PETI Pee Denis A Rezende

UFSC
CTC
PPGEP
Universidade Federal de Santa Catarina

Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo
Tese
Denis Alcides Rezende
ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA

TECNOLOGIA DA INFORMAO AO PLANEJAMENTO
EMPRESARIAL: proposta de um modelo e verificao da prtica
em grandes empresas brasileiras
Tese de Doutorado
2002
Florianpolis
2002

TECNOLOGIA DA INFORMAO AO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL:
proposta de um modelo e verificao da prtica em grandes empresas
brasileiras
Tese apresentada ao Programa de

Ps-graduao em Engenharia de Produo da
como requisito final para obteno do ttulo de
Doutor em Engenharia de Produo.

rea de concentrao:
Gesto da Tecnologia da Informao

Orientador: Aline Frana de Abreu
Florianpolis
2002
Ficha Catalogrfica
R467a
Rezende, Denis Alcides
Alinhamento do planejamento estratgico da tecnologia da informao ao
planejamento empresarial: proposta de um modelo e verificao da prtica em
grandes empresas brasileiras / Denis Alcides Rezende. Florianpolis:
EPS/UFSC, 2002.
278 p.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produo Gesto da Tecnologia
da Informao) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2002.
1. Planejamento da Tecnologia da Informao 2. Planejamento
Empresarial 3. Sistemas de Informao 4. Gesto da Tecnologia da
Informao 5. Alinhamento Estratgico de Negcios.
I.Ttulo.
CDU 65.012.2:007
DENIS ALCIDES REZENDE

TECNOLOGIA DA INFORMAO AO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL: proposta
de um modelo e verificao da prtica em grandes empresas brasileiras
Esta tese foi julgada e aprovada para a
obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de Produo no
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da
Florianpolis, 03 de abril de 2002.
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D.

Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
Profa. Aline Frana de Abreu Ph.D.

Orientadora
Prof. Leandro Jos Komosinski Doutor

Departamento de Informtica e
Estatstica UFSC (mediador)
Jorge Luis Nicolas Audy Doutor

Faculdade de Informtica PUCRS
Departamento de Computao
Aplicada.
Prof. Heitor Jos Pereira Doutor

Centro de Cincias Sociais Aplicadas da
PUCPR
Antonio Alves Filho Doutor

Departamento de Administrao
UFSC e Departamento de Engenharia
de Produo e Sistemas UFSC
Joo Bosco da Mota Alves Doutor

Departamento de Informtica e de
Estatstica UFSC e Departamento de
Engenharia de Produo e Sistemas
UFSC
Dedico esse trabalho para:

Vilse, Juliano e Carine,
Lurdes e Darcy,
Aline e Pedro,
Eugenio e Direne.
No preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem preciso ter ouvidos afiados
para ouvir o trovo. Para ser vitorioso voc precisa ver o que no est visvel.
Sun Tzu, 500 a.C.
Agradecimentos
Para elaborar esse trabalho muitas pessoas foram envolvidas. Tambm foram
abarcados diversos recursos que culminaram num resultado que contempla longas
pesquisas, acumuladas vivncias e desafiadoras atividades. Indubitavelmente a
ajuda recebida de distintas, gentis e competentes pessoas, de forma direta ou
indireta, possibilitaram a realizao desse sonho. Assim, gostaria de registrar meus
francos agradecimentos, embora seja difcil nomear todas as pessoas que
colaboraram nesse projeto pessoal e profissional.
Universidade Federal de Santa Catarina e ao Departamento de Engenharia de

Produo e Sistemas por possibilitar a realizao do doutorado.
Ao Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia de
Informao, pelas realizaes das atividades conjuntas e constantes trocas de

idias, que proporcionaram o crescimento coletivo dos envolvidos.
Prof. Aline Frana de Abreu, pela orientao durante todo este percurso, pela
contribuio no meu desenvolvimento pessoal e profissional, pela amizade
privilegiada. Sem seu crdito, ateno, competncia, pacincia e generosidade,
esse meu objetivo no seria realizado.
A todos colegas de doutorado e do IGTI, em especial ao Martinho Kelm, Alexandre
Cidral, Dorzeli Trzeciak, Juliana Abreu, Manoel Agrasso, Airton Moura, Ademir
Oliveira, Pedro Abreu, Helena Silva, Gesinaldo Cndido e Evandro Archer.
Aos colegas da UFRGS e do GESID, em especial ao Henrique Freitas,
Edimara Luciano e Angela Brodbeck.
Aos professores Jorge Audy e Heitor Pereira, pelas constantes contribuies
textuais, ajudas pessoais e pelo incansvel suporte metodolgico.
Universidade Tuiuti do Paran por viabilizar a realizao do doutorado. Em
especial aos colegas professores Francisco Sardo, Marcos Canalli, Ricardo Pereira
e Deborah Carvalho, pela ajuda e amparo cotidiano.
A todos os CEOs e CIOs das setenta e oito empresas participantes, pelas preciosas
informaes fornecidas e principalmente por me receberem nas mais distantes
organizaes.
E finalmente, gostaria de agradecer a Deus pela suas energias minha serenidade
e conscincia viva.
RESUMO
REZENDE, Denis Alcides.
Alinhamento do planejamento estratgico da
tecnologia da informao ao planejamento empresarial: proposta de um
modelo e verificao da prtica em grandes empresas brasileiras. 2002. 276f.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao em
Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.
Como as organizaes esto enfrentando um mercado competitivo, globalizante e
turbulento, elas necessitam de informaes oportunas e conhecimentos
personalizados, para efetivamente auxiliar a sua gesto de forma inteligente. Para
tanto, necessrio que seus planejamentos empresarial e da tecnologia da
informao (TI) sejam coerentes e integrados, onde as respectivas estratgias
estejam plenamente alinhadas entre si. E para contribuir com esse desafio
emergente das organizaes, esse estudo objetivou propor um modelo que permita
identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do Planejamento
Estratgico da TI (PETI) ao Planejamento Estratgico Empresarial (PEE) em
grandes empresas brasileiras, sob a percepo dos CEOs (Chief Executive Officer)
e dos CIOs (Chief Information Officer). Sua originalidade est na diferente forma de
identificao e organizao das variveis dos recursos sustentadores do
alinhamento entre o PETI e o PEE, que envolvem quatro construtos interrelacionados: TI; sistemas de informao e do conhecimento (SI); pessoas (RH); e
contexto organizacional (CO). Os construtos e respectivas variveis esto
detalhados no modelo proposto de alinhamento, os quais foram fundamentadas na
literatura e nas experincias vivenciadas (acadmicas e empresariais) do
pesquisador. A pesquisa foi essencialmente exploratria e empregou principalmente
o mtodo do levantamento de dados (survey), utilizando questionrios, entrevistas e
observaes pessoais como instrumentos de coleta de dados. O trabalho efetuou
um pr-teste em 2 (duas) empresas, um teste piloto em 8 (oito) organizaes e um
survey em outras 68 (sessenta e oito) grandes empresas brasileiras de diferentes
regies, tamanhos e setores. Os dados auferidos possibilitaram o conhecimento
direto da realidade das empresas participantes e permitiram gerar as diversas
inferncias por meio das respectivas anlises quantitativas e qualitativas elaboradas.
O percentual-mdio de alinhamento estratgico das empresas participantes foi de
79,4%. Os recursos sustentadores com maiores pesos foram o RH e o CO com
47,05% e 31,00% respectivamente, seguidos da TI com 11,11% e do SI com
10,84%. Os demais resultados obtidos encontram-se nos pormenores das anlises
descritas, no desenvolvimento do modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE
e na proposta de estgios de alinhamento. As contribuies desse estudo para a
academia e para as empresas resgatam a viso moderna do planejamento da TI
alinhado ao negcio empresarial, contemplando a organizao como um todo. A
concluso reitera a importncia do alinhamento do PETI ao PEE nas organizaes e
aponta que se os recursos sustentadores forem trabalhados em conjunto, de forma
adequada e competente, de fato podem contribuir com a gesto de empresas
competitivas e inteligentes.
Palavras-chave: Planejamento da Tecnologia da Informao, Planejamento
Estratgico, Sistemas de Informao, Alinhamento de Negcios.
ABSTRACT
REZENDE, Denis Alcides.
Alinhamento do planejamento estratgico da
tecnologia da informao ao planejamento empresarial: proposta de um
modelo e verificao da prtica em grandes empresas brasileiras. 2002. 276f.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao em
Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.
As long as the organizations are facing a competitive, global and turbulent business
market, they need opportune information and customized knowledge to effectively
stand for their management in an intelligent way. For this to happen their business
and information technology (IT) planning must be coherent and integrated, with fully
self-aligned strategies. And to fulfill this growing challenge of the organizations, this
study has tended to propose a model that allows to identify the main sustainable
resources and variables of the alignment from IT Strategic Planning (ITSP) to
Business Strategic Planning (BSP) at big brazilian companies, under the perception
of the CEOs (Chief Executive Officers) and CIOs (Chief Information Officers). Its
originality becomes from the different way of identifying and organizing the variables
of the sustainable resources for the alignment between ITSP and BSP, which involve
four self-relationed constructs: IT; information and knowledge systems (IS); human
capital (HC); and organizational context (OC). These constructs and their respective
variables are detailed in the proposed model of alignment, which were based on the
review of the literature and life experiences (academic and consulting) of the
researcher. The research was essentially exploratory and was mainly based on
survey method, using questionnaires, interviews and personal observation as an
instrument for collecting data. This work has built a pre-test in 2 (two) companies, a
pilot study in 8 (eight) organizations and a survey in another 68 (sixty-eight) big
brazilian companies from different regions, size and business area. The received
data made it possible to directly know the reality of the related companies and
allowed to build the various inferences from the related quantitative and qualitative
analysis as described. The percentage for the alignment between business and IT
strategy planning was of 79,4%, being IT responsible for 11,11%, IS for 10,84%, HC
for 47,05% and OC for 31,00%, indicating that behavioral issues and the
organizational context are more effective in achieving the expected alignment than IT
and IS, regardless if the planning process is undertaken in an either formal or
informal way. The other results obtained are in the midlines of the described analysis,
the development of the definitive model of alignment from ITSP to BSP and in the
proposal for stages of alignment. The contributions of this study to the academy and
companies practices bring-up the modern vision of the IT Planning aligned to the
managerial business, involving the whole organization as one. The conclusion
reinforces the importance of the strategic alignment of business and IT strategies in
the organizations and shows that, if the sustainable resources are worked together,
in an appropriate and competent way, they in fact can contribute to management of
competitive and intelligent companies.
Keywords: Information Technology Planning, Strategic Planning, Information
Systems, Business Alignment.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................xii
LISTA DE TABELAS ...............................................................................................xiii
LISTA DE REDUES............................................................................................xiv
1.
INTRODUO...................................................................................................15
1.1.
Estrutura da tese.......................................................................................17
1.2.
Tema da pesquisa .....................................................................................18
1.3.
Conceitos iniciais......................................................................................18
1.3.1. Planejamento Estratgico Empresarial - PEE......................................18

1.3.2. Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao - PETI..........19
1.3.3. Alinhamento entre PETI e PEE............................................................19
1.3.4. Funes empresariais..........................................................................19
1.3.5. Grandes empresas ..............................................................................20
1.3.6. Chief Executive Officer - CEOs............................................................20
1.3.7. Chief Information Officer - CIOs...........................................................20
1.4.
Problema....................................................................................................20
1.5.
Objetivos....................................................................................................21
1.5.1. Objetivo geral.......................................................................................21

1.5.2. Objetivos especficos ...........................................................................22
2.
1.6.
Escopo do estudo .....................................................................................22
1.7.
Justificativas e originalidade ...................................................................23
REVISO DA LITERATURA .............................................................................28

2.1.
Planejamento estratgico empresarial (PEE) ........................................28
2.1.1. Estratgia empresarial .........................................................................29

2.1.2. Implicaes emergentes do PEE .........................................................34
2.1.2.1. Modelagem de negcios...............................................................34
2.1.2.2. Inovao .......................................................................................35
2.1.2.3. Competitividade ............................................................................36
2.1.2.4. Inteligncia competitiva ................................................................36
2.1.2.5. Inteligncia empresarial................................................................37
2.1.3. Conceitos e justificativas do PEE.........................................................38
2.1.4. Metodologias de PEE ..........................................................................40
2.1.5. Implementao e avaliao de PEE ....................................................44
2.1.6. Consideraes sobre PEE...................................................................45
2.2.
Planejamento estratgico da tecnologia da informao (PETI) ............46
2.2.1. Conceitos e justificativas do PETI........................................................47

2.2.2. Metodologias de PETI..........................................................................51
2.2.3. Implementao e avaliao do PETI ...................................................57
2.2.4. Consideraes sobre PETI ..................................................................61
2.3.
Alinhamento do PETI ao PEE...................................................................62
2.3.1.
Conceitos e justificativas do alinhamento do PETI ao PEE .................63
2.3.2.
Modelos de estratgias empresariais com suporte da TI.....................66
2.3.3.
Modelos de alinhamento do PETI ao PEE...........................................71
2.3.3.1. Modelo de Rockart e Morton.........................................................71
2.3.3.2. Modelo de Macdonald ..................................................................72
2.3.3.3. Modelo de Walton.........................................................................73
2.3.3.4. Modelo de Henderson e Venkatraman .........................................74
2.3.3.5. Modelo de Yetton, Johnston e Craig.............................................75
2.3.3.6. Modelo de Mcgee e Prusak ..........................................................76
2.3.3.7.
Modelo de Chan, Huff, Barclay e Copeland..................................77
2.3.3.8. Modelo de Rezende e Abreu ........................................................78
2.3.4.
Alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE.................................79
2.3.5. Consideraes sobre alinhamento do PETI ao PEE............................82
2.4.
3.
Resumo da reviso da literatura..............................................................85
METODOLOGIA DE PESQUISA.......................................................................88
3.1.
Mtodos de pesquisa................................................................................88
3.1.1. Natureza da pesquisa ..........................................................................88

3.1.2. Abordagem do problema da pesquisa .................................................88
3.1.3. Caracterizao dos objetivos da pesquisa...........................................89
3.1.4. Justificativa dos mtodos da pesquisa.................................................90
3.2.
Tcnicas da pesquisa ...............................................................................91
3.2.1. Desenho da pesquisa ..........................................................................91

3.2.2. Fases e passos da pesquisa................................................................91
3.3.
Coleta de dados da pesquisa...................................................................95
3.3.1. Questionrio.........................................................................................95
3.3.1.1. Organizao do questionrio ........................................................95
3.3.1.2. Aplicaes do questionrio ...........................................................97
3.3.2. Entrevistas semi-estruturadas..............................................................99
3.3.3. Observaes......................................................................................100
3.4.
Abrangncia da pesquisa.......................................................................101
3.4.1. Campo de investigao da pesquisa .................................................101

3.4.2. Populao e amostra da pesquisa.....................................................101
3.4.3. Seleo das empresas participantes .................................................102
3.4.4. Limitaes da abrangncia da pesquisa............................................104
3.5.
Anlise de dados da pesquisa ...............................................................105
3.5.1. Protocolo de anlise ..........................................................................105

3.5.2. Anlise quantitativa............................................................................113
3.5.3. Anlise qualitativa ..............................................................................113
3.5.4. Validabilidade e confiabilidade...........................................................114
4.
MODELO PROPOSTO DE ALINHAMENTO DO PETI AO PEE .....................116

4.1.
Recursos sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE ...........116
4.1.1. Tecnologia da informao (TI) ...........................................................116

4.1.2. Sistemas de informao e do conhecimento (SI)...............................117
4.1.3. Pessoas ou recursos humanos (RH) .................................................118
4.1.4. Contexto organizacional (CO)............................................................120
4.1.5. Consideraes sobre os recursos sustentadores ..............................123
4.2.
Experincias vivenciadas.......................................................................123
4.2.1. Experincias acadmicas vivenciadas...............................................124
4.2.2. Experincias empresariais vivenciadas .............................................125
4.2.3. Mtodos utilizados nas experincias vivenciadas..............................126
4.2.4. Resultados das experincias vivenciadas .........................................127
4.2.5. Contribuies para o modelo proposto ..............................................132
4.3.
Viso geral do modelo proposto ...........................................................134
4.3.1. Desenho do modelo...........................................................................134

4.3.2. Dimenses, construtos e variveis ....................................................135
4.4.
5.
Justificativa do modelo proposto..........................................................137
ANLISE DA PRTICA DAS EMPRESAS.....................................................138

5.1.
Projeto piloto...........................................................................................138
5.1.1. Pr-teste ............................................................................................138

5.1.2. Teste piloto ........................................................................................139
5.1.3. Resultados preliminares do projeto piloto ..........................................139
5.1.4. Observaes relevantes do projeto piloto..........................................142
5.1.5. Consideraes sobre o projeto piloto.................................................145
5.2.
Anlise da prtica de grandes empresas brasileiras...........................146
5.2.1. Populao e amostra analisada.........................................................147

5.2.2. Parte I Tecnologia da informao (TI).............................................156
5.2.2.1. Anlise quantitativa.....................................................................157
5.2.2.2. Anlise quanti-qualitativa ............................................................162
5.2.2.3. Consideraes sobre a anlise da TI .........................................165
5.2.3. Parte II Sistemas de informao e do conhecimento (SI) ...............166
5.2.3.3. Consideraes sobre a anlise dos SI .......................................175
5.2.4. Parte III Pessoas ou recursos humanos (RH).................................176
5.2.4.3. Consideraes sobre a anlise do RH .......................................193
5.2.5. Parte IV Contexto organizacional (CO)..........................................195
5.2.5.3. Consideraes sobre a anlise do CO .......................................202
5.2.6. Parte V Alinhamento estratgico do PETI ao PEE..........................203
5.2.6.3. Consideraes sobre a Parte V do questionrio.........................211
5.2.7. Fechamento das anlises do alinhamento do PETI ao PEE..............212
5.2.7.1.
Anlise das respostas das variveis...........................................212
5.2.7.2. Anlise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE.............214
5.2.7.3.
Anlise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao
PEE 221
5.2.7.4. Anlise dos comentrios adicionais das respostas.....................223
5.3.
Resultados da anlise da prtica de grandes empresas brasileiras ..224
5.3.1. Observaes relevantes da anlise das empresas............................225
5.3.2.
Estgios de alinhamento do PETI ao PEE propostos ........................227
5.3.3. Modelo de alinhamento do PETI ao PEE...........................................231
6.
CONCLUSO ..................................................................................................236
6.1.
Contribuies..........................................................................................238
6.1.1. Contribuies para as empresas .......................................................239

6.1.2. Contribuies para a academia .........................................................240
6.2.
Limitaes ...............................................................................................241
6.3.
Pesquisas Futuras ..................................................................................242
6.4.
Reflexes finais.......................................................................................244
REFERNCIAS.......................................................................................................246
APNDICES ...........................................................................................................265
APNDICE A E-mail de solicitao de participao ....................................265
APNDICE B Carta de apresentao do questionrio.................................266
APNDICE C Questionrio.............................................................................268
C 1. Informaes preliminares sobre o questionrio ........................................268

C 2. Questionrio dados cadastrais da organizao.....................................268
C 3. Questionrio identificao do respondente............................................268
C 4. Questionrio perguntas para os CEOs e CIOs......................................268
APNDICE D E-mail de agradecimento de participao .............................277
APNDICE E Publicaes relacionadas com a tese....................................278
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo de Rockart e Morton (1984).........................................................71
Figura 2 Modelo de Macdonald (1991)...................................................................72
Figura 3 Modelo de Walton (1993). ........................................................................73
Figura 4 Modelo de Henderson e Venkatraman (1993). ........................................74
Figura 5 Modelo de Yetton, Johnston e Craig (1994).............................................75
Figura 6 Modelo de Mcgee e Prusak (1994). .........................................................76
Figura 7 Modelo adaptado de Chan et al. (1997). ..................................................77
Figura 8 Modelo de Rezende e Abreu (2000). .......................................................78
Figura 9 Desenho da pesquisa...............................................................................91
Figura 10 Desenho da viso geral do modelo proposto. ......................................134
Figura 11 Modelo de alinhamento do PETI ao PEE. ............................................232
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Resumo de entrevistas elaboradas..................................................................................... 99
Tabela 2 Protocolo de anlise da pesquisa TI.............................................................................. 106
Tabela 3 Protocolo de anlise da pesquisa SI.............................................................................. 107
Tabela 4 Protocolo de anlise da pesquisa RH............................................................................ 108
Tabela 5 Protocolo de anlise da pesquisa CO............................................................................ 110
Tabela 6 Protocolo de anlise da pesquisa AE. ........................................................................... 111
Tabela 7 Nveis de mensurao do protocolo de anlise. ............................................................... 112
Tabela 8 Caractersticas gerais das organizaes do projeto piloto. .............................................. 139
Tabela 9 Percentual de alinhamento das organizaes do projeto piloto. ...................................... 141
Tabela 10 Resumo dos fatores de alinhamento das organizaes do projeto piloto. ..................... 142
Tabela 11 Caractersticas gerais das organizaes participantes................................................... 147
Tabela 12 Resumo por origem do capital. ....................................................................................... 148
Tabela 13 Resumo por rea de atuao.......................................................................................... 149
Tabela 14 Resumo por setor empresarial........................................................................................ 149
Tabela 15 Resumo por regio brasileira. ......................................................................................... 149
Tabela 16 Resumo por UF e regio................................................................................................. 150
Tabela 17 Resumo por subordinao da Unidade de TI. ................................................................ 150
Tabela 18 Resumo da subordinao Un. TI por rea atuao e departamentalizao. ................. 150
Tabela 19 Resumo por departamentalizao da Unidade de TI. .................................................... 151
Tabela 20 Perfil dos CEOs das organizaes. ................................................................................ 151
Tabela 21 Resumo por formao acadmica dos CEOs................................................................. 153
Tabela 22 Resumo por formao em ps-graduao dos CEOs. ................................................... 153
Tabela 23 Perfil dos CIOs das organizaes................................................................................... 153
Tabela 24 Mdias de idade e tempos de dedicao dos CEOs e CIOs.......................................... 155
Tabela 25 Resumo por formao acadmica dos CIOs. ................................................................. 155
Tabela 26 Resumo por formao em ps-graduao dos CIOs. .................................................... 156
Tabela 27 Resumo das respostas da Parte I TI adequao...................................................... 162
Tabela 28 Resumo das respostas da Parte I TI planejamento.................................................. 164
Tabela 29 Resumo das respostas da Parte II SI adequao. ................................................... 172
Tabela 30 Resumo das respostas da Parte II SI planejamento................................................. 174
Tabela 31 Resumo das respostas da Parte II SI exigncia. ...................................................... 175
Tabela 32 Resumo das respostas da Parte III RH adequao.................................................. 186
Tabela 33 Resumo das respostas da Parte III RH planejamento.............................................. 189
Tabela 34 Resumo das respostas da Parte III RH exigncia. ................................................... 191
Tabela 35 Resumo das respostas da Parte IV CO adequao................................................. 199
Tabela 36 Resumo das respostas da Parte IV CO planejamento. ............................................ 200
Tabela 37 Resumo das respostas da Parte V AE adequao................................................... 207
Tabela 38 Resumo das respostas da Parte V AE planejamento............................................... 210
Tabela 39 Resumo das respostas quanto adequao. ................................................................ 212
Tabela 40 Resumo das respostas quanto ao planejamento............................................................ 213
Tabela 41 Resumo das respostas quanto exigncia. ................................................................... 213
Tabela 42 Percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE das empresas. ................................. 214
Tabela 43 Resumo do percentual do alinhamento por rea de atuao......................................... 215
Tabela 44 Resumo do percentual do alinhamento por setor empresarial. ...................................... 215
Tabela 45 Resumo do percentual de alinhamento por subordinao da Unidade de TI. ............... 216
Tabela 46 Relao entre as mdias adequadas do percentual de alinhamento............................. 216
Tabela 47 Resumo dos recursos sustentadores do alinhamento por construtos............................ 222
Tabela 48 Resumo do construto AE. ............................................................................................... 223
Tabela 49 Resumo quantidade de empresas por percentual de alinhamento. ............................... 227
Tabela 50 Estgios de alinhamento do PETI ao PEE. .................................................................... 228
Tabela 51 Resumo da distribuio das empresas por alinhamento................................................ 229
Tabela 52 Resumo do alinhamento por rea de atuao e estgios. ............................................. 229
Tabela 53 Resumo do alinhamento por setor empresarial e estgios............................................. 230
LISTA DE REDUES
Abreviaturas
Siglas
CEOsChief Executive Officer (Gestores de negcios empresariais)
CIOs Chief Information Officer (Gestores de TI)
CO
Contexto Organizacional
EPS
Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas
Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e
IGTI
Tecnologia de Informao da UFSC
NTSI
Ncleo de Tecnologias aplicadas a Sistemas de
Informao e Conhecimento
PDI
Plano Diretor de Informtica
PEE
Planejamento Estratgico Empresarial
PESI
Planejamento Estratgico de SI
PETI
Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao
RH
Pessoas ou Recursos humanos
SI
Sistemas de Informao
TI
Tecnologia da Informao
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina - Florianpolis
UTP
Universidade Tuiuti do Paran - Curitiba
Smbolos
Copyright
Marca registrada
15
1.
INTRODUO
As organizaes necessitam de informaes oportunas e conhecimentos
personalizados, para efetivamente auxiliar os seus processos decisrios e a sua

gesto empresarial, principalmente por estarem enfrentando um mercado altamente
competitivo, globalizante e turbulento.
De forma permanente, as organizaes buscam adequao e ajustes entre
suas funes e operaes cotidianas internas com as necessidades reais e efetivas
do meio ambiente interno e/ou externo em que esto inseridas, por meio de
decises e aes de seus gestores. Elas constantemente necessitam realizar sua
reestruturao, reorganizao, flexibilizao, adaptao e modificao de forma
poltica, econmica e social, para continuarem presentes e crescentes no mercado
de negcios. Esse contexto atual das organizaes refora o papel relevante da
Tecnologia da Informao (TI), que indubitavelmente quando bem estruturada e
planejada, pode contribuir nessa adequao, facilitando aos gestores a gerao de
cenrios decisrios produzidos com as informaes oportunas e os conhecimentos
personalizados.
Inmeras so as atividades contribuidoras que a TI pode realizar nas
organizaes para desempenhar seu relevante papel estratgico, que deve agregar
valores aos produtos e/ou servios da organizao, auxiliando a promoo das
inteligncias competitiva e empresarial sobre seus concorrentes (VENKATRAMAN,
1989; PAPP; LUFTMAN, 1995; MEADOR, 1997; TOIVONEN, 1999).
No apenas o papel estratgico deve ser desempenhado. A TI deve tambm
atender as aspiraes das atividades operacionais, gerencias e estratgicas das
organizaes, incluindo os processos produtivos, comerciais e financeiros.
Comportando-se como uma ferramenta fundamental para auxiliar as organizaes
na realizao de seus objetivos, atuando por intermdio de seus gestores de forma
ativa, planejada, oportuna, inteligente e estratgica, a TI pode ajudar as empresas
na juno de foras reconciliadoras da estabilidade das mudanas mercadolgicas
(ROSS; BEATH; GOODHUE, 1996; BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999;
BAGSARIAN, 2000).
fundamental que a TI trabalhe focando esforos nas aes competentes
das atuaes cotidianas, adaptando-se as mudanas freqentes, mantendo-se
16
atualizada, melhorando seu desempenho, gerando resultados profcuos, buscando

vantagens competitivas, antecipando informaes, gerando cenrios, avaliando
tendncias, satisfazendo os usurios e adequando seus produtos. Tudo isso ser
possvel com a elaborao do planejamento da TI, focado nas funes empresariais
e alinhado aos negcios organizacionais (WILLIAMS, 2001). Para tanto,
necessrio que as organizaes tenham seus planejamentos estratgicos
empresarial e da TI integrados, coerentes e com sinergia, onde as estratgias
empresarias e as estratgias da TI estejam plenamente alinhadas.
Porm, a realidade empresarial vem enfrentando dificuldades no alinhamento
e na sinergia de seus processos de planejamento quando envolvem e/ou necessitam
da TI e de seus recursos. Essa atividade um desafio constante e vem consumindo
muito dinheiro das organizaes que se preocupam com essa questo. Os recursos
investidos em TI nem sempre do o devido retorno aos seus investidores, pelo
contrrio, muitas vezes a infra-estrutura da TI e de seus recursos tem gerado
desperdcios na empresa, baixa produtividade nos seus servios e deficiente
qualidade nas suas atuaes. E freqentemente as informaes e o conhecimento
que so disponibilizados pela TI aos gestores empresariais, no so oportunos, no
so de qualidade e no os satisfazem. Isso ocorre principalmente porque os
planejamentos estratgicos empresarial e da TI no esto alinhados, integrados e
com sinergia entre si.
A exigncia do dinamismo e da efetividade nos negcios empresariais vem
sendo acelerada juntamente com o ritmo das necessidades de estratgias
organizacionais, diminuindo o ciclo das decises-aes. Essa exigncia faz com que
as empresas priorizem o alinhamento dos planejamentos empresarial e da TI.
Esse alinhamento to desejado pelos gestores empresariais vem sendo
discutido h muito tempo no mundo acadmico (ver referncias no
Captulo 2.
Reviso da Literatura). Mas as pesquisas e os modelos de alinhamento entre as

estratgias de negcio e as de TI quando so levados para dentro das organizaes
para sua implementao, apresentam inmeras dificuldades (TURBAN; MCLEAN;
WETHERBE, 1996; KAPLAN; NORTON, 1996; TALLON et al., 1997; KEARNS;
LEDERER, 1997; MEADOR; 1997).
A grande lacuna deixada pelas teorias dos modelos de alinhamento e a
realidade da prtica das organizaes, tm desafiado sobretudo os gestores
17
empresariais na busca do efetivo alinhamento entre os negcios e a TI (CIBORRA,

1997). Muitos so os fatores que em conjunto levam ao sucesso essa atividade,
sejam humanos, comportamentais, sociais, culturais, polticos, organizacionais,
sistmicos e tecnolgicos (DAVENPORT; PRUSACK, 1998; CIBORRA; ANDREU,
1998; LUFTMAN; BRIER, 1999; CARRUTHERS, 2000; SEGARS; HENDRICKSON,
2000; MINTZBERG; QUINN, 2001).
Isso indubitavelmente reitera a necessidade de estudos no generalizados,
que mostrem a prtica da realidade das organizaes e que seu resultado possa
contribuir com a equalizao do mundo empresarial e acadmico, onde a prtica do
alinhamento precisa ser medida mais exatamente, para que ele possa ser
competentemente reconstrudo e retroalimentado, pois apesar dos mais de vinte
anos de estudo, ainda h muito que ser trabalhado nesse desafio (CIBORRA, 1997;
BENBASAT; ZMUD, 1999; SCALET; LOW, 2001).
As organizaes que alcanam o alinhamento do Planejamento Estratgico
da Tecnologia da Informao (PETI) ao Planejamento Estratgico Empresarial (PEE)
podem construir uma vantagem competitiva estratgica que lhes proporcionar uma
maior visibilidade nos negcios. Portanto, faz-se necessrio um estudo
pormenorizado dos recursos sustentadores e respectivos fatores ou variveis que
possam contribuir com esse alinhamento. Esses recursos sustentadores, de acordo
com a literatura pesquisada e com as experincias vivenciadas (acadmicas e
empresariais), normalmente envolvem a TI e seus componentes, os sistemas de
informao e do conhecimento e suas ferramentas, as pessoas (recursos humanos)
e seus talentos, competncias e valores, bem como, o contexto organizacional da
empresa com respectiva infra-estrutura adequada.
1.1.
Estrutura da tese
Esse estudo est organizado em captulos. O captulo 1 introduz a viso geral
da tese, descrevendo o tema da pesquisa, os conceitos iniciais adotados, o

problema a ser pesquisado, a relevncia do estudo e os objetivos geral e
especficos. Apresenta tambm as justificativas, a legitimao, a cientificidade, a

originalidade do trabalho.
18
O captulo 2 relata a reviso da literatura, subdividido em PEE, PETI,

Alinhamento do PETI ao PEE e respectivo resumo.
O captulo 3 descreve a metodologia de pesquisa com seus mtodos e
classificaes, as tcnicas da pesquisa, os instrumentos de coleta de dados, a
abrangncia e os instrumentos de anlise de dados da pesquisa.
O captulo 4 detalha o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e
respectivos construtos e variveis, para a execuo dessa tese.
O captulo 5 apresenta os resultados da anlise do modelo proposto na
prtica das empresas, com as inferncias qualitativas e quantitativas sobre os dados
do pr-teste, teste piloto e do survey realizado.
E finalmente o captulo 6 descreve a concluso do estudo, com as
contribuies para a academia e para as empresas, as limitaes encontradas, as
pesquisas futuras e as reflexes finais.
1.2.
Tema da pesquisa
Gesto integrada da tecnologia da informao alinhando planejamento
estratgico de tecnologia da informao ao planejamento estratgico empresarial.

Esse tema vem sendo desenvolvido por um grupo de pesquisadores do Ncleo de
Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia da Informao (IGTI) da UFSC e pelo
Ncleo de Tecnologias aplicadas a Sistemas de Informao e Conhecimento (NTSI)
da UTP, desde 1999.
1.3.
Conceitos iniciais
Alguns conceitos iniciais devem ser descritos para entendimento do foco
dessa tese, os quais serviro de referncia ao longo do trabalho. Esses conceitos

foram assumidos pelo pesquisador, mas esto devidamente referenciados e
detalhados no Captulo 2. Reviso da Literatura.
1.3.1. Planejamento Estratgico Empresarial - PEE

O Planejamento Estratgico Empresarial (PEE) um processo dinmico e
interativo para determinao de objetivos, polticas e estratgias (atuais e futuras)
19
das funes empresariais e dos procedimentos de uma organizao. Elaborado por

meio de tcnicas administrativas de anlise do ambiente (interno e externo), das
ameaas e oportunidades, dos seus pontos fortes e fracos, que possibilita os
gestores estabelecerem um rumo para a organizao, buscando um certo nvel de
otimizao no relacionamento entre empresa, ambiente e mercado. Formalizado
para produzir e articular resultados, na forma de integrao sinergtica de decises
e aes organizacionais.
1.3.2. Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao - PETI

O Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (PETI) um
processo dinmico e interativo para estruturar estratgica, ttica e operacionalmente
as informaes organizacionais, a TI (e seus recursos: hardware, software, sistemas
de telecomunicao, gesto de dados e informao), os sistemas de informao e
do conhecimento, as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessria para o
atendimento de todas as decises, aes e respectivos processos da organizao.
1.3.3. Alinhamento entre PETI e PEE

O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui a partir da relao vertical,
horizontal, transversal, dinmica e sinergtica das funes empresariais que
promove o ajuste ou a adequao estratgica das tecnologias disponveis de toda a
organizao. Para essa tese o alinhamento entre negcios e tecnologia da
informao (TI) est direcionado apenas na integrao dos planos estratgicos de

negcio e da TI. O referido alinhamento se constitui numa ferramenta de gesto
empresarial contemplada pelos conceitos de qualidade, produtividade, efetividade,
modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligncia competitiva e inteligncia
empresarial.
1.3.4. Funes empresariais

As funes empresariais so as principais macroatividades das organizaes,
sem as quais as empresas no atingiriam sua plenitude. So divididas em seis
grupos integrados e retroalimentados: produo e/ou servios; comercial e/ou
20
marketing; materiais e/ou logstica; financeira; recursos humanos; e jurdico legal.

So decompostas em mdulos, os quais podem se apresentar de forma diferente de
empresa para empresa.
1.3.5. Grandes empresas

Para efeito desse trabalho, as grandes empresas so as organizaes
brasileiras que possuem experincias em PEE e PETI e que enquadram dentro dos
critrios de desempenho determinados pelos ndices econmico-financeiros do ano
de 1999 que foram publicados na revista Exame (EXAME, 2000).
1.3.6. Chief Executive Officer - CEOs

Os Chief Executive Officer (CEOs) so os executivos seniores ou os dirigentes
das organizaes. Gestores responsveis pelas questes estratgicas e pelas
principais decises da organizao. Tambm chamados de gestores do negcio.
1.3.7. Chief Information Officer - CIOs

Os Chief Information Officer (CIOs) so os executivos dirigentes da TI nas
organizaes. Gestores responsveis pela rea da TI, pelos recursos tecnolgicos e
pela utilizao estratgica das informaes das organizaes. Normalmente esto
ligados alta administrao da organizao.
As denominaes CEOs e CIOs so amplamente difundidas no mercado de
negcios empresariais (KENDAL, 1992; EARL; FEENY, 1994; STAIR, 1996).
1.4.
Problema
Para que os negcios empresariais sejam efetivamente competitivos e
inteligentes, o relacionamento e suas implicaes entre o PEE e o PETI devem ser

alinhados, integrados, coerentes e com sinergia entre si. E para que esse
alinhamento seja realizado de forma efetiva nas grandes organizaes, de acordo a
literatura pesquisada e as experincias vivenciadas do autor, ele pode ser ancorado
por alguns elementos fundamentais e respectivos recursos sustentadores, tais como,
21
a TI, os sistemas de informao e do conhecimento, as pessoas e o contexto

organizacional, por meio de das suas respectivas variveis.
O alinhamento entre as estratgias de negcio e a TI vem sendo fortemente
discutido nessas ltimas duas dcadas no mundo acadmico e empresarial. Apesar
da literatura apresentar diversos modelos de alinhamento estratgico de negcios
com TI, na prtica empresarial no so relatados e claramente organizados os
recursos sustentadores desse alinhamento, que de fato so capazes de contribuir

com alinhamento entre o PETI e o PEE, considerando seus diversos agentes e meio
ambientes envolvidos. Tais afirmaes encontram-se fundamentadas no Subcaptulo
1.7. Justificativas e originalidade e no Captulo 2. Reviso da Literatura e tambm
so embasadas no Subcaptulo 4.2. Experincias vivenciadas.
Como a prtica empresarial vem mostrando a existncia de lacunas entre
seus planejamentos estratgicos empresarial e da TI, o problema central est
relacionado com a seguinte pergunta:
- quais so os recursos sustentadores que possibilitam o efetivo alinhamento
do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras ?.
Essas lacunas entre as teorias dos modelos de alinhamento e a realidade da

prtica das organizaes, bem como, os fatores de insucesso, as dificuldades na
sua realizao e a necessidade de uma pesquisa de campo para avaliar a situao
atual das organizaes, vm sendo apontadas por diversos consultores e
pesquisadores (TEO; KING, 1997; NOGUEIRA; MOREIRA, 1997; CIBORRA;
ANDREU, 1998; LUFTMAN; BRIER, 1999; BRODBECK; HOPPEN, 2000; SCALET;
LOW, 2001).
1.5.
Objetivos
Os objetivos esto divididos em dois: o geral e os especficos ou secundrios.
1.5.1. Objetivo geral

A presente tese tem por objetivo geral o seguinte desafio:
- propor um modelo que permita identificar e verificar os principais recursos
sustentadores do alinhamento do Planejamento Estratgico da Tecnologia
22
da Informao ao Planejamento Estratgico Empresarial em grandes
empresas brasileiras.
1.5.2. Objetivos especficos

Os objetivos especficos so:
- pesquisar e identificar os modelos de estratgias empresariais com suporte da TI,
os modelos de alinhamento e os fatores de desalinhamento das estratgias dos
negcios empresariais e das estratgias da TI, a partir das diversas experincias

acadmicas e empresariais e a partir da reviso bibliogrfica sobre o tema, no
Brasil e no exterior, fundamentando os conceitos a serem utilizados na tese;
- reestruturar e documentar as experincias vivenciadas realizadas em projetos
acadmicos e empresariais, formalizando as atividades e variveis de
alinhamento entre PETI e PEE, comparando com os modelos da literatura e
identificando as principais dificuldades prticas;
- elaborar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE com base em
modelos predefinidos e testados por autores clssicos e nas experincias
vivenciadas acadmicas e empresariais, verificando o mesmo com um pr-teste e
um teste piloto em um nmero reduzido de grandes empresas;
- analisar na prtica o alinhamento do PETI ao PEE em grandes empresas
brasileiras (de acordo com a populao e amostra predefinida), elaborando um
diagnstico (survey), apontando os principais recursos sustentadores desse
alinhamento e gerando um modelo definitivo de alinhamento.
1.6.
Escopo do estudo
importante destacar que a anlise elaborada retrata como os CEOs e CIOs
das empresas percebem o referido alinhamento por meio do modelo proposto.

O perodo contemplado nessa pesquisa e anlise refere-se aos anos de 2000
e 2001.
As grandes empresas enquadram-se nos ndices econmico-financeiros da
revista Exame publicados no ano de 1999 (EXAME, 2000).
23
1.7.
Justificativas e originalidade
Atualmente as organizaes esto convivendo com um cenrio cada vez mais
instvel e turbulento, acentuado pela globalizao que deixa as empresas

freqentemente expostas a muitas mudanas radicais e imprevisveis do meio
ambiente que as cercam. O cenrio em que as organizaes esto contextualizadas
necessitam de informaes oportunas e conhecimentos personalizados que so
indispensveis para facilitar os processos decisrios e contribuir com as decises e
aes dos CEOs e dos CIOs.
As organizaes que visam posicionar-se bem no mercado, devem ter
capacidade de gerar competncias estratgicas, requerendo das mesmas PEEs
dinmicos e efetivos, com metodologias efetivas e exeqveis, compatveis com a
criatividade e a competncia dos envolvidos (REICH; BENBASAT, 1996; BETHLEM,
1999; MERRICK, 1999; SCALET; LOW, 2001).
Lamentavelmente muitos mtodos de PEE contemplam a TI como parte dos
processos elementares organizacionais, focando seus esforos apenas em
aquisio de recursos tecnolgicos, principalmente por falta de viso sistmica e
estratgica do uso da TI alinhada aos negcios empresariais (McGEE; PRUSAK,
1994; LUFTMAN, 1996; CIBORRA, 1997; MEADOR; 1997; STRASSMANN;
BIENKOWSKI, 1999; OGAWA, 2000; OMEGA, 2000).
As instabilidades das quais as organizaes fazem parte, inexoravelmente
afetam as suas funes empresariais, as suas operaes cotidianas e as suas aes
gerenciais e estratgicas (PORTER; MILLAR, 1985; MINTZBERG; QUINN, 2001).
Como conseqncia, afetam tambm o PEE e o PETI, principalmente quando os
CEOs carecem de informaes para a tomada de decises de modo competente
frente s barreiras e as oportunidades impostas pelo mercado. Essas decises e
aes dizem respeito busca de novas oportunidades, a exigncia do destaque dos
concorrentes, a diferenciao de produtos e/ou servios, a necessidade da
vantagem competitiva, a dificuldade de trabalhar com custos adequados, a
estruturao de seus recursos internos. E tambm dizem respeito a outras variveis
dinmicas, tais como tecnologia, mercados globais, infra-estrutura de atendimento e
rapidez de evoluo do produto (FERNANDES; ALVES, 1992; ANSOFF;
24
MCDONNELL, 1993; KAPLAN; NORTON, 1996; SALMELA; LEDERER; REPONEN,

1997; TAURION, 1999).
Essas significativas transformaes e exigncias vm ocorrendo nas
organizaes, provocando mudanas na maneira como os negcios so
gestionados. Tambm esto sendo mudadas as relaes entre as organizaes e
seu meio ambiente externo e interno, bem como o estilo de vida das pessoas,
exigindo
que
as
empresas
sejam
mais
dinmicas
funcionem
mais
harmoniosamente. Esse dinamismo evidencia a necessidade de um PETI no

focado
apenas
em
recursos
tecnolgicos,
mas
alinhado
aos negcios
organizacionais e fundamentado num PEE (RODRIGUEZ; FERRANTE, 1995;

DUTTA, 1996; MARKUS; BENJAMIN, 1997; LAURINDO; SHIMIZU, 2000). Nessa
necessidade ainda, devem estar justificados os gastos da TI e de seus recursos
como investimentos que evitam o desperdcio de dinheiro, as despesas inteis em
tecnologia e os danos organizacionais (BENSON, 1998; BROADBENT; WEILL;
CLAIR, 1999; TALLON; KRAEMER; GURBAXANI, 2000).
O alinhamento estratgico dos negcios e da TI contempla a existncia do
dinamismo empresarial e se antecipa s mudanas tecnolgicas necessrias,
observando as tendncias e perspectivas do mercado, dos produtos, de novos
costumes e movimento da globalizao (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993;
BOAR, 1994; WARD; GRIFFITHS, 1996; NOGUEIRA; MOREIRA, 1997).
O PETI alinhado ao PEE muito importante para a sobrevivncia das
organizaes. Esse alinhamento pode resultar em muitos benefcios para as
empresas. E quando ele utilizado como uma ferramenta de gesto, tambm pode
contribuir com o sucesso nos negcios (McGAUGHEY; SNYDER; CARR, 1994;
REICH; EVANS; WURSTER, 1997; DAVENPORT; PRUSACK, 1998; PRAHALAD,
2000).
O maior objetivo do PETI alinhado ao PEE a estruturao de todos os
dados e todas as informaes da organizao. Seu maior produto quando
implementado, a gerao de informaes oportunas e de conhecimentos
personalizados que visam auxiliar a organizao no apoio tomada de todas as
decises, sejam operacionais, tticas ou estratgicas, para realizao dos seus
objetivos organizacionais e dos seus planos de ao. Esses objetivos so
conquistados quando so elaborados por uma equipe multidisciplinar por meio de
25
fases e subfases interativas, gerando produtos para reviso e aprovao da

qualidade (PREMKUMAR; KING, 1992; BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992; BOAR,
1993; LEDERER; MAHANEY, 1996; STRECHAY, 2000; WILLIAMS, 2001).
As organizaes que possuem informaes oportunas e conhecimentos
personalizados, formais e dinamicamente planejados e organizados, tm a

prerrogativa de tomar decises com qualidade e agir com produtividade e com
competitividade, principalmente medida que podem trabalhar em redes interligadas
locais e globais, com adaptabilidade, flexibilidade, inovao e com desempenho
(TORNATSKY; FLEISCHER, 1990; SEGARS; GROVER; TENG, 1998; ZEE; JONG,
1999; COOK, 1999; PORTER, 1999).
Em pesquisas de carter comercial, publicadas nas revistas
CIO Magazine
(1992), Network World Magazine (1992) e Datamation Magazine (1994), procurando

identificar as maiores preocupaes de nvel estratgico, sob a percepo de
dirigentes de algumas centenas de organizaes americanas que se utilizam
formalmente de planos estratgicos, foram obtidos dez itens prioritrios. Em primeiro

lugar foi apontado como o mais crtico: alinhamento da tecnologia com estratgia do
negcio. Igualmente, o relatrio final do projeto de pesquisa sobre o impacto da TI
no gerenciamento de negcios, publicado pela Sloan School of Management at the
MIT, relata que a chave da gesto empresarial para a ltima dcada do milnio se
concentrar no alinhamento estratgico, na estrutura do negcio e na TI
(BRODBECK; HOPPEN, 2000).
Contudo, mesmo com muito material escrito sobre o alinhamento de negcios
e da TI, abordando os problemas relacionados com a utilizao da TI nas
organizaes, seja no exterior ou no Brasil (fundamentados no Captulo 2. Reviso
da Literatura), esse assunto ainda tem recebido significante ateno nos recentes
anos. Uma pesquisa emprica (com mais de seiscentas corporaes nos Estados
Unidos), que enfocava especificamente a necessidade de integrao da TI e dos SI
no planejamento de negcios, descreve que essa atividade ainda est relativamente
escassa (TEO; KING, 1997). O material que se tem escrito ainda est fortemente
embasado nos modelos de alinhamento, no expressando a real situao das
organizaes na prtica (CIBORRA, 1997), principalmente no que diz respeito s
dificuldades de implementao e da contribuio aos resultados da organizao.
Nesse caso, so envolvidos fatores diversos e divergentes para o sucesso dessa
26
atividade (LYRA, 1991; STAIR, 1996; LUFTMAN; BRIER, 1999; PUKSZTA, 1999;
CARRUTHERS, 2000; SEGARS; HENDRICKSON, 2000).

