requeridas pelo comprador, o vendedor precisaria investir em mais equipamentos; e 0 comprador teria de co- Jlocar um engenheiro na fabrica do vendedor que auxiliasse na instalagio dos processos de controle de qualidade. Cada parte decide investir e, com esse investimento feito, o comprometimento de cada uma intensifica o relacionamento. Motivos para o desenvolvimento de relacionamentos nas compras industriais Além das motivacées para a compra com base no relacionamento descritas anteriormente, os clientes industriais também tém alguns moti- vos especiais para essa pratica de compra. Em primeiro lugar, as empresas podem necessitar de um contrato a longo prazo para garantir o forne- cimento por um longo tempo.Como o contrato é a longo prazo, por defi- nigao as partes esto engajando-se em uma com- pra de relacionamento (em oposicao a uma tran- sacio de ocasiao tinica). Isso é itil geralmente quando 0 produto é um insumo crucial para os processos de producio ou outras operagées do cliente, e um fornecimento continuo é de suma importancia. Esses contratos francos ¢ a longo prazo so necessarios quando cada parte espera e solicita a cooperacdo da outra. Nos mercados de revenda, por exemplo, o fabricante precisa que orevendedor desenvolva determinadas politicas (por exemplo, manutengo de precos); por sua vez, 0 revendedor espera um apoio relativo a produtos ou servicos por parte do fabricante, Os clientes industriais também desejam re- duzir 0 custo das transages de compra, princi- palmente de atividades como a monitoracéo do estoque e a emissio de pedidos, de modo que transferem essa tarefa para a organizagao ven- dedora. Isso exige que as duas partes invistam em sistemas automaticos de emissao e cumprimen- to de pedidos, e que elas conectem seus compu- tadores e sistemas de informagio. Ou, no mii mo, 0 fornecedor assume a responsabilidade de monitorar 0 estoque e repor o item. Quando 0 fornecedor assume essa responsabilidade, neces- sariamente se estabelece um comprometimento a longo prazo na relacdo. Compradores e vendedores também podem ter objetivos de qualidade e custos que exigem colaboracao. Juntos, eles podem buscar esses objetivos de forma mais eficaz do que se 0 fizes- sem isoladamente. Essa busca conjunta exige a compra com base no relacionamento. Um fator relacionado é a necessidade de formar uma “alianga”, ou de reunir recursos, para, em conjunto, desenvolver o futuro produ- to e trazer crescimento para o fornecedor. Algu- mas vezes, os clientes desejam algo além da melhoria da qualidade e da reducdo de custos; eles querem inovacao e desenvolvimento de no- vos produtos. Os fornecedores no estariam dis- postos a investir em pesquisa e desenvolvimen- to, ando ser que tivessem a garantia de um com- promisso de compra a longo prazo. Ver Janela para a Pratica, a seguir, para mais detalhes sobre como 0 setor automotivo tem aplicado esses prin- cipios. (COMPRA COM BASE NORELACIONAMENTO. 697 Determinantes da confianga e do comprometimento entre os clientes industriais Alguns fatores que causam e mantém o comprometimento e a confianga sao especificos dos clientes dos mercados industriais. Esses fato- res, listados na coluna esquerda da Tabela 19.2, sdio os custos de mudanea, investimentos especi- ficos da parceria, objetivos partilhados mutua- mente, comunicacao e apoio de produto, e a evitagdo do comportamento oportunista. Deles, os custos de mudanga ja foram discutidos. Os outros fatores sao descritos a seguir.” Investimentos especificos da parceria As partes estabelecem e mantém relaciona~ mentos quando fazem investimentos especi ficos da parceria, ou seja, investimentos que uma parte faz em processos dedicados & outra parte. Suponha-se que a utilizagio de um novo material exija algum investimento em pesquisa e desenvolvimento e/ou em equipamentos de pro- cesso; esse investimento pode ser feito pelo for- necedor ou, em conjunto, pelos dois parceiros. O resultado em termos de desenvolvimento serd itil apenas para o cliente envolvido, 0 que 0 transforma em um investimento especifico da parceria, Mesmo se apenas 0 fornecedor arcar com o investimento, isso mostra seu comprome- timento, que, por sua vez, vai gerar 0 compro- metimento do cliente. Em muitos casos, entretanto, o cliente assu- me os custos de capital com equipamentos exi- gidos para que se possa realizar um negécio com determinado fornecedor. Por exemplo, 0 fornece- dor pode desejar que todo o processamento de pedidos seja feito por sistemas eletrénicos. 0 dliente pode ver-se obrigado a instalar equipa- mentos de emisséo eletrnica de pedidos, ou tal- vez queira fazé-lo voluntariamente para atingir maior eficiéncia. Por exemplo, a Wal-Mart insta- lou sistemas de computadores conectados com 0 sistema de recebimento e entrega de pedidos da P&G. Esses investimentos estabelecem a confian- "*, Para outras perspectivas, ver BENDAPUDI, Neeli; BERRY, Leonard. Customers’ motivations for relationships with service providers. Journal of Retailing, 73, n¢ 1, p. 15+ 37, 1997,Janela para a Pratica TEA Relacionamento entre fornecedores e fabricantes de automéveis / 698 MARKETING FOCALIZADO No CLIENTE A terceirizagio estd crescendo no setor automotivo. Em vez de fabricar todas as pecas, 08 fabricantes de vefculos esto cada vez mais comprando-as de fornecedores externos. Em 1994, a Chrysler terceirizou 66% de suas pecas, média que para a Ford foi de 62%, e para a GM 53%. A Toyota japonesa liderou a lista, com 75% de suas pecas terceirizadas. Nao sé a utilizagao de fornecedores externos est crescendo em mimero, mas também a dependéncia em relagio a eles est4 aumentando em amplitude. No passado, os fabricantes de veiculos efetivamente forneciam 0 projeto da peca; agora eles simplesmente comunicam \|_ ao fornecedor as dimensdes do corpo externo e 0 objetivo de desempenho, delegando para ele a tarefa de projeto, Ainda mais importanteg 0 fato de a dependéncia em relago aos fornecedores estar mu- dando qualitativamente ~ 0$ fabricantes estao abandonando a compra orientada para a tran- sagéo e partindo em busca de relacionamentos a longo prazo. Na realidade, os fornecedores esto sendo convidados a fazer parte da equipe de conceito/projeto do carro. Por exemplo, no centro de pesquisa e desenvolvimento da Honda em Ohio, 24 “engenheiros convidados” (que sdo funcionérios dos fornecedores) estavam recentemente trabalhando lado a lado com os engenheiros da Honda. Essa compra envolvendo relacionamento exige necessariamente a reduc&o do niimero de fornecedores. Em 1994, a Ford Motor Co. utilizou mais de 700 fornecedores para seu modelo Tempo; em 1995, o ntimero de fornecedores para o Mercury Mystique foi 227. ‘A compra envolvendo relacionamento também abrange a confianga ¢ o desenvolvimen- to dos fornecedores. Observe-se 0 que escreveu um observador sobre a abordagem antiga: Por muitos anos, os fornecedores foram tratados como cogumelos: no escuro e cobertos de esterco. Os fabricantes de automéveis determinavam as especificagées de pecas, distri- bufam-nas entre varios formecedores potenciais e pediam uma cotacio de preco, regulando cada milésimo de centavo. A desconfianca beirava & parandia, Mesmo agora, alguns fabri- cantes pagam pelos equipamentos do fornecedor, de modo que, se a producao falhar, eles podem arrancé-los ¢ instald-los na fabrica de alguma outra empresa. © novo modelo é¢ ilustrado pelo programa de desenvolvimento de fornecedores da Chrysler, “Estamos dispostos a passar as maos de nossos fornecedores grande parte de nosso tradicional controle”, disse Thomas T. Steelkamp; na época chefe de compras da empresa. A Chrysler convidou engenheiros que trabalhavam para os fornecedores a fazer parte de suas equipes transfuncionais — que tinham a tarefa de projetar novos modelos de carros. Os forne- cedores sio escolhidos com base em sua reputacao, ndo no preco que oferecem. A Chrysler também mantém um “programa de reducao dos custos do fornecedor”. Nos primeiros anos desse programa, os fornecedores sugeriram mais de duas mil idéias para conter os custos, que economizaram para a empresa mais de 600 milhées de délares por ano. Fonte: TAYLORII Alex. The auto industry meets the new economy. Fortune, p. 52-60, 5 Sept. 1995. Maisinforma- 62s disponiveis em: http#//wwwaiag.com, wwwhonda.co,jp, www.americanautoparts.com.