Guia para o Planejamento de Projetos

Este guia foi criado para auxiliar Gerentes de Projeto a observarem os parmetros que devem ser planejados em um projeto. Um
planejamento realista tende a aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos. Observe que se trata de responder perguntaschave no Plano de Projeto e posteriormente monitorar o andamento e a completude do trabalho. Este documento uma
simplificao das prticas do PMBOK v5.
Eli Rodrigues
www.elirodrigues.com

- Baseado no PMBOK v5
- Pblico: Gerentes de Projetos
- ltima reviso: 3/12/12
- Todos os direitos reservados

Declarao de Escopo

O que?
Delimitao do que ser
construdo no projeto e quais
so
suas
limitaes
(premissas e restries).
Deve ser
baseado nos
objetivos do projeto.

O QUE SER PRODUZIDO E

QUE SERVIO SER
EXECUTADO
Especificao do
produto/servio resultante do
projeto. Ex:

Franquia do McDonalds

O QUE NO SER
PRODUZIDO OU
EXECUTADO

PREMISSAS

RESTRIES

Definio objetiva do que no

faz parte do produto ou do
trabalho. Ex:

Construo Civil

Condies para realizar o projeto.

Ex:

Natao precisa de piscina

Web precisa de internet

Limitaes para realizar o projeto.

Ex:

Custo mximo $1.000.000

Alocar tcnicos terceirizados

Escopo
EAP

Como?
Decomposio do trabalho em
entregas e pacotes de
trabalho (PT), que so blocos
mais granulares e por isso,
mais fceis de gerenciar.

Projeto

Entrega1

Entrega2

PT1

Entrega3

PT2

PT3

A Estrutura Analtica do
Projeto (EAP) tambm pode
ser organizada por Fases e
Equipes, sempre com os
pacotes de trabalho (PTs) no
ltimo nvel. No adicionar
atividades.

Checklist de Qualidade
CRITRIO

Definio de critrios objetivos

e mensurveis para Garantir/
Controlar a Qualidade do
produto/servio gerado.
Lembrar de: Definir limites de
tolerncia
Qualidade

Critrio1
Critrio2

PT4

Critrio3

Escopo
Cronograma

Quando?
Distribuio dos PTs ou
entregas ao longo do tempo.
Oferece viso inicial de prazo
do projeto. Posteriormente
deve-se adicionar atividades
no tempo e assim obtm-se o
cronograma.

JAN

FEV

MAR

PT2
PT4

PT1
PT3

Tempo
EAP

Quanto?
Clculo de custos para cada
PT ou entrega, de modo a
saber o custo total do projeto
e analisar sua viabilidade
financeira.
recomendvel usar a EAP
como estrutura para o clculo
das estimativas.
Custos

$
$ $ $
$ $ $
$
$
Projeto

Entrega1
PT1

Entrega2

Cronograma com Recursos Humanos

Quem?

PT3

Compra

PT4

Distribuio de receitas e
despesas ao longo do tempo,
para monitoramento posterior.

So pessoas ou instituies
interessadas
ou
influenciadoras no projeto.
Identificar e definir como
gerenciar suas expectativas e
empenho no projeto.
Stakeholders

Riscos so eventos que

podem
causar
impacto
(negativo ou positivo) no
projeto. Devem ser mapeados
e gerenciados at que no
sejam mais representativos.
Riscos

Como INTEGRAR
os planos?
A Integrao realizada
mantendo-se os parmetros
coerentes entre si.
O Gerente de Projetos precisa
enxergar os parmetros como
um todo para monitorar o
progresso.
Integrao

Registro de Riscos (com anlise

qualitativa)
Risco

Prob

Imp

Exp

Risco1

30%

20%

60%

Risco2

30%

10%

30%

Exposio = Probabilidade x Impacto

JAN

FEV

$
$$PT2
$PT1
$PT3
$
Compra1

Todos os direitos reservados ao site www.elirodrigues.com

MAR

$
$ PT4

PT4
PT3

Cronograma Financeiro
JAN

FEV

$
Compra1

P
O
D
E
R

MAR

$ PT2 $ $
PT1

Aquisies

Estratgia de comunicao
com os stakeholders. Ex:

Relatrios tcnicos, de
status

Reunies

Publicaes na mdia

etc
Comunicao

MAR

PT1

Custos

Como se
comunicar?

FEV

PT2

Compras e contratao de
fornecedores e administrao
de
contratos,
analisando
qualidade e entregas.

Quem so os
Stakeholders?

Quais os riscos?

JAN

Estimativa
dos
Recursos
Humanos (RH) adequados
para cada PT. Anlise da
disponibilidade de cada um no
calendrio de recursos e
atualizao do cronograma
com os RH.
RH

Entrega3

PT2

Qual a Qualidade
esperada?

$
$
A

PT4
PT3

C
E

INTERESSE

A anlise qualitativa
subjetiva e estima o % de
probabilidade e impacto.
Para os principais riscos devese criar um plano de
resposta, com aes para
implementar
a
estratgia
definida:

Transferir

Aceitar

Evitar

Mitigar

Deve-se
estabelecer
um
Plano
de
Contingncia,
definindo O QUE fazer caso
os riscos ocorram. Estratgias
de contorno e de recuperao
podem fazer parte deste
plano.
Os riscos so ponto de partida
para definio das Reservas
Financeiras do projeto.

Cada rea do Conhecimento

possui seu plano e cabe ao
Plano de Gerenciamento do
Projeto definir como o projeto
ser gerenciado e agregar
todos os demais.
Nesta
rea
integram-se
processos, ferramentas e
pessoas para atingir os
objetivos do projeto.

Os
parmetros
sero
monitorados ao longo da
execuo
e
aes
preventivas/corretivas sero
tomadas para
manter
o plano
vivel.