Apesar da literatura apresentar os modelos de alinhamento estratgico, de
PEE e de PETI, a prtica efetiva desses modelos est distante de sua realizao
efetiva e de sua contribuio profcua para as organizaes, principalmente nas
organizaes brasileiras. Ainda no foram descritos e organizados de forma
metodolgica os principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o
PEE, de maneira que na prtica possam contribuir com a reduo dos altos
investimentos feitos em TI, sem retorno efetivo para as organizaes (BENBASAT;
ZMUD, 1999; PUKSZTA, 1999; NOGUEIRA; REINHARD; MOREIRA, 2000;
TALLON; KRAEMER; GURBAXANI, 2000; SCALET; LOW, 2001).
Resumindo, quanto s justificativas dessa tese, as mesmas ficam
evidenciadas nos relatos at aqui descritos, quais sejam: o papel relevante da TI nas
organizaes; a lacuna deixada pelas teorias dos modelos de alinhamento e a
realidade da prtica das organizaes; os fatores divergentes que em conjunto

levam ao sucesso essa atividade; as dificuldades na implementao do alinhamento
entre PETI e PEE; e a particularidade dos quatro construtos propostos que podem
sustentar esse alinhamento (descritos no
Captulo 4. Modelo Proposto de
Alinhamento do PETI ao PEE).

A originalidade desse trabalho inicia-se na identificao e organizao dos
principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o PEE, que
efetivamente possam contribuir com a gesto de negcios empresariais das
organizaes. Esses recursos vo alm das abordagens meramente administrativas
e altamente tecnicistas, envolvendo quatro grandes construtos e suas variveis interrelacionadas: TI, sistemas de informao e do conhecimento, pessoas ou recursos
humanos e contexto organizacional. A organizao desses recursos sustentadores
do alinhamento entre PETI ao PEE e as respectivas variveis que compem cada
um dos construtos, no encontrada na literatura (nacional e internacional)
analisada at o presente momento. Dessa forma, a originalidade est calcada
principalmente nas variveis apresentadas para cada construto proposto,
organizados em um modelo de alinhamento entre o PETI e o PEE. As respectivas
variveis esto descritas no Subcaptulo 4.3.2. Dimenses, construtos e variveis.
27
A legitimao dessa tese decorrente do prprio projeto de pesquisa como

um todo, desde a reviso da literatura e identificao dos diferentes recursos
sustentadores e suas variveis, at a sua organizao e sua verificao junto as

grandes empresas brasileiras participantes, representadas pelos seus gestores
empresariais (CEOs) e gestores de TI (CIOs).
A cientificidade da pesquisa est nos mtodos e nos modelos de realizao
da mesma, com a sua natureza, a forma de abordagem do problema, os objetivos,
as fases, os construtos e outros aspectos metodolgicos descritos no
Metodologia de Pesquisa.
Captulo 3.
28
2.
REVISO DA LITERATURA
A reviso da literatura que representa importante etapa da pesquisa,
referencia as teorias de base na qual a pesquisa se apoiou, informa acerca das

fontes compulsadas, relata o que foi publicado sobre o assunto em questo e que
aspectos j foram abordados sobre os temas relativos ao trabalho elaborado. Para
objetivar o estado da arte, na fundamentao terica o pesquisador aponta as
lacunas e posiciona-se a respeito (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; GIL, 1999).

Indubitavelmente o PEE uma ferramenta de trabalho que facilita as
organizaes a lidar com situaes de mudanas, se constituindo num excelente
instrumento de gesto. Mas para planejar aes futuras e decises presentes nas
organizaes, a TI inexoravelmente necessria. Para tanto, ela deve ser planejada
em conjunto com a estratgia de negcios e com os objetivos das funes
empresariais, por meio do PETI e com metodologias efetivas, etapas inteligentes,

implementao avaliada e operacionalizao ativa.
2.1.
Planejamento estratgico empresarial (PEE)

indiscutvel que os CEOs, juntamente com os CIOs, cada vez mais
enfrentaro desafios que lhes exigiro competncia, sensatez e atitudes. Para tanto,
o PEE pode ser uma grande arma para contribuir com esses gestores e como
conseqncia com as organizaes, medida que os mesmos possam planejar
suas decises e aes, de forma dinmica e flexvel, seguindo uma metodologia
especfica. O PEE fundamental para a sobrevivncia das organizaes que esto
preocupadas com sua inteligncia empresarial. Ele deve ser elaborado,
implementado e avaliado a partir de estudos e pesquisas que relatam seu conceito,
importncia, benefcios e resultados, os quais devem ser discutidos, adaptados,
sedimentados e aceitos por todos na organizao.
29
2.1.1. Estratgia empresarial

A estratgia e o negcio empresarial fazem parte do PEE e juntos podem
preconizar o sucesso organizacional, apesar de no existir uma nica definio
universalmente aceita para ambos os termos (MINTZBERG; QUINN, 2001).
A idia mais resumida e simples de estratgia a arte de planejar. Como
conceito, a estratgia compreende um dos vrios conjuntos de regras de deciso
para orientar o comportamento da organizao, vista como uma ferramenta para
trabalhar com as turbulncias e as condies de mudanas que cercam as
organizaes (ANSOFF; McDONNELL, 1984). O pesquisador Mintzberg (1987)
define estratgia como uma forma de pensar no futuro, integrada no processo
decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e
em uma programao.
Pode-se relacionar a estratgia com a palavra guerra e a ttica com a
palavra batalha. Mas na prtica empresarial uma relao pode complementar a
outra e ainda, estratgia e ttica podem ser vistas de formas diferentes pelos
diversos gestores, conforme a escala ou perspectiva de ao (MINTZBERG; QUINN,
2001).
As decises antecipadas de o qu fazer, o qu no fazer, de quando fazer, de
quem deve fazer, de com que recursos so necessrios para atingir alvos num
tempo predefinido, podem ser chamadas de estratgia empresarial (OLIVEIRA,
1991; VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001). O deve ser definido de acordo com
o tipo do negcio empresarial. As decises devem ser sempre muito bem pensadas
antes de sua execuo (MINTZBERG; WESTLEY, 2001).
A estratgia empresarial igualmente chamada de estratgia de negcios,
tambm pode ser entendida como um padro ou um plano que integra de uma forma
coesa os objetivos, as polticas e as aes de uma organizao (QUINN, 1988). Ela
tanto pode ser global para toda a organizao ou apenas setorial, onde envolve uma
parte ou segmento da organizao. Para ser eficaz, a estratgia deve apresentar um
conjunto de caractersticas, tais como: relatar objetivos claros e decisivos; promover
a iniciativa, propiciando liberdade de ao e gerando maior comprometimento;
concentrar fora e poder no momento oportuno; propiciar flexibilidade; coordenar e
comprometer as lideranas; propiciar competitividade; e prover segurana para a
30
base de recursos do negcio. As estratgias podem ser produto de um processo

consciente e planejado ou estarem colocadas de forma implcita, mas internalizadas
na cultura da organizao e de seus gestores, como uma fora que interliga a

organizao com seus ambientes externo e interno (MINTZBERG, 1987;
FERNANDES, 2001).
A definio de estratgia empresarial requer diversas e diferentes anlises
por parte dos gestores (MINTZBERG; QUINN, 2001). Por exemplo, o conjunto de
decises, diretrizes e regras formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento
da organizao em seu ambiente e mercado, tambm define outra viso de
estratgia empresarial. Nessa viso conceitual pode ser agregado o sentido do
caminho, ou maneira, ou ao estabelecida e adequada para alcanar desafios e
objetivos da organizao. E para alcanar esses objetivos, alguns tipos de
estratgias podem ser adequados de acordo com a capacitao e objetivos da
empresa, tais como, sobrevivncia, manuteno, crescimento, desenvolvimento e
diversificao (OLIVEIRA, 1999). Essas adequaes estabelecem um conjunto de

orientaes seguidas pela organizao para melhorar sua posio frente s foras
competitivas, com seleo de linhas e a criao de aes integradas entre as suas
vrias unidades (FERNANDES; ALVES, 1992; EVANS; WURSTER, 1997).
Para elaborar a estratgia empresarial necessria a mobilizao de todos
os recursos e polticas da organizao em mbito global, visando atingir objetivos e
comportamentos a longo prazo (ACKOFF, 1974). E para atingir esses objetivos, so
necessrios os componentes da estratgia empresarial, que so o ambiente, a
empresa e a adequao de ambos. Dessa forma, ela poder desenvolver
estratgias cooperativas ou competitivas. Alm do ambiente e a empresa, os outros
quatro componentes da estratgia so: produto e mercado, vetor de crescimento,
vantagem competitiva e sinergia (EVANS; WURSTER, 1997; BETHLEM, 1999).
Essa elaborao ser factvel se as estratgias empresariais forem emanadas
da alta administrao contemplando a organizao em sua totalidade, ou seja, com
viso sistmica. Fazem parte dessa viso sistmica, a cultura, a filosofia e as
polticas empresariais, que formal ou informalmente esto presentes em todas as
organizaes, as quais se relacionam diretamente com as informaes empresariais
produzidas e utilizadas na organizao (ACKOFF, 1974; MINTZBERG; QUINN,
2001).
31
Para Miles e Snow (1978) existem quatro tipos organizacionais de estratgias:
defensiva; prospectiva; analtica e reativa.

Para Porter (1990) a estratgia est relacionada com liderana em custos,
diferenciao e enfoque. Seu modelo para a anlise de estratgias competitivas em
indstrias baseado nos conceitos de economia industrial e estratgias de
negcios, onde o potencial de rentabilidade de uma organizao definido por cinco
foras bsicas: ameaa de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores;

ameaa de produtos e/ou servios substitutos; poder de barganha dos clientes; e
intensidade da rivalidade entre os competidores (EVANS; WURSTER, 1997;
VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001). Mas no s o meio ambiente provoca a
criao de estratgias. Contrapondo essa viso, para Davenport e Prusack, (1998)
as estratgias podem ser criadas a partir do meio ambiente interno. Nesse caso,
pode-se considerar o conhecimento organizacional como outro valioso recurso
estratgico, juntamente com as competncias essenciais e o capital intelectual.
Em dois grandes grupos Fernandes e Alves (1992) classificam as estratgias
empresariais: crescimento e competitivas. Para Kaplan e Norton (1996) a estratgia
da organizao pode ser classificada pelo uso do modelo de gesto
Balanced
Scorecard porque ela mantm a vantagem competitiva a partir de quatro

perspectivas: financeira; processos internos; clientes; aprendizado e inovao (ZEE;
JONG, 1999).
As estratgias podem ser elaboradas a partir das funes empresariais da
organizao: produo e/ou servios; comercial e/ou marketing; materiais e/ou
logstica; financeira; recursos humanos; e jurdico legal (OLIVEIRA, 1999;
REZENDE, 1999). Tambm podem ser nomeadas respectivamente como: estratgia
de concentrao; de diversificao, ampliao, mudana e redirecionamento; de
efetividade; de recursos; e gerais (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Um conjunto logicamente organizado de cinco grupos de estratgias da mais
simples at a mais sofisticada a proposta de classificao da estratgia
empresarial por Mintzberg (1987): posicionamento do negcio principal da
organizao; definio das caractersticas do negcio principal; desenvolvimento do

negcio principal; extenso do negcio principal; e reconcepo do negcio
principal.
32
Finalizando a classificao da estratgia empresarial quanto ao seu processo

de formao, dez escolas ou abordagens variantes das estratgias so identificadas
por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) com seus respectivos processos: design
(concepo); planejamento (formal); posicionamento (analtico); empreendedora
(visionrio); cognitiva (mental); aprendizagem (emergente); poder (negociao);
cultural (coletivo); ambiental (reativo) e escola da configurao (processo de
transformao). Esto distribudas em trs agrupamentos: prescritivas, descritivas e
configuracional. A escola do planejamento tem a formulao das estratgias como
um processo de planejamento formal separado e sistemtico, controlado por passos
distintos e delineados por tcnicas especficas (ANSOFF; McDONNELL, 1984;
ANDREWS, 1988; ALVES FILHO; SALM, 2000).
O conceito de estratgia empresarial contextualizado pela escola do
planejamento (MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL; 2000) e vinculado ao PEE
envolve a definio de negcio empresarial. Anteriormente a definio de negcio
era implicitamente relatada no PEE apenas nas dimenses de produto e mercado.
Mas a definio de negcio deve preceder as demais definies do processo de
PEE para que os demais conceitos possam ser explicitamente aplicados, onde o
modelo de negcio de Abell (1980) contempla trs dimenses: funes do produto
e/ou servio, grupos de clientes e tecnologias utilizadas. So trs os pontos chave
para o conceito do PEE: o negcio, que retrata a interseco dos clientes e das
funcionalidades baseadas normalmente em tecnologia primria; a indstria, que se
constitui no conjunto de vrios negcios, normalmente baseados em uma nica
tecnologia; e o mercado, fazendo a interseco dos clientes e das funcionalidades
contempladas pelas tecnologias disponveis para a realizao do negcio (ABELL,
1980; MINTZBERG; QUINN, 2001). Dessa forma, o negcio empresarial pode ser
conceituado como o ramo ou segmento que a organizao atua (ANSOFF, 1988).
Esse conceito corroborado por Bethlem (1999) que o descreve como a juno da
estratgia e dos objetivos organizacionais, devendo dar orientao especfica para a
organizao e oferecer espao para seu crescimento.
E finalizando os conceitos de estratgias, os desenvolvimentos recentes de
sua administrao contemplam as empresas baseadas em recursos e no
conhecimento (FLEURY; OLIVEIRA, 2001; JOO, 2001). Essa abordagem
apresenta as pessoas e seus conhecimentos e capacitaes como ativos
33
estrategicamente relevantes e como competncias essenciais para fins de vantagem

competitiva e inteligncia empresarial (PRAHALAD, HAMEL, 1990). Os recursos que
so internos esto direcionados para a melhoria do desempenho da organizao

numa abordagem que prope que esses recursos sejam os principais determinantes
de sua competitividade inteligente, onde so contempladas as estratgias de
criao, transferncia, absoro e gesto do conhecimento.
Com as classificaes e conceitos de estratgias expostos, necessrio
discutir sobre o planejamento, implementao e implicaes das estratgias.
O planejamento das estratgias originou-se na rea militar e posteriormente
suas primeiras aplicaes foram na rea governamental e empresarial na dcada de
50, com suas evolues iniciais nas dcadas de 60 e 70, em detrimento do
crescimento econmico acentuado (ANSOFF; McDONNELL, 1984). Embora o
conceito e aplicao de estratgia nas organizaes diferem do conceito militar, pois
exige maior dinamismo e flexibilidade.
As aplicaes estticas das estratgias empresariais e dos planejamentos de
negcios organizacionais vm sofrendo crticas h muito tempo, carecendo de um
processo mais dinmico, mais criativo, mais integrado e de um aprendizado
constante com foco na competitividade (HAMEL; PRAHALAD, 1995; EVANS;
WURSTER, 1997).
Para planejar estratgia empresarial ou de negcios preciso ter viso de
futuro, postura de gesto, recursos, infra-estrutura e alinhamento estratgico
(VENKATRAMAN; HENDERSON, 1998; BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999).
A execuo ou implementao da estratgia empresarial ou de negcios
exige conhecimento das funes de administrao (planejamento, organizao,
direo e controle) e ainda da anlise ponderada das seguintes atividades: planejar
os produtos e servios da empresa que sero trabalhados; buscar diferenciais dos
concorrentes; criar e padronizar objetivos de desempenho funcional e de retorno
financeiros; rever e definir a estrutura organizacional e respectivos processos
operacionais; definir recursos necessrios; preparar e desenvolver recursos
humanos; e controlar e orientar o desempenho da empresa (FAYOL, 1977;
BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992; BENSON, 1998).
Para realizar a implementao da estratgia empresarial ou de negcios
tambm ser necessrio conhecer e estabelecer algumas ferramentas. Essas
34
ferramentas devem ser amplamente discutidas na organizao e com todos os

envolvidos, a fim de igualar e sedimentar os conhecimentos e conceitos pertinentes
ao projeto de execuo. As principais ferramentas de estratgia empresarial voltadas
para gerao de informaes que envolvem TI so: planejamento estratgico
empresarial; polticas empresariais e polticas gerais de informaes e de TI;
planejamento estratgico de informaes e da TI; modelo de informaes

empresariais; metodologia para desenvolvimento e/ou aquisio de SI e projetos em
geral; normas e padres tcnico-operacionais de TI; manuais e documentaes
(REZENDE, 1999).
Suportada pelas informaes do meio ambiente interno e externo, a estratgia
empresarial necessita de interao, coerncia, alinhamento e acoplamento, ou seja,
sinergia entre as estratgias de negcio da organizao e as da TI, que uma
importante ferramenta para apoiar o funcionamento integral e sistmico da
organizao. Essa sinergia deve ser feita por meio de um esforo de planejamento
global, envolvendo as funes empresariais e as unidades departamentais, de forma
individual e coletiva, levando em conta as implicaes atuais e emergentes do PEE.
2.1.2. Implicaes emergentes do PEE

Planejar as estratgias da organizao requer analise das implicaes
emergentes da administrao moderna, tais como, modelagem de negcios,
inovao, competitividade, inteligncia competitiva, inteligncia empresarial, modelos
e metodologias de PEE. Esses cinco
fatores contribuem com a definio de
estratgia empresarial ou de negcios e a definio de PEE.
2.1.2.1.
Modelagem de negcios
A modelagem estratgica de negcios a compreenso do cenrio

empresarial desde o entendimento da razo de ser da organizao at os planos de
ao que estaro realizando a concretizao das estratgias de negcios. a
abstrao do completo funcionamento de um negcio (FURLAN, 1997). A realizao
da modelagem de negcios pode contribuir com a organizao na melhor
compreenso dos seus negcios, na formao de base para desenvolvimento da TI

e dos SI, na melhoria da estrutura das operaes de negcio; na gerao de idias
35
inovadoras, no projeto de novos processos e na identificao de oportunidades de

terceirizao (ERIKSSON; PENKER, 2000).
2.1.2.2.
Inovao
A inovao um processo que envolve mudanas que trazem incertezas,

dificuldades e riscos, apesar de serem vitais para a sobrevivncia das organizaes.
O processo de Inovao Tecnolgica envolve o desenvolvimento e introduo de
ferramentas derivadas do conhecimento atravs das quais as pessoas interagem
com seu ambiente. A inovao tecnolgica o processo pelo qual uma idia ou
inveno transposta para a economia, ou seja, ela percorre o trajeto que vai desde
essa idia, fazendo uso de tecnologias existentes ou buscadas para tanto, at criar o
novo produto ou servio e coloc-lo em disponibilidade para o consumo ou uso
(VALERIANO, 1985). Pode ser incremental quando se adequa ao contexto da
organizao que est adotando-a, e quando se enquadra aos seus valores e
crenas, necessitando poucas adaptaes nos processos j existentes na
organizao para sua implementao. Pode ser radical quando introduz conceitos
completamente novos para a organizao, necessitando a criao de processos
tambm completamente novos, muitas vezes a extino de processos existentes e
algumas vezes envolve a mudana de valores da organizao. O desenvolvimento
do processo de inovao tecnolgica passa pela pesquisa, desenvolvimento,
avaliao, manufatura e disseminao (TORNATSKY; FLEISCHER, 1990).
Para a gesto de inovao tecnolgica, a tecnologia tem um sentido mais
amplo e grande interao com a estratgia empresarial por meio de pessoas,
mquinas, tecnologia de processos e TI. O dinamismo da interao pode ocorrer por
trs tipos de relacionamentos entre as dimenses: estratgia corrente capitalizada
na tecnologia corrente; estratgia corrente cultivando a tecnologia futura; e
tecnologia corrente dirigindo o conhecimento da estratgia futura (ITAMI;
NUMAGAMI, 1992). Contextualizando a empresa no mercado mundial, a inovao
se tornou o desafio para competitividade global (PORTER, 2001).
36
2.1.2.3.
Competitividade
A competitividade pode ser entendida como a obteno de maior

produtividade que os concorrentes, garantindo a sobrevivncia, a perenidade, a
lucratividade, a continuidade ao longo do tempo e a satisfao dos clientes internos
e externos. Os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade caminham
juntos e esto interligados, pois a competitividade decorre da produtividade e essa
da qualidade. O objetivo da estratgia competitiva da organizao encontrar nela

uma posio onde possa se defender de diversas maneiras possveis contra as
foras competitivas ou influenci-las a seu favor a fim de buscar diferenciais dos
concorrentes (PORTER; MILLAR,1985; MINTZBERG; QUINN, 2001). A empresa
competitiva aquela capaz de se manter de forma voluntria em um mercado
concorrencial e evolutivo, realizando uma margem de autofinanciamento suficiente
para assegurar sua independncia financeira e os meios necessrios a sua
adaptao, onde a capacidade competitiva da empresa avaliada pelas
capacidades: obteno da qualidade total do servio prestado ao cliente; rapidez de
reao; evoluo; e inovao da empresa (LESCA, 1989 apud FREITAS et al.,
1997).
2.1.2.4.
Inteligncia competitiva
A inteligncia competitiva um processo sistematizado de obteno de

informao externa estratgica para a organizao estabelecer uma estratgia
informacional mapeada que demonstre as fontes de informao necessrias para a
sua atuao competitiva (TYSON, 1998). A inteligncia competitiva parte do
processo de inteligncia organizacional, para garantir a competitividade da
organizao. Esse processo sistematizado ou Sistema de Inteligncia Competitiva
faz o papel de catalisador da administrao estratgica, sendo responsvel por:
planejar a utilizao da informao estratgica; contar com o patrocnio dos
decisores e a colaborao dos especialistas da organizao; criar mecanismos de
difundir a cultura estratgica e a inteligncia na organizao; coletar dados de forma
eficaz, com filtros apropriados; organiz-los, transformando-os em informaes
relevantes; analisar e validar as informaes relevantes; transformar as informaes
37
em inteligncia; e disseminar os produtos de inteligncia aos decisores e aos outros
usurios de forma adequada (POZZEBON; FREITAS; PETRINI, 1997).
2.1.2.5.
Inteligncia empresarial
A inteligncia empresarial tem relevante papel na elaborao das estratgias

organizacionais e do PEE, como um sistema de monitoramento do ambiente interno
e externo da empresa onde apresenta uma maneira organizada de coletar
(visualizar), analisar (selecionar) e disseminar (transmitir) informaes estratgicas.
Essas atividades requerem inteligncia para gerar e implementar solues
organizacionais profcuas, institucionalizando a atividade de inteligncia nas
organizaes por meio de profissionais capacitados, produtos e servios de

informaes condizentes com o ambiente organizacional, ou seja, com as suas reais
necessidades de informao, principalmente as dos tomadores de deciso (SAPIRO,
1993). Juntamente com o PEE e o PETI, a inteligncia empresarial um processo
de coleta, anlise e distribuio de dados para melhorar a deciso dos negcios.
Seu objetivo levar a informao para um nmero bem maior de usurios
dentro da organizao. De forma mais ampla, a inteligncia empresarial utiliza
variadas fontes de informao para contribuir na definio de estratgias de
competitividade nos negcios empresariais (BARBIERI, 2001).
Nela as ferramentas de TI que precisam enderear problemas como
escalabilidade, facilidade de uso e de gerenciamento, e os bancos de dados
(multidimensionais que permitem as anlises por meio de cubos) so a infraestrutura bsica de qualquer sistema de business intelligence. Fundamentalmente,
ela extrai e integra informaes de mltiplas fontes, fazendo uso da experincia e
levantando hipteses para desenvolver uma perspectiva precisa da dinmica dos
negcios (MANZONI, 1999).
A sinergia das funes empresariais, a adequao das tecnologias
disponveis, a gesto dos planejamentos PETI e PEE, a inteligncia competitiva e a
inteligncia empresarial so as principais variveis do conceito de alinhamento entre
PETI e PEE desse projeto de tese de doutorado.
Na inteligncia empresarial esto contemplados os conceitos de modelagem
estratgica de negcios, de inovao, de competitividade e de inteligncia
38
competitiva. Doravante, o conceito adotado de empresa inteligente a que

contempla os conceitos de qualidade, produtividade, efetividade, perenidade,
rentabilidade, modernidade, inteligncia competitiva e inteligncia empresarial.

Nesse projeto de tese de doutorado essas implicaes emergentes do PEE
no sero consideradas na avaliao dos recursos que sustentam o alinhamento do

PETI ao PEE. No ser avaliado se os referidos planejamentos possuem essas
implicaes emergentes ou se os mesmos so efetivos nas organizaes, pois o
foco da avaliao os efetivos recursos sustentadores do alinhamento,
independentemente das tcnicas de gesto e administrao empresarial
empregadas nas organizaes envolvidas.
2.1.3. Conceitos e justificativas do PEE

O PEE um processo de determinao dos principais objetivos de uma
organizao, das polticas e estratgias que a governaro, do uso e disponibilizao
dos recursos para a realizao dos objetivos, onde esse processo composto por:
premissas; planejamento propriamente dito; implementao; e reviso (BHALLA,
1987). Ele tambm pode ser chamado de Business Plan (ABRAMS, 1991).
Esse processo pode ser visto como uma atividade gerencial que possibilita os
executivos estabelecerem um rumo para a organizao, buscando um certo nvel de
otimizao no relacionamento entre empresa e ambiente, correspondendo ao
estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelos gestores
para a situao em que o futuro tenda a ser diferente do passado (OLIVEIRA, 1999).
Pode ser descrito como uma tcnica administrativa que cria a conscincia das
suas ameaas e oportunidades, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento
dos objetivos, mobilizando a empresa na escolha e construo de seu futuro
(FISCHMANN; ALMEIDA, 1991; VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001)
A definio de planejamento de Mintzberg e Quinn (2001) tambm est
relacionada a um processo dinmico e interativo, onde o descreve como uma srie
de atividades formalizadas para produzir e articular resultados, na forma de sua
integrao de decises. Esse processo tambm deve retratar a definio de um
futuro desejado para a organizao (ACKOFF, 1974). Dessa forma, o PEE se
constitui num sistema integrado de decises, capaz de produzir dados e informaes
39
para ajudar os gestores a pensar estrategicamente, sem armadilhas, sem falhas e

apoiar a articulao de estratgias ou vises de futuro na organizao, sejam
insights de suas experincias pessoais, sejam a partir de nmeros coletados em
pesquisas (MINTZBERG, 1994).
Alm do conceito de PEE, importante relatar seu objetivo que de
direcionar a organizao para uma nova situao estratgica, gerando um conjunto
de foras para novo alinhamento estratgico, dentro de um novo escopo de negcio.
O PEE est relacionado com assuntos globais da empresa, tais como,
benchmarking; alinhamento estratgico;
outsourcing; administrao de mudana;
estrutura organizacional; desenvolvimento de estratgias (BOAR, 1995); explorao

de tendncias, anlise de substituio de produtos, desenvolvimento de novos
cenrios (MERRICK, 1999).
A necessidade de elaborao do PEE independe do tipo e tamanho da
organizao e aparece quando a consecuo de um estado futuro que a
organizao deseja, envolve um conjunto de decises interdependentes, relevantes,
grandiosas e solucionadoras (SINGHVI, 2000).
Os princpios gerais do PEE so quatro: contribuio aos objetivos;
precedncia do planejamento; penetrao e abrangncia; e maior eficincia, eficcia
e efetividade. Esses so desmembrados nos princpios especficos: participativo;
coordenado; integrado; e permanente (ACKOFF, 1974). Juntamente com os
princpios do PEE, existem basicamente dois tipos de planejamento, quanto a sua
formalidade: intuitivo e formal ou documentacional.
Como o PEE genrico e abrangente, ele precisa ser desdobrado em outros
nveis para sua realizao. Os nveis do planejamento podem ser: estratgico; ttico
ou gerencial; e operacional que detalha minuciosamente cada tarefa ou atividade a
ser executada. Eles esto distribudos em trs possveis filosofias: a conservadora
ou satisfatria, que identifica as deficincias e problemas internos; a otimizante, que
quantifica as decises e melhora as prticas vigentes; e a adaptativa, que elimina as
deficincias e ajusta-se ambientalmente. O nvel estratgico do planejamento possui
as seguintes caractersticas: projetado ao longo prazo em termos de efeitos e
conseqncias; voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa,
sujeito incerteza; e envolve a empresa como um todo, abarcando todos os seus
40
recursos para obter o efeito sinergstico de todas as capacidades e potencialidades
da empresa, com comportamento global e sistmico (ACKOFF, 1974).

Muitos so os fatores que justificam o PEE de uma organizao, destacando-
se a inteligncia empresarial. Mas a sua formalizao requer clareza na

documentao para que todos os envolvidos possam conhecer, manter e engajar-se
na realizao efetiva do PEE, pois enquanto a estratgia empresarial est voltada
para o que a organizao deve fazer para alcanar os objetivos empresariais, o
PEE procura especificar o como fazer para alcanar esses objetivos (MINTZBERG;
QUINN, 2001).
A relao entre o PEE e as estratgias empresariais de integrao total, pois
a definio dessas estratgias no resultado exclusivo do processo de PEE, mas o
produto da juno das diversas atividades que auxiliam o estabelecimento das
estratgias da organizao, envolvendo planejamento estratgico, pensamento
estratgico e processos decisrios oportunos, que possibilitam aes proativas
diante das ameaas e/ou oportunidades do mercado (WARD; GRIFFITHS, 1996).
Nesse sentido o pensamento estratgico deve ser criativo, empreendedor,
imaginativo e adequado s caractersticas da organizao, viabilizando o

desenvolvimento do PEE.
Para que as relaes entre o PEE e as estratgias empresariais sejam
efetivamente integradas, as informaes da organizao devem ser coerentes em
todos os nveis de planejamento, ou seja, estratgico, ttico ou gerencial e
operacional. Fundamentalmente para elaborar o PEE ser necessrio estabelecer
uma metodologia que integre o mesmo a um PETI, pois as informaes so parte da
organizao e de seu ambiente interno e externo, onde a TI considerada uma
arma competitiva (PARSONS, 1983).
2.1.4. Metodologias de PEE

Para elaborar um competente PEE na organizao necessrio sua
formalizao por uma metodologia que relate um processo dinmico, interativo,
flexvel e inteligente.
Os principais processos metodolgicos da formalizao de um PEE possuem
passos fundamentais, tais como: preparar e organizar o planejamento; estabelecer e
41
identificar misso, polticas e objetivos estratgicos; conhecer o negcio da empresa,
funes empresariais, meio ambiente, problemas e ferramentas para execuo da

estratgia empresarial; capacitar pessoas; planejar a estratgia empresarial;
organizar possveis alternativas de ao e formular os planos derivativos; definir
metodologias de tempo de utilizao, ao e de reviso; relatar normas e padres
para implementar, revisar, avaliar e retroalimentar a estratgia empresarial. Nesses
processos metodolgicos do PEE devem ser relatados a misso, as polticas, a
forma de gesto, as estratgias e as tticas propriamente ditas. A misso de uma
empresa pode ser definida como sua funo principal, preferencialmente relatada
em uma frase, deixando claro por que a empresa existe. Os objetivos essenciais do
negcio esto envolvidos na misso da empresa. A misso a razo de ser de uma
empresa, na qual se procura determinar seu negcio. E cada empresa tem sua
misso especfica, da qual decorrem seus objetivos organizacionais principais
(CHIAVENATO, 2000). As polticas empresariais podem ser definidas como um
conjunto de intenes e regras emanadas da alta administrao da organizao que
so complementadas e atuadas com procedimentos, no nvel operacional, com
caractersticas de flexibilidade, abrangncia, coordenao e tica (OLIVEIRA, 1991)
declaradas formal e informalmente, explcitas ou implcitas (BIO, 1993). A gesto
pode ser definida como o ato de gerir, gerenciar, gestionar, administrar, mediar uma
empresa ou uma unidade departamental. O ato de gesto sempre envolve pessoas
(recursos humanos), processos (atividades ou funes), procedimentos e recursos
pertinentes diversos. Dentre os modelos de gesto existentes, para a gesto da TI,
recomenda-se gesto participativa vinculada alta administrao da empresa e
com trabalhos conjuntos com os clientes e/ou usurios (BOYNTON; JACOBS;
ZMUD, 1992; REICH; BENBASAT, 1996).

Nas metodologias de PEE, as estratgias que o fundamentam so
freqentemente de longo prazo. O tempo para definir longo prazo est relacionado
diretamente com o negcio empresarial, variando de organizao para organizao.
Na mdia, convenciona-se um tempo entre trs a cinco anos para planejamento,
com prazos mdios de reviso entre trs e seis meses, salvo situaes emergenciais
de ameaas e/ou oportunidades.
Para estruturar formalmente o PEE uma metodologia de desenvolvimento
ser requerida, que deve contemplar: fases, subfases, produtos, equipe
42
multidisciplinar e pontos de avaliao da qualidade. A equipe multidisciplinar ou
multifuncional, mescla talentos e une as diversas reas do conhecimento e o

domnio das funes empresariais, constituindo-se no melhor meio para identificar,
categorizar, filtrar e integrar informaes (DAVENPORT; PRUSACK, 1998;
FIORELLI, 2000; SCALET; LOW, 2001).
Muitas metodologias de PEE foram desenvolvidas e pesquisadas nessas
ltimas dcadas, as mais relevantes so descritas a seguir por ordem cronolgica de
publicao.
Para Ackoff (1974) a metodologia para desenvolvimento do PEE dividida em
partes: fins; meios; recursos; implantao; e controle.
As etapas da metodologia do PEE e de sua implementao so
(FISCHMANN; ALMEIDA, 1991): avaliao da estratgia vigente; avaliao do

ambiente; estabelecimento do perfil estratgico; quantificao dos objetivos;
finalizao; divulgao; preparao da organizao; integrao com o plano ttico; e
acompanhamento.
A metodologia de PEE de Boar (1993) contempla sua integrao dinmica em
trs vises ou agrupamentos de fases: avaliao, estratgia e execuo. Como a
empresa deve ser dinmica e as suas estratgias esto sempre em movimento, o
modelo de PEE deve representar esse movimento, atravs da apresentao de
direes, concentraes de esforos, flexibilidade e continuidade dos negcios em
reas estratgicas (BOAR, 1997).
Para Bethlem (1999) a metodologia ou processo de PEE um roteiro comum
que deve ser elaborado por diversas pessoas e em paralelo as atividades cotidianas:
o estabelecimento de objetivos organizacionais; avaliao da situao interna;
avaliao da situao externa empresa; planos operacionais; oramentos; lista de
recursos necessrios, de modificaes nos processos, mtodos, sistemas, SI,
organizao e estrutura; listas de aes, de anlises e de desvios; sistema de
monitorao; e sistemas de reviso.
Durante todo o processo de planejamento, h constantes avaliaes
elaboradas por um grupo especfico que podem alterar o funcionamento dele. Essa
metodologia implementada pelo metaprocesso coordenado pelo board que um
conselho ou rgo da alta administrao, responsvel pelas grandes linhas de ao
e diretrizes da empresa ou estratgias corporativas (DRUCKER, 1998; MINTZBERG;
43
QUINN, 2001). O metaprocesso est dividido em quatro modelos e respectivas

tarefas: formular a tarefa; definir o tipo de organizao desejada; desenvolver
compreenso pragmtica do PEE; anlise da posio atual. Juntamente com o
metaprocesso, outros processos paralelos podem ser trabalhados: desenvolvimento
de competncias dos recursos humanos; sistemas de monitorao, qualidade e
produtividade; comunicao informacional; SI de monitorao; programas de
incentivos e outros (BETHLEM, 1999).
A adaptao da metodologia de elaborao e implementao PEE s
condies e realidades internas e ambientais da organizao deve ser
minuciosamente considerada (OLIVEIRA, 1999). As fases bsicas podem ser quatro:
diagnstico estratgico; misso da empresa; instrumentos prescritivos e
quantitativos; e controle e avaliao.
So seis as grandes etapas do PEE na metodologia de Chiavenato (2000):
determinao dos objetivos empresariais; anlise ambiental externa; anlise
organizacional interna; formulao das alternativas estratgicas e escolha da
estratgia empresarial; elaborao do PEE propriamente dito; e implementao por
meio de planos tticos e planos operacionais.
A metodologia de desenvolvimento de PEE deve ser adaptada para cada
projeto e para cada empresa (REZENDE; ABREU, 2000). De forma macro,
contempla as seguintes fases: dados empresariais; viso e valores dos gestores da
empresa; anlise externa e interna da organizao; e macroplanejamento
empresarial. Essa ltima est desmembrada nas fases: negcio; misso da
empresa; estratgias empresariais; objetivos empresariais; polticas empresariais;
tticas departamentais; e planos de aes operacionais. Esse modelo inicia o PETI e
a gesto da TI, em que se estabelecem os propsitos bsicos para a infra-estrutura
necessria de TI (BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999).
E para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) a metodologia de PEE composta
por: negcio, misso, princpios, anlise do ambiente, viso, objetivos e estratgias
competitivas.
Todas essas metodologias de PEE apresentam vantagens e desvantagens, as
quais so desmembradas em fases, subfases, produtos e pontos de avaliao, que
necessitam ser trabalhadas por uma equipe multidisciplinar e devem ser adaptadas
para cada organizao quando forem implementadas.
44
2.1.5. Implementao e avaliao de PEE

A implementao do PEE no pode ser mais como no passado, esttico,
analtico e extremamente formal, preciso mais dinamismo nesse ambiente
turbulento, mutvel e competitivo. O dinamismo e a interao dos planos de aes
que implementam o PEE possibilitam a implantao da chamada gesto estratgica
da empresa (ANSOFF; McDONNELL, 1984; PORTER, 1991; MINTZBERG; QUINN,
2001; FECHIO, 2001).
Um PEE para ser implementado na prtica exige um PETI, para juntos
planejar cuidadosamente a TI, os SI, as pessoas envolvidas e a infra-estrutura
necessria para a organizao. Concomitantemente com um plano de investimento
estratgico para perceber que a estratgia de TI um processo dinmico. Unindo SI,
TI e seus recursos com o planejamento funcional de toda a organizao, pode-se
criar um processo contnuo de monitorao do ambiente externo e interno, de forma
consistente, ntegro e sem desperdcios de tempo, humanos, econmicos e
financeiros (STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; BENBASAT; ZMUD, 1999;
TAURION, 1999; PUKSZTA, 1999; TRUNCALE, 1999).
Para sustentar a excelncia administrativa empresarial, as organizaes
precisam de uma estratgia de duplo planejamento: de hoje para hoje e outra de
hoje para amanh. A estratgia de hoje para hoje refere-se mudana, a sintonia
fina para garantir a harmonia entre atividades e estratgias, e no mera operao
da organizao. Para tanto quatro atividades providncias so relevantes: definir
responsabilidades para os lideres; equilibrar estruturas e processos; administrar o
planejamento duplo; e reformular os mecanismos de controle (ABELL, 1999;
MINTZBERG; QUINN, 2001). Esse duplo planejamento requer que a implementao
e avaliao do PEE sejam processos dinmicos, flexveis, interativos, inteligentes e
integrados, apoiados por tecnologias emergentes, sejam organizacionais (de
produo, comercializao, etc.) ou a prpria TI.
Dessa forma, o PEE juntamente com as estratgias empresarias e as
estratgias de TI devem estar alinhadas, ou seja, integradas e com sinergia entre si.
O trabalho conjunto, harmonioso e competente dessas estratgias, facilitam muito o
planejamento empresarial e a gesto integrada das respectivas TI empregadas
45
(TAPSCOTT; CASTON, 1993; BENSON, 1998). O planejamento integrado da TI e

dos SI exerce um forte impacto sobre as estratgias dos negcios (WARD;
GRIFFITS, 1996; EVANS; WURSTER, 1997). Esses planejamentos devem ser
derivados da estratgia corporativa de negcios da organizao, mediante trs
opinies: a incorporao do impacto potencial da TI na organizao e nas unidades
de negcios; a sinergia das informaes; e a diferenciao entre as necessidades
das gerncias de aplicaes para atender as suas carncias atuais e as prioridades
a serem satisfeitas para a viso estratgica, inserida em um contexto de mercado
interdependente e dinmico. Dessa forma, as estratgias de TI devem ser definidas
como se fossem um guarda-chuva corporativo para atender as unidades de
negcios estratgicos, permitindo que as necessidades ou os requisitos de
informaes corporativas empresariais e os processos de trabalhos, se consolidem e
se integrem gerando uma sinergia potencial iniciada pelas aplicaes de negcios.
A implementao do PEE deve contemplar o PETI de maneira que ambos os
planejamentos estejam integrados entre si e deve estar em movimento e atualizao
constante para vir ao encontro do dinamismo empresarial e das mutaes
estratgicas exigidas pelo mercado, e para pensar estrategicamente (BOAR, 1993;

1994; 1997; WILLIAMS, 2001).
2.1.6. Consideraes sobre PEE

Como se pode observar nos conceitos de estratgia empresarial ou de
negcios, nas implicaes emergentes do PEE e nos conceitos de PEE que esto
inseridos nas respectivas metodologias, a elaborao do PEE relevante e
imprescindvel para as organizaes preocupadas com sua sobrevivncia. Porm
apenas planej-lo no suficiente, necessrio gestionar o mesmo e suas
tecnologias emergentes que o envolvem, pois se trata de uma atividade minuciosa,
dinmica e interativa, que exige planos de aes efetivos (ACKOFF, 1974; KRAUSE,
1996; MINTZBERG; QUINN, 2001).
Uma competente elaborao do PEE requer algumas premissas bsicas, sob
pena de acorrer insucesso: no um instrumento para resolver todos os problemas
organizacionais; deve efetivamente ser planejamento estratgico; e deve ser
adequadamente utilizado pelas organizaes (OLIVEIRA, 1999).
46
O PEE fatalmente ter impacto da tecnologia presente no turbulento mercado

dos negcios empresariais, onde essas tecnologias e suas variveis devem ser
conhecidas, analisadas e planejadas, em especial a TI que inexoravelmente est
incorporada pelo meio ambiente interno e externo empresa (ANSOFF;
McDONNELL, 1984), pois atualmente uma organizao dificilmente seria competitiva
e inteligente sem utilizar a TI e seus recursos. Quando o PEE elaborado de forma
competente, implementado adequadamente com apoio da alta administrao da
organizao
aceito
pelos envolvidos,
efetivamente
produz
resultados
compensadores.
A TI que desempenha um papel estratgico na organizao, agregando
valores aos seus produtos e/ou servios e promovendo inteligncia empresarial,
deve ser planejada em conjunto com o PEE para evitar a obsolescncia tecnolgica
e o investimento incorreto.
A avaliao da implementao do PEE observada pelo retorno dos
resultados empresariais, que se positivos, a contribuio organizao foi realizada.
2.2.
Planejamento estratgico da tecnologia da informao (PETI)

A necessidade que as organizaes sejam inteligentes, frente s mudanas
constantes da sociedade da informao, faz com que as mesmas tambm se

modifiquem e requeiram planejamento das suas informaes auxiliadas pelos
recursos da TI (PARSONS, 1983; TAPSCOTT, 1997; MARKUS; BENJAMIN, 1997).
As organizaes para serem inteligentes precisam disponibilizar produtos de
qualidade, praticar bom atendimento, adequar sua poltica de venda e preos aos
clientes, cumprir prazos predefinidos e estar atenta s mutaes do mercado. Essas
exigncias foram as organizaes reverem seus valores comerciais, humanos e
tecnolgicos, o que por si s, no garantem as principais metas organizacionais e a
inteligncia empresarial. Esses valores merecem ateno especial com anlise
estratgica e planejamento efetivo, envolvendo toda a organizao, principalmente
no que tange a adoo da TI e respectivos recursos com o objetivo de alcanar
estas metas organizacionais.
Nesse sentido, dois fatores so vitais para as organizaes no atual momento
de competitividade e globalizao: a definio de uma estratgia de posicionamento
47
no mercado e a utilizao da TI como valioso recurso para a definio e manuteno

desse posicionamento estratgico (OLIVEIRA et al., 2001). Juntamente com a TI, o
capital intelectual e a gesto do conhecimento tambm aparecem como outros
valiosos recursos estratgicos (DAVENPORT; PRUSACK, 1998; JOO, 2001).
A globalizao ampliou significativamente os negcios mundiais, fazendo com
que as empresas busquem as novidades e que seus negcios cresam, porm as
estruturas, as polticas, os processos e as culturas organizacionais devem ser
consideradas nesse crescimento. Isto faz com que TI se apresente como um
instrumento de coordenao de processos empresariais e como um mecanismo de
coalizo dessas atividades empresariais globais. Dessa forma, a necessidade do
planejamento da TI fundamental e pode ajudar as organizaes na formulao de
estratgias transnacionais, atuando na configurao das atividades da cadeia de
valor, nas alianas estratgicas e na integrao do mercado (PORTER; MILLAR,
1985; BRADLEY; HAUSMAN; NOLAN, 1993; TALLON et al., 1997; KING; SETHI,
1999).
O ambiente competitivo e a globalizao influenciam o posicionamento
estratgico dos negcios da organizao, concomitantemente exigindo esforo no
posicionamento estratgico da rea da TI. Esse posicionamento pode se comportar
de trs formas: a TI suportar as operaes da organizao, mas no estar
estrategicamente integrada a ela; a TI suportar as estratgias, mas no participar da

concepo e com seu potencial; e a TI fazer parte integral de todas as estratgias
empresariais, inclusive as relacionadas a produtos, servios, clientes, fornecedores,
distribuidores, etc. (PARSONS, 1983; JOHNSTON; CARRICO, 1988).
Essas questes relatadas que envolvem os fatores de sobrevivncia e
sucesso das organizaes justificam que a TI seja planejada, adequada e adaptada
com flexibilidade e efetividade (TAPSCOTT; CASTON, 1993; MARKUS; BENJAMIN,
1997).
2.2.1. Conceitos e justificativas do PETI

O planejamento de SI e da TI o processo de identificao das aplicaes
baseadas em computadores para apoiar a organizao na execuo do seu plano
48
de negcios e na realizao dos seus objetivos organizacionais (LEDERER; SETHI,

1988).
O PETI o recurso usado para auxiliar o PEE da organizao, na
identificao das oportunidades de SI para apoiar os negcios empresariais, no
desenvolvimento de arquiteturas de informao baseadas nas necessidades dos
usurios, e no desenvolvimento de planos de ao dos SI a longo prazo
(PREMKUMAR; KING, 1992). Complementando esse conceito, STRECHAY (2000)
descreve o PETI como um plano para suprir direo, esforo de concentrao,
consistncia de propsito, flexibilidade e continuidade dos recursos da TI. Esse
plano compreende a preparao, coleo, transporte, recuperao, armazenamento,

acesso, apresentao e transformao de informaes nas mais variadas formas,
movimentadas entre humanos e mquinas (BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992;
BOAR, 1993). No PETI tambm se decide onde organizao quer chegar e quais
os recursos da TI que sero necessrios para suportar as decises, representando o
movimento de passagem da estratgia presente para a estratgia futura, atravs da
apresentao de direes, concentraes de esforos, flexibilidade e continuidade
dos negcios em reas estratgicas (BOAR, 1993). Apesar de tratar os recursos
tcnicos, o PETI difere do antigo Plano Diretor de Informtica (PDI) que tem seus
esforos mais direcionados para o plano de informtica e seus respectivos recursos
tecnolgicos (REZENDE, 1999).
Para Lederer e Mahaney (1996) o PETI o processo de identificao de
software, de hardware e principalmente de banco de dados para suportar a clara
definio e documentao do planejamento estratgico de negcios da organizao.
A atividade de traduzir as metas estratgicas e organizacionais em iniciativas de
desenvolvimento de SI para utilizar a TI na organizao, tambm conceitua o PETI
(STAIR, 1996).
Embora a metodologia de desenvolvimento seja a mesma, o Planejamento
Estratgico de Informaes (PEI) preocupa-se mais com as informaes de toda a
organizao. J o PDI tem seus esforos mais direcionados com a TI e seus
respectivos recursos tecnolgicos (REZENDE, 1999). O planejamento de
informaes e de informtica ou tecnologia da informao, doravante chamado de
Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (PETI), unifica as diversas
nomenclaturas e abreviaes.
49
Ainda sobre o conceito de PETI, ele um conjunto de ferramentas e tcnicas

que possibilitam a definio de estratgias de ao ao longo de um perodo de
aproximadamente um a trs anos, visando: identificar um modelo de informaes
empresariais necessrio gesto do negcio principal da empresa, para tomada de
decises em todos os nveis (estratgicos, tticos e operacionais); estabelecer
ferramentas de controle de qualidade, produtividade, prazos e custos; elaborar plano
de desenvolvimento (ou aquisio), implantao, implementao de SI (estratgicos,
de gesto e operacionais); planejar recursos humanos; padronizar e simplificar a TI;
planejar recursos da TI; identificar planos de ao imediatos e de curto prazo. O
tempo de reavaliao dos planejamentos pode variar de empresa para empresa e de
seu respectivo negcio, mas de maneira geral deve ser reavaliado de forma
trimestral, semestral ou at mesmo anual. Deve-se tambm observar a reavaliao
em condies situacionais ou especiais (REZENDE; ABREU, 2000). O perodo da
abrangncia do PETI no pode ser muito longo, tendo em vista principalmente as
mudanas tecnolgicas e o tipo ou ramo do negcio empresarial que varia nas
organizaes. As revises tal como do PEE, devem ocorrer num prazo mdio entre
trs e seis meses, salvo situaes emergenciais tecnolgicas, de ameaas e/ou
oportunidades. Os planos de longo prazo tendem a ser freqentemente inflexveis e
nem sempre integram as operaes cotidianas das organizaes (TREGOE; TOBIA,
1991).
Concluindo o conceito, o PETI um roteiro ou guia dinmico para
planejamento estratgico, ttico e operacional das informaes organizacionais, da
TI e seus recursos (hardware, software, sistemas de telecomunicaes e gesto de
dados e informaes), dos SI, das pessoas envolvias e a infra-estrutura necessria
para o atendimento das decises e aes da organizao. Elaborado por uma
equipe multidisciplinar por meio fases e subfases interativas, gerando produtos para
reviso e aprovao da qualidade, que contribuem com os tomadores de decises
na organizao (BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992; TURBAN; MCLEAN;
WETHERBE, 1996; BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999; STRECHAY, 2000).
O principal objetivo do PETI de estruturao de todas as informaes
necessrias para o funcionamento harmnico da organizao. Concomitante a esse
objetivo, paralelamente o PETI tambm estrutura toda a TI e seus recursos
emergentes. Esta dupla estruturao visa auxiliar a organizao no apoio tomada
50
de decises do negcio empresarial, sejam operacionais, tticas ou decises

estratgicas, no que diz respeito a sua qualidade, produtividade, efetividade,
rentabilidade, modernidade inteligncia competitiva e inteligncia empresarial.