(COMPRA COM BASE NO RELACIONAMENTO 699. Tabela 19.2 Determinantes da confianga e do comprometimento em relacionamentos comerciais. Determinantes para o cliente Determinantes para o fornecedor Custos de mudanga Investimentos especificos da parceria Objetivos métuos Comunicagao e apoio de produto Evitagdo do comportamento oportunista por parte do fornecedor Investimentos espe Evitagdo do comportamento oportunista por parte do cliente Politica de fonte Gnica Partilha de dados e estimulagao do relacionamento 108 do fornecedor ca do cliente nos fomecedores e seu comprome- timenjo no relacionamento. Objetivos muituos s relacionamentos sao também fortaleci- dos por objetivos muituos, ou objetivos que exigem a cooperaco de cada parte, e cuja reali- zaco beneficia ambas as partes. Por exemplo, se um fornecedor consegue desenvolver um novo material que melhora o produto final do cliente, isso pode aumentar a participagao do cliente no mercado de usuarios finais. Se as vendas do clien- te aumentam, as vendas do fornecedor iro au- mentar também. Esse é um objetivo mtituo que trard lueros para ambas as partes. Conseqiiente- mente, ambos os parceiros devem estar compro- metidos a trabalhar para a realizacio desse ob- jetivo. Comunicagéio e apoio de produto Quando existe uma comunicagao aberta, 0 cliente adquire mais conhecimento sobre as ati- vidades do fornecedor e sabe que ele nao faz se- gredo delas. Na comunicagio franca, o fornece- dor confia no cliente. O cliente responde, esten- dendo a mesma confianga. Na mesma linha, quanto mais apoio de produto e servico o forne- cedor oferece, mais seu comportamento sera ttil para o cliente. Isso também fortalece a confian- ga do cliente. Evitagiio do comportamento oportunista Para cultivar um relacionamento duradou- 10, 0 fornecedor deve fugir do comportamento oportunista, que consiste em atos unilaterais lu- crativos em oportunidades que podem surgir e que no estavam estipuladas no contrato. Supo- nha-se que, por exemplo, no desenvolvimento de determinados materiais novos para o cliente (com o trabalho de pesquisa e desenvolvimento financiado pelo cliente), os funciondrios de P&D do fornecedor descobrem um produto secunda- rio que traré lucros comerciais em cardter inde- pendente. Se o fornecedor transferisse parte dos recursos financiados pelo cliente para o desenvol- vimento desse produto secundério, e se no dis- cutisse a questo com o cliente, esse seria um comportamento oportunista. A confianca e os relacionamentos exigem que os planos de obten- cao de lucros com base em oportunidades sur- gidas sejam partilhados. Pior ainda ¢ a situagao em que um parceiro usa a oportunidade para lucrar as custas do outro (ou seja, mesmo quan- do esse ato prejudica os interesses do parceiro). Determinantes da confianca do fornecedor em seus clientes Os fornecedores também precisam confiar em seus clientes. Se julgam que os clientes nao tém comprometimento com eles, e que eles (clientes) poderiam engajar-se em compras oportunistas, os fornecedores nado tém nenhu- ma confianga nos clientes. Conseqiientemente, os fornecedores também nao terdo comprometi- mento com eles. Os fatores que geram a confianga do forne- cedor no cliente séo semelhantes aos fatores que geram a confianga do cliente no fornecedor. Al- guns deles so os mesmos; outros, relativamen- te diferentes, estando listados na coluna direita700 MARKETING FOCALIZADO NO CLIENTE da Tabela 19.2. Dois dos fatores jé foram discu- tidos (os investimentos especificos do fornecedor 0 comportamento nao oportunista). Os outros dois fatores so as politicas de fonte tinica e a partilha de dados, para estimular o relaciona- mento. ‘Talvez, o fator mais importante seja a poli- tica de fonte tinica, Se o cliente est constante- mente buscando novos fornecedores, entao 0 fornecedor atual deixaria de confiar nele. De cer- ta maneira, buscar constantemente fornecedores alternativos resulta em um comportamento opor- tunista que, como jé foi observado, mina a con- fianca. Encorajar fornecedores alternativos torna- ria o relacionamento invidvel, especialmente se o fornecedor precisa fazer investimentos para oferecer melhor valor ao cliente. Para gerar a confianga do fornecedor, o cliente deve buscar racionalizar suas politicas de aquisicao, perceben- do os beneficios de lidar com um menor niimero de fornecedores. Depender de um tinico fornecedor freqiten- temente exige o desenvolvimento miituo. Princi- palmente se o cliente tem mais recursos que 0 fornecedor, ele pode ver-se obrigado a oferecer apoio de desenvolvimento para 0 fornecedor. Ou, se ninguém consegue satisfazer as exigéncias do cliente atualmente, o cliente pode ter de induzir e auxiliar um fornecedor potencial a transformar- se em um fornecedor efetivo. (Esse é um exem- plo de “marketing inverso”, discutido na préxima seco.) Além de estimtilar mutuamente o relaciona- mento, os clientes precisam partilhar seus dados internos com os fornecedores, para que estes til- timos possam fazer planos a longo prazo. Por exemplo, os clientes precisam envolver os forne- cedores em seus planos a longo prazo, de modo que os fornecedores possam, por sua vez, ajus- tar suas préprias capacidades de produgéo para satisfazer a necessidades futuras dos clientes. Se 08 clientes no revelam seus planos a longo pra- zo, 08 fornecedores podem suspeitar de que 0 cliente esta planejando trocar de fornecedor. Assim, a confianca é bilateral.-A confianga gera a confianca. Na compra envolvendo rela- cionamento, cada parte tem de engajar-se em comportamentos que alimentem a confianca, € cada uma deve buscar e motivar um comporta- mento semelhante da outra parte. Cada parte deve fazer investimentos especificos para 0 ou- tro parceiro. A funco da confianga mtitua, do in- vestimento e da interdependéncia jé foi enfa- tizada em varios estudos, como mostra a Janela para a Pesquisa. Marketing reverso: a arte de fortalecer os fornecedores A reciprocidade dos objetivos e comporta~ mentos torna mais bidirecional um relaciona- mento de troca a longo prazo. Muitas vezes, a distingao entre quem é o comprador e quem é 0 fornecedor perde a nitidez. Uma parte pode pre- cisar promover a si prépria mais que a outra. ‘Algumas vezes, quem faz 0 marketing pode ser o cliente, promovendo-se com o fornecedor. Essa idéia, que vai contra a intuicéo, foi denominada “marketing reverso”. ‘Um dos principais recursos dos quais depen- de alucratividade de uma empresa € sua capaci- dade de adquirir seus insumos. Em Competitive strategy, 0 professor Michael Porter sugeriu que © poder de barganha de uma empresa com seus fornecedores fosse uma das quatro forgas que de- terminam sua lucratividade e desempenho. (As ‘outras s4o a ameaca de novos entrantes, a riva- lidade entre empresas existentes ¢ a ameaca de produtos substitutos.) Assim, as organizacdes que podem estabelecer e manter relacionamentos ‘mutuamente cooperativos com seus fornecedo- tes ocupam uma posicao melhor em um merca- do competitive. Ter bons fornecedores é 0 mesmo que ser abencoado com bons recursos. Uma empresa precisa de fornecedores que possam fabricar 0 produto a altura das exigéncias de alta qualida- de determinadas por seus préprios parametros intemnos. Ela precisa de fornecedores que possam estar constantemente reduzindo custos, inovan- do e crescendo a medida que a empresa-cliente cresce, e que estardo prontos para mudar quan- do as necessidades do cliente mudarem. Quando nao existe um fornecedor & altura, a empresa-cliente precisa criar um por meio do marketing. Marketing reverso é a pratica de desenvolver, manter e motivar fornecedores, se- jam eles atuais ou futuros, a se prepararem para ‘transformar-se em clientes a longo prazo.