Alm desse objetivo principal, O PETI tem outros objetivos a serem
observados quando da sua elaborao: contribuir com o desempenho ou efetividade
da organizao; auxiliar as empresas na obteno de melhor desempenho com
baixos custos, diferenciao do concorrente e concentrao de mercado; utilizar
como uma ferramenta de gesto; apoiar a gerao de oportunidades e vantagens
competitivas aos negcios, com reduo de custos de TI; integrar o planejamento
estratgico de informaes no processo de incorporao de novas tecnologias da
empresa; alinhar a os SI e a TI aos negcios e apoiar na vantagem competitiva da
organizao; posicionar-se como uma importante fonte de produtividade e
competitividade; propiciar o pensamento estratgico para criar ambientes, recursos e
estratgias informacionais; promover capacidades criativas para antecipar futuras
tendncias nos negcios; agregar desempenho e valor empresarial como um dos
meios de realizar metas organizacionais, aplicados na sua cadeia de valor (KING,
1978; BOAR, 1997; TALLON et al., 1997; COOK, 1999; STRASSMANN;
BIENKOWSKI, 1999; TAURION, 1999; GRAEML, 2000)
Como benefcios, o PETI agrega para a organizao um conjunto de
vantagens: integridade, provendo um processo compreensivo para a execuo de
todos os passos inerentes a cada etapa do plano, desde a elaborao at a
implementao; integrao, propiciando integrao entre vises tecnolgicas
diferentes, com mltiplas perspectivas; base analtica, ultrapassando uma viso
superficial do processo estratgico na rea de SI; participao, propiciando a
participao de todos na empresa e no somente do pessoal da rea de tecnologia;
foco na qualidade, estabelecendo mecanismos para avaliar e medir a qualidade na
rea de SI (BOAR, 1993).
As organizaes no podem adiar a necessidade de compreender e aprender
a aproveitar os benefcios da TI. Para ser relevante nas organizaes, o PETI deve:
alinhar os SI e a TI com as metas dos negcios empresariais; explorar a TI para
vantagem competitiva; direcionar os seus recursos para uma gesto efetiva;
desenvolver arquiteturas e polticas de tecnologia; e gerar um ambiente
51
informacional que favorece a gerao de estratgias organizacionais (PARSONS,
1983; EARL, 1993; DAVENPORT; PRUSACK, 1998; PRAHALAD, 2000).

Utilizar a TI sem planejamento um risco que a organizao no deve correr,
pois o uso crescente da TI, ao mesmo tempo em que potencializa a capacidade das
organizaes em obter, manter ou combater vantagens competitivas, tambm eleva
os riscos de gesto inerentes a qualquer tipo de deciso e ao (McGAUGHEY,
SNYDER; CARR, 1994).
Pesquisadores reiteram a importncia da elaborao formal do PETI, como
pode ser observado nas metodologias a seguir relatadas, as quais tm mostrado
que esse planejamento nas organizaes tem sido um dos temas identificados como
dos mais relevantes, principalmente quando existe ligao entre o PETI e o PEE,
onde a gesto da empresa deve dominar essas ferramentas para poderem atuar
nesse sentido (LEDERER; MENDELOW, 1988a; GALLIERS, 1994; REICH;
BENBASAT, 1996).
A importncia do PETI est no alcance dos objetivos fixados para o futuro, na
alocao e desempenho dos recursos e na obteno de vantagens competitivas
alinhadas com negcio organizacional, utilizando-o como uma ferramenta de gesto
e desenvolvendo-o com metodologia efetiva (BRANCHEAU; WETHERBE, 1987).
2.2.2. Metodologias de PETI

Para contribuir com o alinhamento entre PETI e PEE com maior grau de
efetividade, muitas metodologias so apresentadas pela literatura. Essas
metodologias normalmente descrevem processos de elaborao do PETI e so
desmembradas em passos ou fases, estruturadas em subfases que geram produtos
para avaliao dos envolvidos.
Toda metodologia de PETI deve ter qualidade e efetividade no seu processo,
mas tambm deve apresentar flexibilidade para atender as turbulncias do ambiente
de negcios (ANSOFF; McDONNELL, 1984; PREMKUMAR; KING, 1994; SALMELA;
LEDERER; REPONEN, 2000; PARTNER, 2001).
A TI por meio de metodologias de PETI pode apoiar as organizaes nas
atividades mercadolgicas competitivas, planejando, gestionando e flexibilizando
52
sua infra-estrutura, para permitir gerar informaes necessrias de forma oportuna

para uso estratgico (PRAGER, 1996).
As metodologias de PETI tambm podem contribuir no grande desafio da TI
nesta dcada: gestionar a infra-estrutura de tecnologias, preservando os
investimentos em TI e em arquiteturas escalveis e introduzindo novas tecnologias
que agreguem valor e propiciem vantagem sobre os concorrentes; gestionar o
oramento financeiro da infra-estrutura para obter vantagens competitivas atravs da
tecnologia que esteja alinhada aos interesses da organizao; e buscar novas
arquiteturas necessrias transformao organizacional nos processos de negcio

e de tomada de decises organizacionais (LUCAS, 1986; CHILD, 1987; MARKUS;
BENJAMIN, 1997; BENAMATI; LEDERER, 2001).
As arquiteturas e a infra-estrutura de TI devem ser metodologicamente
planejadas no PETI para no causar danos e investimentos desnecessrios e
efetivamente apoiar as organizaes. As metodologias so construdas para facilitar

o trabalho dos planejadores de PETI e os gestores empresariais nas atividades de
alinhamento dos recursos de SI e da TI com as estratgias da organizao,
identificando oportunidades para utilizar esses recursos na obteno de vantagens
competitivas (SEGARS; GROVER, 1998; BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999).
Muitas metodologias de PETI ou similares foram desenvolvidas. As primeiras
foram criadas no final da dcada de 60 e dentre elas destacam-se essas
precursoras: BSP (Business Systems Planning), SSP (Strategic Systems Planning),
IE (Information Engineering), CSF (Critical Success Factors), o modelo ecltico de
Sullivan e a abordagem por estgios de crescimento da organizao (PARSONS,
1983; NOLAN, 1993; ROCKART; MORTON, 1984; SULLIVAN, 1985; LEDERER;
SETHI, 1988; MARTIN, 1991; GOLDSMITH, 1991).
Outras metodologias precursoras de PETI tambm podem ser destacadas:
Method/1, Information Quality Analysis, Business Information Analysis and
Integration Technique, Planejamento Apoiado no Conhecimento,
Business Process
Redesign, Business Information Characterization Study, Ends/Means Analysis, Nolan

Norton Methodology, Portfolio Management, Strategic Set Transformation, Value
Chain Analysis, Customer Resource Life Cycle e Critical Success Factors (HAMMER
1990; DAVENPORT, 1994; KETTINGER; TENG; GUHA, 1997; BROADBENT;
WEILL; CLAIR, 1999; MARKUS, 2001; BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001).
53
Alm dessas metodologias precursoras de PETI, muitas outras foram
desenvolvidas e pesquisadas nessas ltimas dcadas. As mais relevantes so

descritas a seguir por ordem cronolgica de publicao.
Para King (1978) a metodologia PESI contempla as fases: processos,
procedimentos e anlises. Nessas fases so elaborados roteiros de planejamento de
atividades, de desempenho, de definio de papis dos participantes, de reunies
de trabalho e de revises de aes.
As questes elementares a serem consideradas numa metodologia de PETI
so: filosofia de informaes, carteira de aplicaes e plano de desenvolvimento e
capacitao da TI. Essas trs questes norteiam a metodologia proposta por Torres
(1989) que tem as seguintes partes do processo de planejamento de SI e TI,
chamado PDI: plano de capacitao em TI; filosofia da empresa quanto ao uso da
TI; projeto da carteira de aplicaes ou necessidades de SI e de automao; projeto
bsico geral para os SI, estrutura de dados, segurana, auditoria, documentao,
norma de desenvolvimento de SI e treinamento; projeto geral de hardware; seleo
de linguagens e
software operacional e de apoio; alternativas de
hardware e
software; anlise econmico-financeira do projeto; e programao de aes e

responsabilidades.
O PESI deve ser elaborado metodologicamente em quatro fases e respectivas
subfases (FURLAN, 1991): iniciar o planejamento; analisar a situao atual; elaborar
as solues; e desenvolver os planos.
Na metodologia de Premkumar e King (1992) avaliada a relao entre
desempenho organizacional, o papel do SI e a qualidade e efetividade do est
planejando. O processo do PESI compreende: a avaliao do ambiente externo; o
atendimento dos requerimentos interno; a identificao das novas aplicaes para
os sistemas; o desenvolvimento de um conjunto de aes estratgicas para a
organizao para alinhamento da TI ao planejamento empresarial, por meio de um

comit facilitador.
No entendimento de Fernandes e Alves (1992) a metodologia de PETI deve
contemplar a definio de oportunidades e vantagens competitivas com o uso da TI,
seguindo as etapas: entendimento dos conceitos de foras competitivas e
estratgias; definio das foras competitivas crticas para a empresa; definio das
estratgias que a empresa adota; avaliao do impacto da TI; definio do grau de
54
dependncia da empresa em relao a TI; e definio das oportunidades de

aplicao estratgica da TI. Essas fases permitem que os gestores e as
organizaes direcionem os recursos alocados a TI aos alvos importantes do PETI e
do PEE, efetivando-os atravs do chamado Plano de Ao em Tecnologia, que
enderea as questes mais crticas ao uso competitivo-estratgico da TI. Esse plano
est dividido em dez fases: quadro conceitual; anlise prospectiva da TI; impacto da
TI sobre o ramo do negcio; utilizao da tecnologia pelos principais competidores;
estgio atual da tecnologia na empresa; tecnologias com potencial estratgico para
a empresa; modelo proposto para a gesto de tecnologia; estratgias de
implantao; plano de trabalho; e plano de investimentos e despesas operacionais.
A metodologia
Navegator desenvolvida por Lederer e Mahaney (1996)
apresenta o PESI numa srie de oito estgios: iniciao e preparao da equipe;

anlise estratgica da empresa; avaliao dos atuais SI; anlise das operaes da
empresa; elaborao do modelo de negcios da empresa; desenvolvimento da
arquitetura de informaes da empresa; desenvolvimento do plano de SI
estratgicos; e planejamento da avaliao e reviso das fases.
Formular o PETI sob quatro grandes estgios o modelo de Turban, Mcleane
Wetherbe (1996): planejamento estratgico; anlise dos requerimentos das
informaes organizacionais; alocao de recursos; e projeto de planejamento. O
primeiro estgio dividido em: conjunto da misso do SI; avaliao do ambiente;
avaliao das estratgias e objetivos organizacionais; e conjunto de estratgias,
objetivos e polticas de SI. O segundo em: avaliao dos requerimentos das
informaes organizacionais; e reunio para desenvolvimento do plano principal. No
terceiro est o desenvolvimento do plano das tendncias e dos recursos do projeto,
incluindo os financeiros, os materiais e os de TI. E no quarto estgio o projeto
avaliado e complementado pelo desenvolvimento dos planos de ao do projeto de
planejamento. Como planos de ao so considerados os desenvolvimentos dos Si
em seus respectivos ciclos de vida.
Das metodologias precursoras de PETI, a Business Process Redesign (BPR)
foi a que mais sofreu adaptaes. Os pesquisadores Kettinger, Teng e Guha (1997)
relatam o modelo BPR em sete vises: fatores ambientais; gesto; processos de
negcios; estrutura organizacional; pessoas; tecnologia e informao; produtos,
servios e desempenho.
55
Para Audy e Martins (1997) a metodologia para planejamento de SI e TI tem

uma abordagem top-down, ou seja, informatizao da empresa toda, vista de cima
para baixo e no apenas um setor da mesma. Essa metodologia dividida em

passos: objetivos organizacionais; diagnstico organizacional; validao dos
processos de trabalho; anlise das estratgias de processamento; sistemas
aplicativos propostos; dimensionamento da estrutura de
hardware, software
peopleware; plano financeiro; opes de financiamento; cronograma fsico; e

cronograma financeiro.
Os principais componentes bsicos da metodologia do planejamento
estratgico de SI e da TI de Cassidy (1998) so: anlise da situao; formulao de
estratgias; e implementao das estratgias.
Os pesquisadores Mirchandani e Lederer (1998) relatam a metodologia para
elaborao do Planejamento de SI e da TI dividida em dimenses: atividades e
estgios. A primeira dimenso representa os recursos gerais do planejamento. A
segunda representa as fases do planejamento de SI e da TI com vrios estgios.
A metodologia apresentada por Grazadio et al. (1998) descreve o PETI nas
seguintes fases: definio do problema a ser resolvido; mapeamento do ambiente
externo; mapeamento do ambiente interno; transformao das informaes internas
e externas em solues; e definio da estratgia tecnolgica. Est baseada no
mtodo de Zawislak, Nascimento e Graziadio (1997) que tambm considera a fase
de inteligncia competitiva, para transformar as informaes inteligentes em
solues empresariais efetivas.
O modelo proposto por Audy, Becker e Freitas (1999) apresenta uma nova
viso com relao ao processo de planejamento estratgico de SI e TI, incluindo os
conceitos e percepes do processo decisrio organizacional e da aprendizagem
organizacional. As duas reas complementares pressionam de forma equivalente o
sentido de mudanas na postura gerencial e nos aspectos referentes
implementao de planos de SI. Nesse modelo so contemplados os impactos
relativos nova viso em termos de conduo do processo decisrio, na linha do
incrementalismo lgico e da aprendizagem organizacional como base do processo
de implementao do plano de base tecnolgica e a mudana organizacional
resultante (SABHERWAL; KING, 1995). Para esses autores, tradicionalmente as
metodologias de PESI com uso dos recursos de TI, tm sido orientadas para a
56
prospeco dos processos bsicos da organizao, centrando suas atenes sobre

os SI tradicionais e de suporte administrativo. Isto decorrente das deficincias das
metodologias existentes, que no apresentam uma abordagem sistemtica para a
orientao estratgica do uso da TI; desintegrao das abordagens estratgica,
funcional e operacional; e excessiva orientao para processos e funes, para
dentro da organizao (TORRES, 1994; AUDY; LEDERER, 2000).
O planejamento da TI para vantagem competitiva a abordagem de Teixeira
Filho (2000), onde o processo se divide em trs grandes etapas: identificao de
oportunidades do planejamento tecnolgico; internalizao da tecnologia; e

avaliao de impactos.
Para Rezende e Abreu (2000) o PETI deve ser dividido em fases que podem
ser elaboradas concomitantemente por equipe multidisciplinar ou multifuncional,
visando facilitar a administrao de tempos, recursos, qualidade, produtividade e
efetividade. As etapas que podem ser adequadas para cada empresa e cada projeto
so: organizar o projeto; capacitar a equipe; identificar objetivos e informaes;
avaliar e planejar SI; avaliar e planejar TI; avaliar e planejar infra-estrutura; avaliar e
planejar RH; organizar a unidade de TI; estabelecer prioridades; avaliar impactos;
elaborar plano econmico-financeiro; elaborar planos de ao; gestionar,
documentar e aprovar. Essas fases devem ser individualmente apresentadas,
desmembradas em subfases (e produtos), avaliadas e aprovadas pelos envolvidos.
O planejamento da TI deve possuir uma metodologia que seja parte de um
Plano Estratgico de Negcios (PARTNER, 2001). A TI precisa ser definida com a
arquitetura de aplicaes; as ferramentas de desenvolvimento; os recursos da TI; os
mecanismos de proteo do patrimnio da informao; as pessoas; e a estratgia de
gesto com a definio das mtricas e indicadores que ajudaro a manter a boa
relao da TI com a empresa. Por fim necessrio elaborar uma boa previso dos
investimentos e despesas da rea e o cronograma de implantao.
Com o entendimento de todas essas metodologias, alguns quesitos
complementares so relevantes no momento da elaborao de um modelo de PETI,
onde alguns fatores-chave no podem ser esquecidos (LEDERER; SETHI, 1996):
entender que o PETI uma atividade metodolgica importante por ajudar os CEOs e
os CIOs nas aplicaes estratgicas e no alinhamento de negcios e TI; preparar o
planejamento e a migrao dos SI e da TI, considerando um plano de atividades dos
57
envolvidos, a definio de prioridades, o papel dos executores, as revises de

tarefas, a organizao da migrao para as novas situaes planejadas, etc.; relatar
claramente as informaes desejadas pela organizao convergidas para os
requerimentos organizacionais; avaliar as potencialidades e fraquezas da TI e dos
recursos disponveis; estudar os potenciais dos recursos humanos e considerar o
estilo gerencial da organizao e o comprometimento nas atividades a serem
trabalhadas; e possibilitar a reduo dos custos, com adio de valor e a criao de
vantagens competitivas organizacionais (PARSONS, 1983).
Como se pode observar, os modelos para elaborao do PETI no devem ser
modelos estticos, eles devem ser dinmicos, interativos, flexveis, adaptveis e
inteligentes, bem como, devem apresentar uma justificativa para sua elaborao.
Alm disso, esse processo deve permitir que todos os envolvidos da organizao
tenham condies de avaliar os produtos gerados nas subfases, registrando sua
parcela de participao, para que o resultado do projeto seja de qualidade
inquestionvel e contribua com o alinhamento do PETI ao PEE.
Dessa forma, um dos elementos chaves de PETI a integrao e o
alinhamento com o PEE e as estratgias de negcios da organizao. Essa
integrao habilita os SI e a TI a apoiar as estratgias empresariais mais
efetivamente e reitera a necessidade de alinhamento entre esses planejamentos

(KING; TEO, 1997).
Alm do processo metodolgico, o PETI contemporaneamente deve ser
operacionalizado em multidimenses, tais como: compreenso por todos na
organizao; formalizao e documentao; focado na criatividade, inovao e

integrao; definio dos papis e responsabilidades; participao dos envolvidos no
projeto; consistncia, evoluo e reviso do planejamento. Considerando ainda, os
aspectos de racionalidade e adaptao, associados para a busca da efetividade do
planejamento, os quais devem ser observados quando da implementao e
avaliao do PETI (SEGARS; GROVER; TENG, 1998).
2.2.3. Implementao e avaliao do PETI

A implementao do PETI um processo de organizar e executar mudanas
planejadas, desenvolver, treinar e instalar recursos definidos para sistemas, para as
58
tecnologias e para os usurios e gestores. Ela se constitui na etapa mais crtica do
processo de planejamento, pois enquanto na formulao dos planos ou metodologia

so simuladas as mudanas, na implementao so trabalhadas as realidades da
empresa, considerando tantos os aspectos tecnolgicos como os organizacionais de
toda a empresa (LEDERER; SALMELA, 1996; MARKUS; BENJAMIN, 1997; AUDY;
MARTINS, 1997).
A implementabilidade do PETI, que pode ser descrita como uma srie de
passos que devem ser elaborados concomitantemente por diferentes profissionais,
tem sido objeto de estudo de diversos autores, onde sua dificuldade reitera a
relevncia do papel estratgico da TI e a relevncia da formalizao da avaliao
dos resultados da implementao do PETI, que nem sempre satisfazem as

organizaes.
A implementao e implantao do PETI no so tarefas fceis. A dificuldade
de implantar o PETI considerada crtica e constitui-se na principal limitao das
estratgias da TI (REICH; BENBASAT, 1996). A partir dessa problemtica

Gottschalk e Lederer (1997) descrevem quatro grupos de barreiras para a
implementao
do
PETI:
suporte
gerencial;
envolvimento
dos
usurios;
disponibilidade de recursos; e documentao do plano gerado. Essas barreiras so

reiteradas por Gottschalk e Hogskolen (1997) que as complementam com a falta de:
compromisso da gesto da organizao, de apoio, de monitoramento e de
competncia;
recursos
competentes,
especialmente
de
especialistas
em
implementao; documentao do planejamento com qualidade; e envolvimento de

usurio na implementao. O fracasso da implementao e implantao do PETI
pode levar a organizao a perder oportunidades de negcios, aos esforos e
trabalhos duplicados, aos sistemas incompatveis e as perdas de recursos diversos.
A equipe multidisciplinar ou multifuncional parte fundamental para a
implementao, implantao e avaliao do PETI. Formada por diferentes talentos
profissionais, os principais componentes da equipe com respectivos planos de
trabalho so: patrocinador, gestor, clientes e/ou usurios e executores. Outro
aspecto que limita a implementao a capacitao da equipe (GALLIERS, 1994;
REICH; BENBASAT, 1996; DAVENPORT; PRUSACK, 1998; FIORELLI, 2000).
Entretanto somente a capacitao da equipe envolvida no basta,
necessrio que a alta administrao da organizao esteja comprometida e que toda
59
essa equipe multidisciplinar tenha um sistema de monitorao, acompanhamento e

retorno da implementao. Para obter sucesso com o PETI essencial convencer a
alta administrao da organizao da importncia do planejamento (LEDERER;

SETHI, 1992; PRENKUMAR; KING, 1994; SABHERWAL, 1999).
As principais implicaes da implementao e avaliao do PETI sero
apresentadas por ordem cronolgica. Para King (1978) a implementao do
Planejamento Estratgico de SI e da TI deve suportar as estratgias organizacionais
e alinhar as estratgias de SI e da TI com a misso do negcio.
Para Lederer e Sethi (1991) cinco fatores so problemticos na
implementao de SI e TI: o planejamento e o envolvimento de toda a organizao;
as aes de implementao; a organizao do banco de dados da empresa; a infraestrutura disponvel de hardware; e o planejamento de custos.
Para avaliar o resultado do planejamento de SI e TI o pesquisador Earl (1993)
utilizou trs categorias: mtodo ou metodologia aplicada pela organizao;
processos do planejamento; e implementao do que foi planejado.
Para Premkumar e King (1994) o fundamental na implementao o
mecanismo e a montagem de um sistema de monitorao para acompanhar a
implementao e gerar feedback dos resultados.
O que limita o sucesso da implementao a falta de uma perspectiva
comum entre os envolvidos, o que pode ser minimizado por treinamento apropriado,
por novos mtodos de desenvolvimento, por investimentos em tecnologia e por
reestruturaes organizacionais. A maioria das causas do insucesso so de
natureza social, por dificuldade no entendimento dos problemas dos envolvidos,
preconceitos predefinidos, interesses adquiridos e resistncia para mudar (ABREU,
1995).
Os problemas da implementao e avaliao do PETI podem ser de quatro
categorias: desalinhamento dos planos de SI e TI com os planos organizacionais;
integrao das diversas bases de dados do projeto da arquitetura de informaes da
organizao; desenvolvimento dos SI e dos recursos operacionais concorrendo com
o funcionamento das aplicaes cotidianas; e finalizao dos projetos no tempo
correto e de acordo com o oramento (TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996).
Os autores Gottschalk e Lederer (1997) sintetizam os diversos estudos de
implementao de PETI identificando os principais objetivos desse processo:
60
melhorar a performance dos SI; alinhar os SI com as necessidades do negcio;
buscar vantagens competitivas a partir dos SI; obter comprometimento da alta

administrao da empresa; antecipar futuras tendncias; aumentar o nvel de
satisfao dos usurios; melhorar as funes dos SI.
Para Lederer e Sethi (1998) o PESI unido ao negcio empresarial, um
processo que para ser implementado e avaliado com sucesso deve considerar sete
diretrizes prticas: o preparo da implementao; o entusiasmo para o rpido
planejamento; o valor do negcio demonstrado no planejamento; a equipe do
planejamento entendendo a empresa; o modelo das atividades empresariais; a

metodologia formalmente organizada e documentada; e o uso de experientes
consultores externos.
O que era considerado exclusivo do domnio das grandes corporaes,
agora uma misso crtica para organizaes de todos os tamanhos e de todos os
segmentos (LATHAM, 1998; FORDHAM,1998).
O sucesso do PETI pode ser medido atravs da multidimensionalidade de
fatores, que o modelo proposto por Segars e Grover (1998), de base qualiquantitativa que avalia o sucesso do processo de planejamento de SI e da TI.
A implementao do PETI pode ser melhor elaborada atravs de uma matriz
com dez fatores fundamentais: recursos necessrios para a implementao;
envolvimento de usurio durante a implementao; anlises da organizao;
mudanas antecipadas no ambiente; solues para resistncias potenciais durante a
implementao; TI a ser implementada; a relevncia dos projetos para o plano
empresarial; responsabilidades para a implementao; apoio da alta administrao
para a implementao; e claridade da documentao (GOTTSCHALK, 1999).
A dificuldade da implementao e da avaliao pode ser minimizada com um
organizado e formalizado PETI, trabalhado em conjunto por uma competente equipe
multidisciplinar com definio de papis e responsabilidades (SCALET; LOW, 2001).
A efetivao do PETI um ciclo retroalimentado de aprendizado, onde as
constantes atividades fazem com que toda a organizao melhore sua competncia
e capacitao na formulao das estratgias organizacionais, o que exige a
integrao da TI e dos negcios. Esse ciclo deve ter o PETI alinhado aos negcios
para a busca de vantagens competitivas e de inteligncia empresarial, utilizando os
61
amplos recursos da TI, o que retrata o sucesso da implementao e da avaliao
dos seus resultados (BRANSON, 2000; MINTZBERG; QUINN, 2001).

As questes descritas sobre a implementao e avaliao do PETI relatam
diversas observaes, positivas e negativas, que devem ser consideradas nessa
atividade antes de sua execuo.
2.2.4. Consideraes sobre PETI

A TI desempenha um papel muito importante na redefinio e planejamento
dos negcios empresariais nas organizaes, exigindo um posicionamento e
planejamento mais estratgico, proativo e efetivo (VENKATRAMAN, 1989; PAPP;
LUFTMAN, 1995; ROSS; BEATH; GOODHUE, 1996; MEADOR, 1997).

A partir dos conceitos e justificativas do PETI, fica evidenciada a importncia
da sua existncia que derivado do PEE se constitui numa efetiva ferramenta de

gesto para as organizaes que se preocupam com sua inteligncia empresarial.
Tambm fica evidenciada a necessidade do PETI ser elaborado metodologicamente
nas organizaes, mas que esse processo deve ser amplamente discutido, avaliado
e aprovado por todos os envolvidos, para que seus resultados sejam de qualidade
indiscutvel.
Inmeros foram os problemas e limitaes da implementao e avaliao do
PETI, os quais devem ser observados pelos CEOs e CIOs das organizaes, como
alertas dos fatores de insucesso do PETI. Esses fatores reforam a necessidade de
adaptar o PETI realidade dos recursos da organizao.
Discutir se o PETI e a TI so estratgicos ou se a estratgia suportada pela
TI no faz mais sentido. O importante discutir como utilizar a TI na gesto
estratgica da empresa e de que forma possvel alinhar estrategicamente o
negcio organizacional e os recursos da TI (BENJAMIN, et al., 1984; MORTON,
1991).
A reconfigurao estratgica do negcio, baseados nas competncias das
pessoas e na utilizao da TI, pode transformar positivamente um negcio e gerar
benefcios potenciais. Isso exige mudanas organizacionais e competncia dos
CEOs e dos CIOs (MORTON, 1991; YETTON; JOHNSTON; CRAIG, 1994;

VENKATRAMAN, 1994; MARKUS; BENJAMIN, 1997).
62
As aplicaes estratgicas da TI e as demais consideraes sobre o PETI

descritas reiteram a necessidade de relao dinmica do alinhamento do PETI ao
PEE. Isso vem ao encontro das estratgias genricas propostas por Mintzberg e
Quinn (2001) que reiteram a importncia da integrao entre gesto empresarial e
gesto da TI (WILLIAMS, 2001).
2.3.
Alinhamento do PETI ao PEE

Nesse subcaptulo ser dada nfase na descrio dos modelos de estratgias
empresariais com suporte de TI e nos modelos de alinhamento de estratgias de

negcios e de TI, ou seja, alinhamento do PETI ao PEE, com respectivas
metodologias sustentadas por autores pesquisadores, procurando explorar melhor
essa questo do alinhamento, servindo de base para a realizao da nossa
pesquisa para avaliar a prtica das grandes empresas brasileiras, porque a prtica
empresarial certamente tem muito para oferecer ao mundo acadmico (BENBASAT;
ZMUD, 1999).
As aplicaes da TI e de seus recursos geram uma grande expectativa quanto
ao seu uso estratgico para que efetivamente possibilitem alternativas para suportar
os negcios das organizaes, sem que impactem demasiadamente e
desorganizadamente o oramento da empresa. Nesse sentido, o alinhamento das
estratgias organizacionais com as disponveis tecnologias emergentes, passa a ter
um relevante papel na comunidade empresarial. Essas questes provocam uma
nova realidade na comunidade empresarial, uma reestruturao intensa da
sociedade, e conseqentemente geram a necessidade de mudanas e de
planejamento nas organizaes, onde a TI tm um relevante papel (TAPSCOTT;
CASTON, 1993; BRADLEY; HAUSMAN; NOLAN, 1993; TOIVONEN,1999).
O sucesso da TI no est somente relacionado ao uso eficiente de hardware,
software ou de metodologias de programao, mas ao uso efetivo da TI no
alinhamento entre TI e estratgias empresariais, com fins competitivos e como parte
integrante associada s estratgias corporativas (PORTER; MILLAR, 1985;
FERNANDES; ALVES, 1992; DUTTA, 1996; LAURINDO; SHIMIZU, 2000).
A partir dessa necessidade, pesquisadores criam vrios modelos de
estratgias empresariais com suporte de TI. Tambm so criados os modelos de
63
alinhamento de estratgias de negcios e de TI, ou seja, alinhamento do PETI ao

PEE para adequar as organizaes no exigente mercado dos negcios.
A unio e a competente interao entre as reas de TI e de negcios formam
um fator-chave para o sucesso das organizaes competentes e inovadoras. O
mercado competitivo requer organizaes ajustadas no apenas com seu ambiente
externo, mas tambm com o ambiente interno, numa perfeita harmonia de comuns
objetivos em direo a realizao corporativa. As estratgias empresarial,
tecnolgica
de
informao
constituem
subsistemas
indissociveis e
interdependentes (PARSONS, 1983; ABREU, 1995; MARCOVITCH, 1996).

A equao negcios mais tecnologia igual a sucesso, dessa forma as
organizaes
necessitam
pensar
holisticamente,
reestruturar-se,
manter-se
crescente e aceitar correr riscos. Mas pensar holisticamente no significa apenas o

sentido futurstico da TI, mas acima de tudo fazer sentido esse pensamento de
planejamento e alinhamento alm da situao atual (GOLDBERG; SIFONIS, 1994;
MARKUS; BENJAMIN, 1997; MELYMUKA, 1998).
Para contribuir estrategicamente com os negcios empresariais, a rea da TI
tem como atividade principal integrao de todos os recursos tecnolgicos e os
sistemas empresariais das vrias unidades da organizao, integrando as aes dos
CEOs e dos CIOs, onde a questo do alinhamento tornou-se um dos maiores
desafio para esses profissionais e para os pesquisadores, acadmicos e consultores
(LUCAS, 1986; CHILD, 1987; BENJAMIN; BLUNT, 1992; BENAMATI; BAGSARIAN,
2000; LEDERER, 2001).
2.3.1. Conceitos e justificativas do alinhamento do PETI ao PEE

O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui a partir da relao vertical e
horizontal com os respectivos ambientes externo e interno, que promovem o ajuste
ou a adequao estratgica para atender ao posicionamento de mercado da
organizao, a partir dos seus diferentes relacionamentos funcionais entre
habilidades pessoais, processos (organizacionais e de TI), arquitetura da TI e infraestrutura de apoio s estratgias organizacionais (HENDERSON; VENKATRAMAN,
1993; BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999).
64
Esse conceito corroborado por Strassmann e Bienkowski (1999) que

descrevem o alinhamento entre negcios e TI como a capacidade de demonstrar
uma relao entre TI e os planos empresariais para melhorar os processos

organizacionais com medidas aceitas de desempenho financeiro sem disperso de
dinheiro.
Alinhar PETI ao PEE alinhar as metas da TI com metas empresariais para o
organizao ficar competitiva. como juntar um time de futebol, onde todos tm
individualmente uma responsabilidade definida, mas que o conjunto leva ao gol ou
sucesso. Os CEOs tendo a compreenso estratgica da TI e os CIOs da empresa,
podem juntos minimizar os investimentos e gerar retorno por meio de metas
definidas por todos. Essa grande parceria de colaborao entre as metas e
estratgias empresariais e de TI, devem possibilitar um inexorvel valor ao negcio.

A referida parceria um complexo assunto multifacetado, que envolve muitas
pessoas em
equipe
multidisciplinar,
com
metodologias,
documentos,
responsabilidades, credibilidade e competncia (LEDERER; MENDELOW, 1989;

OGAWA, 2000; OMEGA, 2000; BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001).
Os conceitos de alinhamento do PETI ao PEE ficam mais evidentes medida
que so relatados os conceitos de desalinhamento entre esses planejamentos. O
no efetivo relacionamento da TI com os negcios da organizao, conceitua o
desalinhamento estratgico e operacional, fazendo com que a TI e os SI no sejam
efetivos na organizao (VENKATRAMAN, 1989). Esse conceito de desalinhamento
do PETI ao PEE complementado por Wang (1995) que o descreve como a
desconexo entre os objetivos da alta administrao e dos tcnicos, que prejudica
ou impede as empresas de obterem um efetivo retorno sobre os custos do
investimento em TI.
Para Luftman (1996) o desalinhamento entre negcios e TI ou PETI ao PEE,
acontece quando os mesmos esto em direes diferentes, com baixa interao e
pouca comunicao entre eles. E para Meador (1997) o desalinhamento o termo
usado para expressar as divergncias entre o PETI e PEE como uma forma de
desencontros que ocorrem quando os objetivos e valores estratgicos do negcio
so inconsistentes com os objetivos e valores estratgicos da funo TI.
A importncia do alinhamento estratgico entre PEE e PETI fica evidenciada
nos resultados das organizaes que tm maior desempenho nas suas atividades,
65
melhor orientao nas situaes adversas, na utilizao eficaz de seus recursos e

na efetividade na sua atuao empresarial, mediante o desempenho dos gestores
empresariais e de TI, principalmente quando o alinhamento utilizado como uma
ferramenta de gesto (BRANCHEAU; WETHERBE, 1987; REICH; BENBASAT,

1996; CHAN et al., 1997; CHAN, 1999).
Na maioria das organizaes a estratgia de TI no existe de fato (MEADOR,
1997), persistindo os antigos planos de informtica, suas arquiteturas tecnolgicas e
os processos de administrao de SI, sem direo global ou filosofia para o uso da
TI como ferramenta significante, estratgica, efetiva e lucrativa. A TI poderia de fato
contribuir com o sucesso da estratgia competitiva e dos resultados incorporados na
organizao, incluindo velocidade, flexibilidade, qualidade e escala, mas infelizmente
muitas vezes elas tm atuado em grande parte como reagente e no com um fator
crtico que molda as estratgias e os processos, desempenhando um papel ativo nas
organizaes e alinhando o PETI ao PEE. Essas dificuldades, a grande proliferao
de equipamentos por toda a organizao e a difuso da TI nos diversos nveis e
reas de negcios da empresa, do forte motivao para que se faa um efetivo
PEE e PETI (LUCAS, 1986; MARKUS; BENJAMIN, 1997; CHILD, 1987).
As barreiras culturais, pessoais, individuais e comportamentais devem ser
minimizadas pelos modelos de alinhamento para que o mesmo tenha sucesso e
contribua com a organizao na realizao de seus objetivos, caso contrrio essas
barreiras limitaro muito o alinhamento tornando-se um forte fator de
desalinhamento (LYRA, 1991; ABREU, 1995; CIBORRA, 1997; DAVENPORT;
PRUSACK, 1998; VOELKER, 2000; FERNANDES, 2001).
Por meio de seus respectivos modelos, o alinhamento do PETI ao PEE
muito importante para as organizaes por numerosas razes. A principal a
facilidade do desenvolvimento do negcio com sinergia com as estratgias de TI,
que permita a organizao enfocar as aplicaes da TI na efetividade empresarial e
previna a variada aplicao da TI dentro da organizao gerando significativos
retornos, inclusive atuando como uma ferramenta fundamental para auxiliar na
alavancagem dos negcios (PAPP; LUFTMAN; BRIER, 1996; TOIVONEN, 1999).
66
2.3.2. Modelos de estratgias empresariais com suporte da TI

Antecessores aos modelos de alinhamento do PETI ao PEE, os modelos de
estratgias empresariais com suporte da TI so pesquisados e identificados para
que a TI possa desempenhar um relevante papel nos negcios e nos processos
funcionais das organizaes, apoiando-as no desenvolvimento e na comercializao

de produtos e/ou servios.
Muitos modelos foram desenvolvidos e pesquisados nessas ltimas dcadas,
os mais relevantes so descritos a seguir por ordem cronolgica de publicao. O
modelo de estratgias empresariais com suporte da TI de Porter e Millar (1985) tem
como base cadeia de valor que serve como uma estrutura para demonstrar como a
TI pode contribuir na competitividade da organizao. A idia bsica do modelo
determinar como uma TI especfica pode acrescentar vrias ligaes na cadeia,
permeando toda a cadeia de valor, alterando a forma pela qual as atividades e as
informaes se integram. O processo sugerido para que as organizaes explorem
as oportunidades estratgicas suportadas pela TI com cinco passos: acessar
informaes com intensidade; determinar o papel da TI na estrutura organizacional;
identificar e elencar as formas atravs das quais a TI pode criar vantagem
competitiva; investigar como a TI pode criar novos negcios; e desenvolver um plano
para adquirir vantagem pela TI. Como o modelo de Porter e Millar (1985) difcil de
ser realizado porque bastante detalhado, para implement-lo necessrio estudar
minuciosamente os processos organizacionais para estruturar a TI adequada
organizao (TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996).
A partir do modelo de Porter e Millar (1985) o modelo do mpeto estratgico
(ou alvo estratgico) desenvolvido (WISEMAN; MACMILLAN, 1984; WISEMAN,
1988 apud TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996). Foram adicionadas as
seguintes estratgias: inovao; crescimento; aliana; e tempo. O modelo busca
mostrar como identificar oportunidades que garantam a obteno de uma vantagem
competitiva atravs do uso de uma TI inovadora. A estrutura tambm usa trs das
cinco foras de Porter e Millar (fornecedor, consumidor e competidor) para formar a
sua matriz, onde cada clula da matriz relaciona as estratgias avaliveis para cada
alvo externo.
67
O uso da TI como uma arma competitiva relatado no modelo de estratgias

empresariais com suporte da TI de Bakos e Treacy (1986) onde so descritos os
esforos para chegar a uma estrutura pertinente, com base no modelo de Porter e
Millar (1985). O modelo chamado de poder de barganha e eficincia comparativa.
O enfoque compreender o efeito da TI na estratgia competitiva da organizao,
demonstrado por trs perspectivas de impacto: interna, competitiva e carteira de
negcio. O poder de barganha e a eficincia comparativa so as principais fontes
que determinam as cinco atividades especficas do modelo: custos relacionados
pesquisa; caractersticas nicas dos produtos (personalizadas); custos de

relacionamento (troca ou criao de laos fortes); eficincia interna; e eficincia
interorganizacional. Inicialmente os esforos da TI so direcionados para aumentar
eficincia comparativa e posteriormente, para aumentar o poder de barganha da
organizao (YETTON; JOHNSTON; CRAIG, 1994). A TI pode apoiar a organizao
nas atividades que direcionam o poder de barganha e a eficincia comparativa,
realizando as seguintes aes: aumentar o custo para a empresa consumidora
buscar outros fornecedores; criar caractersticas personalizadas nos produtos;
aumentar os custos de troca de consumidor com outros fornecedores e reduzir os
custos de mudana da prpria empresa de um fornecedor para outro; aumentar
eficincia interna visando reduo de custos e gerao de produtividade; e aumentar
a eficincia interorganizacional atravs da sinergia ou integrao com parcerias e
alianas (BAKOS; TREACY, 1986; TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996; COOK,
1999). A TI e os SI apresentam significativos potenciais para contribuir com as
empresas na gerao de oportunidades com vantagens competitivas nos negcios
organizacionais (BENJAMIN et al., 1984; TALLON et al., 1997).
O modelo de Fernandes e Alves (1992) tambm contempla o modelo de
Porter e Millar (1985) para apoiar as estratgias organizacionais pela TI. composto
por trs grandes etapas: identificar a natureza das foras competitivas da
organizao; definir as estratgias para a organizao; e identificar o suporte da TI
s estratgias propostas pela organizao. Na primeira etapa toda organizao est
inserida num ambiente composto por um conjunto de foras competitivas que
determinam seu nvel de retorno ou rentabilidade, onde sugere um esquema de
referncia para que se avalie a importncia de cada uma das foras competitivas
para uma estruturao em cada linha de negcio. Na segunda etapa a organizao
68
adota estratgias (de crescimento e competitivas) para atingir seus objetivos,

visando direcionar e coordenar esforos, definir a organizao e sobreviver em
ambientes hostis. Na terceira etapa so definidas as oportunidades e as vantagens

competitivas suportadas pela TI. Nela so identificados os impactos da TI na
organizao, tais como, setor de atuao; foras competitivas; estratgias;
operaes e produtos. O grau de dependncia da empresa em relao a TI tambm
avaliado, considerando os fatores: maturidade da empresa com o uso da TI;
imposio do mercado ou ramo de negcio; aes gerenciais; e natureza dos
produtos e/ou servios produzidos pela empresa. Para tanto, pode ser usada a
Matriz de Dependncia Estratgica (McFARLAN, 1984) que avalia o tipo de
dependncia (alta ou baixa) que uma empresa tem em relao tecnologia, e as
implicaes para a rea de TI da empresa, contemplando os seguintes impactos
combinveis: apoio; mudanas; manuteno do crescimento; e estratgico. Ainda na
terceira etapa do modelo de Fernandes e Alves (1992) a identificao das
oportunidades estratgicas com o uso da TI deve culminar com respostas das
seguintes questes-chave com a atuao da TI: barreiras; custos de mudana;
relacionamento com os fornecedores e compradores; custos; diferenciao; ajustes
na cadeia de valor; novas oportunidades de negcio; informao e valor adicional
nos produtos.
Para corporaes multinacionais direcionadas a negcios globais, foi
desenvolvido o modelo de estratgias empresariais com suporte da TI de Ives,
Jarvenpaa e Mason (1993) devido a crescente competitividade mundial. Ele auxilia
os CEOs e os CIOs na identificao de solues de TI alinhadas ao imperativo
mundo global competitivo com economia de escala integrada e associada. Esses
tipos de organizao se beneficiam conjuntamente por: usufrurem recursos em
comum; racionalizarem operaes flexveis; reduzirem os riscos; produzirem
produtos globais; obterem padres de qualidade; terem relaes comuns com
fornecedores; e clientes incorporados no sistema comercial. Para atingirem esses
objetivos a TI e os SI devem estar integradas e em perfeitas condies de apoiar os
negcios organizacionais (ROCKART; MORTON, 1984).
As estratgias podem ser suportadas pela TI no modelo gesto
Balanced
Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1996). A TI pode ser estratgica e apoiar as

atividades nas quatro perspectivas: financeira; processos internos; clientes;
69
aprendizado e inovao. Assim, a TI pode ser uma valiosa contribuio para a
implementao de um negcio integrado com TI (ZEE; JONG, 1999).

Visando demonstrar como a TI pode ser usada como um mecanismo de apoio
para a gesto estratgica das organizaes TURBAN, MCLEAN; WETHERBE
(1996) desenvolvem seu modelo de estratgias empresariais com suporte da TI. Ele
funciona como um mecanismo de suporte para atividades de respostas crticas.
Esse apoio pode sofrer variaes e ajustes dependendo da atividade a ser
sustentada, da organizao que utiliza a tecnologia e do pas em que a organizao
opera. Alm disso, a natureza do apoio determinada por muitos outros fatores, tais
como, tipo da organizao, tamanho da empresa e perfil das pessoas envolvidas. O
modelo composto de cinco blocos: ambiente dos negcios; solues; construo
de sistemas; solues apoiadas por TI; e gesto da TI. No primeiro bloco est o
ncleo do modelo que o negcio inserido em um ambiente. No negcio, as
pessoas desempenham tarefas em diferentes processos, as transaes so
realizadas, e os gestores tomam decises. Os problemas e as oportunidades so
criados ou intensificados pelas tendncias impactantes que precisam ser
direcionados. No segundo, as organizaes buscam solues para seus problemas,
onde elas geralmente empregam algumas das nove atividades crticas de resposta,
como, por exemplo, aumentar produtividade, qualidade, lucratividade, etc. No
terceiro, as solues estabelecidas no segundo podem ser apoiadas pela TI, e para
isso necessrio desenvolver ou adquirir SI especficos. Ainda nesse bloco, esto
presentes os componentes bsicos da TI (hardware, software, interface com usurio,
bancos de dados e redes); a arquitetura e infra-estrutura da TI; e as metodologias de
anlise, projeto e desenvolvimento de sistemas, enfatizando aplicaes especficas.
No quarto, os sistemas resultantes construdos, podem ser usados para apoiar as
operaes dirias da organizao, dando suporte comunicao e tomada de
deciso em todas as reas funcionais da organizao, ou construindo sistemas
inovadores e estratgicos. E no quinto e ltimo bloco, de gesto da TI, os sistemas
desenvolvidos no quarto bloco precisam estar integrados com outros sistemas, estar
implementados, operados e mantidos, levando em conta as questes de segurana
e avaliando os impactos nas outras organizaes e na sociedade. Esse modelo por
ser genrico, permite fazer um diagnstico da situao atual da organizao e
70
identificar os usos da TI como suporte gesto estratgica das organizaes,

dividindo ou juntando os processos nos cinco blocos distintos.
Agregar as variveis de velocidade, adaptabilidade, flexibilidade, proatividade
e inovao visando vantagem competitiva o interesse do modelo de estratgias
empresariais com suporte da TI de KEARNS; LEDERER (1997), que tem como base
cadeia de valores (PORTER; MILLAR, 1985). Com a participao efetiva e
conjunta do CIO e do CEO nas estratgias de negcio, da TI e de SI, essas
estratgias podem culminar no alinhamento com vantagem competitiva.
Buscar um modelo que possibilite vantagem competitiva o desafio da TI que
deve desempenhar um papel importante no empreendimento empresarial. O modelo
de estratgias empresariais com suporte da TI de Meador (1997) toma a precauo
de distinguir planejamento da TI e estratgia de TI. A estratgia de TI expressa as
convices bsicas da empresa sobre o uso da TI, como uma coleo de princpios
fundamentais que guiam a tomada de deciso futura. O planejamento da TI executa
a estratgia de TI. So importantes trs dimenses no processo do modelo de
estratgia e TI: posicionamento e escopo das atividades da TI; necessidades e
limitaes de recursos; e gesto da TI e parcerias. O modelo consiste em trs fases:
formulao da estratgia da TI; planejamento da TI; e programas de inovao e
melhoria da qualidade da TI, com as estratgias, os planos e as tticas. A fase I
compreende os passos: avaliar o atual alinhamento da TI com a estratgia;
identificar impactos da TI na estratgia empresarial; identificar a estratgia de TI;
refinar a estratgia de TI e desenvolver consenso. A fase II: avaliar o ambiente atual
da TI; revisar os processos de negcio atuais; projetar a infra-estrutura estratgica
da TI. E a fase III realiza os respectivos planos de ao (MEADOR, 1997).
De forma geral, a TI pode melhorar significativamente as operaes e
processos organizacionais em funcionamento, pode mudar drasticamente a forma
pela qual as coisas so feitas, pode satisfazer uma necessidade reconhecida e pode
criar possibilidades de novas necessidades (TORRES, 1995).
Os modelos de estratgias empresariais com suporte da TI reiteram a
importncia do PETI e das efetivas possibilidades que a TI e seus recursos podem
oferecer aos negcios organizacionais. Mas esses benefcios sero melhores
gerados se a TI estiver inexoravelmente realizando a integrao do PETI ao PEE,
principalmente por meio de modelos de alinhamento.
71
2.3.3. Modelos de alinhamento do PETI ao PEE

A TI e seus recursos inicialmente foram identificados nos modelos de
estratgias empresariais como ferramentas de suporte dos negcios e dos
processos funcionais das organizaes, apoiando-as no desenvolvimento e na
comercializao de produtos e/ou servios. Mas alm de desempenhar esse papel
de suporte, necessrio que a TI esteja integrada e alinhada s estratgias dos
negcios organizacionais, fazendo ento surgirem os modelos de alinhamento do
PETI ao PEE. Os modelos mais relevantes so descritos a seguir por ordem
cronolgica de publicao.
2.3.3.1.
Modelo de Rockart e Morton
O modelo com impacto da TI na mudana organizacional de Rockart e Morton

(1984) est baseado em cinco elementos do funcionamento corporativo
interdependentes e equilibrados: estratgias da organizao; tecnologias; estrutura
organizacional e cultura corporativa; processos de gesto (planejamento,
oramentos e recompensas); e indivduos e papis. Os cinco elementos so
circundados pela fronteira da organizao, em forma de diamante. Nesse modelo
est implcita a adequao tecnolgica objetivando o alinhamento dos negcios da
organizao por meio da TI e direcionado pela transformao organizacional. O
esquema da TI para contribuir nesse modelo e beneficiar a organizao, formado
por computadores, tecnologia de comunicaes, estaes de trabalho, robtica e
codificao inteligente em chips (MORTON, 1988).
Ambiente Externo:
social, econmico
e poltico
Estratgias da
organizao
Estrut.organiz. e
Ambiente Externo:
tecnolgico
cultura corporat.
Processos
de gesto
Tecnologias
Indivduos
e papis
Figura 1 Modelo de Rockart e Morton (1984).
72
2.3.3.2.
Modelo de Macdonald
O processo de alinhamento estratgico de Macdonald (1991) transforma o

modelo terico de alinhamento estratgico de Rockart e Morton (1984) a fim de
explorar resultados organizacionais. O processo estabelece o co-alinhamento
transversal da estratgia de negcios com os processos e infra-estrutura de SI, e da
estratgia de TI com a organizao e gesto dos processos e infra-estrutura
organizacional, e entre esses dois eixos. O co-alinhamento acontece a partir das
consideraes das operaes internas e externas organizao, das relaes entre
competidores, das necessidades dos consumidores, das oportunidades dos
fornecedores, das tendncias do segmento do negcio, entre outras operaes
(VENKATRAMAN, 1989). A estratgia da TI derivada da seleo das plataformas
globais disponveis, que refletem os recursos e as capacidades disponveis no
mercado. A arquitetura dos SI derivada da adoo interna dos processos e da

proviso das habilidades que so construdas pelas aplicaes dos sistemas para
suportar a gesto dos processos e infra-estrutura organizacional. A gesto dos
processos e infra-estrutura organizacional reflete a atual organizao e os recursos
humanos existentes, seu desenvolvimento e os recursos necessrios para mudana
em termos de habilidades e escala. Os processos e a infra-estrutura organizacional
agregam valores aos negcios gerando novos potenciais competitivos nas
estratgias de negcios, em ciclo realimentado, da mesma forma que os processos
e a infra-estrutura de SI produzem planos de servios e aes gerando novos
potenciais tecnolgicos nas estratgias de TI (MORTON, 1991; HENDERSON,
VENKATRAMAN; OLDACH, 1996).
Competio e
reconfigurao de
processos
Plataformas
globais de TI
Estratgia
Potencial
competitivo
Transformao
Valores
aos negcios
Estratgia
de TI
de negcios
Processos de
alinhamento
estratgico
Tecnologias
embutidas
Processos e
Processos e
infra-estrutura
infra-estrutura
organizacional
Processos de mudana
organizacional e RH
Potencial
tecnolgico
de SI
Planos de
servios
Implementao, processos,
ferramentas e habilidades
Figura 2 Modelo de Macdonald (1991).
73
2.3.3.3.
Modelo de Walton
O tringulo estratgico a proposta de alinhamento do PETI ao PEE de

Walton (1993) para criao da viso estratgica como uma ampla concepo dos
aspectos-chave para a organizao no futuro. Essa viso deve abranger a estratgia
competitiva (PORTER, 1990) e os modelos organizacionais que podero direcionar
ou serem direcionados pelos sistemas de TI, que devem abranger os trs ngulos do
tringulo. As empresas orientadas para o comprometimento mercadolgico devem
estar fundamentadas na capacitao tecnolgica (ZUBOFF, 1988) e na estratgia de
organizao (CHANDLER, 1962 apud WALTON, 1993) onde a estrutura
organizacional, os SI e as habilidades pessoais podem contribuir ou restringir o
alinhamento estratgico de negcios (MILES; SNOW, 1978). A dupla potencialidade
da relao entre estratgia de TI e de organizao pode favorecer ou prejudicar a
empresa, depende das ferramentas tecnolgicas, das aes gerenciais escolhidas e

do comprometimento dos envolvidos. Nesse modelo de alinhamento as estratgias
de negcios do nfase aos produtos e/ou servios; reduo de custos; crescimento
empresarial; competitividade; inovao, etc. As estratgias de TI so responsveis
pela integridade da rede computacional; automao de funes; monitorao de

processos, etc. As estratgias de organizao dizem respeito ao envolvimento da
alta administrao da empresa; estrutura organizacional; estilo de gesto;

relacionamento entre pessoas, etc.
Estratgia de Negcios
Estratgia
de TI
Estratgia
de Organizao
Figura 3 Modelo de Walton (1993).
74
2.3.3.4.
Modelo de Henderson e Venkatraman
O alinhamento entre estratgias externas e internas de negcio com as

estratgias externas e internas da TI apresentado pelo modelo de Henderson e
Venkatraman (1993), onde analisam o alinhamento estratgico entre ambas as
dimenses, promovendo a adequao ou ajuste estratgico entre os ambientes
internos e externos da organizao e a integrao funcional das habilidades
pessoais, dos processos (organizacionais e de TI), da arquitetura da TI e da infraestrutura administrativa de suporte s operaes estratgicas de negcios e de TI.
Como o ajuste inadequado entre ambientes externo e interno uma razo para o
fracasso dos benefcios dos investimentos em TI, em dois blocos est baseado esse
alinhamento. O primeiro bloco, ajuste ou adequao estratgica realiza o
alinhamento promovido pelo movimento constante e contnuo entre o ambiente e
foras externas e internas. O segundo bloco, integrao funcional relaciona
horizontalmente as diferentes funes do negcio, integra as infra-estruturas
organizacional e de TI, e recria os processos para controlar toda a organizao e
EXTERNO
permitir agilidade, respostas e reorientaes das estratgias.
ESTRATGIA DE NEGCIOS
ESTRATGIA DE TI
Escopo
dos Negcios
Escopo da
Tecnologia
Competncias
Distintivas
Gesto de
Negcios
Competncias
Sistmicas
ALINHAMENTO
MULTIDIMENSIONAL
AJUSTE
ESTRATGICO
INTE RNO
Infra-estrutura
Administrativa
Processos
Arquitetura
Habilidades
INFRA-ESTRUTURA E PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
Gesto
da TI
Processos
Habilidades
INFRA-ESTRUTURA E PROCESSOS
DE TI
INTEGRAO FUNCIONAL
Figura 4 Modelo de Henderson e Venkatraman (1993).
O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) o mais discutido em toda a

literatura de alinhamento da TI ao negcio, por ser o modelo prtico precursor mais
completo de todos (PREMKUMAR; KING, 1992; PARSONS, 1983; BOAR, 1993;

TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996; LUFTMAN, 1996).
75
2.3.3.5.
Modelo de Yetton, Johnston e Craig
O modelo de Yetton, Johnston e Craig (1994) uma adaptao do modelo de

Rockart e Morton (1984) a partir da anlise dos resultados obtidos de um estudo de
caso em uma empresa australiana que mostra a TI como impulsionadora da
mudana e alinhamento estratgica por meio da mudana das responsabilidades
dos papis e habilidades individuais, de processos de gesto, da estrutura
organizacional e das estratgias do negcio. Esse caminho de alinhamento dinmico
mais precisamente representado com a interveno do nvel de tecnologia,
seguido da transformao dos papis e das habilidades individuais, da mudana na
estrutura e subseqente, alinhamento e integrao nos processos de gesto. Dessa
forma, fica evidente que a TI e seus recursos podem promover uma mudana radical
nas estratgias de negcios de uma empresa.
Estrutura
Estratgias
Processos
de gesto
Tecnologias
Indivduos
e papis
Figura 5 Modelo de Yetton, Johnston e Craig (1994).
76
2.3.3.6.
Modelo de Mcgee e Prusak
As variveis informao e TI devem ser consideradas dentro do processo de

definio de estratgias como relevantes e crticos potenciais. No modelo de
alinhamento estratgico de Mcgee e Prusak (1994) as alternativas de negcio so
definidas em paralelo com as alternativas de TI, mantendo um fluxo contnuo de
interao e troca de informaes. O alinhamento das estratgias de negcios e as
de TI procura evidenciar as potencialidades da TI, considerando a TI como um
recurso a ser observado durante o processo de definio ou de redesenho de
estratgias, assim como outras variveis do tipo posicionamento de produtos e/ou
servios, estratgias de fabricao, de distribuio, de inovao, entre outras
(EVANS; WURSTER, 1997).
Ambiente
Competitivo
Ligao da
estratgia com TI
Ambiente
da TI
Estratgia
Competitiva
Estratgia
de TI
Processo de
Negcio
e Infra-estrutura
Processo de TI
e Infra-estrutura
Operaes
do Negcio
Operaes
de TI
Estratgia
Planejamento
/Definio
Execuo
Figura 6 Modelo de Mcgee e Prusak (1994).
77
2.3.3.7.
Modelo de Chan, Huff, Barclay e Copeland
O modelo de alinhamento de Chan et al. (1997) orientado para a obteno

de resultados (eficincia relacionada produtividade e performance relacionada a
valores oramentrios). Nesse modelo as estratgias nos extremos (de negcios e
de SI) so alinhadas para proporcionar a efetividade dos SI gerando o desempenho
dos negcios organizacionais. Esse modelo uma extenso dos trabalhos de outros
pesquisadores precursores (COPELAND; MCKENNEY, 1988; HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993; CHAN; HUFF, 1993)
onde foram utilizados instrumentos de pesquisa j validados para estudar as
medidas de alinhamento (agressividade, anlise, defesa interna, defesa externa,
viso de futuro, inovao, proatividade e risco) e as medidas de performance
(crescimento de mercado, performance da lucratividade e rentabilidade financeira,
inovao de produtos e de servios e aumento da reputao da organizao). Na
pesquisa foi realizada uma anlise bivariada dos dados obtidos, gerando as
seguintes implicaes para a gesto da empresa: criar estratgia de SI e da TI o
primeiro passo do alinhamento, que deve ser seguido pela realizao dessa
estratgia; as organizaes que obtm maior desempenho so as que realizam o
alinhamento de negcios e de SI e TI; a estratgia de SI e da TI no
necessariamente deve ser complexa para sua realizao; e as estratgias de
negcio e de SI e TI realizadas esto diretamente relacionadas com o sucesso do
negcio (CHAN, 1999).
Estratgias de
Negcio
Desempenho
dos Negcios
Alinhamento
Estratgido
Estratgias de
SI
Efetividade dos
SI
Figura 7 Modelo adaptado de Chan et al. (1997).
78
2.3.3.8.
Modelo de Rezende e Abreu
A integrao dos negcios ou funes empresariais estratgicas com a TI

abrange outras variveis no modelo de alinhamento do PETI ao PEE de Rezende e
Abreu (2000). Nesse modelo o alinhamento ou integrao acontece pela coerncia
total (vertical e horizontal) entre o PEE e o PETI, onde o PEE est integrado ao
planejamento estratgico dos negcios ou das funes empresariais (produo e/ou
servios, comercial e/ou marketing, materiais e/ou logstica, financeira, recursos
humanos e jurdico legal) e aos respectivos planos dos Sistemas de Informao (SI),
Tecnologia da Informao (TI) e Recursos Humanos ou Pessoas (RH/P). A sinergia,
representada pela cruz, significa a coerncia ou integrao vertical e horizontal entre
todos os nveis do planejamento. Nesse modelo de alinhamento os objetivos do PEE
com o uso da TI so: investigar as oportunidades de ganho e as vantagens
competitivas por meio do melhor uso de tecnologias; estabelecer objetivos e fatores

crticos de sucesso para a empresa; facilitar a consecuo dos objetivos
empresariais mediante a anlise de seus fatores crticos de sucesso; determinar
quais as informaes que podem auxiliar a gesto a realizar melhor seu trabalho;
priorizar o uso da TI em funo das necessidades da empresa; criar um modelo
funcional e de dados do negcio, de modo que permita alta administrao
visualizar o negcio em termos dos objetivos, funes, informaes, fatores crticos
de sucesso e estrutura organizacional.
PEE
PROD/
SERV
COM
MAT
FIN
RH
JL
PETI
SI
TI
RH/P
Figura 8 Modelo de Rezende e Abreu (2000).
Todos esses modelos apresentam vantagens e desvantagens, as quais

devem ser observadas pelos CEOs e CIOs quando da sua implementao. Esses
pormenores so detalhados a seguir nos fatores contribuidores e inibidores, ou seja,
alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE.
79
2.3.4. Alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE

As questes e os fatores do alinhamento e do desalinhamento entre as
estratgias dos negcios organizacionais e as estratgias de TI, ou seja, fatores
alinhadores e inibidores do PETI ao PEE, foram amplamente estudados e discutidos,
gerando diversos posicionamentos a esse respeito. Os fatores de alinhamento mais
relevantes so descritos a seguir por ordem cronolgica de publicao e se
constituem na base terica do modelo proposto dessa tese de doutorado.
Para Parsons (1983) o efetivo alinhamento entre PETI e PEE nas
organizaes, requer inovao e postura competitiva. Os fatores que inibem a
utilizao do potencial estratgico da TI, causando o desalinhamento para Bakos e
Treacy (1986) so: a alta administrao desconhece os recursos da TI e seu uso
potencial para auxiliar na gerao de oportunidades de negcios; pouca
comunicao entre as equipes de TI e o resto da empresa; resistncia inovao e
mudana por parte das organizaes; baixa viso de oportunidades empresariais
com vantagens competitivas; e falta de instrumentos para mensurar os benefcios
dos recursos da TI.
Segundo Johnston e Carrico (1988) o sucesso do alinhamento requer ao
coordenada na construo de uma base de conhecimento, na busca de
oportunidades e no desenvolvimento e gesto de iniciativas, tal como um processo
de mudana contnuo, consistente e ntegro (PUKSZTA, 1999). Para Zviran (1990) a
alinhamento do PETI ao PEE acontece quando existe a relao entre os objetivos
organizacionais e os objetivos de SI e da TI. Quando um objetivo apia e realiza o
outro, refora a consistncia entre os mesmos, elevando o nvel de alinhamento
estratgico.
Para contribuir com o rpido alinhamento estratgico de negcios Hammer
(1990) prope o conceito de reengenharia de processos, com princpios bsicos
para serem aplicados nos processos de negcio, evitando perder energia e
minimizar as intermediaes envolvidas. Essa contribuio teve um direcionamento
semelhante, incluindo a dimenso estratgica da inovao, como a fora
impulsionadora para uma gesto mais efetiva nas organizaes, tendo a TI como
uma fora motriz para alcance de vantagem competitiva das organizaes
(DAVENPORT; SHORT, 1990).
80
Para Earl (1993) as principais causas de desalinhamento entre o PETI e o

PEE esto relacionadas com os fatores de insucesso do planejamento de SI e da TI:
limitaes de recursos disponveis; implementao incompleta; falta de aceitao da

alta gesto da organizao; perodo de tempo envolvido no projeto; e
relacionamento pobre entre as equipes de SI e usurios.
O
alinhamento
est
vinculado
com o
projeto
de
centralizao,
descentralizao ou de compartilhamento da TI na organizao. Nesse sentido, o

projeto de compartilhamento da TI uma questo gerencial fundamental no
alinhamento do PETI ao PEE, onde outras questes devem ser consideradas:
estrutura organizacional; sistemas de controle de gesto; e cultura (BROWN;
MAGILL, 1994).
A identificao e o alinhamento da TI como suporte s estratgias
organizacionais pode ocorrer muitas vezes por um processo quase intuitivo da busca
de solues de impacto estratgico e competitivo (TORRES, 1995).
O elo de alinhamento ou integrao foi medido por Reich e Benbasat (1996)
considerando os objetivos, os planos e a misso do negcio empresarial e da TI, por
meio de dois construtos: intelectual e social. Os efeitos foram medidos pela validade
externa e interna dos planejamentos e pela compreenso dos planos de negcios e
de TI pelos CEOs e CIOs da organizao. O resultado dessa medio reitera a
necessidade de pesquisas exploratrias no generalizadas (REICH, 1992).
A partir dos diversos artigos escritos sobre fatores de alinhamento entre
estratgias de negcios e o potencial de TI, King e Teo (1996) resumem em 57 itens
os fatores-chave organizacionais que facilitam e/ou inibem essa integrao (KING;
TEO, 1997).
Nos estudos entre 1993 e 1997 que envolveram os CEOs e os CIOs de mais
de 800 organizaes americanas, foram identificados vrios fatores de alinhamento
e de desalinhamento entre as estratgias de negcios e as estratgias de TI (PAPP;
LUFTMAN, 1995; PAPP; LUFTMAN; BRIER, 1996; LUFTMAN, 1998; LUFTMAN;
BRIER, 1999).
Para Revell (1997) o sucesso do alinhamento depende dos fatores: essencial
envolvimento dos altos executivos da organizao; existncia da estrutura formal de
gesto; comunicao entre os envolvidos; educao e treinamento; foco no valor do
negcio; e juno dos planejamentos empresarial e da TI. Propiciar um ambiente
81
proativo; fazer economia em escala; e permitir que a alta administrao atue como
facilitador e direcionador dos recursos da TI, retratam o sucesso do alinhamento de
negcios e de TI para Evans e Wurster (1997).
Para perceber o alinhamento da TI e negcio, existem basicamente duas
solues fundamentais: alinhamento requer que o plano empresarial reflita os
impactos dos projetos organizacionais; e requer adaptao para mudanas
contnuas (BENSON, 1998; STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; TAURION, 1999).
O valor, o conhecimento e a equao humana so fatores contribuidores do
alinhamento entre PETI e PEE. As organizaes devem migrar para estratgias e
operaes de forma crescente, modular, organizada e customizada, integrando seus
valores, sua estrutura organizacional e seus recursos humanos. Os recursos
humanos so integrantes fundamentais para o sucesso do desenvolvimento do
alinhamento (SEGARS; HENDRICKSON, 2000; BASSELLIER; REICH; BENBASAT,
2001).
A dimenso social do alinhamento se refere ao estado em que o negcio, a TI
e os executivos entendem os aspectos sociais da misso, dos objetivos e dos planos
organizacionais. Nesse caso o sucesso de implementao do alinhamento est
relacionado com um bom sistema de comunicao, com o nvel de conhecimento
compartilhado e com polticas organizacionais niveladas, onde todos respeitam a
opinio dos outros e como conseqncia um ambiente social de confiana gerado
para o alinhamento a curto prazo (REICH; BENBASAT, 2000).
Concluindo, a maior responsabilidade pela busca das alternativas e solues
para os fatores de desalinhamento entre PETI e PEE do CEO e do CIO das
organizaes. Os CEOs trabalhando junto com os CIOs precisam reconhecer os
valores e os potenciais da TI para definir suas prprias estratgias de sucesso com
viso organizacional e de liderana de mercado (LUFTMAN, 1998). O alinhamento
envolve acima de tudo pessoas que so gestionadas por pessoas, ou seja, CEOs e
CIOs. Ambos profissionais concordam em muito a respeito do alinhamento do PETI
ao PEE, e aceitam que os CIOs devem ser mais participativos e mais agressivos nas
suas aes e planejamentos, fazendo com que as estratgias de TI sejam mais
integradas as estratgias de negcios, a partir do conhecimento e entendimento dos
negcios empresariais, e aceitam tambm que os CEOs devem entender das
possibilidades dos recursos da TI a servio da organizao. Separar as idias de
82
bons resultados das grandes idias atividade que deve ser elaborada em conjunto,
para que CEOs e CIOs possam tomar decises compartilhadas, sincronizadas,

inovadoras, competitivas e inteligentes (VOELKER, 2000, SCALET; LOW, 2001;
BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001).
2.3.5. Consideraes sobre alinhamento do PETI ao PEE

O PEE, o PETI e seu alinhamento estratgico desempenham um papel de
agente de mudana nas organizaes, principalmente pelo potencial de benefcios
oferecidos pelo seu resultado e pelas possibilidades de oportunidades de negcios
(LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).
Da mesma forma que o PEE e o PETI, o alinhamento deve ser amplamente
estudado, discutido e adaptado realidade da organizao. Os conceitos e as
justificativas descritas possibilitam essa tarefa. Os modelos de estratgias
empresariais com suporte da TI e os modelos de alinhamento de estratgias de
negcios e de TI, ou seja, alinhamento do PETI ao PEE apresentados juntamente
com as suas respectivas questes de alinhamento e desalinhamento, retratam as
dificuldades para sua implementao, atividade essa que desafia os CEOs e os
CIOs nas organizaes. Duas dificuldades ficam mais evidenciadas: questes
comportamentais que fazem parte dos valores pessoais dos profissionais envolvidos;
e a distncia entre as teorias dos modelos acadmicos e a realidade dos recursos
das organizaes.
As razes conceituais e metodolgicas do alinhamento estratgico de
negcios e TI so questionadas por Ciborra (1997) principalmente no que diz
respeito interpretao corrente da escola norte-americana, que introduziu e

desenvolveu o conceito de alinhamento. Como na realidade cotidiana o alinhamento
est longe de ser implementado, foi evitado o uso do termo alinhamento
estratgico e incentivada a viso da TI como infra-estrutura necessria para a
competitividade da organizao e como ferramenta de integrao. Na prtica no h
nenhum alinhamento mensuradamente ajustvel, porque a estratgia uma
bricolagem e a TI difcil de controlar, fazendo com que modelos construdos no
sejam estveis nas organizaes. O alinhamento estratgico foi definido
originalmente como ajuste dinmico entre os ambientes externos e internos (produto,
83
mercado, estratgia, estruturas organizacionais, processos) e a TI, onde o

desempenho econmico empresarial pode crescer se forem ajustados o
posicionamento externo e os arranjos internos. O alinhamento no obtido porque
esses conceitos so problemticos e os modelos deixam a organizao
desvinculada do mundo real, considerando-as como objetos e simples relaes
(CIBORRA, 1997).
No que tange ao alinhamento estratgico das organizaes direcionadas com
a construo do futuro, a rea de TI apresenta-se como apoio ao PEE, contribuindo
apenas de forma passiva. O paradigma da construo do futuro diz respeito aos
novos negcios onde produtos e/ou servios so oferecidos a qualquer hora, em
qualquer lugar e de forma imaterial, fortemente baseados em TI e conhecimento.
Isso reitera a afirmao de que existe um grande atraso na utilizao e na gesto da
TI de forma estratgica no cotidiano empresarial, frente s inmeras oportunidades
das organizaes (BENJAMIN et al., 1984; NOGUEIRA; REINHARD; MOREIRA,
2000).
O alinhamento entre PETI e PEE um processo contnuo e complexo. No h
uma nica estratgia ou nica combinao de atividades que permitiro a
organizao alcanar e sustentar esse alinhamento, pois so fatores em conjunto
que levam ao sucesso dessa atividade. Alm disso, cada organizao tem seu
prprio processo de desenvolvimento de capacidades e competncias essenciais
que so abrangidas respectivamente pelo seu prprio, especfico e personalizado
contexto (CIBORRA; ANDREU, 1998; PUKSZTA, 1999; LUFTMAN; BRIER, 1999;
HARTUNG; REICH; BENBASAT, 2000).
Apesar do alinhamento estratgico atravessar por trs momentos: conscincia
da importncia; integrao dos planejamentos; e o alinhamento propriamente dito,
eles acontecem de forma diferente em cada organizao que passa por essa
experincia (CHAN; HUFF, 1993).
Como a estratgia no um conceito claro ou prtico, devido a vrias
circunstncias turbulentas impossveis de predizer, os gestores ficam muito
ocupados pela confuso do fazer e consertar as atividades organizacionais
(ANSOFF; McDONNELL, 1984; MINTZBERG; QUINN, 2001). Nesse caso a TI
caracterizada por diversas improvisaes situacionais e por muitos resultados
inesperados. Para o profcuo alinhamento, ainda no existe uma consistncia e
84
concordncia quanto exata definio e suas abrangncias para os termos

estratgia e alinhamento, necessitando ainda de pesquisas interpretativas e
construtivas, focadas nas prticas do uso efetivo da TI e nas mudanas
organizacionais, reiterando a carncia de estudos exploratrios no generalizados,
que mostrem a prtica da realidade das organizaes e que seu resultado possa
contribuir com a equalizao do mundo empresarial e acadmico (YETTON;
JOHNSTON; CRAIG, 1994; REICH; BENBASAT, 1996; MARKUS; BENJAMIN,
1997; BENBASAT; ZMUD, 1999).
A parte dos diversos modelos discutidos, a reflexo cotidiana apresenta trs
fatores que enriquecem profundamente a noo de alinhamento no mundo real das
organizaes: cuidado, hospitalidade e cultivo. O cultivo a interao dinmica entre
estratgia atual e tecnologia futura, como um processo pelo qual a TI amoldada no
planejamento racional, no alinhamento e na construo de um sistema (CIBORRA,
1997). Isso corrobora com a idia de que integrao do PETI ao PEE envolve
humanos e no-humanos (BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992).
A prtica do alinhamento precisa ser medida mais exatamente, de maneira tal
que ele possa ser competentemente reconstrudo e retroalimentado. O entendimento
pr-cientfico e a realidade das organizaes mostram que a noo de alinhamento
duvidoso e efmero, como uma abstrao em discursos e representaes sobre o
mundo real. Assim permanecero muitas oportunidades para novos e diferentes
estilos de pesquisas, como por exemplo: questionar o pensamento do alinhamento
frio dos modelos na realidade prtica; analisar o comportamento das pessoas e seus
dramas para o alinhamento; identificar o comportamento dos conceitos predefinidos
de ajuste de estratgias e tecnologias no mundo real; avaliar pesquisas europias e
japonesas; e discutir novas perspectivas em TI como fator alinhador das estratgias
organizacionais (CIBORRA, 1997).
Os CEOs e os CIOs devem trabalhar plenamente nos fatores alinhadores
para facilitar essa atividade e maximizar os retornos desse trabalho harmonioso, de
forma cotidiana e crescente para cooperao mtua e participao no
desenvolvimento das duas estratgias. Ambos tem a responsabilidade de definir as
diretrizes estratgicas da TI, como tambm de garantir o alinhamento da estratgia
de TI com a de negcios, evitando desperdcios e atuando com qualidade e
produtividade nas suas aes. Com essa aliana ser possvel garantir que as
85
capacidades do negcio e da TI estejam integradas numa soluo efetiva para a

organizao (McGEE; PRUSAK, 1994; ROCKART; EARL; ROSS, 1996; DANIELS;
DANIELS, 1996; ROSS; BEATH; GOODHUE, 1996; COOK, 1999).

Apesar dos 27 anos de estudo, ainda h muito que ser trabalhado nesse
desafio de alinhar negcios com TI, principalmente para as empresas com menos de
vinte anos de funcionamento (SCALET; LOW, 2001). As organizaes que alcanam
esse alinhamento podem construir uma vantagem competitiva estratgica que lhes
proporcionar uma maior visibilidade nos negcios e inteligncia empresarial.
2.4.
Resumo da reviso da literatura

No subcaptulo sobre PEE fez-se uma reviso da literatura dos temas
relacionados aos conceitos de PEE, de estratgia empresarial ou de negcios com

suas
classificaes, justificativas,
importncias,
aplicaes
implicaes
emergentes. Tambm foram descritas as vrias metodologias para desenvolvimento,

implementao e avaliao do PEE, com suas vantagens, desvantagens e
dificuldades de aplicao. Como se pode observar o PEE faz parte da estratgia
empresarial e da gesto dos negcios da organizao, o qual pode ser realizado e
avaliado por um processo metodolgico que expresse uma atividade dinmica,
interativa, flexvel, adaptvel e inteligente.
Ficou evidenciada a importncia do trabalho cotidiano e do planejamento
conjunto dos CEOs com os CIOs para melhor enfrentar as turbulncias da nova
economia mercadolgica, da competitividade empresarial e da globalizao, como
um desafio para a sobrevivncia das organizaes que esto preocupadas com sua
inteligncia empresarial.
inquestionvel que a TI pode desempenhar um papel estratgico na
organizao, participando ativamente dos processos e estratgias dos negcios,
gerando resultados efetivos, agregando valores aos produtos e/ou servios,
promovendo inteligncia competitiva e empresarial. Isso exige que a mesma seja
planejada em conjunto com o PEE por meio do PETI, para evitar a obsolescncia
tecnolgica, o investimento incorreto e os desgastes na organizao.
No subcaptulo sobre PETI tambm se fez uma reviso da literatura dos temas
relacionados aos conceitos de PETI com suas classificaes, justificativas,
86
importncias e aplicaes. Tambm foram descritas as vrias metodologias para

desenvolvimento, implementao e avaliao do PETI, com suas vantagens,
desvantagens e dificuldades de aplicao. A metodologia ou processo de realizao
do PETI, tal como no PEE, deve se constituir numa atividade dinmica, interativa,
flexvel, adaptvel e inteligente, elaborada por uma equipe multidisciplinar que leva
em conta os talentos da organizao e a adequao realidade empresarial,
contemplando os valores, a cultura, a filosofia e as polticas da organizao.
Todas as dificuldades empresariais descritas fazem com que a TI seja um
instrumento de apoio coordenao dos processos empresariais, um mecanismo de
coalizo das atividades das funes empresariais, uma ferramenta que suporte a
organizao disponibilizar produtos de qualidade, praticar bom atendimento,
adequar sua poltica de venda e preos aos clientes, cumprir prazos predefinidos e
estar atenta s mutaes do mercado. Essas questes que envolvem os fatores de
sobrevivncia e sucesso das organizaes justificam que a TI seja bem planejada,
avaliada continuamente e adaptada com flexibilidade, agilidade, compartilhamento e
efetividade.
Dessa forma, ficou evidenciada a importncia da existncia do PETI derivado
e integrado ao PEE, se constituindo numa efetiva ferramenta de gesto das
organizaes. E que o PETI deve ser elaborado metodologicamente, como processo
amplamente discutido, avaliado e aprovado por todos os envolvidos, para que seus
resultados sejam de qualidade indiscutvel, para evitar os seus problemas e
limitaes na implementao e avaliao. Observou-se que fundamental utilizar a
TI na gesto estratgica, alinhando o negcio organizacional e os recursos da TI,
para auferir benefcios inexorveis e resultados profcuos para a organizao.
No subcaptulo sobre Alinhamento do PETI ao PEE fez-se uma reviso da
literatura dos temas relacionados aos conceitos de alinhamento das estratgias de
negcios e de TI, ou do PETI ao PEE com suas justificativas, importncias,
aplicaes e implicaes dos fatores de alinhamento e de desalinhamento. Foram
descritos os modelos de estratgias empresariais com suporte da TI e os modelos
de alinhamento de estratgias de negcios e de TI, ou seja, alinhamento do PETI ao
PEE,
com
suas
respectivas
metodologias, destacando
suas vantagens,
desvantagens e dificuldades de aplicao. Tambm foram relatados os fatores de
87
alinhamento mais relevantes que se constituram na base terica do presente

modelo proposto dessa tese de doutorado.
Tambm ficou evidenciado o alinhamento como um relevante papel de agente
de mudana nas organizaes, principalmente pelos benefcios oferecidos pelo seu
resultado e pelas possibilidades de oportunidades de negcios. Da mesma forma
que o PEE e o PETI, o alinhamento deve ser amplamente estudado, discutido e
adaptado realidade da organizao, para minimizar as dificuldades de sua
implementao e avaliao, que se constitui numa atividade desafiante para CEOs e
os CIOs nas organizaes.
Observaram-se inmeras dificuldades para a realizao do alinhamento, onde
duas ficaram mais evidenciadas: questes comportamentais que fazem parte dos
valores pessoais dos profissionais envolvidos; e a distncia entre as teorias dos
modelos acadmicos e a realidade dos recursos das organizaes. Na prtica, o
alinhamento difcil de ser realizado e existe um atraso na utilizao e na gesto da
TI de forma estratgica no cotidiano empresarial, pois o alinhamento entre PETI e
PEE um processo contnuo e complexo, que considera uma combinao de
atividades e de diferentes fatores de sucesso, principalmente os organizacionais,
tecnolgicos, sistmicos, humanos, sociais, culturais e polticos.
Essas dificuldades reiteram que o alinhamento precisa ser medido mais
exatamente
na
prtica,
possibilitando
sua
competente
reconstruo
retroalimentao nas organizaes, para apoi-las na gerao de vantagens

competitivas e na maior visibilidade dos negcios e inteligncia empresarial.
Todas essas questes e suas lacunas descritas evidenciaram a relevncia
desse trabalho reforando a necessidade da pesquisa para levantar, organizar e
documentar os recursos sustentadores e as respectivas variveis e atividades, que
possibilitaro um efetivo alinhamento do PETI ao PEE nas grandes empresas
brasileiras.
88
3.
METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa define o qu o projeto de tese pesquisou e como
foi realizado todo o trabalho, desde a concepo at a concluso. A seguir so

relatados os procedimentos metodolgicos para a realizao dos objetivos
propostos.
3.1.
Mtodos de pesquisa
O mtodo cientfico de uma pesquisa pode ser definido como um caminho
para se chegar ao fim de um determinado trabalho (GIL, 1999).

Os mtodos de pesquisa esto transcritos na metodologia do trabalho que se
constitui em fases, as quais contemplam os objetivos da pesquisa realizada, que tem
sua origem numa idia fortemente embasada em experincias vivenciadas
acadmicas e empresariais do pesquisador (BRODBECK; HOPPEN, 2000;

LAURINDO; SHIMIZU, 2000; AUDY, 2001).
3.1.1. Natureza da pesquisa

Com relao natureza da pesquisa, ela foi aplicada, pois gerou
conhecimentos novos e teis para o avano da cincia e para aplicao prtica
dirigidos soluo ou facilitao de problemas relativos ao alinhamento dos
planejamentos PETI e PEE (MARCONI; LAKATOS, 1996; SILVA; MENEZES, 2000).
3.1.2. Abordagem do problema da pesquisa

No que diz respeito forma da abordagem do problema, essa pesquisa teve
uma abordagem quanti-qualitativa, pois relatou as questes dinmicas dos recursos
sustentadores do alinhamento entre os planejamentos PETI e PEE, contextualizados
desde a fundamentao terica e a avaliao do estado da arte do tema em
questo, at a anlise da prtica de grandes empresas brasileiras.
A abordagem qualitativa esteve fortemente presente na primeira fase de
investigao ou projeto piloto. Essa atividade emprica foi realizada em um nmero
89
reduzido de grandes empresas da regio metropolitana de Curitiba (PR), por meio

de estudos de casos no aprofundados, onde foram testados os instrumentos de
pesquisa utilizados: questionrio, entrevistas semi-estruturadas e observao
pessoal (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; GIL, 1999). Esses estudos de casos no
aprofundados (no pr-teste) serviram principalmente para sedimentar o questionrio
a ser usado no survey.
Mas a pesquisa tambm teve sua vertente quantitativa, de carter
interpretativo, a partir da anlise dos recursos sustentadores do referido
alinhamento, principalmente quando essa anlise apresentou nmeros quantificveis
que retrataram opinies e classificaes expressadas em anlises numricas
(SILVA; MENEZES, 2000).
A abordagem quantitativa esteve fortemente presente na segunda
investigao. Essa atividade prtica foi realizada em grandes empresas do Brasil,
que tinham experincias em planejamentos PEE e PETI, por meio do levantamento
de dados tipo survey, com o questionrio sendo aplicado via internet, incluindo ainda
entrevistas telefnicas e algumas entrevistas presenciais com observao pessoal,
possibilitando inferncias estatsticas e conhecimento direto da realidade
(NACHMIAS; NACHMIAS, 1987).
Essas duas abordagens se complementaram para atingir os objetivos dessa
tese com uma viso de multimtodos, permitindo anlises interpretativas e
construtivas, devido complexidade do assunto pesquisado sob diferentes ngulos
e contedos (KAPLAN; DUCHON, 1988; STRAUB, 1989; PINSONNEUALT;
KRAEMER, 1993; REICH; BENBASAT, 1996).
3.1.3. Caracterizao dos objetivos da pesquisa

Do ponto de vista de seus objetivos, a pesquisa dessa tese foi exploratria e
descritiva, pois aborda os dois pontos de vista (GIL, 1999; SILVA; MENEZES, 2000).
Foi essencialmente exploratria, quando utilizou o levantamento bibliogrfico,
as entrevistas semi-estruturadas, a anlise de exemplos prticos, na observao de
experincias reais e na realizao do projeto piloto. Todas essas atividades tiveram
a finalidade de desenvolver e formular novas idias e prticas dos recursos
sustentadores do alinhamento dos planejamentos PETI e PEE. A nfase exploratria
90
foi dada na reestruturao e documentao das experincias vivenciadas do

pesquisador e nos estudos de casos no aprofundados do pr-teste realizado.
Mas tambm foi uma pesquisa descritiva, quando relatou as caractersticas e
as prticas comuns de grandes empresas brasileiras que elaboram planejamentos
PEE e PETI, utilizando questionrio padronizado e observao sistemtica
(PINSONNEUALT; KRAEMER, 1993; GIL, 1999). Na atividade descritiva a pesquisa
delineou o que a mesma, abordando os aspectos de descrio, registro, anlise e
interpretao dos recursos sustentadores do alinhamento estratgico entre os
planejamentos PETI e PEE (MARCONI; LAKATOS, 1996).