‘COMPRA COM BASE NO RELAGIONAMENTO 701 Janela para a Pesquisa Nutrientes para um relacionamento comprador-vendedor Muitos pesquisadores de marketing estudaram os fatores que ajudam no fortalecimento das relagdes entre compradores ¢ vendedores. Uma pesquisa recente foi conduzida pelo pro- fessor de marketing Shankar Ganesan, que entrevistou 124 compradores, responsdveis por adquirir a mercadoria para suas lojas de vendas a varejo. A mercadoria em questao era bas- tante variada, incluindo roupas femininas, jdias, pratarias, perfumes etc. O pesquisador tam- pém entrevistou 52 fornecedores, dos quais esses compradores adquiriam suas mercadorias. “O propésito do estudo era verificar se determinados fatores indicados na literatura de marketing de relacionamento eram ou nao titeis para o desenvolvimento do relacionamento comprador/vendedor. Dos 124 compradores das lojas a varejo, 76 (61%) deviam responder a perguntas referentes a um fornecedor com o qual eles tinham um relacionamento duradouro, ¢ 48 (39%) responderam a questde3 referentes a fornecedores com os quais eles mantinham um relacionamento a curto prazo. Todos os entrevistados responderam a perguntas sobre fa- tores como a confianga da empresa compradora no fornecedor, sua dependéncia em relacéo a ele, sua percepcio da dependéncia do fornecedor em relacio a si prépria, investimentos especificos da transaco realizados pelo varejista, percep¢o dos investimentos especificos da transacao realizados pelo fornecedor, reputacio do fornecedor e satisfacdio com os resulta- dos anteriores. Os dados da pesquisa demonstraram que a orientagao do varejista para relacionamen- tos a longo prazo em seus negécios com o fornecedor era positivamente influenciada pela credibilidade e confiabilidade do fornecedor, bem como pela medida em que o varejista de- pendia do fornecedor; no entanto, se a empresa fornecedora era percebida como dependen- te do varejista, entdo o varejista tendia a adotar uma orientagao para relacionamentos a cur- to prazo. Constatou-se também que esses fatores eram, por sua vez, afetados pelos investi- mentos especificos da transagio feitos por ambas as partes. Em termos espectficos, a confiabilidade era positivamente influenciada pela reputagao do fornecedor e pelos investi- mentos especificos da transacao realizados por ele. E a dependéncia do varejista em relagao ao fornecedor era positivamente influenciada pelos investimentos especificos da transacao feitos pelo varéjista e também pelo fornecedor. Muitos desses resultados espelharam-se nos dados da pesquisa feita com os fornecedores. Por exemplo, a fim de adotar uma orientacéo a longo prazo em suas transacdes com a empresa varejista, os fornecedores precisavam per- ceber que esse varejista era confivel, e também que as partes eram mutuamente dependen- tes, Além disso, a empresa varejista era considerada dependente da fornecedora, se ela (a fornecedora) tivesse feito investimentos especificos da transagio. Os fornecedores também tendiam a confiar mais nos varejistas quando eles (os varejistas) faziam esse tipo de inves- timento. ‘ Os investimentos feitos pelo varejista inclufam displays, treinamento de vendedores e 0 tempo e esforco dedicados para aprender o método operacional do fornecedor. Em contrapartida, os investimentos feitos pelo fornecedor incluiam apoio ao varejista na exposi- ao dos materiais, treinamento de vendedores e aquisi¢éo de conhecimento sobre as opera- ges do varejista ‘ Fonts GANESAN, Shankar. Determinants of long-term orientation in buyer-seller relationships. Journal of Marketing, 58, n® 2, p. 1-19. Mais informagoes disponiveis em: http://www.ama.org/pubs.jm/.702 MARKETING FOCALIZADO No CLIENTE a Insight do Cliente A batalha por bons fornecedores 0 que é um bom fornecedor? Um bom fornecedor mantém sua palavra em um contrato, no que diz respeito 4 qualidade, quantidade, entrega, preco e atendimento. Um fornecedor melhor vai muito além desse minimo, tomando a iniciativa de sugerir modos e meios pelos quais o cliente pode melhorar produtos, servicos e processos. Um fornecedor excepcional coloca em primeiro lugar as necessidades do cliente e fica sintonizado com os objetivos e estratégias a longo prazo desse cliente. © fornecedor excepcional tem a missao de tomar os /' clientes prdsperos. Fornecedores bons, melhores e excepcionais so raros. Portanto, a admi- nistracdo de suprimentos pode ser chamada de “batalha por bons fornecedores”, Fornecedo- res bons, melhores excepcionais podem ser criados ao longo do tempo por meio do Marketing Reversp. Fonte: Adaptado de LENDERS, Michael R.; BLENKHORN, David. L. Reverse marketing: the new buyer-supplier tree Press, 1996. p. 23-24, 164-170. relationship. New Yo Imagine-se o administrador de compra de uma grande empresa quimica (por exemplo, a Chem-X, Inc.), sediada em New York, que com- pra 40 milhées de délares em aménia anidra na qualidade de matéria-prima. Esse administrador toma conhecimento de uma grande produtora estrangeira de fertilizantes (por exemplo, a Chem-¥) que esté montando uma fabrica perto de Boston, Um dos ingredientes necessdrios para produzir fertilizante é a aménia, que, porsua vez, necessita de hidrogénio, que a Chem-Y planeja produzir pela queima de éleo residual, um pro- cesso caro que contribuird para o alto custo da aménia. O administrador sabe que fica muito mais barato produzir hidrogénio queimando gas natural. Alguns anos antes, ele negociou um con- trato a longo prazo (que previa um crescimento substancial do fornecimento para satisfazer a possiveis necessidades futuras) para a compra de gas natural a precos bastante convidativos. O administrador da Chem-X pensa ento em perstiadir a Chem-Y a utilizar gs natural (que ele pode conseguir para a Chem-Y da mesma fonte, a precos igualmente atraentes) para produzir hidrogénio, e entéo vender a aménia para a Chem-X. Assim, a Chem-X poderd obter aménia a um prego bem mais baixo, e a Chem¥ vai ga- nhar um cliente importante. O tinico problema é que a Chem-¥ ja fez planos para uma fabrica de extracdo de hidrogénio do dleo. Entra em cena o marketing reverso. O ad- ministrador da Chem-X reine uma equipe de engenheiros e planejadores para estudar a pos- sibilidade de montar uma fabrica de am6nia per- to de sua prépria fabrica. A proposta revela-se economicamente vidvel, desde que a Chem-X estivesse disposta a entrar no negécio de fertili- zantes. Ela nao esta, mas a proposta faz sentido para a Chem, jd que a nova fabrica esté sendo montada para produzir fertilizantes. Munido desse estudo de viabilidade, 0 ad- ministrador da Chem-Y voa para a sede suica da Chem-Y, para reunir-se com uma equipe de exe- cutivos bastante desconfiados. Ele fala-lhes de seus planos, dos melhores resultados econémi- cos, quando se usa gas natural como fonte de hidrogénio. Ele garante para a Chem a fonte de suprimento. Ele mostra-lhes os planos de traba- Iho, provando como os custos extras com frete (em virtude da implantagao da fabrica em New York, e ndo perto de Boston), bem como o custo do terreno ja comprado em Boston seriam faci mente compensados pelas economias na produ- go de hidrogénio. Ele garante-lhes um preco minimo para o hidrogénio que iré comprar e ga-O retacionamento tradicional fornecedor-comprador 0 fornecedor tenta persuadir 0 comprador acomprar Font Free Press, 1996. p. 24, 27. ‘COMPRA COM BASE NO RELACIONAMENTO 703 Marketing reverso Formecedor Iniciativa 0 compradior tenta persuadir 0 fornecedar a fornecer LENDERS, Michael R.; BLENKHORN, David L. Reverse marketing: the new buyer-supplier relationship. New York: Figura 19.6 Marketing reverso em contraste com o relacionamento de marketing tradicional. rante uma taxa de demanda anual para os pré- ximos 10 anos. Apés nove meses de deliberacées — e sem dtivida, depois de a Chem-Y ter realizado seu préprio estudo de viabilidade para corroborar 0 estudo proposto pela Chem-X -, a alta adminis- tragdo da primeira finalmente concorda em mon- tar sua fabrica perto da fabrica da Chem-X e tor- nar-se sua fornecedora de gas hidrogénio. Os novos custos de hidrogénio para a Chem-X sio re- duzidos de 40 para 30 milhées de délares. Essa é uma histéria real. A empresa de New York é a Clair Chemical Corporation (CCC); a empresa estrangeira é a Bernier, uma multinacio- nal suica. O administrador de compras é John Beck, vice-presidente de aquisicao da CCC, De- legando a responsabilidade das compras didtias ara outros funciondrios do departamento, John concentra-se em buscar agressivamente novas fontes de suprimento, em buscar e persuadir empresas — grandes e pequenas ~ a se tornarem suas fornecedoras, em termos que sio favordveis para a CCC. Para conseguir isso, ele coloca-se no lugar da empresa fornecedora e analisa por que seria vantajoso para o fornecedor fazer negécios com a CCC. Em cada caso, a empresa fornecedora deve comprar a idéia e aceitar a proposta de John. Nessa situacao, John é 0 vendedor e o futuro for- necedor o cliente. Isso é marketing reverso. Para John Beck, essa é a ferramenta fundamental de aquisicéio, que sustenta o sucesso das empresas no futuro." ‘Adaptado de LENDERS, Michael R.; BLENKHORN, David L. Reverse marketing: the new buyer-supplier rela- tionship. New York: Free Press, 1996. p. 164-170. ‘O marketing reverso é evidentemente neces- sério quando os fornecedores existentes no po- dem atingir os objetivos exigidos de qualidade, quantidade, prego, servico e entrega. Em vez de selecionar com base nos fornecedores existentes, a tarefa do comprador é criar fornecedores. As- sim, 0 marketing reverso é “uma abordagem agressiva e imaginativa para atingir os objetivos de fornecimento. 