Assim, para atender os objetivos propostos nessa tese, o problema foi
abordado com um estudo exploratrio descritivo de cunho quanti-qualitativo, calcado
tanto na literatura como na experincia das empresas envolvidas e na experincia
do
pesquisador
(KAPLAN;
DUCHON,
1988;
STRAUB, 1989;
FREITAS;
MOSCAROLA, 2000).
3.1.4. Justificativa dos mtodos da pesquisa

Como essa pesquisa foi uma construo de um conhecimento original,
exigido pela comunidade cientfica e acadmica numa tese de doutorado, ela
obedeceu aos critrios cientficos justificveis, tais como, coerncia, consistncia,
originalidade e objetividade. A pesquisa teve suas fases clssicas, ou seja, fases
decisria, construtiva e redacional, medida que apresentou a construo de um
plano de execuo de pesquisa e descreveu relatrios formais conclusivos (SILVA;
MENEZES, 2000).
Essa pesquisa cientfica apresentou um ciclo retroalimentado que sustenta
uma proposta multimtodo. O ciclo contemplou, uniu e verificou variveis, utilizando
uma abordagem qualitativa para a construo de teoria e uma abordagem
quantitativa para o teste da teoria (STRAUB, 1989; FREITAS; JANISSEK, 2000;
FREITAS; MOSCAROLA, 2000; LAURINDO; SHIMIZU, 2000; BRODBECK;
HOPPEN, 2000; AUDY, 2001).
91
3.2.
Tcnicas da pesquisa
A metodologia de pesquisa pode ser melhor esclarecida medida que so
descritos os seus detalhes nas fases do seu desenvolvimento, nas tcnicas e nos
instrumentos de coleta e de anlise dos dados da pesquisa.
3.2.1. Desenho da pesquisa

O desenho da pesquisa contempla seus componentes que so demonstrados
em seqncias lgicas realizadas (YIN, 1994). As fases e os passos da pesquisa
podem ser melhor visualizados na Figura 9, que divide a pesquisa em quatro partes:
preparao, definio, realizao preliminar e realizao final:
REVISO
DA
LITERATURA
MODELO
DE PROPOSTO
ALINHAMENTO
PETI AO PEE
ANLISE
DE MODELOS
T.I. COM
NEGCIOS
QUESTIONRIO
PRELIMINAR
ANLISE DA
PRTICA DAS
EMPRESAS
TESTE
RESULTADOS
PILOTO
QUESTIONRIO
DEFINITIVO
EXPERINCIAS
VIVENCIADAS
Preparao
PR-TESTE
Realizao
Definio
Preliminar
MODELO
ALINHAMENTO
PETI AO PEE
Realizao
Final
Figura 9 Desenho da pesquisa.
3.2.2. Fases e passos da pesquisa

O desenvolvimento da pesquisa foi traado em fases com seus respectivos
passos, denotando seu aspecto construtivo seqencial e evidenciando a evoluo
dos trabalhos executados.
92
a. Primeira fase preparao da pesquisa

Passo 1: reviso bibliogrfica ou fundamentao terica sobre o tema, no
Brasil e no exterior. O objetivo desse passo foi fundamentar os conceitos utilizados
na pesquisa, principalmente os que envolveram as dimenses relatadas no modelo
proposto de alinhamento do PETI ao PEE, dando nfase para a ltima dimenso. A
realizao desse passo encontra-se descrita no Captulo 2. Reviso da Literatura.
Passo 2: estudo do alinhamento e desalinhamento das estratgias dos
negcios empresariais e das estratgias de TI, a partir das diversas experincias
acadmicas (internacionais e brasileiras) e empresariais, por meio dos modelos de
estratgias empresariais com suporte de TI e dos modelos de alinhamento de
estratgias de negcios e de TI, ou seja, alinhamento do PETI ao PEE. Esse passo
teve como objetivo a avaliao do nvel do desalinhamento e as dificuldades do
alinhamento entre as estratgias de negcios empresariais e as estratgias de TI,
por meio da identificao dos fatores habilitadores e inibidores do alinhamento entre
PETI e PEE e respectivas dificuldades para elaborao dessas atividades. A
realizao desse passo encontra-se descrita no Captulo 2. Reviso da Literatura.
Passo 3: reestruturao e documentao das experincias vivenciadas
acadmicas e empresariais, realizadas pelo pesquisador nos ltimos 15 anos. O
objetivo desse passo foi organizar as atividades profissionais prticas realizadas em
consultorias (em diversas empresas de diferentes segmentos de mercado), nas
atividades acadmicas de ensino de planejamento em sala de aula e finalmente, nas
atividades de elaborao de livros e artigos relacionados ao tema da pesquisa. A
realizao desse passo encontra-se descrita no
Alinhamento do PETI ao PEE, no Subcaptulo 4.2. Experincias vivenciadas.

Com a primeira fase realizada foi possvel mostrar a importncia e
necessidade do alinhamento do PETI ao PEE e concomitantemente identificar os
principais problemas enfrentados pelas organizaes na efetivao desse
alinhamento.
b. Segunda fase definio do modelo proposto

Passo 4: elaborao do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE
com base em modelos predefinidos e testados por autores clssicos. O objetivo
desse passo foi agrupar as dimenses, construtos e variveis dos principais
93
recursos sustentadores do alinhamento dos planejamentos PETI e PEE. A

Alinhamento do PETI ao PEE.

Passo 5: desenvolvimento do questionrio para anlise preliminar com base
no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE. O objetivo desse passo foi
organizar uma srie de perguntas fechadas e abertas e com facilidade de

preenchimento para os respondentes (CEOs e CIOs), para viabilizar o pr-teste e o
teste piloto em algumas das grandes empresas da regio metropolitana de Curitiba
(PR). A realizao desse passo encontra-se descrita no Captulo 3. Metodologia de
Pesquisa, no Subcaptulo 3.3. Coleta de dados da pesquisa.
Com a segunda fase realizada foi possvel finalizar o modelo proposto de
alinhamento do PETI ao PEE e preparar o questionrio preliminar para executar o
projeto piloto em dez grandes empresas, visando sedimentar o modelo proposto,
que continha perguntas referentes s respectivas variveis do modelo.
c. Terceira fase realizao preliminar

Passo 6: aplicao de um pr-teste em duas empresas da regio
metropolitana de Curitiba (PR), a partir do questionrio preliminar. Esse passo teve
como objetivo a verificao da efetividade do questionrio preliminar, a fim de
permitir seu ajuste. A realizao desse passo encontra-se descrita no
Captulo 5.
Anlise da Prtica das Empresas, no Subcaptulo 5.1. Projeto piloto.

Passo 7: aplicao de um teste piloto em oito grandes empresas da regio
metropolitana de Curitiba (PR), a partir do questionrio preliminar ajustado. Esse
passo teve como objetivo, mediante as respostas fornecidas, a elaborao da
anlise preliminar dessas organizaes. A realizao desse passo encontra-se
descrita no Captulo 5. Anlise da Prtica das Empresas, no Subcaptulo 5.1. Projeto
piloto.
Passo 8: desenvolvimento do questionrio definitivo para anlise da prtica
das empresas com base no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE, a
partir do projeto piloto e dos ajustes no questionrio preliminar. O objetivo desse
passo foi sedimentar as perguntas fechadas e abertas para serem respondidas
pelos CEOs e CIOs, bem como, viabilizar a anlise dos resultados das grandes
empresas no que diz respeito ao seu alinhamento estratgico do PETI ao PEE. Os
94
pequenos ajustes no questionrio e a realizao desse passo encontram-se

descritos no
Captulo 3. Metodologia de Pesquisa, no
Subcaptulo 3.3. Coleta de
dados da pesquisa.
Com a terceira fase realizada foi possvel elaborar o pr-teste e o teste piloto
para sedimentar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE, bem como,
ajustar o questionrio preliminar, gerando o questionrio definitivo para a pesquisa e
anlise final na quarta fase. O modelo proposto no sofreu alteraes nessa fase,
apesar de ter sido amplamente discutido com os participantes do pr-teste e com

professores especialistas no tema.
d. Quarta fase realizao final

Passo 9: anlise da prtica de grandes empresas brasileiras. Para coleta dos
dados foram utilizados recursos metodolgicos, os quais esto descritos no Captulo
3. Metodologia de Pesquisa, no Subcaptulo 3.3. Coleta de dados da pesquisa. Para
anlise dos dados tambm foram utilizados recursos metodolgicos, os quais esto
descritos no Captulo 3. Metodologia de Pesquisa, no
Subcaptulo 3.5. Anlise de
dados da pesquisa. As empresas que participaram dessa fase tinham experincias

em PEE e PETI e os respondentes foram seus respectivos CEOs e CIOs ou seus
representantes autorizados. O objetivo desse passo foi elaborar um diagnstico ou
levantamento (survey) que apontou os reais recursos sustentadores (ou variveis)
do alinhamento do PETI ao PEE, sob a percepo das empresas participantes. A
realizao desse passo encontra-se descrita no Captulo 5. Anlise da Prtica das
Empresas.
Passo 10: documentao dos resultados da anlise da prtica de grandes
empresas brasileiras. O objetivo desse passo foi estruturar e formalizar as
respectivas anlises quantitativas e qualitativas, por meio de quadros com tabelas e
descries de contedos. A realizao desse passo encontra-se descrita no Captulo
5. Anlise da Prtica das Empresas.
Passo 11: gerao do modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE, com
suas novas variveis analisadas. O objetivo desse passo foi finalizar o modelo
proposto e incorporar as novas variveis que surgiram nas anlises elaboradas. A
alinhamento do PETI ao PEE.
Subcaptulo 5.3.3. Modelo de
95
Com a quarta fase realizada foi possvel atingir os objetivos propostos da
tese, bem como, descrever as limitaes da pesquisa e discutir a dificuldade de

implementao do modelo proposto.
3.3.
Coleta de dados da pesquisa

As principais tcnicas de coleta de dados empregadas nessa pesquisa foram
instrumentalizadas pelos questionrios, pelas entrevistas semi-estruturadas e pelas

observaes.
3.3.1. Questionrio
O questionrio foi um instrumento formalmente planejado, preparado em
formulrio especfico e cuidadosamente elaborado. Foi constitudo por uma srie
ordenada de perguntas que permitiram o preenchimento das respostas sem
necessariamente a presena do pesquisador (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987;
MARCONI; LAKATOS, 1996; GIL, 1999; SILVA; MENEZES, 2000)
3.3.1.1.
Organizao do questionrio
O questionrio foi organizado e estruturado a partir do referencial terico

(descrito no
Captulo 2. Reviso da Literatura) e do referencial prtico do
pesquisador (descrito no Subcaptulo 4.2. Experincias vivenciadas).

O questionrio tambm foi cuidadosamente analisado por professores e
profissionais da rea, para corroborar com sua confiabilidade e validabilidade,
principalmente quanto aos aspectos de clareza, legibilidade, adequao e formato
(NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; NOGUEIRA; MOREIRA, 1997; MOSCHETTA,
1999).
O formulrio do questionrio continha perguntas abertas e fechadas. As
abertas forneciam ilimitado espao para as respostas. As perguntas fechadas
delimitavam um nmero mximo de possveis respostas. Porm, ambas questes
exigiam dos respondentes complementos s suas respostas, tais como, exemplos e
outros comentrios adicionais.
96
As escalas das perguntas fechadas foram centradas na tcnica de
LIKERT,
onde as perguntas foram organizadas em forma de mostrurio de acordo com o grau

de valorizao de um continuum de atitudes. A escala Likert ou de matriz, baseada
na de THURSTONE, permitiu a variao do grau de respostas nos seus extremos,
como por exemplo: de totalmente adequado ao totalmente inadequado; de
totalmente planejado ao sem qualquer planejamento; entre outras. A referida escala
permitiu cinco itens possveis de resposta (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987;
MARCONI; LAKATOS, 1996; GIL, 1999).
A organizao do questionrio resumiu-se em duas grandes partes, ou seja, a
identificao dos respondentes e as perguntas propriamente ditas, assim
estruturado:
a. Dados cadastrais da organizao

Embora
os
questionrios
fossem
respondidos separadamente
pela
populao, a parte inicial foi comum a todos e contemplou as questes que

procuraram configurar o perfil das organizaes participantes. Teve como foco o
levantamento das suas informaes cadastrais, podendo ser respondidas por
qualquer pessoa da organizao.
b. Identificao do respondente
Contemplou as questes que identificaram o perfil dos participantes
respondentes, nas pessoas do CEO e do CIO da organizao, ou seus respectivos
representantes autorizados.
c. Perguntas do questionrio para os gestores (CEOs e CIOs)

Essa parte do questionrio continha essencialmente s perguntas referentes
as variveis do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE.
Contemplou as questes que procuraram diagnosticar os recursos
sustentadores sob a tica e a percepo de quem tem a responsabilidade pela
estratgia empresarial e pela efetiva operacionalizao do PEE, ou seja, dos CEOs
da organizao. Tambm contemplou as questes que procuraram levantar os
recursos sustentadores sob a tica e a percepo de quem tem a responsabilidade
97
pela efetiva operacionalizao do PETI alinhado ao PEE, ou seja, dos CIOs da
organizao.
As 86 perguntas fechadas foram desmembradas em cinco partes,
correlacionadas com os respectivos construtos do modelo proposto de alinhamento

do PETI ao PEE: Parte I Tecnologia da Informao, com 17 perguntas; Parte II
Sistemas de Informao e do Conhecimento, com 16 perguntas; Parte III Pessoas
ou Recursos Humanos, com 31 perguntas; Parte IV Contexto Organizacional, com
11 perguntas; Parte V Alinhamento Estratgico, com 11 perguntas; e a parte final
com 3 perguntas abertas. Para verificar esses construtos e essas partes, cada
varivel do modelo proposto, correspondia entre 2 a 4 perguntas do questionrio.
O formulrio com as respectivas perguntas do questionrio encontra-se no
APNDICE C.
3.3.1.2.
Aplicaes do questionrio
O questionrio foi aplicado em trs momentos da pesquisa (STRAUB, 1989;

MARCONI; LAKATOS, 1996).
A primeira aplicao foi como questionrio preliminar no pr-teste em forma
de estudos de casos no aprofundados, em duas empresas da regio metropolitana
de Curitiba, pois o questionrio preliminar necessitava ser testado antes do teste
piloto e de sua utilizao definitiva. O pr-teste permitiu a verificao do
questionrio. As anlises preliminares dos dados levantados evidenciaram pequenas
falhas existentes no questionrio quando de sua aplicao junto aos CEOs e CIOS.
A identificao dessas falhas permitiu os ajustes no mesmo.
Os ajustes elaborados dizem respeito ordem seqencial das perguntas, a
separao de uma pergunta em duas e a eliminao de duas perguntas
redundantes. Esses ajustes foram amplamente discutidos com os dois CEOs e com
os dois CIOs participantes, nos dias que o pesquisador passou nessas duas
empresas. Alm dessa cuidadosa discusso, o questionrio foi novamente analisado
por dois professores e tambm por consultores da rea de PEE e de PETI.
A segunda aplicao foi ainda como questionrio preliminar no teste piloto em
oito grandes empresas da regio metropolitana de Curitiba. Essa segunda aplicao
98
foi realizada para sedimentar os ajustes elaborados aps o pr-teste e tambm para
viabilizar sua utilizao definitiva.

No foram evidenciados nenhum problema no questionrio quando de sua
aplicao junto aos oito CEOs e aos oito CIOS. Tambm no foram sugeridas
nenhuma alterao pelos membros da banca na ocasio da defesa do exame de
qualificao do doutorado.
Dessa forma o questionrio preliminar se transformou em questionrio
definitivo para anlise da prtica das empresas participantes, com base no modelo
proposto de alinhamento do PETI ao PEE.
A terceira e ltima aplicao foi como questionrio definitivo no diagnstico
(survey) em grandes empresas brasileiras, auxiliando no apontamento dos principais
e reais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE (NACHMIAS;
NACHMIAS, 1987; PINSONNEUALT; KRAEMER, 1993).
Nas trs aplicaes, tanto o questionrio preliminar como o definitivo, foram
planejados para serem trabalhados separadamente, ou seja aplicados para os CEOs
e para os CIOs individualmente (EARL, 1993; RAGHUNATHAN; RAGHUNATHAN,
1994; TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996; CHAN et al., 1997; NOGUEIRA;
MOREIRA, 1997; LAURINDO; SHIMIZU, 2000). Porm em alguns casos o
questionrio foi respondido em conjunto (os detalhes esto relatados no Captulo 5.
Anlise da Prtica das Empresas) por iniciativa e opo dos prprios CEOs e CIOs
respondentes. Foi planejado assim por se acreditar que esses respondentes
provavelmente possuiriam vises diferentes e formas de responder divergentes.
Os questionrios foram precedidos de uma Carta de Apresentao que
pretendia motivar os respondentes e relatar a forma de retorno pela participao na
pesquisa (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; YIN, 1994). Essa carta continha uma
breve descrio dos conceitos que foram utilizados como base de Alinhamento do
PETI ao PEE. Continha tambm s informaes sobre as instrues de
preenchimento e a contrapartida pela participao da empresa. A referida carta e
respectivos pormenores esto descritos no APNDICE C.
importante ressaltar que em nenhum momento os respondentes tiveram
acesso ao desenho do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE (descrito
no Captulo 4. Modelo Proposto de Alinhamento do PETI ao PEE) para que o mesmo
no interferisse em suas respostas.
99
3.3.2. Entrevistas semi-estruturadas

As entrevistas complementaram as atividades dos questionrios, viabilizando
o atendimento dos objetivos da pesquisa, sejam as elaboradas pessoalmente ou via
telefone (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; MARCONI; LAKATOS, 1996). A entrevista
visa a obteno e validao de informaes. Juntamente com os questionrios,
todos os aspectos envolvidos no processo de entrevista foram cuidadosamente
planejados, para evitar desperdcios de tempo e de recursos. O questionrio serviu
com o roteiro da entrevista, mas no limitou o dilogo e nem dificultou as

observaes realizadas.
As entrevistas realizadas foram semi-estruturadas, sem grande rigidez formal
de padronizao, permitindo ao pesquisador flexibilizar e/ou ampliar as perguntas do
questionrio (GIL, 1999; SILVA; MENEZES, 2000). Alguns detalhes que no foram
facilmente levantados com os questionrios, foram identificados nas entrevistas.
Esse dilogo entre o pesquisador e as empresas foi efetuado face a face junto
aos dez CEOs e dez CIOS na primeira fase de investigao, ou seja, no pr-teste e
no teste piloto.
Na fase de investigao definitiva, algumas entrevistas foram elaboradas via
telefone e outras face a face em visitas pessoais do pesquisador, para
complementar o levantamento de dados. Dos 156 questionrios aplicados, foram
elaboradas 84 entrevistas via telefone e 30 visitas pessoais, conforme demonstrado
na Tabela 1:
Tabela 1 Resumo de entrevistas elaboradas.

Entrevistas Freq.
Entrevistas via telefone
84
30
Entrevista com visita pessoal
Sem entrevista via e-mail

=
156 100
Perc.
54 %
19 %
27 42
%
As entrevistas com visita pessoal tiveram durao mdia entre 2 a 4 horas de

trabalho, j as via telefone entre 40 a 70 minutos. As entrevistas pessoais ocorreram
no interior da empresa (normalmente nas salas dos respondentes) e posteriormente
com um passeio pela empresa a fim de conhecer e perceber detalhes das

organizaes, os quais contriburam com a anlise qualitativa elaborada.
100
3.3.3. Observaes
As observaes complementaram as atividades dos questionrios e das
entrevistas, tornando-se um elemento fundamental para essa tese, principalmente a
observao participante e sistemtica (GIL, 1999). A observao foi mais um

instrumento de coleta de dados usado para contribuir na obteno de informaes,
no consistindo somente em ver e ouvir, mas, sobretudo em examinar e discutir
fatos relevantes (MARCONI; LAKATOS, 1996). Ela foi usada principalmente quando
no foram facilmente levantados alguns detalhes relevantes com os questionrios
entregues, principalmente os vinculados s questes organizacionais, culturais,
polticas e comportamentais, vivenciados nas situaes cotidianas das empresas

entrevistadas.
Essa atividade foi realizada com objetivo de conhecer mais acuradamente a
percepo dos participantes no que diz respeito ao funcionamento interno da
organizao (AUDY, 2001) direcionado ao alinhamento da TI ao negcio da

empresa, buscando seus detalhes relevantes de contedos (BARDIN, 1980; REICH;
BENBASAT, 1996) e percebendo respostas que no condiziam com os exemplos e
as complementaes adicionais dos respondentes.
Em suma, as entrevistas, as visitas e as observaes proporcionaram maior
conhecimento do ambiente interno das empresas participantes, incluindo filosofia,
cultura, polticas e climas organizacionais, modelos de gesto, sistemas, tecnologias,
infra-estruturas e outros pormenores relacionados com os recursos sustentadores do
alinhamento do PETI ao PEE. Esses pormenores foram latentes principalmente nas
conversas informais e nas interferncias do pesquisador junto aos CEOs e CIOs.
Para a realizao da coleta de dados no foram utilizadas outras fontes
secundrias ou documentacionais das empresas participantes, muito menos
avaliados os detalhes e componentes dos seus respectivos PEE e PETI (SILVA;
MENEZES, 2000).
Dessa forma, as aplicaes dos questionrios juntamente com as entrevistas
semi-estruturadas e as observaes, foram fundamentais na viabilizao da anlise
dos resultados das grandes empresas participantes, no que diz respeito ao seu
alinhamento estratgico do PETI ao PEE.
101
3.4.
Abrangncia da pesquisa
A abrangncia ou delimitao da pesquisa estabeleceu os limites de
investigao da mesma (MARCONI; LAKATOS, 1996). O delineamento referiu-se ao
planejamento da dimenso da pesquisa, com amplitude diagramada, variveis

definidas, critrios de anlise e interpretao de dados (GIL, 1999). Para
atendimento das exigncias da comunidade cientfica e acadmica, a pesquisa
estabeleceu seu campo de investigao, populao, amostra, seleo das empresas
participantes e limitaes da abrangncia pesquisa (SILVA; MENEZES, 2000) os
quais vem ao encontro do referencial terico e prtico elaborado e dos respectivos
instrumentos de coleta e anlise de dados.
3.4.1. Campo de investigao da pesquisa

O campo de investigao da pesquisa foi organizado sob duas ticas e em
dois momentos, ou seja, duas investigaes prticas.
A primeira investigao foi por meio do pr-teste e do teste piloto (STRAUB,
1989; MARCONI; LAKATOS, 1996). O pr-teste foi realizado em duas empresas e o
teste piloto em oito grandes empresas da regio metropolitana de Curitiba (PR).
Ambas atividades foram realizadas utilizando-se do questionrio preliminar, das
entrevistas semi-estruturadas e das observaes (GIL, 1999), para uma primeira
anlise dessas organizaes. Isso possibilitou a elaborao do questionrio
definitivo para o restante da pesquisa e anlise conclusiva.
A segunda investigao foi realizada por meio do
survey (NACHMIAS;
NACHMIAS, 1987; PINSONNEUALT; KRAEMER, 1993; GIL, 1999) realizado em

mais 68 grandes empresas do Brasil, que tinham experincias em planejamentos
PEE e PETI, conforme critrios definidos de populao e amostra da pesquisa.
3.4.2. Populao e amostra da pesquisa

A populao e a amostra da pesquisa foram fundamentadas em leis
estatsticas e cientficas (GIL, 1999). A amostra foi uma parcela convenientemente
selecionada do universo ou populao, como um subconjunto do universo da
pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 1996). Isso aconteceu porque freqentemente
102
impossvel, impraticvel e muito caro levantar e analisar todo o universo da pesquisa

(NACHMIAS; NACHMIAS, 1987).
Com relao populao ou universo da pesquisa, ela se constituiu das
grandes empresas brasileiras. Para definir as grandes empresas do Brasil, foram
utilizados os critrios de desempenho determinados pelos ndices publicados na
revista Exame (EXAME, 2000).
A unidade de observao foi constituda pelos gestores empresariais (CEOs)
e pelos gestores de TI (CIOs) das grandes empresas do Brasil participantes, ou
pelos seus respectivos representantes autorizados por esses gestores.
Para o clculo da amostra definitiva foi utilizada a frmula para populaes
finitas (GIL, 1999): n = (2 . p . q. N / e2(N-1) + 2. p . q). Onde n foi o tamanho da
amostra; 2 o nvel de confiana escolhido e expresso em nmeros de desviospadro (95% = 4); p a percentagem com qual o fenmeno se verifica (10% = 10);
q a percentagem complementar (100 - 10% = 90); N o universo ou populao
2
que se constitui em 500 empresas; e e o erro mximo permitido (3% = 9). O

clculo elaborado foi assim expresso: n = 4. 10. 90. 500 / (9 . 499) + (4 . 10 . 90) =
222. Dessa forma, a amostra se constituiu em 222 grandes empresas. Sendo assim,
o nmero mnimo de respondentes seria de 44 grandes empresas a serem
pesquisadas, pois isso correspondia a 20% da amostra constituda como uma taxa
de resposta aceitvel (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987).
3.4.3. Seleo das empresas participantes

A seleo das empresas participantes foi direcionada para manter as
caractersticas compatveis com esse tipo de pesquisa de nvel estratgico,
contempladas principalmente por grandes organizaes e com outras pesquisas
semelhantes que envolvem alinhamento da TI aos negcios empresariais. Esse
direcionamento para grandes empresas est adequado ao foco do modelo proposto
de alinhamento do PETI ao PEE.
A amostra da pesquisa para a primeira investigao se constituiu em dez
grandes empresas da regio metropolitana de Curitiba selecionadas por
convenincia e por facilidade de acesso aos representantes das mesmas.
103
A amostra da pesquisa para a segunda e definitiva investigao foi

inicialmente definida por sorteio em amostra aleatria simples (GIL, 1999). Como as
grandes empresas estavam enumeradas de 1 a 500 (EXAME, 2000), foi elaborada
uma planilha eletrnica para sortear 222 empresas ao acaso, como primeiro passo.
O segundo passo foi entrar em contato via site (www) com essas 222
empresas e enviar um e-mail
convidando-as para a participao (conforme descrito
no APNDICE C).
Tendo em vista o baixo ndice de retorno desses
e-mails com a autorizao
para enviar o questionrio, bem como, o baixo ndice de devoluo dos

questionrios via
internet, foi necessrio alterar a atividade de seleo das
empresas.
O terceiro passo foi telefonar para as grandes empresas, de forma aleatria e
tentar conversar com os respectivos CEOs e/ou CIOs, tentando motivar os mesmos
a participarem da pesquisa.
Alm do contato telefnico tambm era enviada antes do questionrio
propriamente dito, a carta de apresentao do questionrio que relatava
formalmente os conceitos utilizados, as instrues de preenchimento e a
contrapartida pela participao da empresa (descritos no APNDICE C). Quando foi
possvel conversar com os gestores, procurou-se elaborar a entrevista por telefone.
Nessas conversas perguntava-se o nome do outro respondente pela prpria
empresa (CEO ou CIO ou seus representantes autorizados). Aps a realizao da
entrevista via fone, pedia-se tambm a indicao de outros gestores conhecidos de
outras empresas para tentar entrar em contato. Alguns participantes chegaram
inclusive a fornecer uma lista de CEOs e CIOs conhecidos em reunies ou
seminrios desses profissionais. Com essas indicaes e citaes das respectivas
fontes, o contato com outros gestores foi menos trabalhoso. Percebeu-se que essas
indicaes geraram certa credibilidade de acesso e de realizao da pesquisa. Em
algumas empresas foram agendadas as visitas para preenchimento do questionrio
por meio de entrevistas pessoais.
Assim, com todas essas alternativas de seleo, foi possvel ultrapassar o
nmero mnimo exigido (de 44 empresas) chegando ao nmero final de 78 grandes
empresas participantes, j descartando os questionrios incompletos e os de fora da
populao definida como grandes empresas.
104
Dessa forma, em funo das grandes empresas do Brasil que se mostraram
interessadas em participar da pesquisa, o conjunto do universo pesquisado, a

nfase do tipo da amostra foi no probabilstica por acessibilidade, ou seja, por
convenincia.
3.4.4. Limitaes da abrangncia da pesquisa

As limitaes da abrangncia da pesquisa retrataram os obstculos e
problemas na realizao da mesma. As pesquisas sociais e empresariais nem
sempre so incentivadas e bem recebidas pelas organizaes, o que caracteriza

uma grande limitao (LEONARD-BARTON, 1990; GIL, 1999).
Para o pr-teste e o teste piloto no existiram grandes limitaes quanto
execuo dessa atividade, uma vez que se constituiu de um nmero reduzido de
grandes empresas da regio metropolitana de Curitiba (PR) conhecidas pelo
pesquisador e selecionadas convenientemente via contato telefnico para a visita e
entrevista no local.
Mas as limitaes para a amostra definitiva foram mais evidentes, pois a
pretenso de considerar todas as grandes empresas brasileiras foi muito alta. Dessa
forma, as limitaes foram definidas em funo das grandes empresas do Brasil se
mostrarem interessadas em participar da pesquisa. Essa tarefa requeria que os
CEOs e os CIOs das organizaes participantes dispensassem um tempo para
anlise e preenchimento dos questionrios, bem como, disponibilizassem suas
informaes particulares. As empresas no se sentiram muito vontade em divulgar
suas informaes particulares, muitas vezes por achar que relatavam suas
deficincias. A grande maioria exigiu que os nomes das empresas e dos respectivos
respondentes no fossem divulgados em hiptese alguma.
Outra limitao da pesquisa reside no fato do nvel de conhecimento do tema
alinhamento do PETI ao PEE e nas interpretaes conceituais dos envolvidos (CEOs
e CIOs). Apesar da carta introdutria e das entrevistas pessoais, possvel que os
conceitos adotados no tenham sido igualmente entendidos por todos. Isso decorre
da formao dos envolvidos e tambm da cultura, filosofia, polticas e valores da
empresa.
105
3.5.
Anlise de dados da pesquisa

A anlise dos dados da pesquisa envolveu tcnicas quantitativas e
qualitativas, oriundas das variveis contempladas pelo modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE e das atividades trabalhadas na coleta de dados.
Aps a coleta dos dados, os mesmos foram analisados e tabulados de forma
sistemtica, incluindo algumas observaes pessoais de contedo. A anlise ou
explicao dos dados da pesquisa evidenciou as relaes existentes entre as
dimenses, os construtos e as variveis dos recursos sustentadores do alinhamento
entre os planejamentos PETI e PEE. As interpretaes se constituram em
atividades intelectuais que procuraram dar significado mais amplo s respostas,
vinculadas a outros conhecimentos necessrios que apareceram ao longo da
pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 1996).
Com as tcnicas de anlise e interpretao de dados e com as triangulaes
utilizadas, a pesquisa verificou formalmente os recursos sustentadores do
alinhamento entre PETI e PEE que efetivamente contribuem com a gesto dos
negcios empresariais.
3.5.1. Protocolo de anlise

Para que anlise dos dados da pesquisa fosse viabilizada, foi necessrio
elaborar critrios para interpretar os seus resultados por meio de um protocolo de
anlise (GIL, 1999; AUDY 2001). Nesse protocolo se estabeleceu uma relao entre
os construtos e respectivas variveis com os autores que fundamentaram as
perguntas constantes nos questionrios utilizados na pesquisa. A estratgia de
anlise e a forma de medio tambm esto descritas nesse protocolo que tem
como base o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE descrito no Captulo
4. Modelo Proposto de Alinhamento do PETI ao PEE.
As palavras-chave do protocolo de anlise de pesquisa para cada varivel a
ser medida so: adequao ou planejamento ou exigncia.
A palavra adequao est relacionada com as atividades de adequar, ajustar,
adaptar, acomodar e conveniente ou oportuna. A palavra planejamento est
relacionada com as atividades de planejar, preparar, detalhar, projetar, traar,
planear e elaborar um plano de trabalho. A palavra exigncia est relacionada com
106
as atividades de exigir, precisar, pretender, requerer e como uma obrigao ou dever.

Tabela 2 Protocolo de anlise da pesquisa TI.
Perguntas do questionrio
Construtos e
variveis
Autores
Tecnologia da
PARSONS, 1983;
1. Os computadores, seus dispositivos e perifricos utilizados esto adequados
Adequao estratgica do
Informao (TI)
ROCKART; MORTON, 1984;

BAKOS; TREACY, 1986;
ZVIRAN, 1990;
HAMMER, 1990;
DAVENPORT; SHORT, 1990;
MACDONALD, 1991;
WALTON, 1993;
EARL, 1993;
HENDERSON; VENKATRAMAN,
1993;
YETTON; JOHNSTON; CRAIG,
1994;
McGEE; PRUSAK, 1994;
BROWN; MAGILL, 1994;
PAPP; LUFTMAN, 1995;
TORRES, 1995;
REICH; BENBASAT, 1996;
KING; TEO, 1996;
PAPP; LUFTMAN; BRIER, 1996;
CHAN; HUFF; BARCLAY;
COPELAND, 1997;
EVANS; WURSTER, 1997;
KING; TEO, 1997;
LUFTMAN, 1998;
ARCHER, 1999;
LUFTMAN; BRIER, 1999;
REZENDE; ABREU, 2000.
estratgia da organizao ?
hardware .
2. Os computadores, seus dispositivos e perifricos foram planejados para atender as

estratgias atuais e futuras da organizao ?
hardware .
3. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office
Hardware
Software
Sistemas de
telecomunicao
Gesto de dados e
informao
(Fundamentao terica)
utilizados esto
Estratgia de anlise
Formas de
(o que se quer medir)
medio
(gerais)
- Questionrio.
- Entrevistas via
telefone. Entrevistas
pessoais.
- Observaes.
- Coleta de
dados.
- Tabulao de
dados.
- Anlise
qualitativa.
- Anlise
quantitativa.
- Inferncias
estatsticas.
- Interpelaes
pessoais.
Planejamento estratgico do
adequados estratgia da organizao ?
software
4. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office foram planejados

para atender as estratgias atuais e futuras da organizao ?
software
Planejamento estratgico do
.
5. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao
utilizados esto adequados estratgia da organizao ?
software
6. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao foram Planejamento estratgico do

software
.
planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao ?
7. Os sistemas de telecomunicao, as redes e seus recursos de teleprocessamento Adequao estratgica dos
utilizados esto adequados estratgia da organizao ?
sist. de telecomunicao.
8. Os sistemas de telecomunicao, as redes e seus recursos de teleprocessamento Planejamento estratgico dos
foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao ?
sist. de telecomunicao.
9. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informao esto
adequados estratgia da organizao ?
Adequao estratgica da
gesto de dados e informa.
10. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informao foram

planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao ?
Planejamento estratgico da
gesto de dados e informa.
11. A guarda de dados (cpias ou backup) e respectivos critrios de segurana, de

organizao e de volumes (dirios, semanais, mensais e anuais) so elaborados com
esses critrios ?
Adequao dos critrios da

segurana de dados e
informao.
12. A recuperao dos dados (volta da cpia) para garantir sua eficincia quando
necessria elaborada com critrio ?

segurana de dados e info.
13. O acesso aos computadores e respectivos critrios de segurana de senhas
especficas para cada usurio, de privacidade e de alterao com regularidade
107
elaborado com esses critrios ?
segurana de dados e
informao.
14. Os nveis de acesso s informaes e respectivos critrios de organizao por

aladas ou cargos, de restries, de navegao e de responsabilidades pelo acesso Adequao dos critrios da
segurana de dados e
so elaborados com esses critrios ?
informaes.
15. Os dados armazenados nos computadores e perifricos da organizao
possibilitam integrao dos processos para apoiar as funes empresariais ?
segurana de dados e
informao.
16. A TI e seus recursos de hardware , software
, sistemas de telecomunicao e
tecnologias para administrao e gesto de dados e de informao foram planejados Planejamento de viabilidades.
com criteriosa Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades ?
17. A TI e seus recursos de hardware , software
, sistemas de telecomunicao e
tecnologias para administrao e gesto de dados e de informao foram planejados Planejamento de

contingncia da TI.
com um plano de contingncia para situaes emergenciais ?
Tabela 3 Protocolo de anlise da pesquisa SI.

Construtos e
Autores
variveis
Sistemas de
ZVIRAN, 1990;
1. Os SI Operacionais que processam as operaes e transaes rotineiras
Informao
e do Conhecimento
HAMMER, 1990;
quotidianas com seus respectivos procedimentos no seu detalhe esto adequados SI Operacionais.
estratgia da organizao ?
(SI)
SI operacionais
MACDONALD, 1991;
1993;
2. Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaes das funes

empresariais geram informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo
tcnico da organizao ?
TORRES, 1995;
3. Os SI Operacionais foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras Planejamento estratgico dos - Tabulao de
da organizao ?
SI Operacionais.
SI gerenciais
PRAHALAD, HAMEL, 1990 ;
CHAN; HUFF; BARCLAY;

COPELAND, 1997;
DAVENPORT; PRUSACK, 1998;

ARCHER, 1999;
REZENDE; ABREU, 2000;
JOO, 2001;
FLEURY; OLIVEIRA, 2001.
Estratgia de anlise
Formas de
medio
(gerais)
- Questionrio.
- Entrevistas via
telefone. Entrevistas
Adequao estratgica dos
Adequao do nvel de apoio

as decises operacionais.
4. Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaes e das

transaes operacionais empresariais esto adequados estratgia da organizao? SI Gerenciais.
5. Os SI Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funes empresariais
geram informaes agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor da
organizao ?

s decises gerenciais.
dados.
- Anlise
qualitativa.
- Anlise
quantitativa.
- Inferncias
estatsticas.
- Interpelaes
pessoais.
6. Os SI Gerenciais foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da Planejamento estratgico dos
organizao ?
SI Gerenciais.
SI estratgicos
pessoais.
- Observaes.
- Coleta de
dados.
7. Os SI Estratgicos que processam os grupos de dados das operaes e das
transaes gerenciais esto adequados estratgia da organizao ?
SI Estratgicos.
108
8. Os SI Estratgicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funes
empresariais geram informaes macro, considerando o meio ambiente interno e/ou as decises estratgicas.
externo para auxiliar as decises da alta administrao da organizao ?
9. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems
geram informaes
Adequao das informaes
grficas, amigveis, on-line, detalhadas ou agrupadas, e com as particularidades das estratgicas.

estratgias da organizao ?
geram informaes
Adequao das informaes
oportunas, ou seja, informaes sem redundncia, completa, antecipada e com

qualidade adequadas estratgia da organizao ?
estratgicas oportunas.
Planejamento estratgico dos
foram planejados para
atender as estratgias atuais e futuras da organizao ?
SI Estratgicos.
Sistemas do
12. Os SI do Conhecimento produzem conhecimentos (ou informaes trabalhadas) Adequao estratgica dos
conhecimento
adequados gerao de cenrios e de simulaes da estratgia da organizao ?
SI do Conhecimento.
13. Os SI do Conhecimento auxiliam a tomada de deciso de todos na organizao ? Adequao das informaes
e conhecimentos.
14. Os SI do Conhecimento foram planejados para atender as estratgias atuais e
Planejamento estratgico dos
futuras da organizao ?
SI do Conhecimento.
15. Todos os SI da organizao possuem tecnologia de administrao de base de
Exigncia de informaes
dados para eliminar informaes redundantes na organizao ?
no redundantes.
16. As informaes dos SI da organizao apiam o lanamento de novos produtos
Exigncia de apoio ao
e/ou servios ?
lanamento de produtos e/ou

servios.
Tabela 4 Protocolo de anlise da pesquisa RH.

Construtos e
variveis
Autores
Pessoas ou
1. Os valores humanos, ticos e morais das pessoas da organizao so expressos Adequao dos valores
Recursos Humanos
(RH)
Valores e
comportamentos

JOHNSTON; CARRICO, 1988;
MACDONALD, 1991;
WALTON, 1993;
EARL, 1993;
1993;
nas atividades coletivas e participativas da organizao ?
humanos, ticos e morais.
2. O comportamento das pessoas da organizao, quanto s atividades de
Adequao do
planejamento proativo nas atividades de planejamento compartilhado na

organizao ?
comportamento proativo.
3. A criatividade, a proatividade e a perseverana das pessoas da organizao so
Adequao dos valores e

comportamentos.
enfatizadas pela organizao para a superao de dificuldades pessoais ?
Estratgia de anlise
Formas de
medio
(gerais)
- Questionrio.
- Entrevistas via
telefone.
- Entrevistas
pessoais.
- Observaes.
- Coleta de
dados.
- Tabulao de
109
1994;
Perfil profissional
Competncias e
capacitao

KING; TEO, 1996;
CHAN; HUFF, BARCLAY;
COPELAND, 1997;
KING; TEO, 1997;
REVELL, 1997;
LEIF, 1997;
LUFTMAN, 1998;
ARCHER, 1999;
SEGARS; HENDRICKSON, 2000;
BARLOW; MAUL, 2000;
SCALET; LOW, 2001.
dados.
4. A remunerao dos profissionais da organizao adequada realidade
Adequao da remunerao.
econmica-financeira da organizao e do pas ?

5. A remunerao dos profissionais da organizao associada ao resultado da
organizao ?
6. Para que o perfil dos profissionais da organizao seja adequado s atividades
relacionadas a planejamento requerido o conhecimento do negcio da
organizao?
Planejamento da
remunerao.
Exigncia do perfil
profissional adequado.
7. Alm do conhecimento do negcio por parte dos profissionais envolvidos nas
Exigncia do perfil
atividades de planejamento da organizao so requeridas as habilidades

comportamentais e tcnicas para sua funo ?
profissional adequado.
8. O desenvolvimento das competncias (ou capacitao) dos profissionais
Exigncia da competncia e
capacitao profissional.
envolvidos nas atividades de planejamento da organizao relevante para a

organizao ?
9. O autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de
planejamento da organizao buscado pelas pessoas da organizao ?
10. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI) so
Adequao da competncia e
competentes nas suas atividades ?
11. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI) so capacitados Exigncia da competncia e

nas suas atividades ?
12. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI) so capacitados Exigncia da competncia e

para apoiar na elaborao e implementao do PEE ?
13. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI) so
Adequao da competncia e
competentes nas suas atividades ?
14. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI) so
capacitados nas suas atividades ?
15. Os profissionais das equipes envolvidas com TI na organizao (usurios da TI)
so capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PETI ?
16. O CIO capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE ?
Exigncia da capacitao.
17. O CIO conhece o negcio da organizao ?
Adequao ao negcio.
18. O CIO participa do desenvolvimento do PEE ?
Planejamento em equipe.
19. O CEO capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI ?
Exigncia da capacitao.
- Anlise
qualitativa.
- Anlise
quantitativa.
- Inferncias
estatsticas.
- Interpelaes
pessoais.
110
Plano de trabalho
20. O CEO conhece os recursos estratgicos da TI ?
Adequao ao negcio e TI.
21. O CEO participa do desenvolvimento do PETI ?
22. Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
Planejamento de equipes.
definem seus papis e responsabilidades, com datas previstas e realizadas, bem

como os respectivos recursos necessrios, com planos de trabalho ?
Comunicao e
23. A comunicao pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de
relao
planejamento da organizao facilita as atividades de planejamento da organizao ? e relacionamento pessoal.

24. O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de
Adequao da comunicao
planejamento da organizao facilita as atividades de planejamento da organizao ? e relacionamento pessoal.

25. A comunicao e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas
atividades de planejamento da organizao facilitam a integrao de reas,

processos, fornecedores e clientes ?
e relacionamento pessoal.
Multiequipe e
26. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI so elaboradas por equipe
parcerias
multidisciplinar que preserva os talentos internos da organizao ?

27. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI so elaboradas por parceria externa
Planejamento com equipe
organizao ?
externa ou parcerias.
Clima, ambiente e
28. A troca de experincias e de aprendizado entre os profissionais envolvidos nas
Adequao do ambiente
motivao
atividades de planejamento da organizao promovida pela organizao?
motivador e participativo.
29. Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento Adequao do ambiente
da organizao so interpretados como parte do processo de desenvolvimento e
aprendizado ?
30. O clima no ambiente de trabalho da organizao facilita as atividades de
Adequao do ambiente
planejamento da organizao ?
Vontade e
31. O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento Adequao da vontade e
comprometimento
da organizao expressa vontade e motivao para essas atividades ?
comprometimento das
pessoas.
Tabela 5 Protocolo de anlise da pesquisa CO.

Construtos e
Autores
variveis
Contexto
PARSONS, 1983
Organizacional (CO)
1. A imagem institucional da organizao positiva ?
Estratgia de anlise
Formas de
medio
(gerais)
- Questionrio.
- Entrevistas via
Adequao da imagem
institucional.
111
Imagem institucional
Misso, objetivos e
estratgias
Modelos decisrios
Processos e
procedimentos
Cultura, filosofia e
polticas empresariais
Estrutura
organizacional
departamental
Investimento e custos
Infra-estrutura
organizacional

ZVIRAN, 1990;
HAMMER, 1990;
MACDONALD, 1991;
WALTON, 1993;
1993;
1994;
EARL, 1993;
TORRES, 1995;
KING; TEO, 1996;
COPELAND, 1997;
KING; TEO, 1997;
REVELL, 1997;
LUFTMAN, 1998;
STRASSMANN; BIENKOWSKI,
1999;
TAURION, 1999;
ARCHER, 1999;
SEGARS; HENDRICKSON, 2000;
TALLON; KRAEMER;
GURBAXANI, 2000;
SCALET; LOW, 2001.
telefone.
6. A cultura, a filosofia e as polticas da organizao esto transparentes, positivas e

disseminadas ?
- Entrevistas
pessoais.
- Observaes.
- Coleta de
Adequao dos modelos
dados.
decisrios participativos.
- Tabulao de
dados.
Planejamento de processos e - Anlise
procedimentos formais.
qualitativa.
- Anlise
Planejamento de planos de
quantitativa.
- Inferncias
ao formais.
estatsticas.
Adequao da cultura,
- Interpelaes
filosofia e polticas.
pessoais.
2. A misso, os objetivos e as estratgias da organizao esto formuladas e

claramente comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI ?
3. Os modelos decisrios da organizao so justos e participativos ?
4. Os processos e os procedimentos das funes empresariais esto definidos,

descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades ?
5. Os planos de ao relacionados ao PEE e ao PETI esto definidos, descritos e
comunicados para os envolvidos nessas atividades ?
Planejamento de misso,
objetivos e estratgias.
7. A estrutura organizacional departamental da organizao dinmica e flexvel
Adequao da estrutura
para as atividades de planejamento da organizao ?
organizacional.
8. Os investimentos em TI, em SI, em recursos humanos e em infra-estrutura
Planejamento dos
organizacional esto previstos e precisamente quantificados no PEE ?
investimentos e custos.
9. As despesas, os custos e os investimentos em TI descritos no PETI esto claros

os resultados a serem alcanados pela organizao ?
Planejamento dos resultados

10. Os investimentos elaborados pela organizao em TI e seus recursos para o
Planejamento dos resultados
PETI alcanam os resultados predefinidos ?
11. As infra-estruturas tecnolgica e organizacional facilitam as atividades de
Adequao da infra-estrutura
planejamento na organizao ?
organizacional.
Tabela 6 Protocolo de anlise da pesquisa AE.

Construtos e
variveis
Autores
Alinhamento
estratgico entre
PETI e PEE
Sinergia das funes

MACDONALD, 1991;
Estratgia de anlise
Formas de
medio
(gerais)
- Questionrio.
- Entrevistas via
telefone.
- Entrevistas
1. As estratgias das funes empresariais de toda a organizao esto identificadas Adequao da sinergia das
e integradas na organizao ?
funes empresariais.
2. As tticas das funes empresariais de toda a organizao esto identificadas e
Adequao da sinergia das
112
empresariais
Adequao das
tecnologias
disponveis
Gesto dos
planejamentos PETI e
PEE
WALTON, 1993;
integradas na organizao ?
EARL, 1993;
1993;
1994;
KING; TEO, 1996;
COPELAND, 1997;
KING; TEO, 1997;
REVELL, 1997;
LUFTMAN, 1998;
STRASSMANN; BIENKOWSKI,
1999;
TAURION, 1999;
ARCHER, 1999;
SCALET; LOW, 2001.
funes empresariais.
pessoais.
- Observaes.
3. Os processos operacionais das funes empresariais de toda a organizao esto Adequao da sinergia das
funes empresariais.
identificados e integrados na organizao ?
4. As tecnologias disponveis na organizao (de TI e organizacional) esto
Adequao das tecnologias
adequadas estratgia da organizao ?
disponveis.
5. A gesto do PEE est adequada e alinhada estratgia da organizao ?
Adequao da gesto do
PETI e PEE.
6. A gesto do PETI est adequada e alinhada estratgia da organizao ?
7. A gesto do PEE e do PETI uma atividade de parceria e co-gesto integrada ?
Adequao da gesto do
PETI e PEE.
- Coleta de
dados.
- Tabulao de
dados.
- Anlise
qualitativa.
- Anlise
quantitativa.
- Inferncias
estatsticas.
- Interpelaes
pessoais.
Adequao da gesto e da
equipe do PETI e PEE.
8. As revises formais da qualidade do PEE e do PETI so realizadas periodicamente Planejamento do PETI e

e criteriosamente ?
PEE.
9. Os indicadores de mensurao ou critrios que permitem as avaliaes dos
Planejamento de resultados
resultados do PEE e do PETI esto definidos, descritos e comunicados aos

envolvidos nessas atividades ?
do PETI e PEE.
Inteligncia
competitiva
10. Os conceitos de inteligncia competitiva so conhecidos e empregados pela
Adequao da inteligncia
organizao ?s
competitiva na empresa.
Inteligncia
11. Os conceitos de inteligncia empresarial so conhecidos e empregados pela
Adequao da inteligncia
empresarial
organizao ?
empresarial na empresa.
Os nveis de mensurao das palavras-chave estabelecidas (adequao ou planejamento ou exigncia) sero analisados pelos
seguintes ndices-mdio das respostas fornecidas pelas empresas participantes (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; GIL, 1999; PEREIRA,
2001):
Tabela 7 Nveis de mensurao do protocolo de anlise.
Conceito Conduta
- alto
- bom
- baixo
para acima de 70% do percentual mdio das respostas das empresas

entre 50% e 70% do percentual mdio das respostas das empresas
para abaixo de 50% do percentual mdio das respostas das empresas
113
Com o protocolo de anlise estabelecido, a identificao dos recursos
sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE foi facilitada quando da verificao

do modelo proposto junto s grandes empresas participantes.
3.5.2. Anlise quantitativa

A anlise quantitativa foi elaborada principalmente a partir das respostas das
oitenta e seis perguntas fechadas do questionrio, pois estavam expressas com o
uso da escala de Likert.
Os dados foram apresentados em tabelas analticas e sintticas, juntamente
com as medidas convencionais de posio de dados da estatstica descritiva, tais
como, tabelas, mdias, escalas, ndices, categorias, comparaes de freqncias e
percentuais classificatrios (STEVENSON, 1981; TOLEDO; OVALLE, 1985). Os
instrumentos utilizados foram os software EXCEL 97 (
Microsoft Corporation) e
SPSS 10.0 (SPSS Inc.).

A anlise quantitativa foi complementada pela anlise qualitativa (NACHMIAS;
NACHMIAS, 1987; FREITAS; MOSCAROLA, 2000).
3.5.3. Anlise qualitativa

A anlise qualitativa foi elaborada principalmente a partir das respostas das
trs ltimas perguntas abertas do questionrio e a partir dos exemplos e das
complementaes adicionais de todas as perguntas fechadas.
Foram elaboradas diversas anlises e discusses dos resultados quantitativos
obtidos, bem como, dos relatos dos respondentes e das observaes e
interpretaes do pesquisador, retratando as questes subliminares da pesquisa. A
nfase foi dada nas anlises textuais ou relatos.
As anlises quantitativas no eliminam as qualitativas, nem vice-versa. Elas
se complementaram e trocaram dados entre si para cruzamentos e integraes
mltiplas.
Nas anlises qualitativas foi possvel trabalhar com as anlises quantitativas,
assumindo por parte do pesquisador as premissas de natureza ontolgicas
(prprias) e semnticas para concepo dos seus dados (PEREIRA, 2001). Isso
possibilitou elaborar
anlises indutivas fundamentadas
na experincia
114
especulaes do pesquisador e na realidade concreta das empresas (MARCONI;

LAKATOS, 1996; GIL, 1999; FREITAS; JANISSEK, 2000). Ambas anlises
possibilitaram complementar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE
com novas variveis, bem como, reiterar as inicialmente propostas, com suas
relaes ou aproximaes de influncias de umas variveis em outras.
Os resultados das anlises quantitativas e qualitativas esto descritos no
Captulo 5. Anlise da Prtica das Empresas.
3.5.4. Validabilidade e confiabilidade

A validabilidade se apresenta quando mede realmente o que se prope a
medir, pela confirmao da opinio ou de atitudes de um grupo (GIL, 1999). Na
elaborao de um estudo original, ela pode se manifestar em cinco tipos: de
contedo, aparente, de trao, de construto e nomolgica (HOPPEN, 1997).
A confiabilidade ou credibilidade se apresenta quando os instrumentos de
anlise de dados foram precisos. O objetivo ter certeza que se um outro
pesquisador mais tarde seguir exatamente os mesmos procedimentos como foram
descritos pelo pesquisador anterior, os resultados sejam os mesmos (YIN, 1994).
Esses dois itens tm preocupado diversos pesquisadores, principalmente no
que diz respeito dificuldade de provar que resultados de pesquisas sociais possam
ser reproduzidos cientificamente com validade e confiabilidade (NACHMIAS;
NACHMIAS, 1987), principalmente as que versam sobre temas complexos
(KRIPPENDORFF, 1980). Ambos quesitos foram sempre buscados desde o projeto

de pesquisa at a concluso da tese.
A validao de contedo foi elaborada na reviso dos instrumentos de coleta,
no refinamento dos instrumentos de anlise de dados e na reviso das variveis
constantes no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE, a partir do
referencial terico e das experincias vivenciadas. Essas validaes buscaram
identificar eventuais falhas ou impreciso no modelo proposto, na redao dos
textos, na complexidade das questes, na eliminao de questes desnecessrias,
bem como, na dimenso do tempo gasto pelos participantes. A validao aparente
(HOPPEN, 1997) foi elaborada por meio do pr-teste e do teste piloto, quando da
solicitao aos envolvidos de contribuies nos instrumentos utilizados. Essas
115
atividades foram trabalhadas pelo pesquisador em conjunto com os professores e
profissionais contribuidores e os CEOs e CIOs participantes.

A validade dos construtos do modelo proposto de alinhamento do PETI ao
PEE e respectivas variveis categorizadas foi verificada quando da utilizao de
mltiplas fontes de evidncias de coleta e anlise de dados, ou seja, a partir do

referencial terico e do referencial prtico das experincias vivenciadas e da
realizao do pr-teste e do teste piloto (STRAUB, 1989).
A confiabilidade dos instrumentos de coleta e anlise de dados foi medida
junto a professores, a profissionais da rea e aos CEOs e CIOs que participaram do
pr-teste e do teste piloto, principalmente quanto aos aspectos de clareza,
legibilidade, adequao, formato e resultados (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987;
NOGUEIRA; MOREIRA, 1997; MOSCHETTA, 1999). Uma vez que os dados
quantitativos e qualitativos foram devidamente formalizados, armazenados e
contabilizados, os resultados sero os mesmos a qualquer momento com qualquer
outro pesquisador (YIN, 1994).
A credibilidade ou confiabilidade dos construtos foi realizada quando da
elaborao do protocolo de anlise da pesquisa, onde se estabeleceu as palavraschave de anlise: adequao, planejamento e exigncia.
Embora muitos pesquisadores s se convenam pelos resultados
quantitativos, a validabilidade e a confiabilidade de resultados qualitativos podem
confirmar evidncias que muitas vezes no so percebidas, mas que podem
determinar o sucesso de um empreendimento, onde o pesquisador minimiza a
questo da fidelidade pela riqueza dos dados (FREITAS; MOSCAROLA, 2000).
Para elaborar as anlises qualitativas e quantitativas foram tomados os
devidos cuidados para retratar a validade e a confiabilidade aos resultados obtidos
quando da descoberta dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE
(LEE, 1989). Concluindo, com todas as atividades elaboradas, ou seja, a profunda
reviso da literatura, a reestruturao e documentao das experincias vivenciadas
do pesquisador, a metodologia de pesquisas, a elaborao do modelo proposto de
alinhamento do PETI ao PEE, a qualidade da anlise da prtica das empresas, a
validabilidade e a confiabilidade dessa tese foi buscada permanentemente.
116
4.
MODELO PROPOSTO DE ALINHAMENTO DO PETI AO PEE

Nesse captulo descrito o modelo proposto para a execuo da tese para
alinhar o PETI ao PEE. Ele pode ser mais bem entendido medida que so
desenhados e descritos os seus detalhes a seguir, tais como, dimenses, construtos
e variveis dos recursos sustentadores para o referido alinhamento proposto.
As bases para o modelo proposto foram os recursos sustentadores para o
alinhamento do PETI ao PEE (Subcaptulo 4.1) e as experincias vivenciadas
(Subcaptulo 4.2). O primeiro est fortemente fundamentado na reviso da literatura

e o segundo nas experincias acadmicas e empresariais do pesquisador ao longo
de mais de quinze anos de trabalho.
4.1.
Recursos sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE

De acordo com a reviso da literatura, o modelo proposto de alinhamento do
PETI ao PEE pode ser sustentado principalmente por quatro grandes grupos de
fatores: tecnologia da informao; sistemas de informao e do conhecimento;
pessoas ou recursos humanos; e contexto organizacional.
4.1.1. Tecnologia da informao (TI)

Pode-se conceituar a tecnologia da informao como recursos tecnolgicos e
computacionais para gerao e uso da informao. Est fundamentada nos
seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e perifricos; software e seus
recursos; sistemas de telecomunicao; e gesto de dados e informao (STAIR,
1996; LAUDON; LAUDON, 1996; OBRIEN, 2001). Todos esses componentes
interagem entre si e necessitam do componente fundamental que o recurso
humano,
peopleware
ou
humanware, que embora conceitualmente esse
componente no faa parte da TI propriamente dita, sem ele essa tecnologia no

teria funcionalidade e utilidade (REZENDE; ABREU, 2000). Esses conceitos so
complementados por TORRES (1995) e por NORTON (1996) que relatam a TI como
todo tipo de tecnologia que opere com informao, seja num sistema de informao,
117
na automao de um processo industrial, na comunicao entre computadores de

duas organizaes ou ainda, no uso pessoal dos recursos computacionais.
A TI o primeiro fator essencial ou recurso sustentador para a integrao do
PETI ao PEE e se constitui na fundamentao do modelo proposto por apresentar
os seguintes fatores de alinhamento no Captulo 2. Reviso da Literatura: mensurar
benefcios organizacionais; suportar objetivos organizacionais; eliminar barreiras de
tempo e distncia; implementar atividades organizacionais; compartilhar recursos;
tornar a organizao mais competitiva; dar consistncia aos planos organizacionais;
potencializar estratgias; capacitar pessoas; facilitar atividades; gerenciar processos;
contribuir na competitividade da organizao; sustentar novas tecnologias; beneficiar
a organizao; direcionar recursos organizacionais; auxiliar na eficincia
organizacional; desenvolver aplicaes e novas tecnologias na organizao;
direcionar negcios; obter vantagens competitivas; realizar metas estratgicas e
compromissos organizacionais; entender dos negcios e dos clientes; gerar
estratgias de sucesso com viso organizacional (PARSONS, 1983; BAKOS;
TREACY, 1986; ZVIRAN, 1990; HAMMER, 1990; DAVENPORT; SHORT, 1990;
EARL, 1993; BROWN; MAGILL, 1994; PAPP; LUFTMAN, 1995; TORRES, 1995;
KING; TEO, 1996; REICH; BENBASAT, 1996; PAPP; LUFTMAN; BRIER, 1996;
KING; TEO, 1997; EVANS; WURSTER, 1997; LUFTMAN, 1998; LUFTMAN; BRIER,
1999).
4.1.2. Sistemas de informao e do conhecimento (SI)

Os sistemas de informao so o conjunto de partes (quaisquer) que geram
informaes, ou tambm, o conjunto de
software, hardware, recursos humanos e
respectivos procedimentos que antecedem e sucedem o software. Tm como maior

objetivo o apoio nos processos de tomada de decises na empresa e o seu foco
est direcionado ao principal negcio empresarial (KENDALL; KENDALL, 1992;
KROENKE, 1992; OBRIEN, 2001). Genericamente, os sistemas de informao
podem ser classificados em operacional, gerencial e estratgico (OLIVEIRA, 1998;
STAIR, 1996; LAUDON; LAUDON, 1996; REZENDE; ABREU, 2000). Juntamente
com os SI surgem os Sistemas do Conhecimento, onde so geradas informaes
com conhecimentos agregados (NOLAN, 1993; MARKUS, 2001). O que significa a
118
difuso das informaes relevantes e teis, trabalhadas por pessoas e/ou por
recursos computacionais, produzidas com qualidade e de forma antecipada,
transformando-as em conhecimento explicito, que possa ser utilizado por todas as
pessoas da organizao, como suporte obteno da vantagem competitiva
inteligente (PRAHALAD, HAMEL, 1990; DAVENPORT; PRUSACK, 1998; FLEURY;
OLIVEIRA, 2001; JOO, 2001).
O SI o segundo fator essencial ou recurso sustentador para a integrao do
PETI ao PEE e tambm se constitui na fundamentao do modelo proposto por
apresentar os seguintes fatores de alinhamento no Captulo 2. Reviso da Literatura:
facilitar inovao e mudana organizacional; contribuir na realizao dos objetivos
organizacionais;
possuir
informaes
para
os processos
organizacionais;
disponibilizar informaes para os postos de trabalho de deciso; possibilitar

aplicaes de viso sistmica; elevar a intensidade informacional sobre a cadeia de
valores da organizao e sobre produtos e/ou servios; permitir acuracidade de
tempo da informao; processar, armazenar e disponibilizar informaes
estratgicas (BAKOS; TREACY, 1986; HAMMER, 1990; DAVENPORT; SHORT,
1990; ZVIRAN, 1990; TORRES, 1995; KING; TEO, 1996).
4.1.3. Pessoas ou recursos humanos (RH)

Administrar uma organizao , sobretudo lidar com pessoas e com a
abordagem humanstica das teorias das relaes humanas e comportamentais. A
gesto de pessoas tem sido a responsvel pela excelncia das organizaes bemsucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza a importncia do fator
humano. O diferencial oferecido pelas organizaes dependente dos recursos
humanos que nelas trabalham, de sua capacitao, de sua satisfao e de sua
habilidade de gesto. Dessa forma, o capital intelectual, o conhecimento humano e a
competncia das pessoas constituem-se em valiosos recursos estratgicos
empresariais (KATZ; KAHN, 1987; LYRA, 1991; LEIF, 1997; DAVENPORT;
PRUSACK, 1998; STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; CHIAVENATO, 2000;
BARLOW; MAUL, 2000; FIORELLI, 2000; CARRUTHERS, 2000).
As novas formas da realizao de tarefas nas organizaes que exigem a
utilizao dos recursos da TI, podem afetar a estrutura social e provocar reaes
119
humanas positivas ou negativas dependendo do nvel de aceitao ou resistncia,

respectivamente (ZUBOFF, 1988; ABREU, 1995). A resistncia um fenmeno de
facetas mltiplas que provoca atrasos, custos e instabilidades comportamentais
inesperadas dentro da organizao. A lealdade organizacional a diminuio da
resistncia comportamental, cultural e poltica, proporcionalmente contribuio
positiva esperada dos componentes da empresa. A resistncia sistmica ocorre

quando as atividades operacionais e estratgicas da empresa competem com a
capacidade de realizao do trabalho da organizao e surge principalmente quando
a competncia organizacional inadequada, gerando a crise comportamental
(ANSOFF; McDONNELL, 1984; ANSOFF, 1988; FERNANDES, 2001).
Os valores empresariais, os valores pessoais e o comportamento dos
indivduos enfocam a identificao de tendncias juntamente com as aes reativas
ou responsivas que podem contribuir ou prejudicar a organizao. Esses fatores
positivos juntamente com o conhecimento humano so fatores contribuidores do
alinhamento entre PETI e PEE (SENGE, 1998; BARLOW; MAUL, 2000; SEGARS;
HENDRICKSON, 2000; MINTZBERG; QUINN, 2001; BASSELLIER; REICH;
BENBASAT, 2001).
Os objetivos pessoais nem sempre so os mesmos que os objetivos
empresariais. A organizao alcana seus objetivos se os seus componentes
humanos tiverem capacitao e motivao de desempenho em direo aos
resultados esperados. O trabalho em grupo ou time fortalece a coeso dos
objetivos, o comportamento, a personalizao social da organizao e o alinhamento
da TI com os negcios (KRAUSE, 1996; OLIVEIRA, 1999; HOGG; TERRY, 2000;
FIORELLI, 2000; BENAMATI; LEDERER, 2001).
O clima organizacional das empresas pode favorecer ou desfavorecer o
alinhamento do PETI ao PEE. Esse clima criado pelas pessoas nas empresas, em
todos os nveis e de forma individual ou em equipes, onde os gestores tm a maior
responsabilidade pela harmonia do ambiente organizacional e pela clara distribuio
de atividades das pessoas por meio de planos de trabalho (WALTON, 1993;
DAVENPORT; PRUSACK, 1998; DAVENPORT, 1999; FIORELLI, 2000).
O RH o terceiro fator essencial ou recurso sustentador para a integrao do PETI
ao PEE e tambm se constitui na fundamentao do modelo proposto por
apresentar os seguintes fatores de alinhamento no Captulo 2. Reviso da Literatura:
120
estabelecer a relao e a comunicao entre as equipes da TI, equipes usurias da

TI, gestores e alta administrao; viabilizar a gesto do processo de mudana
organizacional de forma contnua, consistente e ntegra; formar cultura favorvel na
organizao; gerar competncias e capacitao do corpo tcnico e organizacional;
definir perfil profissional; definir e facilitar os papis e as responsabilidades
individuais e em equipe; melhorar e/ou manter a produtividade e a eficincia;
defender o uso estratgico da TI; criar ambiente de trabalho com clima proativo;
participar do planejamento como atividade compartilhada; educar, treinar e
desenvolver constantemente os profissionais; liderar atividades na organizao;
reconhecer os valores comportamentais e organizacionais; criar compensaes pelo
treinamento e desenvolvimento de carreira; prover clima favorvel a um ambiente de
trabalho motivador; valorizar e conhecer a equao humana; estabelecer a
dimenso social do alinhamento, com confiana, conhecimento compartilhado,
respeito pela opinio dos outros; provocar a vontade, o envolvimento e o
comprometimento das pessoas; permitir que os gestores e suas equipes sejam mais
participativos e mais agressivos nas suas aes e planejamentos (PARSONS, 1983;
BAKOS; TREACY, 1986; EARL, 1993; BROWN; MAGILL, 1994; PAPP; LUFTMAN,
1995; PAPP; LUFTMAN; BRIER, 1996; LUFTMAN; BRIER, 1996; KING; TEO, 1996;
EVANS; WURSTER, 1997; REVELL, 1997; KING; TEO, 1997; LUFTMAN, 1998;
JOHNSTON; CARRICO, 1988; PUKSZTA, 1999; LUFTMAN; BRIER, 1999; REICH;
BENBASAT, 2000; SEGARS; HENDRICKSON, 2000; REICH; BENBASAT, 2000;
WILLIAMS, 2001; SCALET; LOW, 2001).
4.1.4. Contexto organizacional (CO)

Para cada contexto organizacional as necessidades de informaes so
diferentes, necessitando de um PEE adequado a esse contexto, que envolve
diferentes medidas de motivao e de desempenho dos componentes da
organizao (ACKOFF, 1974).
O contexto organizacional compreende o setor de atuao, o tamanho da
organizao, a estrutura operacional, a agilidade de comunicao, a execuo das
funes empresariais, a formalizao de papis e responsabilidades (FIORELLI,
2000), e a competncia para a realizao de aes competitivas, inovadoras e
121
empreendedoras (ANSOFF; McDONNELL, 1984; MINTZBERG; QUINN, 2001).

Nesse contexto organizacional, fazem parte cultura, a filosofia, as polticas e o
poder. Por cultura pode-se entender como padres de comportamento, de crenas,
conjunto de valores espirituais e materiais, grupo social de uma nao, esforo

coletivo, civilizao e saber intelectual. A filosofia se caracteriza pela inteno de
ampliar a compreenso de uma realidade e totalidade, maneira de pensar, reunio
de conhecimentos, conjunto de doutrinas e sabedoria. As polticas empresariais
podem ser definidas como regras e normas para gesto de organizaes, conjunto
de programas para um fim, princpios e doutrinas a serem seguidas (REZENDE,
1999; CHIAVENATO, 2000). A cultura parte intrnseca de um carter
organizacional mais profundo, como pressuposto e valores que permeiam aspectos
crticos do PEE e do PETI. Ela estabelecida na organizao em etapas:
enraizamento, desenvolvimento e identificao dos ingressantes com a cultura.
Produz laos individuais e coletivos, origina sentimento de grupo e fortalece o senso
de misso, mas confunde-se com as necessidades individuais das pessoas da
empresa (MINTZBERG; QUINN, 2001). A cultura e o comportamento organizacional

positivos esto inter-relacionados e so muito importantes na criao de um
ambiente propcio a realizao das atividades correlatas de PETI e PEE
(DAVENPORT; PRUSACK, 1998; DAVENPORT, 1999). O grau de importncia dado
funo TI semelhante a dado ao marketing, contabilidade ou produo, depende
diretamente da cultura e do tipo de empresa (FRENZEL, 1992). O poder a
capacidade de realizar ou afetar os resultados organizacionais por meio das
relaes entre as partes envolvidas (MINTZBERG; QUINN, 2001; FERNANDES,
2001). O poder nas organizaes est relacionado com a autoridade e a influncia,
que se referem ao comportamento do indivduo que altera os comportamentos,
atitudes e sentimentos de outro indivduo, feita por meio de sanes, recompensas,
persuaso, etc. (CHIAVENATO, 2000; FIORELLI, 2000). As questes culturais,
comportamentais, filosficas e polticas devem sempre respeitar os princpios de
tica para que juntos e integrados, possam contribuir no processo de alinhamento
entre PETI e PEE (LAUDON, 1995).
O CO o quarto e ltimo fator essencial ou recurso sustentador para a
integrao do PETI ao PEE. Juntamente com a TI, o SI e o RH, o CO se constitui na
fundamentao do modelo proposto por apresentar os seguintes fatores de
122
alinhamento no Captulo 2. Reviso da Literatura: propiciar a viso de oportunidades
empresariais com vantagens competitivas; prover ao coordenada na construo

de uma base de conhecimento; definir estratgias e objetivos organizacionais;
controlar e estabelecer anlise multifuncional dos processos com procedimentos
formalizados; estruturar e gerir efetivamente a organizao; descrever limitaes dos
recursos empresariais; aplicar a viso essencial na anlise de problemas e na busca
de solues inovadoras; solucionar problemas; definir conceitos empresariais;
planejar a organizao consistentemente; conhecer vantagens e oportunidades do
mercado; definir modelos decisrios modernos e efetivos; atuar corporativamente e

com parcerias; facilitar os planejamentos; favorecer as polticas da organizao;
melhorar a imagem da organizao; baixar custos; diferenciar produtos e/ou
servios; manter a posio de mercado; melhorar a rede de distribuio; monitorar
as operaes; melhorar os processos decisrios; mudar constantemente; satisfazer
as demandas dos consumidores; inovar; integrar negcios com SI e TI; liderar o
segmento; pressionar os competidores; crescer com marketing compartilhado;
solidificar finanas; envolver todos na organizao; focar no valor do negcio para
planejar a organizao e a TI; apoiar o planejamento pela alta administrao;
priorizar a carga de trabalho; desenvolver em conjunto; adequar custos, benefcios,
viabilidades e riscos; dinamizar a infra-estrutura organizacional de acordo com as
necessidades empresariais; compartilhar recursos da organizao; definir parcerias;
unir negcio e TI; adaptar a organizao para mudanas contnuas e perceber os
impactos; flexibilizar a estrutura organizacional departamental; observar atuaes
virtuais do mercado; planejar dinamicamente a misso e os objetivos e nivelar
polticas organizacionais; entender o potencial dos recursos da TI a servio da
organizao e tomar decises compartilhadas, sincronizadas, inovadoras, de
vanguarda e competitivas (EARL, 1993; BAKOS; TREACY, 1986; JOHNSTON;
CARRICO, 1988; JOHNSTON; CARRICO, 1988; HAMMER, 1990; DAVENPORT;
SHORT, 1990; ZVIRAN, 1990; BROWN; MAGILL, 1994; PAPP; LUFTMAN, 1995;
TORRES, 1995; KING; TEO, 1996; REICH; BENBASAT, 1996; PAPP; LUFTMAN;
BRIER, 1996; KING; TEO, 1997; EVANS; WURSTER, 1997; REVELL, 1997;
LUFTMAN, 1998; STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; TAURION, 1999;
LUFTMAN; BRIER, 1999; SEGARS; HENDRICKSON, 2000; REICH; BENBASAT,
2000; SCALET; LOW, 2001).
123
4.1.5. Consideraes sobre os recursos sustentadores

Para implementar o PEE e o PETI de forma alinhada, os quatro recursos
sustentadores propostos juntamente com os modelos de alinhamento de
alinhamento do PETI ao PEE descritos no Captulo 2. Reviso da Literatura devero
ser considerados, sob o risco do alinhamento no ser concretizado na prtica
empresarial.
De uma ou outra forma, nos oito modelos de alinhamento de TI ao negcio
descritos na reviso da literatura no Subcaptulo 2.3.3. Modelos de alinhamento do
PETI ao PEE, bem como, em alguns dos modelos de estratgias empresariais com
suporte da TI, os quatro recursos sustentadores propostos esto presentes, sem
entrar em detalhes nas diferentes variveis que os compem. Isso reitera e fortalece
a fundamentao terica do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE.
Isso justifica cada uma das variveis sugeridas no modelo proposto de
alinhamento, principalmente as que no aparecem nos modelos existentes. Assim,
todas a variveis propostas, ancoram os recursos sustentadores sugerido.
4.2.
Experincias vivenciadas
Alm dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE
apresentados, fortemente embasados na reviso da literatura, as experincias

vivenciadas do pesquisador corroboraram para a elaborao do modelo proposto.
Os precursores estudiosos em alinhamento da TI a negcios reiteraram suas
experincias prticas e vivncias pessoais em seus modelos (ROCKART; MORTON,
1984; MACDONALD, 1991; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).
Outros pesquisadores nacionais e internacionais tambm utilizaram suas
experincias vivenciadas para enriquecer e sedimentar suas hipteses ou teses
(AUDY; BECKER; FREITAS, 1999; BRODBECK; HOPPEN, 2000; LAURINDO;
SHIMIZU, 2000; NOGUEIRA; REINHARD; MOREIRA, 2000; REICH; BENBASAT,
1996; MEADOR, 1997; CIBORRA; ANDREU, 1998; LUFTMAN; BRIER, 1999;
STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; AUDY; LEDERER; BRATCHER, 2000).
As decises para elaborar um projeto devem levar em conta as experincias
dos seus respectivos autores, a partir de
insights ou pesquisas pessoais
124
(MINTZBERG, 1987), o que contribui com o sucesso de um pesquisador no seu
projeto (SILVA; MENEZES, 2000).

Nos mtodos de uma pesquisa cientfica, tambm podem ser transcritas as
experincias pessoais e vivncias profissionais do pesquisador (KAPLAN; DUCHON,
1988; STRAUB, 1989; GIL, 1999). As experincias vivenciadas tm base
metodolgica, seja para elaborao de estudos de casos (YIN, 1994), ou seja, por
meio de
survey (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; FOWLER, 1988). Essas
abordagens podem ser mescladas para possibilitar a fundamentao de teses

(TRIVIOS, 1987). O mtodo de pesquisa denominado experincias vivenciadas
leva em conta os conhecimentos anteriores do pesquisador e permitem sua
interferncia decisria no decorrer da pesquisa (BENBASAT; GOLDSTEIN; MEAD,
1987; VENKATRAMAN, 1994; CHAN, 1999, AUDY, 2001),
As experincias vivenciadas pelo pesquisador nos ltimos quinze anos foram
realizadas em faculdades (sala de aula) em exerccios simulados com alunos e em
projetos reais em empresas, ambas com a efetiva participao do pesquisador
dessa tese.
4.2.1. Experincias acadmicas vivenciadas

As experincias acadmicas foram desenvolvidas em sala de aula, onde se
utilizou a metodologia de ensino que desenvolve as tarefas com o envolvimento dos
alunos no processo ensino-aprendizagem em aulas expositivas-dialogadas a partir
de notas de aula (apostilas ou resumos dos contedos) e apresentao de textos e
artigos complementares; com prticas no desenvolvimento de projeto de PETI; com
discusso dos projetos elaborados e das vivncias pessoais; e com avaliao formal
da equipe de trabalho.
Essas atividades foram iniciadas em fevereiro de 1986 sendo desenvolvidas
nas seguintes instituies de ensino: Grupo DGB Informtica (de fevereiro de 1986 a
junho de 1987); Faculdade AETI - Associao Educacional Tecnolgica e de
Informtica (de agosto de 1987 a agosto de 1988); Faculdade Prof. De Plcido e
Silva (de agosto de 1987 a fevereiro de 1989); Faculdade UTT - Associao
Educacional Unio Tecnolgica do Trabalho (de fevereiro de 1988 a janeiro de
1989); Faculdade Prof. De Plcido e Silva (de fevereiro de 1993 a abril de 1994);
125
Faculdade de Estudos Sociais do Paran (de abril 1993 a dezembro de 1994);

Faculdade Santa Cruz (de agosto de 1986 a maro 1998); e Centro de Estudos
Emana TWA/DF (junho de 1999). Esses primeiros projetos acadmicos foram
incipientes, mas possibilitaram iniciar as discusses do tema PETI e avaliar seus
resultados.
Ainda continuam sendo desenvolvidas essas experincias acadmicas nas
seguintes instituies de cursos livres, graduao e ps-graduao: Centro Europeu
de Estudos PR (desde maro de 1999); Faculdade de Administrao e Cincias
Contbeis de Linhares - ES (desde de agosto de 1997); Faculdade FESP/PR
Fundao de Estudos Sociais do Paran (desde maio de 1998); Centro Universitrio
Positivo UNICENP/PR (desde outubro de 1998); Universidade TUIUTI do Paran
UTP/PR (desde fevereiro de 1994) e Pontifcia Universidade Catlica do Paran
PUCPR (desde setembro de 2001). Esses projetos de PETI so realizados em
diversas organizaes onde os alunos so funcionrios ou prestadores de servios.
Muitos projetos foram e so conduzidos durante um ano letivo, inclusive
implementados nessas organizaes participantes.
4.2.2. Experincias empresariais vivenciadas

As experincias empresariais foram desenvolvidas em organizaes de
diversos segmentos de negcios, onde se utilizou metodologia especfica para
projetos empresariais de PETI.
Essas atividades foram iniciadas em agosto de 1985 sendo desenvolvidas nas
seguintes instituies: Iturama S/C Ltda. - Processamento de Dados (de agosto de
1985 a fevereiro de 1987); Incepa - Indstria Cermica Paran S/A (de maro de
1987 a novembro de 1990); Alfa - Servios de Informtica S/C Ltda. (de novembro
de 1990 a maio de 1991); Directa BDO Consultores S/C Ltda. (de setembro de 1991
a maio de 1992); Paran Banco S/A (de maio de 1992 a agosto de 1994); Labra Indstria Brasileira de Lpis S/A (de agosto de 1994 a maro de 1995); e Nove D
Consultoria em Informtica Ltda. (desde fevereiro de 1995). Nesses projetos a
nfase dada foi na elaborao do Plano Diretor de Informtica (PDI) e seus
respectivos recursos tecnolgicos, sem aprofundamento na integrao com o PEE
(REZENDE, 1997).
126
Destacam-se as seguintes experincias empresariais em projetos de PETI:

Setti de Cafeicultores do Paran (de agosto de 1991 a fevereiro de 1992); Unimed
Paran (de outubro de 1991 a maro de 1992); Sulfabril Malhas (de dezembro de
1991 a maio de 1992); Hbner Indstria Mecnica (setembro de 1995 a julho de

1996); Magistral Impressora Industrial (fevereiro de 1995 a outubro de 1996);
SEBRAE/PR (maio de 1996 a agosto de 1996); e Ouro Preto Ferro; Ao (outubro de
1996 a novembro de 1997). Esses projetos se destacam dos demais porque foram
consideradas as atividades do alinhamento do PETI ao PEE e respectivas
dificuldades para sua realizao.
Nessas ltimas organizaes a elaborao do projeto PETI realizou-se sob o
uso formal de ferramentas (mtodos) de trabalho, com base no modelo de
alinhamento do PETI ao PEE de Rezende e Abreu (2000).
4.2.3. Mtodos utilizados nas experincias vivenciadas

Para a elaborao das atividades das experincias vivenciadas acadmicas e
empresariais, foram utilizadas basicamente duas ferramentas de atuao: plano de
trabalho coletivo e metodologia do projeto PETI.
O plano de trabalho coletivo foi elaborado em conjunto com os envolvidos no
projeto PETI, que dividido nas seguintes atividades principais: organizar e definir
os objetivos do projeto; determinar e capacitar a equipe de trabalho (com recursos e
talentos internos da empresa); propor plano de trabalho; levantar a situao atual
especfica; identificar as necessidades e os pontos fortes e fracos; propor e auxiliar
nas solues e aquisies, conforme objetivos desejados; viabilizar, executar e
gestionar projeto; e documentar e aprovar.
A metodologia do projeto PETI adotada e utilizada nos projetos, que gerou
produtos sob anlise e aprovao, foi dividida nas seguintes em fases: organizar o
projeto; capacitar a equipe de trabalho; identificar objetivos e informaes
empresariais; identificar e avaliar sistemas de informao atuais; planejar e propor
sistemas de informao e do conhecimento; avaliar tecnologia da informao;
planejar TI (software, hardware, sistemas de telecomunicao e gesto de dados e
informao); avaliar infra-estrutura paralela; planejar infra-estrutura paralela;
organizar a unidade da TI; avaliar recursos humanos; planejar recursos humanos
127
gestores e no gestores; estabelecer prioridades; avaliar impactos; elaborar plano

econmico-financeiro; elaborar planos de ao; e gestionar, documentar e aprovar o
projeto.
Os mtodos utilizados nas experincias vivenciadas foram essencialmente os
mesmos. Para as experincias acadmicas trabalhadas em sala de aula, o perodo
de sua realizao concentrou-se durante o ano letivo. Nas experincias empresariais

o que variou foram os nveis de detalhamento de cada fase nas diferentes
organizaes e em conseqncia o tempo de elaborao, que girou na mdia de
seis meses. Nessas ltimas experincias, as atividades eram mais concentradas
nos objetivos centrais do PETI e as equipes mais envolvidas.
4.2.4. Resultados das experincias vivenciadas

As observaes inferidas nas experincias vivenciadas acadmicas e
empresariais, indicaram a necessidade de um modelo prtico e efetivo de

A partir da metodologia do projeto PETI descrita nos mtodos utilizados, as
suas fases eram realizadas nas experincias vivenciadas. No que diz respeito fase
de organizar o projeto da metodologia do projeto PETI, as suas respectivas
atividades na maioria das empresas no causaram grandes impactos e dificuldades.
A partir da definio dos objetivos do projeto, a equipe multidisciplinar de trabalho
(ou comit do projeto) era nominada e tambm definidos os ocupantes dos papis e
responsabilidades principais: um patrocinador, um gestor do PETI, consultores,
equipes usurios e/ou do cliente e demais equipes tcnicas. As empresas tambm
discutiam a metodologia e respectivas fases, subfases e produtos a serem gerados,
pois o projeto PETI envolvia a empresa como um todo. Em algumas empresas
sentia-se a dificuldade de estabelecer a equipe multidisciplinar de trabalho, pois nem
sempre era simples definir, motivar e distribuir responsabilidades para as pessoas
que realizariam o PETI.
A segunda fase capacitar a equipe de trabalho os envolvidos no projeto
PETI eram treinados para sua elaborao. Nessa capacitao, era includa a
aquisio de competncias no prprio projeto e no domnio de suas diversas fases e
recursos necessrios para execuo e gesto do PETI, ou seja, para sedimentao
128
conceitual e de execuo da metodologia. Com os papis definidos e a capacitao

realizada, o plano de trabalho individual e coletivo era elaborado com as suas
respectivas atividades distribudas. Ele contemplava as datas de incio e fim e
respectivos recursos para cada atividade, bem como, os produtos a serem gerados e
aprovados para todas a equipe multidisciplinar de trabalho.
A realizao da fase identificar objetivos e informaes empresariais causou
grande impacto em muitas empresas, principalmente porque muitas delas no
tinham realizado o PEE ou o mesmo estava desatualizado. Essa fase era
dependente da existncia do PEE ou de no mnimo, da descrio formal das
estratgias e da identificao dos objetivos e informaes empresariais, incluindo
misso empresarial, objetivos das funes empresariais, objetivos da unidade da TI,
e avaliao da estrutura organizacional da empresa. Em outras empresas foi preciso
suspender o PETI at que se realizasse pelo menos um PEE preliminar. Outra
dificuldade latente era da elaborao do Modelo de Informaes Empresariais que
envolvia a empresa como um todo, identificando a necessidade de informaes de
cada funo empresarial, pois muitas vezes os gestores no tinha muito clara e
organizada essa necessidade. Essas informaes eram descritas para atender as
estratgicas, as tticas e as aes empresariais, que faziam as organizaes
participantes funcionarem na sua plenitude.
Superadas essas primeiras dificuldades, a fase seguinte identificar e avaliar
sistemas de informao atuais era realizada com mais tranqilidade na maioria das
empresas. A partir de um plano de levantamento, eram identificados todos os SI da
empresa, com seus detalhes, vantagens e desvantagens, para ento avaliar e
sumariar a situao geral.
Com base na fase anterior, era possvel elaborar a fase planejar e propor
sistemas de informao e do conhecimento, revendo a necessidade das
informaes empresariais, identificando, descrevendo e desenhando os SI
propostos, bem como, elaborando um quadro geral dos SI propostos. Destacava-se
nessa fase os SI Operacionais, Gerenciais, Estratgicos e do Conhecimento. Em
algumas empresas a dificuldade emergente era a validao dos SI propostos com as
estratgias empresariais, ou seja, alinhar o PETI ao PEE. Pois todos os SI propostos
deveriam vir ao encontro das estratgias empresariais.
129
Concomitante com as duas fases anteriores, elaborava-se a fase avaliar
tecnologia da informao a partir do inventrio de toda a TI das empresas, da

descrio do hardware e perifricos, do
software e utilitrios, dos sistemas de
telecomunicao seus recursos, bem como, da gesto de dados e informao

atuais. Essa atividade em todas as empresas sempre foi realizada com muita
competncia e facilidade. Alm dessas avaliaes, tambm eram analisados os
atuais planos de contingncia e os critrios de controle e de auditoria. Concluindo

essa fase, era elaborado um quadro geral da TI disponvel.
Em seguida, era elaborada a fase de planejar TI, desenvolvendo uma
estratgia de hardware, de software, de sistemas de telecomunicao e de gesto
de dados e informao. A dificuldade estava na definio de polticas de gesto,
operao, aquisio e legalizao desses recursos. J as atividades seguintes eram
mais fceis de serem realizadas: definio dos sistemas de atualizao, instalao e
manuteno; elaborao dos planos de contingncia e de reserva tcnica; definio
das arquiteturas e configuraes necessrias; estruturao do esquema de
segurana, acesso e recuperao de informaes; e finalizao do quadro geral de
necessidades.
Com as estratgias de SI e da TI descritas, a prxima fase era realizada, ou
seja, avaliar infra-estrutura paralela, por meio do inventrio de toda a infra-estrutura
paralela a TI existente, tais como, instalaes fsicas, mveis, cabeamentos, rede
eltrica, etc. Em paralelo, as empresas deveriam descrever: os sistemas de
atualizao, instalao e manuteno desses recursos; o plano de contingncia,
critrios de controle e auditoria atual; e o quadro geral da infra-estrutura paralela.
Essa atividade no causava problemas e sempre foi elaborada facilmente.
Em seguida era trabalhada a fase de planejar infra-estrutura paralela onde
era desenvolvida a estratgia para tal. As seguintes atividades eram descritas:
polticas de gesto, operao, aquisio e legalizao de a infra-estrutura paralela;
sistemas de atualizao, instalao e manuteno da infra-estrutura paralela;
critrios de controle, auditoria e avaliao permanente; planos de contingncia e de
reserva tcnica.m Essas atividades eram finalizadas com a viso geral da infraestrutura paralela, por meio de um quadro geral resumido.
Outra atividade que sempre causou impactos e muita discusso foi a de
organizar a unidade da TI, onde era desenvolvida a estratgia de atuao e
130
elaborado o modelo de gesto dessa unidade. Como ela envolve as questes

comportamentais, culturais e de valores humanos, a unidade da TI precisava discutir
muito com as pessoas envolvidas para eliminar eventuais receios e resistncias.
Tambm era necessrio definir suas polticas e suas normas e padres tcnicooperacionais; sua estrutura organizacional; sua forma de atuao; a relao com os
prestadores de servios e de terceirizao. Alm dessas variveis mais estruturais,
era preciso definir os critrios de controle, auditoria e avaliao permanente da
unidade da TI, bem como, um plano de contingncia e de reserva tcnica de
profissionais envolvidos.
Juntamente com a execuo das fases acima, a empresa precisa avaliar e
planejar os recursos humanos (RH) necessrios para dar conta do PETI e de seus
planos de aes. Na maioria das empresas os RH deveriam ser revistos e/ou
substitudos para alinhar os mesmos ao PETI e ao PEE, o que causava alguns
dissabores. Para realizar a fase avaliar recursos humanos, sejam os envolvidos no
PETI ou na empresa como um todo, era necessrio analisar a estrutura
organizacional da empresa; avaliar a forma de recrutamento e seleo de
profissionais; avaliar o sistema de capacitao e de competncias atual; identificar e
descrever o perfil profissional atual dos valores humanos; identificar as necessidades
de treinamento e capacitao; e finalmente elaborar quadro geral do perfil
profissional atual dos valores humanos.
Concomitante as duas fases anteriores, a realizao da fase planejar
recursos humanos gestores e no gestores era trabalhada com a ajuda da Unidade
de RH das empresas e dos seus conhecimentos de psicologia aplicada e de gesto
de pessoas. Para tanto, eram desenvolvidas as estratgias dos recursos humanos
necessrios; planejada e descrita a estrutura organizacional da empresa; definido e
descrito o novo perfil profissional da empresa; e definida a poltica de recrutamento,
seleo, manuteno e gesto dos recursos humanos envolvidos. Outra carncia
emergente sempre foi atividade de elaborar e executar o plano de capacitao e
competncia dos RH envolvidos, utilizando tambm critrios de controle, auditoria e
avaliao permanente, bem como, um plano de contingncia e de reserva tcnica de
pessoas. Dessa forma, podia-se ter um quadro geral dos recursos humanos
necessrios para contribuir com o alinhamento do PETI ao PEE das empresas.
Essas atividades que envolvem valores humanos e questes comportamentais, a
131
equipe multidisciplinar de trabalho na maioria das empresas teve que atuar de forma
participativa com mais pessoas na equipe, agregando novos talentos internos, onde
foram respeitadas e trabalhadas as variveis de cultura, filosofia, polticas, de poder,
de clima organizacional e de comprometimento, de forma personalizada para cada
organizao.
Assim que as fases anteriores eram amplamente discutidas, consensuadas e
posteriormente formalizadas nas empresas, era necessrio trabalhar nas aes
realizadoras do PETI. Como no era possvel fazer tudo ao mesmo tempo, como
tambm no era possvel efetivar todo o projeto de um s vez, era realizada a fase
estabelecer prioridades. Essa atividade era elaborada sob a responsabilidade da

equipe multidisciplinar de trabalho (ou comit do projeto) a partir de uma
metodologia de cronograma e de critrios de prioridade, com um quadro geral de
pontuao de desenvolvimento ou aquisio e de implantao dos recursos para
realizao do PETI. Nessa fase era a alta administrao das empresas eram mais
envolvidas no projeto.
Em consonncia com a fase anterior, a fase avaliar impactos previa como
todas as atividades do projeto afetariam a empresa, identificando as medidas para
preparar a empresa para a efetivao do PETI. Os impactos eram relatados
separadamente de forma positiva e negativa, com as respectivas alternativas para
minimizar os mesmos. Os impactos nas empresas poderiam se apresentar nas mais
diversas
formas,
tais
como,
culturais, filosficos,
polticos,
operacionais,
administrativos, financeiros, ambientais, temporais e comportamentais.

Outra dificuldade encontrada na maioria das empresas era o desembolso
financeiro para efetivao do PETI, quando da elaborao da fase elaborar plano
econmico-financeiro. Para tanto eram realizadas as atividades: desenvolver a
estratgia e polticas de retorno do investimento; elaborar anlise de custos,
benefcios (mensurveis e no mensurveis), viabilidade e riscos; avaliar eventuais
custos de implementao ou otimizao e outros eventualmente ainda no previstos;
e sintetizar em um oramento geral, distribudo ao longo do cronograma de ao.
Tendo realizado todas as fases anteriores, era necessrio realizar o PETI
propriamente dito nas empresas, para tanto a fase elaborar planos de ao era
trabalhada. Com isso eram realizadas as atividades: elaborar cronogramas para o
desenvolvimento ou aquisio e implantao dos recursos descritos no PETI;
132
desmembrar o cronograma em diferentes atividades; e elaborar planos de

implantao, de ao e de investimento consolidados. Os planos de ao
contemplaram um perodo mdio de dois anos para efetiva implementao do PETI.

Concomitante com todas as atividades sendo realizadas, sempre a fase
gestionar, documentar e aprovar o projeto era elaborada em paralelo, definindo a
forma de gesto do projeto, juntamente com composio dos papis da equipe
multidisciplinar de trabalho. Nessa atividade eram elaborados os pontos de reviso,
onde a qualidade do PETI era avaliada pelas empresas por meio de um critrio de
produtividade estabelecido consensualmente. Para finalizar o projeto, eram
elaborados os relatrios finais do PETI, encadernando-os e apresentando-os para
todos os envolvidos na empresa.
Concluindo, a realizao dessas fases e respectivas atividades das
experincias vivenciadas pelo pesquisador, variaram de empresas para empresa.
Essa variao dependeu principalmente de dois fatores. O primeiro diz respeito ao
apoio da alta administrao, sob todos os aspectos descritos nessas experincias. O
segundo, considera a competncia e o envolvimento efetivo da equipe
multidisciplinar de trabalho.
4.2.5. Contribuies para o modelo proposto

A ampla reviso da literatura elaborada e a anlise dos modelos existentes
fundamentaram e contriburam com a criao do modelo proposto de alinhamento do
PETI ao PEE. Mas as experincias vivenciadas nesses ltimos quinze anos, foram
significativas para a concepo do referido modelo.
Os projetos prticos realizados nas experincias vivenciadas e as
observaes inferidas nas empresas e nas salas de aula permitiram descobrir,
estudar e verificar cada varivel proposta nos respectivos construtos ou recursos
sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE.
Quanto ao recurso sustentador TI, mereceram ateno especial as variveis:
sistemas de telecomunicao e gesto de dados e informao. Essas duas variveis
no esto presentes na maioria das literaturas disponveis, que do ateno
principalmente aos recursos de hardware e ao software. Em nossos projetos foram
observadas as atividades da guarda de dados (cpias ou
backup), de critrios de
133
segurana, de organizao, de volumes e de recuperao dos dados. Tambm

foram observadas as atividades de controle de acesso aos computadores, critrios
de segurana de senhas, de privacidade e de nveis de acesso s informaes.