0 comprador toma a iniciativa de fazer a proposta. E a proposta do comprador (e nao a do vendedor) que se torna a pauta da discussao e da negociacao”." Ver Figura 19.6. O marketing reverso — criar novas fontes de suprimento e persuadir fornecedores atuais a ampliar suas capacidades para satisfazer aos ob- jetivos do cliente ~ nao se limita aos fornecedo- res industriais. E possfvel também para os servi- 0s empresariais. Por exemplo, organizadores de convengies seminarios nao precisam aceitar pacotes padronizados de hospedagem em hotéis. ‘Tendo determinado que acomodacées e servicos so os mais adequados para suas necessidades, essas empresas podem buscar fornecedores dis- postos a adaptar seus servigos padronizados para satisfazer a necessidades especificas dos clientes. s profissionais de marketing astutos esto cada vez mais abertos a solicitagdes de adapta- Ges especiais, e devem mesmo estar. Observe-se uma festa de casamento étnica, realizada em um hotel de categoria quatro ou cinco estrelas. A decoragio do palco principal e do salo de ban- quete é feita & imagem das festas étnicas tradi- , Tbidem p. 2. Ver MAGRATH, Alan J.; HARDY, Kenneth G. Building customer partnering. Business Horizons, . 24-28, Jan/Feb. 1994,704 MARKETING FOCALIZADO No CUIENTE cionais realizadas pela comunidade nessas oca- sides, e a comida inclui varios dos pratos étnicos. Em uma dessas cerimOnias assistida pelos auto- res, 0 hotel adotou a politica de ndo permitir que terceiros fornecessem a comida; o chefe de cozi- nha do hotel assumiu a responsabilidade pes- soal de aprender a cozinhar pratos tipicos daque- Ja etnia especialmente para a ocasiao. £ pura ver- dade! Motivos para o marketing reverso ‘As empresas engajam-se no marketing re- verso por varios motivos. Entre eles estiio as ne- cessidades futuras, a obediéncia a politicas gover- namentais, a boa cidadania, a promociio de po- Ifticas ambientais, a garantia da qualidade e a reducao de custos. SATISFAGAO DE NECESSIDADES FUTU- RAS. Quando os fornecedores existentes nio conseguirem satisfazer a necessidades futuras, uma empresa pode ver-se obrigada a desenvol- ver fornecedores especificos, ajudando-os a ad- quirir a capacidade para tal. E exatamente isso o que a Clair Chemical Company (CCC) do exem- plo citado fez. Outra situacao ocorre quando a empresa-cliente est planejando uma expansio de suas operacdes e deseja garantir um aumen- to no fornecimento de pecas e matérias-primas. Se o fornecedor atual tivesse de fazer um inves- timento significativo para expandir sua prépria capacidade, a empresa-cliente se engajaria no marketing reverso, motivando e, efetivamente, ajudando o fornecedor a preparar-se para a ca- pacidade expandida. OBEDIENCIA A POLITICAS GOVERNA- MENTAIS. Governos federais e estaduais podem exigir que se dé preferéncia a fornecedores locais, nacionais ou pertencentes as minorias. No entan- to, esses fornecedorés podem nao ser bons a pon- to de satisfazer a necessidades e critérios de es- colha estipulados pela empresa-cliente. A empre- sa-cliente precisaria entéo desenvolver as capa- cidades da empresa fornecedora local, nacional ou pertencente as minorias. Como foi descrito no Capitulo 16, algumas vezes, uma condigéo para realizar negécios com 0 governo é contratar subcontratadas pertencentes as minorias. No caso de 0s fornecedores disponiveis nao terem a capa- cidade necessaria, a empresa teria de investir nesse fornecedor pertencente as minorias, para capacité-lo a fazer negécios com ela. CIDADANIA. Freqitentemente, as empresas querem “fazer a coisa certa”, mesmo que no haja nenhuma exigéncia do governo: elas querem engajar-se em comportamentos socialmente res- ponséveis ou titeis e, dessa forma, demonstrar um sentimento de cidadania. A Raytheon Corpora- tion oferece um exemplo: A Raytheon Corporation adotou um programa de marketing reverso com as mi- norias em 1971, mesmo antes de ser apro- vada a Public Law 95-507, que exige apoio a empresas pertencentes as minorias. A Raytheon utiliza um programa “separado”, para comprar dessas empresas varios itens de que necessita. Ela oferece auxilio consul- tivo para fornecedores, a fim de ajuda-los a se tornarem fornecedores melhores. A Raytheon pode até ajudé-los a encontrar ou- tros compradores. PROMOGAO DE POLITICAS AMBIENTAIS. Esse motivo é semelhante aos dois anteriores, a nao ser pelo fato de focalizar a postura da em- presa-fornecedora em relacao a questées am- bientais. A empresa compradora deve motivar e educar as potenciais empresas fornecedoras a adotar politicas que protegem o ambiente, como condigao para realizar negécios com elas. GARANTIA DA QUALIDADE. Jé hé mais de duas décadas, as empresas de todo o mundo vém estipulando parmetros muito altos de qualida- de para os produtos e servigos que comercia~ lizam. Um requisito importantissimo de produtos finais de qualidade é que os materiais e pecas de insumo sejam, eles mesmos, de alta qualidade. Embora as grandes empresas fabricantes tenham recursos para atualizar seus equipamentos e pro- cessos, a fim de obter um resultado de alta qua- lidade, muitas vezes pequenos fornecedores de materiais e pecas de insumo nao os tém. Portan- to, a empresa-cliente que tem mais recursos e maior motivacdo para obter os materiais de insumo de qualidade engaja-se no desenvolvi-mento do fornecedor, visando atingir esse obje- tivo. Isso pode exigir que ela ofereca & empresa fornecedora apoio em termos de recursos finan- ceiros, habilidades administrativas, treinamento téenico e recursos de desenvolvimento. A empre- sa fornecedora precisa ser persuadida (ou seja, é preciso vender-The essa idéia) a investir seu préprio tempo e esforco para satisfazer as neces- sidades de qualidade da empresa-cliente. REDUGAO DE CUSTOS. A iiltima razao para o marketing reverso é a busca da reducao de custos. © comprador pode analisar os custos de producio do fornecedor e identificar maneiras pelas quais este pode economizar em custos de producao o bastante para cobrar menos e, ainda assim, manter ou melhorar suas prdprias mar- gens de lucro. No entanto, para que a empresa fornecedora se engaje nas atividades necessé- rias para reduzir custos, serd necesséria alguma persuasio e, conseqiientemente, um pouco de marketing inverso. Um exemplo de empresa-cliente buscando a contengio de custos por meio do marketing inverso esta nesta declaragao da Texas Instru- ments: Somos uma empresa que esta em um ambiente altamente competitivo. Para que possamos sobreviver e prosperat, precisa- ‘mos ser capazes de reduzir significativamen- te nossos custos a longo prazo, o mais cedo possivel. Até onde sabemos, em vista do volume crescente e de melhorias técnicas e de outro tipo, seria possivel que sua empre- sa atingisse os objetivos listados a seguir dentro dos préximos trés anos. Se Vossa Senhoria concordar, contamos com sua empresa para atingir esses objetivos. Esta- mos dispostos a auxilid-los de varias formas, para garantir que sua empresa obtenha su- cesso. Entretanto, se Vossa Senhoria nao acredita que pode atingir nossos objetivos futuros, ndo hd por que realizar negécios conosco, mesmo que atualmente sua empre- sa seja plenamente competitiva.”” 3, Thidem, p. 136-137. COMPRACOM BASE NORELACIONAMENTO 705 Vantagens do marketing reverso Como o marketing reverso comeca com a proposta do cliente e nao com a do fornecedor, 0 cliente pode buscar quaisquer vantagens que sejam importantes para sua estratégia. Tipica- mente, as empresas utilizam o marketing rever- so para obter alguma combinagéo de melhoria substancial da qualidade, melhoria substancial do desempenho, menores custos, melhor programa- do de entrega e extenso no apoio aos servicos. sucesso da IKEA, varejista de méveis e utensi- ios para a casa, que tem lojas na Noruega, Dina- marca, Suica, Alemanha Ocidental, Austria, Ca- nadé, Franca e EUA, esté, em larga medida, no fato de a empresa ter obtido sucesso no estabe- Iecimento de uma rede de fornecedores (ver Ja- nela para a Prdtica). Parceria fornecedor-cliente Tanto o marketing reverso quanto o classi- co podem ser ampliados, estabelecendo uma parceria fornecedor-cliente. As empresas fornecedora ¢ cliente nao realizam nenhum tipo de fusdo, Em vez disso, elas retinem-se e concor- dam em colaborar de forma que cada parceiro trabalhe para a vantagem do outro (0 que, por sua vez, ajuda o primeiro). O principal enfoque do marketing reverso é motivar o fornecedor a fazer negécio com o cliente, mesmo que o forne- cedor ndo atue naquele tipo de negécio. Na par- ceria fornecedor-cliente, 0 objetivo é redefinir 0 modo como as duas partes trabalham uma com aoutra. O modelo cléssico das transacées com for- necedores determina que o cliente deve focalizar sua propria eficiéncia e minimizagio de custos. Em contrapartida, em parcerias fornecedor-clien- te, 0 objetivo é otimizar a eficiéncia de toda a cadeia de valor (ou seja, o sistema inteiro, que se estende do fornecedor até o usuario final). No modelo tradicional, em que as duas partes man- tém certa distancia defensiva, o intuito da empre~ sa-cliente é minimizar o preco que paga; no mo- delo de parceria, a énfase recai em reduzir o custo de todo o sistema e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade, Na parceria fornecedor-cliente, ha ‘um esforgo conjunto para definir necessidades e solugées, e so livremente partilhadas entre os706 cf [MARKETING FOCALIZADO NO CLIENTE Janela para a Pratica ATKEA trabalha para seus fornecedores AJKEA, empresa multinacional sediada na Suica e dedicada a vendas (no atacado e no varejo) de méveis e objetos de decoracao de interiores, faz. a maior parte de suas operagées de atacado — projeto, compra e distribuicao de méveis — em sua sede. A empresa terceiriza a fabricac&o para pequenas fabricas ¢ realiza promogées principalmente por meio de catélo- gos, impressos em nove linguas com 25 milhées de cépias enviadas para os quatro cantos do mundo. Os clientes t{picos da IKEA desejam méveis de boa qualidade sem sofisticagéo e a um bom prego. Os méveis sio fabricados em médulos intercambidveis, que siio enviados em cai- xas, para que os proprios clientes os montem. A IKEA mantém seus precos baixos, porque monta show rooms que nao exigem muitos gastos, e nao oferece crédito, entrega ou servicos de montagem. Os clientes da IKEA apreciamras economias de preco e esto dispostos a con- tribuir com sua propria mao-de-obra no que se refere A entrega e 4 montagem. Eles também apreciam o design e a garantia de boa qualidade. A IKEA alterou dramaticamente a dindmica do mercado. Antes de sua entrada no negécio de méveis, os varejistas faziam show rooms caros em distritos comerciais centrais e ofereciam crédito, entrega e outros servicos, mas também cobravam altos precos. Os pregos baixos eram associados com a baixa qualidade. Quando a IKEA tomou a atitude de sacrificar o servigo mas nao a qualidade, ela mudou a percepgao do cliente sobre a associacao entre preco e qualidade. ALIKEA deve grande parte de seu sucesso aos arranjos que fez com seus fornecedores. Basicamente, ela recrutou pequenos fabricantes como subcontratados, fornecendo-Ihes 0 projeto dos itens que desejava. A IKEA viu-se forgada a confiar em pequenos fabricantes (al- guns dos quais nem atuavam no setor de méveis, mas nos setores de construgio e carpinta- ria) porque outros varejistas de méveis resistiram a entrada no setor desse novo concorrente com um modo nao tradicional de realizar negécios. Os outros varejistas proibiram seus for- necedores de fazer negécios com a IKEA. Como ela foi exclufda pelos grandes fornecedores, foi forcada a projetar seus proprios méveis. Além disso, a IKEA passou a cuidar de algumas fungdes que, em geral, sao atribuigdes do fornecedor. Por exemplo, a empresa é responsdvel pela compra de matérias-primas no lugar do fornecedor/fabricante, e até os auxilia financei- ramente na compra inicial de equipamentos. Coordenando a compra de matérias-primas e embalagens no lugar de seus fornecedores, a empresa conseguiu obter descontos sobre a quantidade, 0 que possibilitou a reducao dos custos do produto. Em relacao a seus fornece- dores, a IKEA também assumiu riscos de mercado, jé que reservou para si determinada parte do tempo de produgao desses fornecedores. AIKEA desempenha um papel proativo quando capacita seus fornecedores a produzir com mais eficiéncia. Com esse objetivo em mente, a empresa tenta projetar os produitos para que correspondam as dimensées padronizadas da madeira e as exigéncias da preparacdo da pro- dugao. A empresa tem uma oficina na qual cerca de 50 funcionarios fabricam protétipos com o intuito de aprender sobre as dificuldades de produgdo e adaptar os projetos para uma maior eficiéncia. A IKEA mantém também cerca de 80 engenheiros de produgio que trabalham com 0s fornecedores, trocando idéias com eles, quando surgem problemas na producio. Fonte: Adaptado de LENDERS, Michael R.; BLENKHORN, David L. Reverse marketing: the new buyer-supplier relationship. New York: Free Press, 1996. Mais informagdes disponiveis em: http://www.ikea.com/.‘COMPRA COM BASE NO RELACIONAMENTO 707 Tabela 19.3 Relacionamentos estabelecidos com fornecedores nos EUA e no Japéio. ‘Modelo tradicional norte-americano Modelo japonés de parceria Enfoque do departamento ou da empresa: “otimizar a eficiéncia da empresa”, * Enfase no prego da unidade/custo (parimetros de qualidade minima), Fabricante define as necessidades; especializagao de atividades; planejamento seqiencial Comunicagao esporadica, orientada para os proble~ mas; pouca parilha de informagGes ou ajuda. Investimentos gerais, abordagem uniforme. Contratos precisos que dividem antecipadamente os beneficios econdmicos. Enfoque de todo o sistema (incluindo as economias do fornecedor do cliente), “otimizar a eficiéncia da cadeia de valor’ Enfase nos custos de toda a cadeia de valores (sistemas) e tam- bbém na methoria da qualidade. Esforgos conjuntos para definir necessidades e solugdes de pro- blemas, operagdes e planejamento altamente integrados. Comunicagéo fregiientee planejada; partilha continuada de infor- magio e ajuda Investimentos personalizados para satisfazer a necessidades sin- guiares do cliente ou fornecedor (por exemplo, sistemas de infor- ago, pessoas, equipamento de produgio et.) Contratos flexiveis que se ajustam para dividir 08 ganhos econdmi- cos plenamente, a medida que mudam as condigées de mercado. Fonte: DYER, Jeffery H.; OUCHI, William G. Japanese-style partnerships: giving companies a competitive edge. Sloan ‘Management Review, p. 54, Fall 1993. parceiros informagées sobre custos e demandas, ‘bem como dados sobre a capacidade. Na parceria, os parceiros investem um no outro de forma personalizada (atividade que, anteriormente, era denominada “investimento especifico da transagao”), e os contratos so mais flexiveis, o que significa que as partes confiam. uma na outra e esto dispostas ao compromisso de trabalhar para a obtencao de objetivos co- muns, Esse tipo de parceria teve seu inicio no setor automotive japonés, que se opés ao norte- americano, uma vez. que este tiltimo seguia tra- dicionalmente a conduta de manter o cliente/ fornecedor a uma distancia defensiva, embora esse quadro esteja agora mudando. Embora atualmente as empresas norte-americanas este- jam cada vez mais seguindo o modelo de parce- ria com 0 fornecedor, para propésitos ilustrativos, vale a pena comparar 0 modelo tradicional nor- te-americano de negécios realizados a uma dis- tancia defensiva e 0 modelo japonés da parceria fornecedor-cliente. Essa comparacio é apresen- tada na Tabela 19.3. Quer as partes jd estejam ou nfo no negé- cio uma da outra, quer elas j4 tenham ou nao um contrato de compra a longo prazo, 0 objetivo da parceria fornecedor-cliente é ampliar as intera- Ges entre as duas empresas em todos os niveis e em todas as fungoes (ver Figura 19.7). ‘Nas transagdes que mantém uma distancia defensiva, o ponto de contato das empresas for- necedora ¢ cliente limita-se a interacdo entre os funciondrios de venda de uma e o departamen- to de compras da outra. Além disso, as empresas s6 tém contato quando os usuarios da empresa compradora buscam os funciondrios de assistén- cia técnica da fornecedora. No modelo de parce- rias, as interacGes entre as duas empresas tém um fundamento amplo, com cada funcio tratando com sua contrapartida na empresa-parceira (0 que é mostrado pelas linhas abertas e paralelas na Figura 19.7). Nas parcerias, os compradores € os engenheiros da empresa compradora envol- vern-se no projeto e no desenvolvimento do pro- duto da empresa fornecedora. Em contrapartida, os fornecedores querem estar por perto, quando um produto final esta sendo projetado, de modo que possam sugerir mudancas que os ajudariam a produzir a peca componente a um custo menor para o cliente. Outros departamentos estabele- cem uma interface com sua contrapartida na empresa-cliente. Assim, os funcionarios de enge- nharia e producao estabelecem uma interface para identificar melhorias de produto e proces- so nas prdximas geracdes de cada item fabrica- do. Os funciondrios de armazenamento e admi- nistrago de materiais lidam com os funciond- rios de producio e despacho, para explorar a logistica mais eficiente. Os engenheiros do siste-708 MARKETING FOCALIZADO NO CLIENT TransagGes que mantém uma distancia defensiva Fornecedor Cliente Parcerias Cliente -Engenheiros de projeto "Sistemas de informagéo Crédito e contabilidade Figura 19.7 Parcerias com fornecedores. ma de informagao trabalham para conectar 0s sistemas de computadores das duas empresas. Até mesmo administradores de crédito e conta- bilidade retinem-se com departamento de con- tabilidade da empresa-cliente, para identificar métodos de automatizar o sistema de cobranga e pagamento."