Quanto ao recurso sustentador SI, mereceram ateno especial as variveis:
sistemas de informao estratgicos; sistemas do conhecimento. A primeira varivel
nem sempre aparece na maioria das literaturas disponveis, como uma ferramenta
estratgica empresarial. Os sistemas do conhecimento em nossos projetos foram
atividades inovadoras desenvolvidas, pois tais sistemas no so comuns nas

prticas empresariais.
Quanto ao recurso sustentador RH, mereceram ateno especial as variveis:
valores e comportamentos humanos; perfil profissional; multiequipes e parcerias;
clima, ambiente e motivao; vontade e comprometimento. Em nossos projetos
essas variveis se diferenciavam dos triviais Planos Diretor de Informtica (PDI),
enfatizando a relevncia das questes comportamentais proativas para sucesso do
alinhamento proposto.
E por ltimo, quanto ao recurso sustentador CO, mereceram ateno especial
as variveis: cultura e filosofia empresarial; processos (mtodos) e procedimentos
(que antecedem e sucedem as atividades da TI); investimentos e custos (com
anlise de viabilidade contemplando os benefcios mensurveis e no mensurveis).
Em nossos projetos essas variveis se diferenciavam dos triviais Planos de Negcio
(Business Plan) e dos PDIs, enfatizando a integrao dos mesmos. Em algumas
literaturas e prticas, quando o Plano de Negcio elaborado a fase de planejar TI
pouco trabalhada e detalhada, seja por desconhecimento ou desconforto dos
CEOs ou seus representantes e suas equipes. E quando o PDI elaborado a fase
de planejar misso, objetivos e estratgias empresariais tambm pouco
trabalhada e detalhada pelos CIOs e/ou suas equipes. Essas dificuldades
prejudicam o alinhamento desses planos.
Dessa forma, as atividades realizadas nas experincias vivenciadas
enfatizaram seu papel fundamental na concepo original do modelo proposto de
134
4.3.
Viso geral do modelo proposto

A viso geral do modelo proposto relata seu desenho e respectivas dimenses
com seus construtos e variveis. O modelo teve basicamente duas origens: a

reviso da literatura e as experincias vivenciadas acadmicas e empresariais do
pesquisador.
4.3.1. Desenho do modelo

Para se ter uma idia mais ampla dessa pesquisa e do modelo proposto de
alinhamento do PETI ao PEE, esse desenho mostra seu escopo com suas
dimenses, construtos e variveis:
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
DA
TECNOLOGIA DA
INFORMAO
(PETI)
ALINHAMENTO
ESTRATGICO
(AE)
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
EMPRESARIAL
(PEE)
RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO

TECNOLOGIA DA INFORMAO
(TI)
PESSOAS OU RECURSOS
HUMANOS (RH)
SISTEMAS DE INFORMAO E
DO CONHECIMENTO (SI)
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
(CO)
Figura 10 Desenho da viso geral do modelo proposto.
Nesse desenho pode ser observado que o alinhamento estratgico entre o

PETI e o PEE acontece quando sustentado pelos coerentes, adequados e
essenciais recursos sustentadores: tecnologia da informao, sistemas de
informao e do conhecimento, pessoas ou recursos humanos e contexto
organizacional.
135
4.3.2. Dimenses, construtos e variveis

O modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE, envolve o detalhamento
e a consolidao dos elementos de pesquisa descritos no referencial terico e
tambm envolve a reestruturao e documentao das experincias vivenciadas do
pesquisador realizadas em atividades acadmicas e empresariais.
As dimenses possuem um conjunto de construtos, que por sua vez, so
desmembrados em variveis inter-relacionadas nas respectivas dimenses
(NACHMIAS; NACHMIAS, 1987), que permitem a operacionalizao do modelo e
que mostram a multi-integrao entre os construtos e as variveis.
Para a implementao do modelo proposto, os esforos se centralizaram em
trs dimenses: planejamento estratgico de tecnologia da informao (PETI) e de
seus recursos e ferramentas; planejamento estratgico empresarial (PEE) e de seus
negcios; e recursos sustentadores do alinhamento PETI ao PEE.
As dimenses do modelo so desmembradas em construtos. O conjunto de
construtos foi dividido em cinco partes: tecnologia da informao; sistemas de
informao e do conhecimento; pessoas ou recursos humanos; contexto
organizacional e alinhamento estratgico entre PETI e PEE. E cada construto
formado pelas respectivas variveis do modelo, as quais de fato sustentam o
alinhamento estratgico do PETI ao PEE.
A dimenso do PETI fornece a viso geral de conceitos, modelos, mtodos e
ferramentas de TI necessrios para facilitar a estratgia de negcios e suportar as
decises, as aes empresariais e os respectivos processos da organizao. Alm
de relatar as configuraes da TI (software, hardware, sistemas de comunicao e
recursos de gesto de dados e informao), descreve tambm sobre a estrutura
estratgica, ttica e operacional das informaes organizacionais, os sistemas de
informao e do conhecimento, as pessoas envolvidas e a infra-estrutura
necessria.
A dimenso do PEE fornece uma viso geral de conceitos, modelos, mtodos
e instrumentos de como fazer acontecer estratgia de negcios empresariais. Ela
possibilita uma clara e adequada compreenso da situao dos negcios, da
atuao das funes empresariais, contemplando o ambiente interno e externo
organizao. Pode relatar tambm as ameaas, oportunidades, potenciais, fatores
136
crticos de sucesso, atuao no mercado, satisfao dos clientes, estrutura

organizacional, competncias essenciais, capacitao dos recursos humanos e
outros fatores fundamentais para a atuao empresarial.

A dimenso dos recursos sustentadores do alinhamento PETI ao PEE
fornece uma viso geral das atividades, variveis e fatores que facilitam o referido
alinhamento. Essa dimenso composta pelos quatro construtos: tecnologia da
informao, sistemas de informao e do conhecimento, pessoas ou recursos
humanos e contexto organizacional.
Os construtos esto organizados em suas respectivas variveis.
O construto alinhamento estratgico entre PETI e PEE (AE) contempla as
variveis: sinergia das funes empresariais; adequao das tecnologias
disponveis; gesto dos planejamentos PETI e PEE; inteligncia competitiva e
inteligncia empresarial.
O construto tecnologia da informao (TI) envolve as variveis:
hardware;
software; sistemas de telecomunicao; e gesto de dados e informao.

O construto sistemas de informao e do conhecimento (SI) envolve as
variveis: SI operacionais; SI gerenciais; SI estratgicos; e sistemas do
conhecimento.
O construto pessoas ou recursos humanos (RH) envolve as variveis:
valores e comportamentos; perfil profissional; competncias e capacitao; plano de
trabalho; comunicao e relao; multiequipe e parcerias; clima, ambiente e
motivao; e vontade e comprometimento.
E finalmente o construto contexto organizacional (CO) envolve as variveis:
imagem institucional; misso, objetivos e estratgias; modelos decisrios; processos
e procedimentos; cultura, filosofia e polticas empresariais; estrutura organizacional
departamental; investimento e custos; e infra-estrutura organizacional.
As variveis dependentes esto no construto AE. As variveis mediadoras ou
de controle esto nos construtos SI, TI, RH e CO (PEREIRA, 2001). As dimenses
do PETI e do PEE se apresentam como as variveis independentes do modelo.
Com a elaborao da anlise do
survey realizado (Captulo 5. Anlise da
Prtica das Empresas) quatro novas variveis surgiram e foram includas no novo
modelo, que esto descritas no Subcaptulo 5.3.3. Modelo de alinhamento do PETI
ao PEE.
137
4.4.
Justificativa do modelo proposto

A justificativa do modelo proposto est calcada principalmente na
particularidade das diferentes variveis dos construtos. Na reviso da literatura

elaborada para essa pesquisa e tese, no foi identificado nenhum modelo especfico
que juntasse os quatro recursos sustentadores propostos para sustentar o
alinhamento do PETI ao PEE. O foco da literatura est direcionado ao alinhamento
da TI ao negcio como um todo.

As experincias vivenciadas foram fundamentais para a descoberta das
variveis de cada um dos referidos recursos sustentadores propostos. Com respeito
prtica do alinhamento do PETI ao PEE nessas organizaes participantes das
experincias vivenciadas, todas as empresas apresentaram muitas dificuldades

cotidianas, sejam de infra-estrutura, de mtodos de trabalho, de tempo ou de
capacitao. Isso evidenciou a necessidade de viso estratgica da TI e seus
recursos a servio da efetividade do negcio empresarial.
Os resultados das experincias vivenciadas, corroborados com a reviso da
literatura reiteraram a necessidade de elaborar um modelo diferenciado de
alinhamento do PETI ao PEE que contemple a integrao e a sinergia dos referidos
planejamentos, sob o alicerce do conjunto dos quatro recursos sustentadores
propostos, com suas variveis diferenciadas.
138
5.
ANLISE DA PRTICA DAS EMPRESAS

Nesse captulo so apresentados os resultados que permitiram verificar o
modelo proposto na prtica do alinhamento do PETI ao PEE das grandes empresas,
o qual teve como base inicial um pr-teste e um teste piloto. Nele esto relatadas as
anlises qualitativas e quantitativas das respostas abertas e fechadas do
questionrio utilizado para o survey realizado.
A partir das descries das referidas anlises dos dados do projeto piloto e da
prtica das empresas, esse captulo apresenta o principal resultado da tese.
5.1.
Projeto piloto
O projeto piloto compreende o pr-teste e o teste piloto. Essas atividades
foram desenvolvidas com visitas pessoais do pesquisador, elaborando dois estudos

de casos no aprofundados e um survey em 10 (dez) grandes empresas, conforme
detalhes descritos no Captulo 3. Metodologia de Pesquisa.
5.1.1. Pr-teste
O pr-teste foi realizado em empresas da regio metropolitana de Curitiba
com a utilizao do questionrio preliminar. A amostra envolveu 2 (duas)
organizaes do segmento industrial.
Essa atividade permitiu proceder os ajustes no questionrio preliminar
mediante a verificao de sua efetividade na prtica junto aos CEOs e CIOs das
organizaes pesquisadas, bem como, junto a alguns professores e 2 (dois)
consultores de PEE e de PETI. Esses ajustes esto descritos no
Captulo 3.
Metodologia da Pesquisa (Subcaptulo 3.3.1.1. Organizao do questionrio).

Permitiu tambm observar que os CEOs e CIOs participantes concordaram
com o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e seu respectivo
questionrio, quando da discusso dos mesmos nas entrevistas pessoais.
139
5.1.2. Teste piloto

O teste piloto foi realizado em empresas da regio metropolitana de Curitiba,
com a utilizao do questionrio preliminar ajustado. A amostra envolveu 8 (oito)
organizaes de diversos segmentos de negcio.

Juntamente com o pr-teste, essa atividade permitiu validar o questionrio
preliminar mediante a verificao de sua efetividade na prtica, possibilitando

inclusive gerar o questionrio definitivo para a pesquisa e anlise final das empresas
participantes.
Os resultados preliminares descritos a seguir, tambm permitiram verificar o
modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e seu respectivo questionrio.
5.1.3. Resultados preliminares do projeto piloto

Nos
resultados
preliminares
esto
contempladas
as organizaes
pesquisadas no pr-teste e no teste piloto (projeto piloto), por meio de visitas e

entrevistas pessoais junto aos CEOs e aos CIOs das organizaes ou seus
respectivos representantes autorizados.
A amostra preliminar envolveu 10 (dez) organizaes da regio metropolitana
de Curitiba (PR). Essas visitas e entrevistas nas organizaes permitiram que a
amostra abrangesse um diversificado universo da pesquisa. As organizaes
pesquisadas possuem as seguintes caractersticas:
Tabela 8 Caractersticas gerais das organizaes do projeto piloto.

rea atuao
UF
Data da
fundao
Indstria de eletrodomsticos
Indstria de embalagens
Comunicao emissora TV
Logstica e transporte
Ind. de telecomunicaes
Ind. revestimentos cermicos
Construo pesada
Banco privado
Indstria de bebidas
PR
PR
PR
PR
PR
PR
PR
PR
PR
PR
1954
1960
1976
1975
1919
1969
1952
1975
1989
1947
Origem do
capital
Nacional familiar
Nacional familiar
Nacional familiar
Nacional familiar
Sueco
Japons
Espanhol
Nacional
Nacional familiar
Nacional
Mdias
Funcionrios
630
2.000
400
1.900
4.000
1.200
1.300
1.700
45
2.800
1.597
% faturam.
para TI
0,8 %
0,6 %
0,5 %
0,5 %
1,0 %
2,0 %
1,0 %
0,5 %
1,0 %
1,5 %
0,94 %
% faturam.
para RH
1,0 %
0,5 %
0,5 %
0,8 %
1,8 %
0,5 %
1,0 %
0,3 %
0,2 %
3,0 %
0,96 %
A primeira organizao possui a quinta posio do desempenho setorial

eletroeletrnico no Paran e dcima-segunda no Brasil (DESEMPENHO, 2000). A
140
segunda organizao est posicionada no nmero 478 das 500 maiores empresas e
a quinta maior do segmento de papel e celulose (EXAME, 2000). A terceira

organizao se constitui entre a terceira e a quarta maior emissora de televiso do
Paran. A quarta organizao est presente na maioria dos estados brasileiros, com
mais de mil veculos de transportes personalizados. A quinta organizao est
posicionada no nmero 136 das 500 maiores empresas, a segunda maior empresa
sueca no Brasil, a nona do segmento eletroeletrnico e a quinta maior em vendas do
Paran (EXAME, 2000). A sexta organizao est posicionada no nmero 349 das
500 maiores empresas, a quarta maior empresa japonesa no Brasil, a quarta maior
em riqueza/empregado do Paran e oitava em rentabilidade do Brasil do segmento
eletroeletrnico (EXAME, 2000). A stima organizao possui a quarta posio do
desempenho setorial de minerais no-metlicos no Paran e a stima posio
brasileira (DESEMPENHO, 2000), constituindo-se na dcima maior empresa sua
no Brasil (EXAME, 2000). A oitava organizao possui a primeira posio do
desempenho setorial de construo civil pesada no Paran e a segunda posio
brasileira (DESEMPENHO, 2000), a maior em investimento imobilizado do
segmento da construo e a dcima-terceira maior empresa do seu segmento no
Brasil (EXAME, 2000). A nona organizao um pequeno banco do Paran, mas
que possui todos os produtos bancrios oferecidos pelos seus concorrentes
brasileiros. A dcima organizao est posicionada no nmero 196 das 500 maiores
empresas, a oitava em liderana do mercado, a dcima-terceira do segmento de
bebidas do Brasil. No Paran a quarta em liquidez corrente, a stima em riqueza/
empregado, a nona em vendas e a dcima em rentabilidade (EXAME, 2000).
Com relao aos investimentos em TI e em RH, pde-se observar que o
percentual-mdio de 0,94% e 0,96% respectivamente, adequado realidade
econmica-financeira das empresas brasileiras, apesar de que em algumas
organizaes esses percentuais sejam relativamente baixos em relao relevncia
desses itens para o sucesso e para a inteligncia da organizao.
A populao preliminar envolveu os CEOs e os CIOs das organizaes ou
seus respectivos representantes. A formao dos CEOs est na sua maioria mais
direcionada rea de negcios empresariais, o que faz sentido para sua atividade
de gesto. A idade-mdia (42,5 anos) reflete uma certa maturidade de vida, como
pde ser observado quando das entrevistas pessoais. O tempo-mdio de empresa
141
(14,3 anos) e o tempo-mdio de experincia (19,3 anos) levam crer o domnio do

negcio em questo, medida que quanto maior for a dedicao para sua
organizao, maior ser o domnio das atividades pertinentes da gesto do negcio,
sedimentados pela dedicao ao longo da vida profissional.
J quanto aos CIOs participantes dessa primeira amostra e populao
preliminar, a sua formao est na sua maioria tambm mais direcionada rea de
negcios empresariais, ao contrrio do que se possa imaginar que deveria ser mais
direcionada formao tcnica, que de apenas dois dos CIOs participantes. Tal
como os CEOs, a idade-mdia dos CIOs (41 anos) reflete uma certa maturidade de
vida. O tempo-mdio de empresa (10,1 anos) apesar de ficar um pouco abaixo dos
CEOs e o tempo-mdio de experincia (16,9) tambm refletem o domnio estratgico
e tcnico da atividade de gesto de TI e a dedicao para sua organizao.
No que diz respeito ao percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE sob a
tica da percepo das organizaes participantes do projeto piloto, foram relatadas
as seguintes respostas:
Tabela 9 Percentual de alinhamento das organizaes do projeto piloto.
CEO
CIO
Mdia
rea atuao
Logstica e transportes
Construo pesada
Banco privado
Indstria de bebidas
Total= 10 empresas
Mdias
50 %
95 %
50 %
70 %
80 %
100 %
40 %
60 %
60 %
95 %
70 %
60 %
100 %
55,0 %
70 %
60 %
80 %
97,5 %
60,0 %
65,0 %
80,0 %
100 %
100,0 %
40 %
70 %
90 %
80 %
40,0 %
65,0 %
75,0 %
87,5 %
75 %
72,5 %
Essas mdias de representam um percentual satisfatrio de alinhamento do

PETI ao PEE nas dez organizaes participantes.
Com relao pergunta aberta Destaque os principais fatores que sustentam

o alinhamento entre o PETI e o PEE de sua organizao, pde-se agrupar as
respostas pelos construtos:
142
Tabela 10 Resumo dos fatores de alinhamento das organizaes do projeto piloto.

Construtos e variveis
CEO
CIO
Subtotal
=7
=6
14,29%
Subtotal
=6
=6
13,19%
Subtotal
= 19
= 25
48,34%
=9
24,18%
== 48
100 %
Sistemas de Informao e do Conhecimento
Pessoas ou Recursos Humanos
Subtotal
Total
= 13
== 49
Com essas respostas da amostra preliminar pde-se distribuir os construtos

com maiores pesos em percentuais, que foram o RH e o CO, por estarem com os
percentuais de 48,34% e 24,18% respectivamente, sob a percepo dos CEOs e
dos CIOs das empresas participantes do projeto piloto. Com esses pesos, observase que as questes comportamentais e a infra-estrutura organizacional foram mais
relevantes que a TI e que os SI para um efetivo alinhamento entre o PETI e o PEE,
independentemente
se
esses
planejamentos
so
elaborados
formal
ou
informalmente.
Finalizando a Parte VI do questionrio, na pergunta Utilize este espao para
seus comentrios adicionais os gestores que a utilizaram, fizeram algumas
observaes complementares s respostas dadas. Destacaram-se as observaes:
necessidade de mais investimentos em TI para atender todo o PEE; a TI nem
sempre prioridade para a empresa diante de seus investimentos nos negcios
propriamente dito; os produtos da empresa so limitados e em conseqncia no
necessria uma TI com grandes recursos; a organizao passa por uma
reestruturao interna; e uma metodologia de planejamento est sendo
desenvolvida.
As demais anlises das respostas dos questionrios e as definies das
variveis encontram-se descritas no Subcaptulo 5.2. Anlise da prtica de grandes
empresas brasileiras, relatadas com as demais sessenta e oito organizaes
participantes.
5.1.4. Observaes relevantes do projeto piloto

Alm das respostas fornecidas e dos clculos formais, algumas observaes
relevantes puderam ser espreitadas quando da visita pessoal s organizaes e
143
quando das entrevistas e reunies com os CIOs e CEOs ou seus representantes.
Essas observaes chamaram a ateno no sentido do que de fato pode concretizar

o alinhamento do PETI ao PEE na prtica cotidiana das organizaes que
participaram do projeto piloto.
Na primeira organizao pde-se observar nos gestores uma forte integrao
pessoal, uma grande dedicao ao trabalho e uma realizao pessoal por participar
do direcionamento dos negcios e por dar sua contribuio ao sucesso e ao

alinhamento estratgico da empresa por muitos anos. As entrevistas foram
elaboradas individualmente e fechadas com uma discusso em conjunto com o CEO
e o CIO. Seu percentual de alinhamento no alto (mdia de 55%) principalmente
em virtude de a empresa estar passando por dificuldades financeiras e no estar
priorizando investimentos em TI.
Na segunda organizao o alinhamento do PETI ao PEE de 97,5% em mdia,
apesar de no estar muito formalizado, est fundamentalmente calcado na relao
ntima do CIO com o CEO e seu corpo diretivo. Foi observada a ntida relao
profissional e pessoal dos envolvidos com as atividades de planejamento e de
gesto. Os questionrios foram respondidos em conjunto sob pr-requisito dessa
organizao, que queria registrar essa integrao de comportamentos proativos, de
um clima ambiental agradvel e de grande valorizao humana.
Na terceira organizao pde-se observar a dificuldade na valorizao das
pessoas da TI e principalmente no uso estratgico dos recursos da TI, o que reflete
no percentual de alinhamento (mdia de 60%) e o direcionamento da TI para as
atividades operacionais da organizao. Essa dificuldade foi relatada pelos dois

respondentes quando da entrevista pessoal, tornando-se a principal barreira para o
alinhamento. Por outro lado, os indcios constatados levam a crer que os SI e a TI da
organizao so o suficiente apenas para funcionamento operacional da mesma.
Na quarta organizao o alinhamento fruto da vontade pessoal do CEO e do
esforo e competncia do CIO e de sua equipe. O CEO o maior incentivador do
sucesso empresarial e contagia as pessoas que o cercam. Como a organizao atua
em todo o territrio brasileiro, a TI ainda pode melhorar em muito o suporte s
estratgias empresariais, mas carece de mais investimentos que no momento ainda
no so prioritrios. O percentual de alinhamento (mdia de 65%) foi relatado pelos
gestores como suficiente e adequado realidade operacional e financeira da
144
empresa, mas deixaram claro que a integrao pessoal e profissional supera esse
percentual.
Na quinta organizao o alinhamento alto (80%) e est calcado na sua
estruturao formal, na documentao e nas revises do PEE e do PETI, na

constante capacitao dos profissionais. Alm desses pontos positivos, constatou-se
nas entrevistas, a organizao da Unidade da TI, o investimento adequado em TI e o
domnio do negcio, sob a regncia de executivos globalizados de uma empresa de
tradio e competncia internacional. Nessa organizao os questionrios tambm
foram respondidos em conjunto.
Na sexta organizao o total alinhamento (100%) relatado pelo CIO e pelo
representante do CEO est fundamentado na filosofia, na cultura e nas polticas de
origens orientais. Apesar do excesso de formalismo e completude dos
planejamentos, essas atividades esto sedimentadas e so executadas h muito
tempo na organizao. Como essa organizao tambm presta servios de solues
em tecnologias, a atividade de planejamento uma tarefa comum e aceita por todos.
Com um histrico de mais de dez anos, os seus planejamentos formais abrangem
todas as unidades de negcio da empresa e esto previstos para um futuro de cinco
anos, com diversas alternativas e contingncias, extremamente organizadas. A
competncia do CIO, que recebe assessoria de uma equipe externa (consultoria), foi
claramente demonstrada nas reunies e entrevistas pessoais. Nessa organizao os
questionrios tambm foram respondidos em conjunto.
Na stima organizao o alinhamento proposto est longe de ser alcanado
(40%), pois a empresa est nesse momento em fase de transio de gesto. A
cultura organizacional estava fundamentada em determinados valores de uma
nacionalidade que esto sendo mudados, pois o grupo controlador est alterando o
estilo de gesto estratgica e a composio do corpo diretivo. Como o CEO e seu
corpo diretivo recente, o CIO est com dificuldades de demonstrar os potenciais
estratgicos da TI e de sua equipe. Nessa organizao um gerente representante do
CEO respondeu o questionrio que posteriormente foi ajustado e validado pelo CIO.
Na oitava organizao pde-se observar a total informalidade calcado num
modelo de gesto centralizado e inflexvel. Apesar do percentual de alinhamento no
ser baixo (65% em mdia) a empresa tambm vive em constantes mutaes
organizacionais e tecnolgicas, que giram em torno de contratos de obras a serem
145
executados. Ao final da obra esse contrato se encerra e os profissionais envolvidos

podem ser dispensados. Ambos respondentes registraram nas entrevistas a sua
insegurana profissional e dificuldades de aceitar o estilo de gesto imposto pela

organizao. Esse clima desfavorvel, gera muita insatisfao interna e desmotiva o
planejamento a longo prazo, fazendo com que a TI seja utilizada mais
operacionalmente.
Na nona organizao o alinhamento realizado tambm informalmente,
principalmente por tratar-se de uma empresa pequena (pertencente a um grande
grupo empresarial) com atuao cotidiana do CEO junto aos seus comandados de
todos os nveis. A relao pessoal dos gestores nessa empresa muito saudvel e
duradoura, tendo como maestro o prprio CEO que protagoniza o alinhamento.
Na dcima organizao pde-se observar um alto alinhamento (87,5% na
mdia) calcado pelas competentes aes de seus gestores e respectivas atitudes
das equipes. Alm de pessoas competentes que fazem acontecer o alinhamento do
PETI ao PEE, pde-se constatar nas duas entrevistas, uma grande integrao
pessoal, um bom clima de trabalho e um grande orgulho de trabalhar numa
organizao de sucesso. O planejamento formal, mas trabalhando e flexibilizado
em equipes participativas, onde essas atividades esto sedimentadas e so
executadas h muito tempo na organizao.
Essas observaes relevantes possibilitaram quando das entrevistas pessoais
vivenciadas na prtica cotidiana das organizaes, a verificao do modelo proposto
de alinhamento do PETI ao PEE. Principalmente porque os indcios permitiram
observar e confirmar que na prtica existem outros fatores que alinham o PETI ao
PEE que vo alm da TI e da SI como ferramentas genunas de gesto, ou seja, os
fatores organizacionais e humanos se mostraram presentes nos perfis do CEOs e
dos CIOs por meio de seu inter-relacionamento pessoal.
5.1.5. Consideraes sobre o projeto piloto

Apesar das limitaes e dificuldades de aplicar o pr-teste e o teste piloto
(projeto piloto), o modelo proposto foi verificado e preliminarmente validado na
prtica das organizaes.
146
Quanto s limitaes do projeto piloto, a principal pde ser observada quando
da procura e contato com as grandes empresas, no que diz respeito gerao da

motivao para participao. Foram elaborados vinte e dois contatos com os
gestores de organizaes conhecidas pelo pesquisador. Em muitos casos quando o
CIO se mostrava motivado, o CEO no se mostrava, e vice-versa. Esses gestores
percebiam que essa tarefa requeria que os mesmos dispensassem um tempo para
anlise e preenchimento dos questionrios ou para participar da entrevista, bem
como, disponibilizassem as informaes particulares da sua organizao. Alguns
deles sentiram-se constrangidos em divulgar informaes de sua organizao,
principalmente os que sentiam que as mesmas poderiam comprometer sua pessoa

ou sua organizao, relatando suas eventuais deficincias. Outra limitao foi
identificada quando da anlise dos dados dos questionrios, por necessitarem de
interpretaes complementares s respostas dadas, esclarecidas atravs das
observaes ou interpelaes durante a entrevista, solicitando respostas adicionais,
tais como, justificativas ou exemplos das respostas fornecidas.
Concluindo, como pde ser observado nas respostas dos questionrios, os
quatro recursos sustentadores ou os construtos propostos (TI, SI, RH e CO) quando
trabalhados em conjunto, de forma adequada e competente, de fato podem
contribuir com o alinhamento do PETI ao PEE.
Apesar do nmero reduzido de organizaes participantes, da pequena
amostra e das limitaes relatadas, o resultado preliminar do projeto piloto com
relao ao objetivo geral proposto, ficou evidenciado medida que foi possvel
identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE nas
empresas participantes.
O desafio subseqente ao projeto piloto foi anlise da prtica das grandes
empresas brasileiras, pois as variveis nas diferentes regies brasileiras foram
divergentes devido diversidade de culturas, filosofias, polticas e realidades das
organizaes participantes.
5.2.
Anlise da prtica de grandes empresas brasileiras

As anlises descritas tambm envolvem as empresas participantes do pr-
teste e do teste piloto (projeto piloto), uma vez que os instrumentos de coleta de
147
dados foram os mesmos, os quais esto descritos no Subcaptulo 3.3. Coleta de

dados da pesquisa.
Nas trs fases (pr-teste, teste piloto e investigao definitiva) foram
aplicados 156 questionrios, com 84 entrevistas via telefone e 30 visitas pessoais
nas organizaes participantes da amostra.
5.2.1. Populao e amostra analisada

A populao ou universo pesquisado se constituiu das grandes empresas
brasileiras (EXAME, 2000). A amostra no probabilstica por convenincia, envolveu
78 (setenta e oito) grandes empresas brasileiras de todas as regies nacionais e de
diferentes setores, abrangendo um diversificado plano amostral.
As organizaes pesquisadas possuem as seguintes caractersticas:
Tabela 11 Caractersticas gerais das organizaes participantes.
rea atuao
UF
Agropecuria
Banco privado
Banco pblico
Comrcio atacadista
Comrcio de medicamentos
Comrcio varejista
Comrcio varejista
Construo pesada
Cooperativa
Cooperativa RS
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Distribuidora de petrleo
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica
Ind. aglomerados de madeira
Ind. equip. e sist. telecomunicaes
Ind. Infra-estrutura eletrnica
Ind. madeira, metais e loua
Indstria aeronutica
Indstria automotiva
Indstria automotiva
Indstria automotiva
Indstria de alimentos
Indstria de alumnio
Indstria de alumnio
Indstria de autopeas
Indstria de bebidas
Indstria de bebidas
Indstria de bens de consumo
Indstria de calados
Indstria de cimento
DF
PR
SE
SP
RS
RS
RS
PR
PR
PR
SP
RS
RO
RJ
MG
PA
PR
RN
DF
SC
MS
RJ
SC
DF
PR
PR
SP
PR
SP
PR
SC
SC
SP
RS
PR
PR
RS
SP
SP
SC
SP
SP
SP
PR
SP
PR
SP
SP
RS
SP
Data da
fundao
1973
1989
1963
1972
1968
1960
1989
1976
1975
1970
1957
1959
1957
1983
1972
1960
1962
1954
1977
1972
1969
1979
1946
1998
1975
1966
1969
1975
1968
1951
1952
1966
1977
1969
1949
1996
1977
1974
1970
1974
1944
1901
1965
1940
1998
1956
1947
1860
1920
1971
1918
Origem do
capital
Nacional pblico
Nacional familiar
Nacional pblico
Holands
Nacional
Nacional
Portugus
Funcionrios
8.600
45
895
2.900
2.200
5.500
22.000
Nacional familiar
400
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional pblico
Nacional pblico
1.700
2.500
Nacional
Nacional pblico
Nacion. e espanhol
Nacional pblico
Nacional pblico
Nac. e portugus
Nacional pblico
Francs
Nac. e paraguaio
Francs
Japons
Alemo
Nacional
Nacional
Espanhol
Nacional
Nacional
Nacional e francs
Nacional
Francs
Sueco
Nacion. e holands
Italiano
Americano
Nacional
Argentino
Americano
Canadense
Alemo
Alemo
Nacional
Italiano e Ingls
Americano
Nacional
Nacional
2.416
4.500
724
147
4.000
% faturam.
para TI
10,0 %
1,0 %
ni
0,3 %
1,0 %
1,5 %
1,0 %
0,5 %
0,5 %
1,0 %
ni
2,0 %
4,2 %
1,0 %
ni
11.000
2.324
2,0 %
6.087
2,5 %
2,4 %
2,6 %
2,0 %
5.600
3.600
1.149
1.050
1.500
850
3.100
600
1.200
1.200
5.500
6.000
1.300
1.812
1.500
11.000
4.800
2.500
1.600
5.600
6.000
4.600
30.000
3.500
7.000
3.000
1.110
9.000
2.800
450
2.000
12.000
4.500
ni
ni
1,0 %
0,5 %
ni
ni
2,0 %
2,5 %
1,5 %
1,0 %
1,0 %
1,0 %
1,0 %
1,5 %
1,0 %
3,5 %
1,2 %
0,4 %
1,0 %
ni
2,8 %
1,6 %
2,0 %
0,7 %
1,0 %
ni
1,5 %
0,5 %
1,6 %
2,0 %
0,5 %
% faturam.
para RH
0,5 %
0,2 %
ni
2,5 %
ni
1,0 %
ni
0,5 %
0,3 %
1,0 %
ni
0,5 %
3,4 %
0,8 %
ni
3,0 %
ni
1,0 %
ni
1,7 %
1,5 %
ni
1,0 %
3,0 %
ni
ni
0,5 %
1,0 %
1,5 %
0,3 %
1,0 %
1,5 %
1,0 %
0,5 %
0,5 %
ni
0,2 %
0,1 %
1,0 %
1,0 %
1,2 %
1,0 %
2,0 %
1,0 %
0,3 %
ni
3,0 %
0,2 %
2,0 %
2,0 %
2,0 %
148
cont.
Indstria de plsticos
Indstria de tecelagem
Indstria e comrcio
Indstria eletro-eletrnica
Indstria metal mecnica
Indstria Siderrgica
Jornal e mdia
Logstica e transporte
Minerao e logstica
Minerao e pelotizao
Produo e com. celulose
Saneamento bsico
Saneamento bsico
Saneamento bsico
Segurana de valores
Servios aeroporturios
Servios de correios
Telecomunicaes MS
Telecomunicaes PR
Transporte areo
Transporte areo
PR
PR
PR
PR
SP
SP
SC
SC
ES
SP
PR
RJ
MG
RJ
BA
MG
BA
SP
PR
MS
PE
DF
DF
MG
RS
1954
1919
1960
1988
1949
1950
1961
1974
1976
1920
1975
1942
1977
1967
1987
1974
1991
1973
1963
1983
1970
1972
1969
1972
1998
1958
1927
Nacional familiar
0,8 %
1,0 %
0,6 %
1,0 %
0,5 %
0,5 %
1,7 %
1,5 %
ni
1,2 %
0,5 %
1,0 %
1,0 %
0,7 %
1.595
1,0 %
1,0 %
2,0 %
ni
1,0 %
2,0 %
1.150
17.000
13,8 %
ni
10,0%
1,5 %
2,0 %
1,0 %
1,8 %
0,5 %
1,5 %
0,2 %
ni
0,6 %
ni
ni
0,5 %
0,8 %
1,0 %
3,0 %
1,0 %
ni
1,0 %
1,0 %
1,0 %
ni
1,0 %
0,1 %
ni
0,4 %
ni
ni
0,5 %
ni
5.446
Desvio padro
Varincia da amostra
1,81 %
2,28 %
0,05 %
1,12 %
0,082 %
0,01 %
Sueco
Nacional familiar
Nac. e portugus
Nacional
Francs
Nacional
Nac. e americano
Nacional
Nacional
Nacional familiar
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacion. e Japons
Nacional e sueco
Nacional pblico
Nacional pblico
Nacional pblico
Nacional
Nacional pblico
Nacional pblico
Italiano
Italiano
Nacional e ingls
Nacional
Total= 78 empresas
Legenda.: ni no informado
630
4.000
2.000
990
1.900
1.500
8.000
5.000
3.477
2.500
1.900
12.000
1.300
1.400
1.500
250
18.000
4.000
750
12.000
13.000
82.000
400
1.200
Mdias
ni
ni
O tempo-mdio de existncia das empresas ficou em 37,4 anos. Isso nos leva
a pensar que os planejamentos PEE e PETI deveriam existir formalmente e estarem
integrados entre si.
O nmero-mdio de funcionrios diretos ficou em 5.446 pessoas. Com
relao ao percentual-mdio dos investimentos em TI sobre o faturamento das
empresas participantes, pde-se observar que o ndice-mdio ficou em 1,81%. J o
percentual-mdio dos investimentos em RH sobre o faturamento das empresas
participantes apresentou-se em 1,12%. Apesar de que em algumas organizaes,
ambos percentuais apresentaram-se relativamente baixos em relao relevncia
desses itens para o sucesso e para a inteligncia da organizao.
As empresas participantes possuem seu capital de origem nacional,
estrangeiro e tambm misto, embora a maior freqncia seja o nacional:
Tabela 12 Resumo por origem do capital.
Freq.
Origem do capital
Nacional 49
Estrangeiro 22
Nacional e estrangeiro
Perc.
63%
28%
7
78 100
9%
%
As empresas participantes so das mais variadas reas de atuao, onde a

indstria apresenta a maior freqncia:
149
Tabela 13 Resumo por rea de atuao.

rea atuao
Indstria 35
Energia eltrica
Cooperativa 5
Comrcio 4
Servios 4
Saneamento bsico
Banco
Comunicao, Jornal e mdia
Minerao
Telecomunicaes 2
Transporte areo
Agropecuria 1
Construo
Freq.
10
Perc.
45%
13 %
6%
5%
5%
5%
3
2
2
2
2
1
1
78 100
4%
2,5 %
2,5 %
2,5 %
2,5%
2,5 %
1,5%
1,5 %
1,5 %
%
As empresas participantes so dos mais variados setores de atuao, onde o

servio pblico apresenta a maior freqncia:
Tabela 14 Resumo por setor empresarial.
Setor Freq.
Servio Pblico
Atacado e Com. Exterior
Automotivo 6
Eletroeletrnico 6
Material de Construo
Alimentos 5
Papel e Celulose
16
8
Perc.
20 %
10 %
8%
8%
8%
6%
5
3
3
Servios de Transporte
Siderurgia e Metalurgia
Bancrio 2
Bebidas 2
Comrcio Varejista
Comunicaes 2
2
2
Confeces e Txteis
Minerao 2
Servios Diversos
Telecomunicaes 2
Construo 1
Higiene, Limp. e Cosm.
Mecnica 1
Plsticos e Borracha
1
78 100
6%
4%
4%
2,5%
2,5%
2,5 %
2,5%
2,5 %
2,5%
2,5 %
2,5%
1,5%
1,5 %
1,5%
1,5 %
%
As empresas participantes so das mais variadas regies brasileiras, com

predominncia para a regio sul que apresenta a maior freqncia:
Tabela 15 Resumo por regio brasileira.
Perc.
46%
Regio Freq.
Sul 36
Sudeste 27
Centro-oeste 8
Nordeste 5
Norte 2
35%
10%
78 100
6,5%
2,5%
%
As empresas participantes so das mais variadas Unidades de Federao

(estados brasileiros), com predominncia para o Paran que apresenta a maior
freqncia:
150
Tabela 16 Resumo por UF e regio.

UF Regio
PR Sul
SP Sudeste
RS Sul
SC Sul
DF Centro-oeste
MG Sudeste
MS Centro-oeste
RJ Sudeste
BA Nordeste
ES Sudeste
PA Norte
PE Nordeste
RN Nordeste
RO Norte
SE Nordeste
=
Freq.
20
18
9
7
5
4
3
3
2
2
1
1
1
1
1
78
Perc.
25,5%
23%
11,5%
9%
6,5%
5%
3,5%
3,5%
2,5%
2,5%
1,5%
1,5%
1,5%
1,5%
1,5%
100%
Com essas tabelas iniciais pde-se ter uma idia geral das organizaes
participantes que apesar de terem a caracterstica comum de grandes empresas, os
dados apresentaram-se como uma amostra bem diversificada no que diz respeito as
suas origens, atuaes, regies, culturas, filosofias, polticas e realidades cotidianas.
A respeito da subordinao da Unidade de TI, observa-se que na maioria das
empresas a Unidade de TI est subordina a uma Diretoria Administrativa e/ou
Financeira:
Tabela 17 Resumo por subordinao da Unidade de TI.
Freq.
35
17
A unidade de TI est subordinada a

Diretoria Administrativa e/ou Financeira
Diretoria especfica
Presidncia 14
Gerncia geral e especfica
Superintendncia especfica
Vice-presidncia especfica
Superintendncia geral
Controladoria
=
3
3
2
2
2
78 100
Perc.
45 %
21,5 %
18%
4%
4%
2,5 %
2,5 %
2,5 %
%
A subordinao da Unidade de TI quando relacionada com a rea de atuao

das empresas participantes e com os respectivos nveis de departamentais de
subordinao, a maior freqncia estratgica est na indstria:
Tabela 18 Resumo da subordinao Un. TI por rea atuao e departamentalizao.
rea de atuao
Gerncia
Diretoria Controladoria
Nveis de subordinao
Indstria 2
22
1
Energiaeltrica
Comrcio
Servios
Telecomunicaes
Cooperativa
Saneamento bsico
Bancos
Minerao
Agropecuria
Construo pesada
Transporteareo
Totais (78)
6 1 2
2
3
3
1
3 2
3
2
2
1
1
1
1
1 1
52
Superintendncia
1
Vicepresidncia
1
Presidncia
7
2
1
1
1
14
151
A Unidade de TI das empresas participantes esto assim distribudas quanto

ao seu nvel departamental no organograma, onde ela aparece na maioria das
empresas como uma gerncia:

Tabela 19 Resumo por departamentalizao da Unidade de TI.
Nvel departamental da Unidade de TI
Gerncias departamentais
Diretorias 21
Chefias departamentais
Freq.
54
3
78 100
Perc.
69 %
27%
4%
%
A relao entre os nveis de subordinao das Unidades de TI e seus

respectivos percentuais de alinhamento est descrita no
Subcaptulo 5.2.7.
Fechamento das anlises do alinhamento do PETI ao PEE.
A unidade de observao da amostra no probabilstica por convenincia, foi

constituda pelos gestores empresariais (CEOs) e pelos gestores de TI (CIOs) das
grandes empresas participantes ou pelos seus respectivos representantes
autorizados por esses gestores.
Os CEOs participantes possuem o seguinte perfil:
Tabela 20 Perfil dos CEOs das organizaes.
Formao acadmica CEO
Ps-graduao
Administ., Filosofia e Matemtica

Administrao
Administrao Administrao Administrao
Administrao Administrao Administrao
Administrao Administrao Administrao Administrao Recursos
Administrao MBA
Administrao Administrao
Administrao
Administrao
Administrao Mestrado
Administrao Mestrado
Administrao Planejamento
Administrao Administrao Recursos
Administrao Recursos
Administrao
Administrao Engenharia
Administrao de Empresas
Administrao e Direito
Administrao Postal
Cincias Contbeis
Cincias Contbeis
Cincias Contbeis
Cincias Contbeis
Cincias Contbeis
Cincias Contbeis
Cincias Contbeis
Comunicao Social
Contabilidade e Anlise Sistemas
Direito Administrao
Direito
Direito Direito Recursos
Economia Economia
Economia
MBA Finanas e TI
Recursos Humanos
MBA Recursos Humanos
Humanos
GestoEmpresarial 38
Administrao Recursos Humanos
Organizao, Sistemas e Mtodos
emAdministrao
emAdministrao
Estratgico 52
Humanos
Humanos
Gesto de Servios
Econmica 34
Marketing
Finanas
Administrao Financeira
Finanas e Controladoria
Controladoria Gerencial
Gesto Empresarial
Recursos Humanos
Recursos Humanos
MBA Gesto Empresas
ePlanejamento
Humanos
MBA Finanas
Marketing
Idade
52
36
43
34
58
55
44
37
35
47
44
31
43
37
42
35
37
37
39
45
33
30
47
41
44
37
37
37
48
43
49
43
43
52
31
48
33
50
39
41
Tempo de
empresa
29
1
7
3
30
3
26
15
5
11
3
12
15
5
6
8
1
21
27
17
16
22
2
2
6
7
20
20
10
13
13
19
14
26
15
17
37
13
20
17
16
17
0,8
Tempo de
experincia
34
10
20
18
8
30
26
14
10
18
20
12
20
19
15
15
17
12
15
17
11
25
11
14
9
33
20
15
18
7
2
28
25
10
20
3
32
10
25
7
20
10
21
152
cont.
Economia Gesto
Economia Administrao
Economia Marketing
Economia
Economia Finanas
Economia
Economia e Administrao
Economia e Direito
Economia e Direito
Engenharia Aeronutica
Engenharia Civil
Engenharia Civil
Engenharia Eltrica
Engenharia Eltrica
Engenharia Eltrica
Engenharia Mecnica
Engenharia Mecnica
Engenharia Mecnica
Engenharia Mecnica
Engenharia Mecnica
Engenharia Mecnica
Engenharia Metalrgica
Engenharia Qumica
Geologia
Letras
Literatura Inglesa
Pedagogia
Pedagogia
Psicologia
Psicologia Psicologia
Psicologia
Psicologia
Sem curso superior
Empresarial 28
Financeira
6
16
6
6
13
5
24
30
10
3
11
6
4
30
11
30
18
3
10
20
27
15
20
20
29
7
20
12
25
4
8
8
22
28
14
6
16
Planejam. Econmico e Qualidade

Mestrado em Engenharia Produo
Gesto Empresarial
Mestrado em Economia Empresarial
Administrao Estratgica
Adm. Industrial, Finanas e Materiais
MBA Gesto Empresarial
Gerncia da Qualidade
Gesto Empresarial
MBA Administrao
Qualidade e Produtividade e RH
Marketing
MBA Marketing
Mestrado em Engenharia Produo
Mestrado em Gesto
Administrao da Produo
Anlise de Sistemas e Finanas
Administrao
Administrao de Rec. Humanos
Gesto e Desenv. de Pessoas
Gesto de Negcios
Mestrado em Gesto Empresarial
Totais
Total= 78 empresas
Mdias
Desvio padro
38
26
5
38
9
36
5
33
13
49
24
59
8
49
23
41
11
35
3
34
3
30
6
51
2
34
10
48
27
39
9
47
12
50
24
42
4
50
27
40
1
44
9
43
17
48
28
36
12
49
7
37
12
48
3
31
4
30
0,4
45
21
44
20
39
15
46
14
3218 998,2 1247
41,2 anos
12,8 anos
7,2
8,6
15,9 anos
8,3
A idade-mdia dos CEOs participantes ficou 41,2 anos. Isso nos leva a
pensar que esse ndice-mdio reflete uma certa maturidade de vida, como tambm
pde ser observado quando das entrevistas pessoais e por telefone.
O tempo-mdio de empresa apresentou-se em 12,8 anos. Isso refora a idia
do domnio do negcio em questo, medida que quanto maior for a dedicao para
sua organizao, maior ser o conhecimento e domnio da gesto estratgica do
negcio.
O tempo-mdio de experincia que ficou com 15,9 anos, tambm reflete o
domnio da atividade de gesto. Esse grande tempo dedicado empresa sedimenta
a atividade de gesto ao longo da vida profissional.
O desvio padro desses ndices-mdio apresentou-se adequado, apesar das
variaes individuais.
Os CEOs participantes possuem as mais variadas formaes acadmicas,
com predominncia para o curso de Administrao que apresenta a maior
freqncia, apesar de um CEOs no ter formao superior:
153
Tabela 21 Resumo por formao acadmica dos CEOs.