* Qualquer parte pode tomar a iniciativa. Qualquer cliente pode iniciar e liderar 0 movi mento de formar uma parceria com 0 fornecedor; ou um fornecedor pode iniciar o esforgo. Apenas como exemplo, um cliente pode convidar enge- mheiros do fornecedor a fazer parte de sua equi pe de projeto; ou 0 fornecedor pode buscar um convite desse tipo. Da mesma forma, um cliente pode oferecer-se para colaborar com o projeto de produto do fornecedor; ou 0 fornecedor pode motivar o cliente a contribuir com os esforgos de projéto de produto da empresa fornecedora. ™, Ver MAGRATH, Alan J.; HARDY, Kenneth G. Building customer partnering. Business Horizons, p. 24-28, Jan/Feb. 1994, Fornecedor Sistemas de informagao Recursos humanos Flux de caina * Logis Contratos Estoque Vendas Atendimento Fatores que contribuem para 0 crescimento da parceria com 0 fornecedor Quatro fatores influenciam os clientes a buscar parcerias com o fornecedor: 1. Intensidade competitiva - a concorréncia ficard cada vez mais acirrada nas cate- gorias de produto estabelecidas. A in- tensidade competitiva aumentaria em yirtude da saturago do mercado, da desregulamentacdo e da privatizacao crescente de setores da economia, bem como da globalizacao (empresas ven- dendo e competindo em nivel mundial). 2. Pressito sobre os precos de mercado ~ a medida que aumenta a intensidade competitiva, as empresas querem ser capazes de competir com base nos pre- cos. Portanto, elas querem reduzir 0 custo total de insumos (ou seja, maté- rias-primas, pecas, componentes, supri- mentos de produgio e assim por dian- te). Adeterminagio do custo-alvo (pro- Jetar e fabricar produtos, para atingirdeterminados objetivos ou alvos de cus- tos) estard em alta, o que impora ainda mais pressio sobre os custos dos insu- mos. Para reduzir os pregos de compras, a compra centralizada ser adotada cada vez mais. Isso fard da funcao de compras uma funcao mais corporativa e estratégica, que terd uma aco global para atingir objetivos de reducaio de custos. Preocupacio com a qualidade ~ a inten- sidade competitiva também obrigaré as. empresas a se diferenciarem em relagao a qualidade. Para acrescentar qualidade aos produtos acabados, as empresas pre- cisariam de uma garantia de qualidade nos materiais e componentes de insumo. Para possibilitar a alta qualidade de for- ma consistente, os compradores precisa- riam orientar e auxiliar os fornecedores de forma continuada. 4. Tecnologia capacitadora ~os trés fatores anteriores oferecem um motivo para as. empresas comprarem de modo mais efi- az e eficiente; as parcerias com forne- cedores so um caminho para realizar esse objetivo que, porém, seria inating: vel, se nao fosse pela moderna tecnolo- gia capacitadora. Particularmente, os Clientes e fornecedores podem ligar re- des de computadores e tecnologia da comunicagao a seus processos e bases de dados. Cada vez mais, as compras industriais do futuro serdo relacionais e baseadas em um pla- no estratégico para o desenvolvimento do forne- cedor. Exigirdo que a empresa motive seu for- necedor a fazer negécios com ela de um modo que produza maior valor para ambos os parcei- Tos. No modelo futuro de compras entre empre- sas, o cliente buscard ligar todos os seus proces- ‘$0 a0s processos correspondentes do fornecedor. Nessas trocas relacionais e de parceria, clientes e fornecedores vo colaborar para explorar cami- hos de maior lucratividade para ambos. COMPRA COM BASE NO RELACIONAMENTO 709 ADMINISTRAGAO DE RELACIONAMENTOS COM O CLIENTE E OS TRES PAPEIS DO CLIENTE Nesta seco, os varios conceitos apresenta- dos no capitulo sao reunidos e relacionados aos trés papéis do cliente. A importancia ilustrativa dos conceitos selecionados é mostrada na Tabe- la 19.4. As transages de mercado tradicionais consideram a venda como o ponto final de todas as ages de marketing. Nessa visdo tradicional, © enfoque das agées de marketing muda, a me- dida que avanca o processo de venda. Durante 0 processo pré-vendas, o composto de marketing é dirigido para os trés papéis, oferecendo a cada um 0 valor que ele procura; entretanto, quando chega o momento da transagao final, 0 foco pri- vilegia cada vez mais o comprador. Até mesmo a imagem do cliente no mercado — uma reuniao de compradores e vendedores — baseia-se no papel de comprador desempenhado pelo cliente. Em algum ponto do processo de comunicacao, supée- se que foi criada uma atitude favordvel 4 marca (ou seja, 0 usuario foi persuadido), e que a tare~ fa agora consiste em orientar para comporta- mento de compra (ou seja, 0 papel de compra- dor torna-se 0 alvo). Liquidagées ¢ atividades promocionais, principalmente no ponto-de-ven- da, sao dirigidas aos papéis de comprador e pagante. Sanando essa deficiéncia, a verdadeira contribuigéo do marketing de relacionamento é ir além da consumacdo da venda em si. Ao fazé- Jo, o marketing de relacionamento volta a enfocar © papel do usuario depois da venda. O objetivo do marketing de relacionamento é satisfazer a0 dente. © conceito central do capitulo é 0 modelo de compra com base no relacionamento, que abrange as motivac6es do cliente para a compra com base no relacionamento e os resultados dela provenientes. Entre as motivagdes estdo os fato- res custo-beneficio (custos de procura, reducao de riscos, custos de mudanea e beneficios de va- lor acrescido); e os fatores socioculturais (soci710 [MARKETING FOCALIZADO NO CLIENT Tabela 19.4 A administragdo de relacionamentos com o cliente e seus trés papéis. Conceitos Usuario Pagante Comprador Conceito geral de marketing de relacionamento Um modelo de ‘compra com base no relacionamento ‘© Aempresa volta a focalizar 0 usuario apés a venda, Motivagdes Custos da procura Redugéo de® Reduz-se 0 risco de desem- riscos peenho para 0 usuério. Custos de® Aprender a usar produto @ mudanga do novo fornacedor. Beneficios ® Mais beneficios parao = @ aorescidos de usuario. valor Socializagio © Socializagdo do usuério. precoce Reciprocidade . Redes ‘© Fornecedores em rede séo@ mais confidveis quanto & ‘qualidade do produto/ser- Vigo. Amizades Um fornecedor amigo garante a qualidade do produto/servigo. Marketing reverso® Melhor valor de desem-@ penho, Parcerias com “Melhor valor de desempe- @ fornecedores ‘nho; partlna de dados; pla- nejamentos conjuntos tteis para 0 usuario. ‘A procura exige um dispéndio de tempo e esforco por parte do comprador Custos de substtuigdo de ‘equipamentos. pagante pode-se benefi- ciar com um melhor plano Esforgo de aprender a nego- ciar como novo fornecedor. de financiamento. ‘© Socializagao do comprador. Pagamento garantido por © Garant da disponibilidade da trocas matuas. fonte Empresas em rede acomo- © £ mais facil fazer negdcios dam exigéncias financeiras. com empresas em rede. ‘© Fornecedores gentis oferecem tum servigo genti. Custos mais baixos a longo prazo, Redugio do custo total. Afungdo de compras torna-se mais eficiente lizagdo precoce, reciprocidade, redes e amiza- des). Os custos de procura ocorrem em termos do tempo e do esforgo despendidos pelo papel de comprador. A redugio de riscos um beneficio para 0 usuario, no sentido de que o produto ou servigo atual, oferecido pelo fornecegior atual € jé experimentado, nao oferece incertezas quan- to a seu desempenho. Os custos de mudanca podem ser relacionados aos trés papéis, Multas por quebra de contrato, se as houver, e custos de novos investimentos (como quando é necessario trocar equipamentos, para se adaptar ao novo fornecedor) so custos em que incorre o pagante. O tempo e 0 esforco despendidos para aprender a fazer negécio com 0 novo fornecedor recaem sobre o comprador. Aprender a usar 0 produto do novo fornecedor é um custo do usuario. Final- mente, os beneficios de valor acrescido oferecem geralmente uma vantagem para o usuario, mas se estiverem relacionados, por exemplo, comuma melhoria no plano de financiamento ou nos termos de pagamento, entdo o papel de pagante também é beneficiado. Entre os fatores socioculturais, a socializa- do precoce ¢ 0 comportamento aprendido de utilizar um produto ou servico e compré-lo de uma fonte determinada (ou seja, é uma sociali- zaco dos papéis de usuario e de comprador). A reciprocidade afeta pelo menos dois dos trés pa- péis, os de pagante e comprador. O comprador tema garantia de uma fonte ede seu comprome- timento, jd que essa fonte (ou seja, o fornecedor) depende do comprador para receber o produto ou servico de que ele (0 fornecedor) precisa. O pagante tem a certeza de poder pagar, jd que tem 0 recursos valorizados pela outra parte, seu prd- prio produto ou servico. As redes afetam os trés apéis: os compradores acham facil fazer negé- cios com outras empresas que fazem parte da rede, em virtude de uma histéria de interagao. Os usuarios ganham com a garantia dos valores so- cial e de desempenho — os fornecedores da rede sio responsdveis por entregar produtos ou servi- os de qualidade, e exigem a aprovacao social como uma fonte. Os pagantes sao afetados por obterem um melhor valor de preco ao longo do tempo, além da garantia de termos de crédito mais favordveis no caso de exigéncias financei- ras futuras — as empresas da rede no abandona- rio o cliente em épocas de dificuldades financei- ras. Finalmente, a amizade ajuda os trés papéis da mesma maneira que as redes. O usuario pode confiar no amigo no que concerne ao desempe- nho do produto ou servico; o comprador obtém um atendimento “amigo” e o pagante pode con- seguir melhor preco e termos de crédito mais favordveis, O marketing reverso é orientado pelo com- prador que busca valores do usudrio e do pa- gante. Os beneficios do marketing reverso sao: melhoria substancial da qualidade, melhoria substancial do desempenho, melhor programa- do de entrega, extensio do servico de apoio e Custos menores a longo prazo. Desses, os quatro primeiros beneficios referem-se ao,usuério, e 0 quinto, ao papel de pagante. Esses mesmos beneficios sao gerados nas parcerias com os fornecedores. Como os fornece- dores j4 comecam participando desde a fase de projeto, um melhor valor de desempenho resul- COMPRA COM BASENORELAGIONAMENTO. 711 ta do projeto personalizado dos componentes € pecas ou do servico. A partilha dos dados melho- rao planejamento conjunto da producio para 0 papel do usuario. O papel de pagante beneficia- se com a busca conjunta da redugéo do custo total a longo prazo. E como os usuarios interagem de perto com os fornecedores em uma base con- tinua, 0 papel de comprador torna-se mais efi- ciente; as transaces de pedidos e entregas tam- bém podem ser automatizadas. RESUMO Neste capitulo, foi discutida a motivacao do cliente para fazer negécios repetidas vezes com a mesma empresa, numa base continuada. Ver 0 cliente como alguém que est sempre buscando © melhor negécio, sempre aberto a promogdes dos fornecedores concorrentes, sempre avido para fazer negécios com uma nova empresa ~ essa visio faz a empresa recorrer a uma estraté- gia de marketing baseada no “toma lé, da ca”. Essa visio ndo est totalmente equivocada (e, por esse motivo, a empresa deve sempre tentar ofe- recer o melhor valor a seus clientes atuais); no entanto, ela é apenas metade da histéria. Existem forcas poderosas que fazem um cliente desejar comprar varias e varias vezes do mesmo forne- cedor. Portanto, para os profissionais de mar- keting, é itil e proveitoso aprender a manter seus clientes ao longo do tempo (construindo com eles um relacionamento a longo prazo). Isso exige um entendimento do que motiva os clientes a se engajarem em uma compra com base no relacionamento. Essas motivacées foram integradas em um modelo de compra com base no relacionamento, no qual dois grupos de fato- res constituem as motivagées: (1) fatores custo- beneficio, que incluem custos de procura, redu- do de custos, custos de mudanga e beneficios acrescidos de valor e (2) fatores socioculturais, que abrangem a socializagio precoce, a recipro- cidade, as redes e as amizades. Esses fatores an- tecedentes resultam em relacionamentos forne- cedores-clientes que sao caracterizados pelo com- prometimento e a confianca. O resultado desses relacionamentos ¢ a lealdade do cliente ao for- necedor, © aumento no volume de compras, a disposicao a pagar mais, a comunicacao boca a712 wanwerine rocauizabo No cums boca favordvel e 0 valor liquido ou a boa vonta- de do cliente. Em seguida, discutiu-se o pés-marketing, ou seja, os esforcos de marketing orientados para 0 cliente depois de efetuada a venda. O pés-marke- ting inclui atividades destinadas a manter os clientes satisfeitos depois da compra, Um progra- ma de pés-marketing inchui varios passos. Entre eles estéo a manutengao de um registro de infor- maces sobre o cliente, a identificacdo de pontos de contato com o cliente, a andlise de um feed- back informal, a realizacdo de pesquisas de satis- facéo, a administracdo de programas de comuni- cago, a realizacdo de eventos especiais para os clientes ¢ entrevistas com clientes perdidos, na tentativa de recuperé-los. Na seqiiéncia, o capitulo discutiu as com- pras e vendas de relacionamento no contexto industrial. © proceso de compra de relaciona- mento nos mercados industriais foi estudado pelo Industrial Marketing and Purchasing (IMP), um grupo de pesquisadores europeus. No modelo do IMB so reconhecidos trés fatores principais, ou seja, 0s investimentos/adaptacies especificos da transacio, feitos para satisfazer as necessidades de um cliente especifico; a dependéncia de po- der, que reflete a dependéncia de um parceiro em relaco ao outro, e a formalidade de papéis, que indica o grau de proximidade ou impessoalidade das interagées entre os parceiros. Em seguida, identificaram-se os motivos para o desenvolvimento de relacionamentos nas compras industriais. Esses motivos incluem a necessidade, por parte do cliente industrial, de garantir 0 fornecimento a longo prazo, de redu- zir 0 custo das transagées e atingir objetivos de qualidade e redugio de custos. Depois, descreveram-se os determinantes da confianga e do comprometimento, identificados anteriormente como elementos cruciais dos rela- cionamentos entre empresas. Os clientes indus- triais confiam em seus fornecedores, quando eles fazem investimentos especificos da parceria, bus- cam objetivos miituos, oferecem uma comunica- do aberta e apoio de produto, e evitam compor- tamentos oportunistas. Em contrapartida, os for- necedores também precisam confiar em seus clientes, ¢ essa confianga depende de os clientes adotarem uma politica de fonte tinica e se engajarem na partilha e no desenvolvimento de dados. Foi também discutido o marketing reverso, ou seja, 0 desenvolvimento dos parceiros. O marketing reverso é necessdrio quando se prevé que as necessidades futuras nao serdo satisfeitas pelos fornecedores atuais, quando é preciso ne- gociar com determinados fornecedores que nao esto preparados para isso, quando é preciso pro- mover determinadas politicas ambientais, quan- do os fornecedores precisam do apoio de garan- tia de qualidade, owquando se faz necessério um programa de reducao de custos. O iiltimo tépico foram as parcerias entre fornecedores e clientes. Quatro conjuntos de fa- tores encorajam as empresas a engajar-se nesse tipo de parceria: a intensidade competitiva, a presso sobre os precos do mercado, a alta preo- cupago com a qualidade e a disponibilidade de uma tecnologia capacitadora. Numa andlise de tendéncias que surgem, sugeriu-se que as com pras industriais do futuro serdo cada vez mais relacionais ¢ baseadas em um plano estratégico para o desenvolvimento do fornecedor. TERMOS-CHAVES Assimétrica Compra com base no relacionamento Comprometimento Confianga Custos de mudanga Dependéncia de poder Investimento espectfico da parceria Investimentos/adaptacdes especificos da transacio Formalidade do papel Marketing reverso Objetivos mituos Parceria entre clientes e fornecedores Pos-marketing Reciprocidade Redes Risco percebido Valor liquido e boa vontade do clienteQUESTOES PARA REVISAO O que é compra com base no relacionamen- to? Por que motivos os clientes se engaja- riam nesse tipo de compra? Dé dois exem- plos de clientes do mercado de bens de con- sumo e dois exemplos de clientes indus- triais que adotaram a prdtica da compra ‘com base no relacionamento. Quais sfo as duas categorias de motivacées do cliente discutidas no capitulo que ex- plicam a compra com base no relaciona- mento? Defina os conceitos de confianca e compro- ‘metimento. Que papel eles desempenham na compra com base no relacionamento? Que beneficios ocorrem quando os clientes de uma empresa decidem comprar dela com base no relacionamento? Explique cada um de forma resumida. 0 risco percebido e os custos da mudanca slo apresentados como dois determinantes da compra com base no relacionamento. Explique como esses dois fatores atuam con- juntamente para promover ou desencorajar ‘2 compra com base no relacionamento. O que é marketing reverso? Como ele aju- da as empresas, tanto as clientes quanto as fornecedoras? As empresas deveriam real- mente se interessar pelo marketing reverso? Por que sim ou por que no? Dé trés exem- plos de empresas que praticam o marketing reverso, APLICAGOES Seu amigo, que sempre tem muitas namo- radas, decidiu “enforcar” a aula sobre o té- pico deste capitulo. Ele achou que nao tinha problema nenhum com relacionamentos e no precisava de uma aula que o orientas- se como agir em relacdo a eles. Vocé Ihe conta rapidamente que o conceito de rela- cionamento aqui se refere a compradores e vendedores, e nao a namorados e namora- das. E que a formagio de relacionamentos com clientes é muito mais complexa que en- COMPRA COM BASE NO RELACIONAMENTO 713 tre namorados. Como vocé explicaria para ele o principal tema do capitulo? O capitulo descreve o modelo de risco per- cebido/custos de mudanca da compra de relacionamento. Com base nesse modelo, identifique, para cada uma das seguintes empresas, 0 que é possivel fazer para enco- rajar a compra com base no relacionamen- to por parte de seus clientes atuais: (a) uma empresa de cartao de crédito, (b) uma em- ppresa de chamadas telefonicas interurbanas, (© um supermercado, (d) uma empresa de entrega de encomendas como a FedEx (para seus clientes industriais) e () uma empre- sa de convénio médico que tem funciond- rios como clientes. Aconfianca e o comprometimento sao apre- sentados como dois ingredientes essenciais. da compra com base no relacionamento. Escreva para seu chefe um memorando, de- finindo todas as atitudes que sua empresa pode tomar para melhorar seus niveis de confianga e comprometimento aos princi- pais clientes. Um amigo seu acabou de se formar na fa- culdade de ciéncias humanas; uma empre- sa ofereceu-lhe um emprego de assistente do diretor de compras. Ele estd pensando em como isso se relaciona com marketing, seu principal interesse. Diferentemente dele, vocé assistiu a uma aula de comporta- mento do cliente, em que foram enfatizados o papel estratégico da aquisicao e discutidos desenvolvimentos como a parceria com for- necedores e o marketing inverso. Vocé acon- selharia seu amigo a aceitar ou nao o em- prego? Como vocé explicaria a ele a impor- tancia desse emprego em sua carreira de marketing? Como 0 texto sobre a IKEA, apresentado neste capitulo, representa um exemplo de marketing reverso? O que cada parte ganha com esse relacionamento? EXPERIENGIAS PRATICAS 1 Pense sobre suas proprias experiéncias como cliente, ou nas experiéncias de sua74 [MARKETING FOCALIZADO NO CLIENTE empresa como cliente. Pense em cinco ou seis empresas com as quais vocé (ou sua empresa) faz negécio como cliente. O que empresa faz ou nao faz para encorajar ou desencorajar a compra com base no rela- cionamento? Faca uma lista e compare as empresas que vocé considerou. Entre em contato com duas empresas. Uma delas deve ser conhecida por eriar e manter relacionamentos a longo prazo com com- pradores, ea outra deve ser famosa por seus, contatos transacionais. Converse com um. profissional de marketing de cada empresa e peca que ele descreva as vantagens ¢ des- vantagens de suas posigées relativas. Em seguida, encontre duas pessoas que conso- mem produtos ou servicos dessas empresas. Pergunte-Ihes sobre seu grau de satisfagiio com as experiéncias que tém tido com as duas empresas. Faca um relatério das seme- Ihancas ¢/ou diferencas. Entre em contato com o diretor de compras. de uma empresa e entreviste-o, para iden- tificar se a empresa se engaja em alguma das seguintes préticas: (a) paréeria com clientes, (b) marketing reverso ou desenvolvimento de fornecedores, ou (c) contrato de compras a longo prazo. Pergunte a ele (1) quais so as vantagens e desvantagens dessa manei- ra de negociar com seus fornecedores, (2) como a empresa estabelece esse tipo de re- lacionamento e (3) 0 que cada parceiro faz para satisfazer a outra e manter com ela um comprometimento.CASO TREZE NATIONAL MOTORS: SABOR DE COMPRA COM BASE EM RELACIONAMENTO Veronique Dussart acabou de voltar de uma reunido com Abdul Kalam, o diretor de compras da Alpha Appliance. Ela é a diretora de marketing da National Motors, fabricante de motores ¢ con- troles elétricos. A Alpha, fabricante de eletrodo- mésticos para residéncias, vinha comprando motores elétricos da National nos tltimos 10 anos. Veronique acreditava que o relacionamen- to entre as duas empresas repousava em bases sélidas, em que pesassem alguns problemas re- centes relativos a qualidade e entrega. Abdul Kalam reclamou bastante sobre esses problemasjunto a Veronique e depois passou a explicar-Ihe as mudangas na politica de aquisicéo de sua empresa. Em face dessas mudancas, a National provavelmente nao continuaria a fornecer para a Alpha, apesar de seus pregos menores em com- paracdo com os principais concorrentes, a menos que a National também modificasse seu modo de fazer negécios. A medida que Veronique tentava recuperar- se das noticias chocantes, reuniu os detalhes-cha- ves de sua reunido com Abdul Kalam, como se~ gue. Abdul Kalam explicou que sua empresa ti- nha iniciado um programa para tornar-se lider de seu setor, atacando em trés frentes: qualidade, custo e entrega. A Alpha iniciara um programa de qualidade total, envolvendo todas as suas unidades, Haviam sido montadas equipes trans- funcionais, com o intuito de criar um sistema de desenvolvimento/entrega de produtos orientado para o cliente. Os dois principais elementos des- se programa eram o just in time (JIT) ¢ 0 envolvimento precoce do fornecedor (EPF). Kalam explicou o seguinte: Programa Just in time (JIT). 0 JIT focaliza a eliminaco de desperdicios assegurando que produtos de qualidade perfeita estejam disponiveis nas quantidades exatas no pe- riodo requisitado pelo consumidor e ao mi- nimo custo total. A Alpha considera tanto os clientes externos quanto os internos. Por esse motivo, seu departamento de aquisicéo tem a responsabilidade de assegurar que todos os departamentos usurios da empre- sa obtenham sua quota de material dos for- necedores em uma base JIT e sem nenhu- ma necessidade de inspecao por parte deles. Envolvimento precoce dos fornecedores (EPF). A abordagem EPF poderia ser uma extensdo do JIT. Seu objetivo seria envolver 0s fornecedores-chaves desde cedo no esta- gio de planejamento, durante a fase de de- senvolvimento do conceito do produto. Com essa providéncia, a Alpha espera beneficiar- se da competéncia dos fornecedores no pro- jeto do produto, na selecdo de materiais e nas técnicas de processamento. Com efeito, © fornecedor torna-se parte da empresa- casoTmez: = 761 cliente e parcerias so formadas com fre- qiiéncia. O relacionamento préximo subse- giiente permite a eles trabalhar juntos para encontrar solugdes ideais para as necessida- des do cliente final. Os programas JIT e EPF tém tornado a Alpha muito seletiva em relagio a seus fornece- dores. Ela quer reduzir drasticamente 0 ntimero de fornecedores com quem faz negécios € selecioné-los com base em suas capacidades de longo prazo para atender a altas exigéncias de qualidade e entrega. Por exemplo, ela estava ex- plorando a possibilidade de os fornecedores en- tregarem os materiais na seqiiéncia exata em que so requisitados pela linha de montagem. No final da reuniao, Abdul Kalam disse a Veronique que, & luz dos recentes problemas de entrega e de qualidade, a National teria de fazer uma apresentacao detalhada, especificando ‘como poderia preparar-se para ser uma fornece- dora da Alpha, agora que esta estendia seu pro- grama de qualidade total ao setor de aquisicdo de motores elétricos. “Precisamos de uma resposta dentro de um més”, disse a Veronique. Agora 0 trabalho dela é preparar um plano de aco. Questées para discussio ‘A compra com base no relacionamento constitui uma nova pritica que esté sendo cada vez mais adotada pelas empresas. Por que essa pratica esta em moda? 2. O que um fornecedor deve fazer para pre~ parar-se para um cliente que queira engajar- se em uma parceria? Qual seria o papel de Veronique na nova estratégia? Outros administradores da National também estariam envolvidos, e por qué? 4. Amudanca de estratégia da Alpha é um fe- némeno isolado? Poderia a National sim- plesmente ignorar as novas exigéncias da ‘Alpha e direcionar stias energias para o res- tante do mercado? Fonte: Adaptado de O'NEAL, Charles. Electrotech. In: HAAS, Robert W. Business marketing: a managerial approach, Cincinnati, OH: South-Western, 1995. p. 717-722,