Formao acadmica CEO
Administrao 27
Engenharia 15
Economia
Cincias Contbeis
Psicologia 5
Direito 4
Letras e Literatura
Pedagogia 2
Sem curso superior
Comunicao Social
Geologia 1
Freq.
Perc
34,5%
19%
12
15,5 %
8
10 %
6,5%
5%
2
2,5 %
2,5%
1
1,5 %
1,5 %
1
1,5%
78 100
%
Com relao formao em ps-graduao dos CEOs, a maior freqncia foi

nos cursos de Administrao, Finanas ou Recursos Humanos, apesar de dezenove
CEOs no possurem tal curso:
Tabela 22 Resumo por formao em ps-graduao dos CEOs.
Ps-graduao CEO
Administrao, Finanas ou RH
Sem ps-graduao
Gesto Empresarial
MBA 8
Mestrado 7
Marketing 4
Controladoria 2
Anlise de Sistemas
Engenharia 1
Freq.
28
19
8
Perc.
36 %
24,5 %
10 %
10%
9%
5%
2,5%
1
1,5 %
1,5%
78 100
%
Pde-se observar que a formao dos CEOs est na sua maioria mais
direcionada rea de negcios empresariais, o que faz sentido para sua atividade
de gesto. Por outro lado se considerados os cursos de ps-graduao, o ndicemdio de 24,5% de sem ps-graduao passa a ser muito alto para esse tipo de
funo que requer atualizao constante. Observa-se tambm que apenas um CEO
tem um segundo curso superior relacionado a TI (contabilidade e anlise de
sistemas) e apenas outro CEO tm ps-graduao em Anlise de Sistemas.
Ao relacionar o tempo-mdio de empresa, o tempo-mdio de experincia e o
foco de formao dos CEOs, denota-se uma forte base conceitual e emprica voltada
para a gesto de negcios e senioridade quanto ao planejamento empresarial.
Os CIOs participantes possuem o seguinte perfil:

Tabela 23 Perfil dos CIOs das organizaes.
Formao acadmica CIO
Administrao Gerncia
Administrao
Administrao
Administrao
Ps-graduao
Marketing e Logstica
Empresarial
MBA em Tecnologia da Informao
Mestre em Engenharia de Produo
Anlise de Sistemas e OSM
Anlise de Sistemas
Idade
37
37
50
40
43
40
44
51
Tempo de
empresa
2
3
13
5
14
11
25
31
Tempo de
experincia
15
20
30
10
24
17
25
31
154
cont.
Administrao
Administrao
Administrao Informtica
Administrao MBA
Administrao e C. Contbeis
Administrao e Informtica
Administrao e Proces. de Dados
Agronomia Gesto
Anlise de Sistemas
Anlise de Sistemas
Anlise de Sistemas
Anlise de Sistemas
Anlise de Sistemas
Bacharelado em Informtica
Cincia da Computao
Cincia da Computao
Cincia da Computao
Cincia da Computao
Cincias Contbeis
Cincias Contbeis
Cincias Econmicas
Comunicao Social
Contabilidade e Administrao
Contabilidade e Administrao
Economia Economia MBA
Economia e Engenharia Civil
Engenharia Agronmica
Engenharia Civil
Engenharia Civil
Engenharia Civil
Engenharia Civil
Engenharia Civil
Engenharia Civil e Administrao
Engenharia Civil e Anal. Sistemas
Engenharia de Produo
Engenharia Eltrica
Engenharia Eltrica
Engenharia Eletrnica
Engenharia Mecnica
Engenharia Mecnica
Engenharia Mecnica e Psicologia
Engenharia Qumica
Engenharia Telecomunicaes
Informtica
Informtica Matemtica
Matemtica
Matemtica
Matemtica Sistemas
Matemtica Computacional
Processamento de Dados
Sem curso superior
Tecnologia em Processamento de Dados
Total= 78 empresas
Organizao, Sistemas e Mtodos

Tecnologia Processamento Dados
47
38
47
34
49
41
39
42
48
41
37
Finanas
Anlise de Sistemas
Gesto Empresarial
Empresarial 34
Anlise de Sistemas
Redes de Computadores
Telecomunicaes e Adm. de TI
Mestrado Gerenciamento Sistemas
Gesto de TI
Oracle
Mestrado Engenharia da Produo
Anlise de Sistemas
Controladoria
Ger. Estratgico e Oramentos
28
35
36
41
31
24
30
42
37
31
43
50
37
35
46
40
47
Administrao 39
Mestrado em Engenharia de Software
Administrao Estratgica
Agronomia
Mestrado Eng. Sensores Remotos
Doutorado em Economia Agrcola
Anlise de Sistemas
Eng. Econmica
Gesto de Negcios e TI
Marketing
Planejamento Empresarial
Mestrado em Engenharia Econmica
Engenharia de Informaes
MBA Gesto Mercadolgica
Mestrado em Engenharia Eltrica
Mestrado em Eng. Mecatrnica
Administrao Financeira
Mestrado em Administrao Financ.
MBA Administrao
Redes de Computadores
MBA Administrao
Gerenciamento Estratgico
Doutorado em Engenharia Software
MBA Gesto Negcios
Gesto de Negcios
InformaesGerenciais
Administrao e Economia Financeira
Computer Assisted Instruction
MBA Gerenciamento de Projetos
MBA Gesto Empresarial
Totais
Mdias
Desvio padro
3
1
5
1
4
2
20
2
22
18
7
12
11
13
9
7
1
6
5
4
4
3
18
25
12
3
12
6
16
22
23
2
18
7
25
24
11
16
21
15
2
24
1
14
9
23
17
3
12
17
7
0,3
16
2
16
18
53
41
42
36
52
49
48
52
53
40
46
50
39
41
43
45
43
35
53
40
38
52
46
55
39
47
7
31
37
10
54
23
32
6
14
38
45
1
42
14
9
38
13
39
3
36
13
55
37
12
20
40
6
35
3248 872,3 1348
41,6 anos
11,1 anos
6,8
7,7
25
16
24
13
20
2
5
20
27
3
14
12
11
14
20
20
10
6
3
14
20
10
18
10
12
15
12
11
14
15
30
20
15
14
28
6
15
32
30
18
5
5
20
20
25
15
20
10
32
20
12
30
8
30
18
25
10
15
35
14
16
25
23
18
18
15
25
5
20
18
17,3 anos
7,8
A idade-mdia dos CIOs participantes ficou 41,6 anos. Isso tambm nos leva
a pensar que esse ndice-mdio reflete uma certa maturidade de vida, como pde
ser observado quando das entrevistas pessoais e por telefone.

O tempo-mdio de empresa apresentou-se em 11,1 anos. Isso tambm
refora a idia do domnio da TI aplicada ao negcio em questo, medida que
155
quanto maior for a dedicao para sua organizao, maior ser o conhecimento dos
recursos estratgicos da TI a servio da gesto do negcio.

O tempo-mdio de experincia que ficou com 17,3 anos tambm reflete o
domnio dos recursos estratgicos da TI. Esse grande tempo reitera a sedimentao
da dedicao atividade de TI ao longo da vida profissional.

O desvio padro desses ndices-mdio tambm se apresentou adequado,
apesar das variaes individuais.

No resumo desses tempos pode ser melhor visualizado a dedicao referida
dos CEOs e dos CIOs:

Tabela 24 Mdias de idade e tempos de dedicao dos CEOs e CIOs.
Gestores Idade-
Tempo-mdio de
mdia
41,2 anos
41,6 anos
CEOs
CIOs
Mdias
Tempo-mdio de
empresa
experincia
12,8 anos
11,1 anos
11,9 anos
41,4 anos
15,9 anos
17,3 anos
16,6 anos
Os CIOs participantes possuem as mais variadas formaes acadmicas,

com predominncia para os cursos de Engenharia que apresentam a maior
freqncia, apesar de um CIO no ter formao superior:

Tabela 25 Resumo por formao acadmica dos CIOs.
Freq.
Formao acadmica CIO

Engenharia 25
Informtica 21
Administrao 17
Matemtica 5
Cincias Contbeis
Economia
Sem curso superior
Agronomia 1
Comunicao Social
Perc.
32%
26,5%
21,5%
4
3
1
1
78 100
6,5%
5%
4 %
1,5 %
1,5%
1,5 %
%
Se excludos os cursos de Engenharia, Informtica e Matemtica que so de

foco tecnolgico, aparecem 26 outros cursos superiores, correspondendo a 33,3%
do total da formao acadmica superior dos CIOs. O que vale dizer que a grande
maioria da formao acadmica superior est direcionada para a TI, ou seja, 65,4%
do total de cursos (77).
Com relao formao em ps-graduao dos CIOs, apesar de 19 deles
no possurem tal curso, a segunda maior freqncia foi nos cursos de Informtica:
156
Tabela 26 Resumo por formao em ps-graduao dos CIOs.

Ps-graduao CIO
Sem ps-graduao
Informtica 17
MBA
Mestrado 7
Gesto Empresarial
Administrao, Finanas ou RH
Gesto de TI ou SI
Mestrado em Informtica
Engenharia 2
Marketing 2
Doutorado 1
Doutorado em Informtica
Agronomia 1
Controladoria 1
Freq.
19
8
6
5
3
3
2
78 100
Perc.
24 %
22%
10 %
9%
7,5 %
6%
4%
4%
2,5 %
2,5%
2,5%
1,5%
1,5 %
1,5%
1,5%
%
Pde-se observar que 26 cursos de ps-graduao esto direcionados para

TI (33,5% do todo) e que 33 cursos no esto direcionados para TI (42,5% do todo).
Se considerados apenas os 59 cursos, os 26 cursos ligados a TI correspondem a

44% dos cursos de ps-graduao realizados pelos CIOs.
Dessa forma observa-se que nos cursos de graduao a TI aparece mais
acentuada, mas na ps-graduao os cursos de negcios predominam, gerando
uma mescla na formao de TI e de negcios dos CIOs participantes.

Ao relacionar o tempo-mdio de empresa, o tempo-mdio de experincia e a
mltipla formao dos CIOs, tambm se denota uma base conceitual na TI e uma
base emprica na gesto de negcios. Isso nos leva a crer a preocupao da
senioridade dos CIOs quanto ao alinhamento da TI ao negcio empresarial.
5.2.2. Parte I Tecnologia da informao (TI)

Na parte I foram elaboradas 17 perguntas fechadas com mltipla escolha e
com base na escala de
LIKERT (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; MARCONI;
LAKATOS, 1996; GIL, 1999).

importante salientar que a coincidncia do nmero de respostas iguais dos
CEOs e dos CIOs no significa necessariamente que as respostas sejam da mesma
organizao.
157
5.2.2.1.
Anlise quantitativa
Essa parte do questionrio diz respeito anlise quantitativa do primeiro

recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambm
proposto. So apresentadas as respostas fornecidas:
Pergunta 1. Os computadores, seus dispositivos e perifricos utilizados
CEO
CIO
40
37
41
36
0
1
0
0
1
0
a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao

b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao
c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao
d. Esto inadequados estratgia da organizao
e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao
Os hardware utilizados pelas organizaes esto em mdia 52% totalmente

adequados sua estratgia. Esto em mdia 47% parcialmente adequados.
Embora um CEO e um CIO responderem que seus computadores, dispositivos e
perifricos esto inadequados estratgia da organizao.
Pergunta 2. Os computadores, seus dispositivos e perifricos
CEO
CIO
46
31
47
30
0
1
0
0
1
0
a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras

b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras
c. So indiferentes Quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras
d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao
e. Esto sem qualquer planejamento
Os hardware utilizados pelas organizaes esto em mdia 60% totalmente

planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao. Esto em
mdia 39% parcialmente planejados. Embora um CEO e um CIO responderam que
seus computadores, dispositivos e perifricos no foram planejados
para atender
as estratgias atuais e futuras da organizao.

Pergunta 3. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office utilizados
CEO
CIO
36
39
45
31
2
1
0
1
1
0
Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office esto em mdia

46% para os CEOs e 58% para os CIOs totalmente adequados sua estratgia.
Esto parcialmente adequados em mdia 50% para os CEOs e 40% para os CIOs.
Dois CEOs e um CIO responderam que essa questo indiferente para a
organizao. Para um CEO e um CIO, esses recursos esto inadequados
estratgia da organizao.
158
Pergunta 4. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office
CEO
CIO

c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras
51
22
3
2
0
52
21
4
1
0
Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office esto em mdia

66% totalmente planejados e 28% parcialmente planejados para atender as
estratgias atuais e futuras da organizao. Para em mdia 4% dos CEOs e CIOs,
essa questo indiferente para a organizao. E dois CEOs e um CIO
responderam que esses recursos no foram planejados
para atender as
estratgias da organizao.
Pergunta 5. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao utilizados
CEO
CIO
32
38
38
31
4
4
0
4
5
0
a. Esto totalmente adequadas estratgia da organizao

b. Esto parcialmente adequadas estratgia da organizao
d. Esto inadequadas estratgia da organizao
e. Esto totalmente inadequadas estratgia da organizao
As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao

esto em mdia 41% para os CEOs e 49% para os CIOs totalmente adequadas
estratgia da organizao. Esto parcialmente adequadas em mdia 49% para os

CEOs e 40% para os CIOs. Para quatro CEOs e CIOs essa questo indiferente
para a organizao. E para quatro CEOs e cinco CIOs esses recursos esto
inadequados estratgia da organizao, correspondendo em mdia a 6% das
respostas totais.
Pergunta 6. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao
CEO
CIO
42
27
45
26
3
5
1
3
3
1
a. Foram totalmente planejadas para atender as estratgias atuais e futuras

b. Foram parcialmente planejadas para atender as estratgias atuais e futuras
d. No foram planejadas para atender as estratgias atuais e futuras da organizao
As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao,

esto em mdia 54% para os CEOs e 58% para os CIOs totalmente planejadas
para atender as estratgias atuais e futuras da organizao. Esto parcialmente
planejadas em mdia 35%. Para trs CEOs e CIOs, essa questo indiferente
para a organizao. Cinco CEOs e trs CIOs responderam que esses recursos no
foram planejados. E um CEO e um CIO responderam que esses recursos esto
sem qualquer planejamento para atender as estratgias da organizao.
159
Pergunta 7. Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de teleprocessamento utilizados
CEO
CIO
36
40
0
2
0
41
35
0
2
0
CEO
CIO

c. So indiferentes quanto adequao estratgia da organizao
Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de

teleprocessamento esto em mdia 46% para os CEOs e 53% para os CIOs
totalmente adequados
estratgia da organizao. Esto parcialmente
adequados em mdia 51% para os CEOs e 45% para os CIOs. Para dois CEOs e
CIOs esses recursos esto inadequados estratgia da organizao,
correspondendo a 2,6% das respostas totais.

Pergunta 8. Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de teleprocessamento
48
51
27
26
2
1
0
1
0
0
Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de

teleprocessamento esto em mdia 61% para os CEOs e 65% para os CIOs
totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao.
Esto parcialmente planejados em mdia 34%. Para dois CEOs e um CIO, essa
questo indiferente para a organizao. E para um CEO esses recursos no
foram planejados para atender as estratgias da organizao.
Pergunta 9. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes
CEO

CIO
30
30
43
43
2
3
0
3
2
0
As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes esto

em mdia 38% totalmente adequadas e 55% parcialmente adequadas
estratgia da organizao. Dois CEOs e trs CIOs responderam que essa questo
indiferente para a organizao. E para trs CEOs e dois CIOs, esses recursos
esto inadequados estratgia da organizao, correspondendo em mdia a 3%
das respostas totais.

Pergunta 10. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes
CEO
CIO
38
41
37
32
0
3
0
1
4
0
160
As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes esto

em mdia 49% para os CEOs e 53% para os CIOs totalmente planejados
para
atender as estratgias atuais e futuras da organizao. Esto parcialmente
planejados em mdia 47% para os CEOs e 41% para os CIOs. Para um CIO essa
questo indiferente para a organizao. E para trs CEOs e para quatro CIOs
esses recursos no foram planejados para atender as estratgias da organizao,
correspondendo em mdia a 5% das respostas totais.

Pergunta 11. A guarda de dados (cpias ou backup) e respectivos critrios de segurana, de organizao e
de volumes (dirios, semanais, mensais e anuais)
CEO
CIO
64
65
12
2
0
0
9
3
1
0
a. So totalmente elaborados com esses critrios

b. So parcialmente elaborados com esses critrios
c. So indiferentes quanto a esses critrios
d. Esto inadequados a esses critrios
e. Esto totalmente inadequados a esses critrios
A guarda de dados e respectivos critrios de segurana, de organizao e de

volumes so em mdia 82% totalmente elaborados com esses critrios formais.
So parcialmente elaborados em mdia 15% para os CEOs e 11% para os CIOs.
Para dois CEOs e trs CIOs essa questo indiferente para a organizao. E para
um CIO esses critrios esto inadequados.

Pergunta 12. A recuperao dos dados (volta da cpia) para garantir sua eficincia quando necessria
CEO
a. elaborada com total critrio

b. elaborada com parcial critrio
c. indiferente quanto a esse critrio
d. elaborada sem critrio

e. No elaborada
CIO
63
65
13
10
2
0
0
2
1
0
A recuperao dos dados em mdia 81% para os CEOs e 83% totalmente

elaborada com critrios adequados para garantir sua eficincia quando necessria.
parcialmente elaborada em mdia 17% para os CEOs e 13% para os CIOs. Para
dois CEOs e CIOs essa questo indiferente para a organizao. E para um CIO
essa recuperao elaborada sem critrio formal.

Pergunta 13. O acesso aos computadores e respectivos critrios de segurana de senhas especficas para
cada usurio, de privacidade e de alterao com regularidade
a. totalmente elaborado com esses critrios
b. parcialmente elaborado com esses critrios
c. indiferente quanto a esses critrios
d. inadequado a esses critrios
e. totalmente inadequado a esses critrios
CEO
CIO
55
50
21
27
1
1
0
0
1
0
O acesso aos computadores e respectivos critrios de segurana de senhas

so em mdia 70% para os CEOs e 64% para os CIOs elaborados com critrios
especficos para cada usurio, com privacidade e com alterao com regularidade.
161
Para em mdia 27% dos CEOs e 35% dos CIOs so parcialmente elaborados.
Para um CEO essa questo indiferente para a organizao. E para um CEO e
um CIO esse acesso e respectivos critrios so inadequados.
Pergunta 14. Os nveis de acesso s informaes e respectivos critrios de organizao por aladas ou
cargos, de restries, de navegao e de responsabilidades pelo acesso
CEO
CIO
54
49
22
28
0
2
0
1
0
0

Os nveis de acesso s informaes e respectivos critrios de organizao

so em mdia 69% para os CEOs e 63% para os CIOs totalmente elaborados com
critrios de aladas ou cargos, de restries, de navegao e de responsabilidades

pelo acesso. Para em mdia 28% dos CEOs e 36% dos CIOs so parcialmente
elaborados. Para um CIO essa questo indiferente para a organizao. E para
dois CEOs esses nveis de acesso e respectivos critrios esto inadequados.

Pergunta 15. Os dados armazenados nos computadores e perifricos da organizao
a. Possibilitam total integrao dos processos para apoiar as funes empresariais
b. Possibilitam parcial integrao dos processos para apoiar as funes empresariais
c. So indiferentes quanto integrao dos processos p/ apoiar as funes empresariais
d. No possibilitam a integrao dos processos para apoiar as funes empresariais
e. Esto totalmente sem integrao para apoiar as funes empresariais
CEO
CIO
33
44
31
46
0
1
0
0
1
0
A integrao dos processos para apoiar o funcionamento das funes

empresariais na organizao em mdia 42% para os CEOs e 40% para os CIOs
totalmente possibilitada pelos atuais
dados armazenados nos computadores e
perifricos da organizao. em mdia 56% para os CEOs e 59% para os CIOs

parcialmente possibilitada. E para um CEO e um CIO esses dados no
possibilitam a integrao dos processos para apoiar as funes empresariais.

Pergunta 16. A TI e seus recursos de hardware, software, sistemas de telecomunicaes e tecnologias
para administrao e gesto de dados e de informaes
a. Foram totalmente planejados com criteriosa Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades
b. Foram parcialmente planejados com Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades
c. So indiferentes quanto a planejamento com Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades
d. No foram planejados para atender a criteriosa Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades
e. Esto sem qualquer planejamento quanto a Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades
CEO
CIO
44
42
32
32
1
1
0
0
4
0
Toda a TI e seus recursos da organizao so em mdia 56% para os CEOs

e 54% para os CIOs totalmente planejadas com criteriosa
Anlise de Custos,
Benefcios e Viabilidades. Para em mdia 41% das empresas foram parcialmente

planejadas. Para um CEO essa questo indiferente para a organizao. E para
um CEO e quatro CIOs esse anlise criteriosa no foi planejada.
162
Pergunta 17. A TI e seus recursos de hardware, software, sistemas de telecomunicaes e tecnologias

para administrao e gesto de dados e de informaes
CEO
CIO
28
41
1
7
1
25
42
1
8
2
a. Foram totalmente planejados com um plano de contingncia para situaes emergenciais

b. Foram parcialmente planejados com um plano de contingncia para situaes emergenciais
c. So indiferentes Quanto a planejamento com plano de contingncia
d. No foram planejados para atender a um plano de contingncia emergenciais
e. Esto sem qualquer planejamento quanto a um plano de contingncia
O plano de contingncia da TI e de seus recursos para situaes

emergenciais da organizao para em mdia 36% dos CEOs e 32% dos CIOs foi
totalmente planejado. Para em mdia 53% das empresas foi parcialmente
planejado. Para um CEO e um CIO essa questo indiferente para a organizao.
Para sete CEOs e oito CIOs esse plano no foi planejado, correspondendo em
mdia a 9% das respostas totais. E para um CEO e dois CIOs esse plano est sem
qualquer planejamento na organizao.
5.2.2.2.
Anlise quanti-qualitativa
Nessa parte da anlise foram consideradas somente as respostas a,
ou seja, quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatria pela

organizao. Foram descartadas as outras respostas sobre o construto TI, mas
consideradas as observaes, exemplos e complementaes dos respondentes,
oriundas das entrevistas ou dos questionrios.
O foco dessa anlise est na verificao das respostas diante dos critrios de
avaliao descritos no Subcaptulo 3.5.1. Protocolo de anlise. O objetivo perceber
detalhes, descobrir enfoques e estabelecer diversas interpretaes e inferncias, no
que diz respeito ao alinhamento do PETI ao PEE das empresas participantes
(BARDIN, 1980; NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; FREITAS; JANISSEK, 2000).
Com relao ao nvel de mensurao adequao, algumas anlises foram
inferidas, principalmente porque nessa parte do questionrio as respostas tendem a
ser mais objetivas. A Tabela 27 expressa o resumo analisado.
Tabela 27 Resumo das respostas da Parte I TI adequao.
1. Os computadores, seus dispositivos e perifricos utilizados - Esto totalmente adequados estratgia da
organizao
3. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos
office utilizados - Esto totalmente adequados
CEOs CIOs
%mdio
40 41
51,92 %
36 45
51,92 %
32 38
44,87 %
36 41
49,36 %
30 30
38,46 %
64 65
82,69 %
estratgia da organizao
5. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao utilizados Esto totalmente

adequadas estratgia da organizao
7. Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de teleprocessamento utilizados -
Esto
totalmente adequados estratgia da organizao
9. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes - Esto totalmente adequados

11. A guarda de dados (cpias ou backup) e respectivos critrios de segurana, de organizao e de volumes
(dirios, semanais, mensais e anuais) So totalmente elaborados com esses critrios
163
cont.
12. A recuperao dos dados (volta da cpia) para garantir sua eficincia quando necessria elaborada
com total critrio
63 65
82,05 %
13. O acesso aos computadores e respectivos critrios de segurana de senhas especficas para cada usurio,
de privacidade e de alterao com regularidade - totalmente elaborado com esses critrios
14. Os nveis de acesso s informaes e respectivos critrios de organizao por aladas ou cargos, de
restries, de navegao e de responsabilidades pelo acesso - So totalmente elaborados com esses critrios
15. Os dados armazenados nos computadores e perifricos da organizao - Possibilitam total integrao dos
processos para apoiar as funes empresariais
55 50
67,31 %
54 49
66,03 %
33 31
41,03 %
Pde-se observar que os
computadores e seus perifricos tm um bom
ndice-mdio de adequao (51,92%). Alguns comentrios das empresas expressam

que a adequao no alta porque a necessidade de aumentar o seu parque de
hardware tem sido uma constante.
Os sistemas operacionais e seus recursos tambm tm um bom ndice-mdio
de adequao (51,92%). A adequao no alta porque freqentemente est
relacionada com a constante necessidade de aumentar o parque de
tambm com a avaliao de recursos
aquisio. E com relao aos
hardware e
LINUX ( Linux Torvalds) sem custo de
software utilitrios e aplicativos office a adequao
tambm diz respeito aplicao integral da legislao, o que tem deixado as

empresas bastante preocupadas em regularizar essas situaes legais.
As linguagens de programao e seus recursos apresentaram um baixo
ndice-mdio de adequao (44,87%). Por um lado, as empresas que desenvolvem
seus prprios sistemas, so carentes de novas ferramentas de programao com
maior freqncia. Mas as empresas que contratam servios de terceiros, no se
preocupam muito com essa questo.
Os sistemas de telecomunicaes e seus recursos ficaram com baixo ndicemdio de adequao (49,36%). Isso facilmente explicado tendo em vista a
privatizao das empresas pblicas dessa rea e a abertura desse mercado. Com o
surgimento de novas alternativas tecnolgicas, as empresas ficam com dificuldade
de adequar-se a tantas novas alternativas de telecomunicaes. Mais do que se
adequar, necessrio integrar esses recursos e estabelecer critrios de segurana
efetivos.
As tecnologias para gesto de dados e de informaes tambm obtiveram um
baixo ndice-mdio de adequao (38,46%). Muitas empresas ainda no possuem
adequados recursos de sistemas gerenciadores de bancos de dados para integrar
seus dados e eliminar redundncia de informaes. Outras se encontram no estado
de transio dessas solues, atualizando ou substituindo esses recursos.
164
A guarda de dados obteve um alto ndice-mdio de adequao (82,69%).
Essa atividade de segurana tem merecido ateno especial nas empresas, pois a
perda de dados gera um custo muito alto de recuperao de dados.
A recuperao dos dados tambm obteve um alto ndice-mdio de adequao
(82,05%). Juntamente com a guarda de dados essa atividade de segurana tem
requerido uma poltica especfica e competente.
O acesso aos computadores apresentou um bom ndice-mdio de adequao
(67,31%). As empresas tm formalmente definido seus critrios de segurana e de
privacidade, por meio de senhas e outros recursos.
Os nveis de acesso s informaes das empresas tambm apresentaram um
bom ndice-mdio de adequao (66,03%). As empresas tm ajustado seus critrios
de organizao, de restries, de navegao e de responsabilidades pelos acessos
s suas informaes, por meio de definies de polticas especficas.
Os dados armazenados mostraram um baixo ndice-mdio de adequao
(41,03%). Essa adequao no boa porque muitas empresas ainda no possuem
total integrao dos seus processos para apoiar as suas funes empresariais. Em
muitas delas a redundncia de dados est presente.
Com relao ao nvel de mensurao planejamento, a Tabela 28 expressa o

resumo analisado.
Tabela 28 Resumo das respostas da Parte I TI planejamento.
2. Os computadores, seus dispositivos e perifricos - Foram totalmente planejados para atender as estratgias
atuais e futuras
4. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office - Foram totalmente planejados para atender as
CEOs CIOs
%mdio
46 47
59,62 %
51 52
66,03 %
42 45
55,77 %
48 51
63,46 %
38 41
50,64 %
44 42
55,13 %
28 25
33,97 %
estratgias atuais e futuras
6. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao - Foram totalmente planejadas

para atender as estratgias atuais e futuras
8. Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de teleprocessamento
Foram totalmente
planejados para atender as estratgias atuais e futuras
10. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes - Foram totalmente planejados para
atender as estratgias atuais e futuras
hardware, software, sistemas de telecomunicaes e tecnologias para

administrao e gesto de dados e de informaes Foram totalmente planejados com criteriosa Anlise de
Custos, Benefcios e Viabilidades
17. A TI e seus recursos de
hardware, software, sistemas de telecomunicaes e tecnologias para
16. A TI e seus recursos de
administrao e gesto de dados e de informaes
Foram totalmente planejados com um plano de
contingncia para situaes emergenciais
computadores e seus perifricos tm um bom
ndice-mdio de planejamento (59,62%) tal como o de adequao. Esse ndicemdio mostra que o planejamento total dos parques de hardware no elaborado
por mais de 40% da mdia das empresas. Algumas justificativas dizem respeito a
165
constante necessidade de aumentar o seu parque de
hardware, bem como, o alto
ndice-mdio de crescimento tecnolgico (up-grade) desses recursos.

Os sistemas operacionais e seus recursos tambm tm um bom ndice-mdio
de planejamento (66,03%). Esse ndice-mdio no alto porque freqentemente
est relacionado ao planejamento do parque de hardware.

As linguagens de programao e seus recursos apresentaram um bom ndicemdio de planejamento (55,77%). Esse ndice-mdio tambm est relacionado ao
planejamento do parque de hardware e dos software sistemas operacionais.

Os sistemas de telecomunicaes e seus recursos ficaram com bom ndice-
mdio de planejamento (63,46%). Como se trata de um novo desafio no Brasil, esse

planejamento exige um trabalho conjunto com os itens anteriores, o que no retratou
um alto ndice-mdio.
As tecnologias para gesto de dados e de informaes tambm obtiveram um
bom ndice-mdio de planejamento (50,64%). Isso retrata que os quatros grandes
componentes da TI no tm sido totalmente planejados em conjunto nas empresas
participantes.
A anlise de custos, benefcios e viabilidades (ACBV) ficaram com um bom
ndice-mdio de planejamento (55,13%). Algumas empresas possuem polticas de
compras, outras relataram que utilizam planos de necessidades e outras que
elaboram de forma paralela a Viabilidade Tcnica e Econmica. Mas esse ndicemdio reflete que mais de 44% da mdia das empresas no elaboram totalmente a
ACBV quando da aquisio de solues em TI.
O plano de contingncia apresentou um baixo ndice-mdio de planejamento
(33,97%). Porm algumas empresas relataram que possuem um CPD alternativo,
outras trabalham com parcerias externas ou prestadoras de servios datacenter.
Mesmo com essas observaes isoladas, esse ndice-mdio muito baixo retrata que
dois teros das empresas no do total ateno aos danos causados por situaes
emergenciais contigenciais que envolvem a TI como um todo.
5.2.2.3.
Consideraes sobre a anlise da TI
O conjunto de todas as variveis da Parte I, a partir das respostas obtidas na

pesquisa junto s organizaes, reitera a necessidade de que a TI e seus recursos
166
descritos, estejam adequados e planejados para apoiar o alinhamento do PETI ao
PEE.
A adequao e o planejamento da TI devem ser elaborados com criteriosa
viabilidade entre custos e benefcios, apoiada por um competente plano de
contingncia da TI para situaes emergenciais da organizao.

Alm de adequar e planejar a TI, ela tambm carece de critrios formais para
guarda e recuperao de dados, para controles de acesso s informaes e para
segurana do uso efetivo desses recursos. Esses critrios estabelecidos facilitam a
integrao dos processos para apoiar as estratgias das funes empresariais da
organizao.
Essas respostas corroboraram com o modelo proposto, uma vez que
somadas umas as outras, evidenciaram que a TI e seus recursos efetivamente
planejados, competentemente estruturados, estrategicamente integrados e bem
gestionados, podem sustentar o alinhamento entre PETI e PEE, juntamente com os
outros fatores, ou seja, SI, RH e CO.
5.2.3. Parte II Sistemas de informao e do conhecimento (SI)

Na parte II foram elaboradas 16 perguntas fechadas com mltipla escolha e
com base na escala de LIKERT.
5.2.3.1.
Anlise quantitativa
Essa parte do questionrio diz respeito anlise quantitativa do segundo

proposto.
Pergunta 1. Os SI Operacionais que processam as operaes e transaes rotineiras quotidianas com

seus respectivos procedimentos no seu detalhe
CEO
CIO

e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao ou inexistem
32
37
44
40
1
1
0
1
0
0
Os SI Operacionais das organizaes esto em mdia 41% para os CEOs e

47% para os CIOs totalmente adequados
estratgia da organizao. Esto em
mdia 57% para os CEOs e 51% para os CIOs parcialmente adequados. Para um
167
CEO e um CIO essa questo indiferente para a organizao. E para um CEO
esses sistemas esto inadequados estratgia da organizao.

Pergunta 2. Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaes das funes empresariais
CEO
a. Geram totais informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico

b. Geram parciais informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico
c. So indiferentes quanto gerao de informaes detalhadas
d. No geram informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico
CIO
37
38
41
40
0
0
0
0
0
0
e. Inexistem
Com relao gerao de informaes no detalhe para auxiliar as decises

do corpo tcnico das organizaes, em mdia 47% dos CEOs e 49% dos CIOs
responderam que os SI Operacionais cumprem totalmente esse papel. Para em
mdia 53% dos CEOs e 51% dos CIOs esses sistemas geram parciais
informaes.
Pergunta 3. Os SI Operacionais
CEO

e. Esto sem qualquer planejamento ou inexistem
CIO
44
48
31
0
3
0
28
1
1
0
Os SI Operacionais das organizaes foram em mdia 56% para os CEOs e

61% para os CIOs totalmente planejados
para atender as estratgias atuais e
futuras da organizao. Foram em mdia 40% para os CEOs e 36% para os CIOs
parcialmente planejados. Para um CIO essa questo indiferente para a
organizao. E para trs CEOs e um CIO esses sistemas no foram planejados

para esse fim.
Pergunta 4. Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaes e das transaes
operacionais empresariais
CEO
CIO
14
56
0
7
1
16
51
0
10
1
Os SI Gerenciais das organizaes esto em mdia 18% para os CEOs e

20% para os CIOs totalmente adequados estratgia da organizao. Esto em
mdia 72% para os CEOs e 65% para os CIOs parcialmente adequados. Esto em
mdia 9% para os CEOs e 13% para os CIOs inadequados. E para um CEO e um
CIO esses sistemas esto totalmente inadequados estratgia da organizao.
168
Pergunta 5. Os SI Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funes empresariais
CEO
CIO
15
56
1
5
1
16
53
2
6
1
a. Geram totais informaes agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor

b. Geram parciais informaes agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor
c. So indiferentes quanto gerao de informaes agrupadas ou sintetizadas
d. No geram informaes agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor
e. Inexistem
No que diz respeito gerao de
informaes agrupadas
para auxiliar as
decises do corpo gestor das organizaes, em mdia 19% dos CEOs e 20% dos
CIOs responderam que os SI Gerenciais cumprem totalmente esse papel. Para em
informaes. Para um CEO e dois CIOs essa questo indiferente para a
organizao. Para cinco CEOs (em mdia 6%) e seis CIOs (em mdia 8%) esses
sistemas no geram informaes agrupadas. E para um CEO e um CIO esses
sistemas inexistem na organizao.
Pergunta 6. Os SI Gerenciais
CEO
CIO
30
44
0
4
0
37
35
0
6
0
Os SI Gerenciais das organizaes foram em mdia 39% para os CEOs e

47% para os CIOs totalmente planejados
para atender as estratgias atuais e
futuras da organizao. Foram em mdia 56% para os CEOs e 45% para os CIOs
parcialmente planejados. E para quatro CEOs e seis CIOs esses sistemas no
foram planejados para esse fim, correspondendo em mdia a 7% das respostas
totais.
Pergunta 7. Os SI Estratgicos que processam os grupos de dados das operaes e das transaes
gerenciais
CEO
CIO
16
13
43
46
0
11
8
0
12
7
Os SI Estratgicos das organizaes esto em mdia 20% para os CEOs e

17% para os CIOs totalmente adequados estratgia da organizao. Esto em
mdia 56% para os CEOs e 59% para os CIOs parcialmente adequados. Esto em
mdia 14% para os CEOs e 15% para os CIOs inadequados. E em mdia 10%
para os CEOs e 9% para os CIOs totalmente inadequados estratgia da
organizao ou inexistentes.
169
Pergunta 8. Os SI Estratgicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funes empresariais
CEO
CIO
13
10
50
52
0
7
8
0
8
8
a. Geram totais informaes macro, considerando o meio ambiente interno e/ou externo para auxiliar as decises da
alta administrao da organizao
b. Geram parciais informaes macro, considerando o meio ambiente interno e/ou externo para auxiliar as decises
da alta administrao da organizao
c. So indiferentes quanto gerao de informaes macro da organizao
d. No geram informaes macro para auxiliar as decises da alta administrao da organizao
e. Inexistem
Com relao gerao de informaes macro para auxiliar as decises da

alta administrao das organizaes, em mdia 17% dos CEOs e 13% dos CIOs
responderam que os SI Estratgicos
cumprem totalmente esse papel. Para em
informaes. Para em mdia 9% dos CEOs e 10% dos CIOs esses sistemas no
geram informaes. E para em mdia 10% dos CEOs e dos CIOs esses sistemas
inexistem.
Pergunta 9. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems
CEO
CIO
13
10
44
45
2
8
11
1
10
12
a. Geram totais informaes grficas, amigveis, on-line, detalhadas ou agrupadas, e com as particularidades das
estratgias da organizao
b. Geram parciais informaes grficas, amigveis, on-line, detalhadas ou agrupadas, e com as particularidades das
estratgias da organizao
c. So indiferentes quanto gerao dessas informaes
d. No geram esses tipos de informaes grficas e etc.
e. Inexistem
J com relao a disponibilizao de informaes grficas e personalizadas,

em mdia 17% dos CEOs e 13% dos CIOs responderam que os SI Estratgicos ou
os EIS geram totalmente esse cenrio. Em mdia 56% dos CEOs e 58% dos CIOs
responderam geram parcialmente. Para dois CEOs e um CIO essa questo
indiferente para a organizao. Em mdia 10% dos CEOs e 13% dos CIOs
responderam no geram esses tipos de informaes grficas. E em mdia 14%
dos CEOs e 15% dos CIOs responderam que esses sistemas inexistem na sua
organizao.
a. Geram totais informaes oportunas, ou seja, informaes sem redundncia, completa, antecipada e com
CEO
CIO
11
46
45
1
9
11
1
12
11
qualidade adequadas estratgia da organizao
b. Geram parciais informaes oportunas, ou seja, informaes sem redundncia, completa, antecipada e com
qualidade adequadas estratgia da organizao
c. So indiferentes quanto gerao de informaes oportunas
d. No geram informaes oportunas
e. Inexistem
Se considerada a gerao de
informaes oportunas, em mdia 14% dos
CEOs e 12% dos CIOs responderam que os
SI Estratgicos
ou os EIS geram
totalmente esse cenrio. Em mdia 59% dos CEOs e 58% dos CIOs responderam
geram parcialmente. Para um CEO e um CIO essa questo indiferente para a
organizao. Em mdia 12% dos CEOs e 15% dos CIOs responderam no geram
170
esses tipos de informaes oportunas. E em mdia 14% dos CEOs e dos CIOs
responderam que esses sistemas inexistem na sua organizao.

CEO
CIO

22
40
1
5
10
23
37
2
6
10
Os SI Estratgicos ou os EIS das organizaes foram em mdia 28% para os

CEOs e 29% para os CIOs totalmente planejados para atender as estratgias
atuais e futuras da organizao. Foram em mdia 51% para os CEOs e 47% para os
CIOs parcialmente planejados. Para um CEO e dois CIOs essa questo
indiferente para a organizao. Para cinco CEOs (mdia 6%) e seis CIOs (mdia
8%) esses sistemas no foram planejados. E para em mdia 13% dos CEOs e dos
CIOs esses sistemas esto sem qualquer planejamento ou inexistem.
Pergunta 12. Os SI do Conhecimento
CEO
a. Produzem totais conhecimentos (ou informaes trabalhadas) adequados a gerao de cenrios e de simulaes
da estratgia da organizao
b. Produzem parciais conhecimentos (ou informaes trabalhadas) adequados a gerao de cenrios e de

simulaes da estratgia da organizao
c. So indiferentes quanto a produo de conhecimentos adequados organizao
d. No produzem conhecimento adequados organizao
e. Inexistem
CIO
35
33
33
34
Os SI do Conhecimento das organizaes esto em mdia 6% para os CEOs

e 8% para os CIOs totalmente adequados estratgia da organizao, produzindo
conhecimentos e gerando cenrios e simulaes. Em mdia 45% dos CEOs e 42%
dos CIOs responderam que esses sistemas produzem parciais conhecimentos.

Para trs CEOs e dois CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para
dois CEOs e trs CIOs esses sistemas no produzem conhecimentos. E para em
mdia 42% dos CEOs e 44% dos CIOs esses sistemas inexistem na sua
organizao.
CEO
CIO
4
35
2
3
34
4
31
1
2
40
a. Auxiliam totalmente a tomada de deciso de todos na organizao

b. Auxiliam parcialmente a tomada de deciso de todos na organizao
c. So indiferentes quanto a auxiliar tomada de deciso de todos na organizao
d. No auxiliam a tomada de deciso de todos na organizao
e. Inexistem
Com relao aos SI do Conhecimento
auxiliarem a tomada de deciso de
todas as pessoas na organizao, em mdia 5% dos CEOs e CIOs responderam

que essa varivel atendida totalmente na sua organizao. Para em mdia 45%
dos CEOs e 40% dos CIOs parcialmente atendida. Para dois CEOs e um CIO essa
171
questo indiferente para a organizao. Para trs CEOs e dois CIOs esses
sistemas no auxiliam a tomada de deciso. E para em mdia 44% dos CEOs e

51% dos CIOs esses sistemas inexistem na sua organizao.
CEO
CIO
12
36
13
30
1
1
28
0
4
31

Os SI do Conhecimento foram em mdia 15% para os CEOs e 17% para os

CIOs totalmente planejados
para atender as estratgias atuais e futuras da
organizao. Foram em mdia 46% para os CEOs e 38% para os CIOs

parcialmente planejados. Para um CEO essa questo indiferente para a
organizao. Para um CEO e quatro CIOs esses sistemas no foram planejados. E
para em mdia 36% dos CEOs e 40% dos CIOs esses sistemas esto sem
qualquer planejamento ou inexistem.
Pergunta 15. Todos os SI da organizao
CEO
CIO
10
58
15
53
0
5
0
4
a. Possuem completa tecnologia de administrao de base de dados para eliminar informaes redundantes
b. Possuem parcial tecnologia de administrao de base de dados, permitindo algumas informaes redundantes
c. So indiferentes quanto redundncia de dados
d. No possuem tecnologia de administrao de base de dados para evitar informaes redundantes na organizao,
permitindo a existncia de informaes redundantes
e. Possuem informaes redundantes, independente da existncia de tecnologias de administr. de base de dados
Mesmo com as divergncias, em mdia 13% dos CEOs e 19% dos CIOs
responderam que
todos os SI da organizao possuem completa
tecnologia de
administrao de base de dados para eliminar informaes redundantes. Em mdia
74% dos CEOs e 68% dos CIOs responderam que sua organizao possui parcial
tecnologia, permitindo a existncia de algumas informaes redundantes na
organizao. Entretanto cinco CEOs e quatro CIOs responderam que sua
organizao no possui tecnologia de administrao de base de dados para evitar
informaes redundantes, permitindo a existncia dessa redundncia. E cinco
CEOs e seis CIOs (7% em mdia) afirmam possuir informaes redundantes na
organizao, independente da existncia de tecnologias de administrao de base
de dados.
172
Pergunta 16. As informaes dos SI da organizao
CEO
CIO
19
47
10
2
0
25
39
10
4
0
a. Apiam totalmente o lanamento de novos produtos e/ou servios

b. Apiam parcialmente o lanamento de novos produtos e/ou servios
c. So indiferentes quanto possibilidade de apoiar esses lanamentos
d. No apiam o lanamento de novos produtos e/ou servios
e. Atrapalham o lanamento de novos produtos e/ou servios
No que diz respeito s informaes constantes nos SI da organizao
para
apoiar o lanamento de novos produtos e/ou servios, em mdia 24% dos CEOs e
32% dos CIOs responderam o apoio total. Para em mdia 60% dos CEOs e 50%
dos CIOs o apoio parcial. Para dez CEOs e dez CIOs essa questo
indiferente para a organizao. Para dois CEOs e quatro CIOs (4% em mdia) as
informaes dos SI no apiam. Entretanto, em nenhuma organizao essa
varivel chega a atrapalhar.
5.2.3.2.
Nessa parte da anlise foram consideradas somente as respostas a, ou

seja, quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatria pela
organizao. Foram descartadas as outras respostas sobre o construto SI, mas

consideradas as observaes, exemplos e complementaes dos respondentes.
avaliao descritos no Subcaptulo 3.5.1. Protocolo de anlise. Com relao ao nvel
de mensurao adequao, a Tabela 29 expressa o resumo analisado.
Tabela 29 Resumo das respostas da Parte II SI adequao.
Perguntas
1. Os SI Operacionais que processam as operaes e transaes rotineiras quotidianas com seus respectivos
procedimentos no seu detalhe Esto totalmente adequados estratgia da organizao
2. Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaes das funes empresariais - Geram totais
CEO CIO
Mdia
32 37
44,23 %
37 38
48,08 %
14 16
19,23 %
15 16
19,87 %
16 13
18,59 %
13 10
14,74 %
9. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems Geram totais informaes grficas, amigveis,
13 10
14,74 %
on-line, detalhadas ou agrupadas, e com as particularidades das estratgias da organizao

10. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems - Geram totais informaes oportunas, ou seja,
informaes sem redundncia, completa, antecipada e com qualidade adequadas estratgia da organizao
11 9
12,82 %
12. Os SI do Conhecimento Produzem totais conhecimentos (ou informaes trabalhadas) adequados
56
7,05 %
gerao de cenrios e de simulaes da estratgia da organizao

13. Os SI do Conhecimento Auxiliam totalmente a tomada de deciso de todos na organizao
44
5,13 %
informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico
4. Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaes e das transaes operacionais
empresariais - Esto totalmente adequados estratgia da organizao
5. Os SI Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funes empresariais - Geram totais informaes
agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor
7. Os SI Estratgicos que processam os grupos de dados das operaes e das transaes gerenciais Esto
totalmente adequados estratgia da organizao
8. Os SI Estratgicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funes empresariais - Geram totais
informaes macro, considerando o meio ambiente interno e/ou externo para auxiliar as decises da alta
administrao da organizao
Pde-se observar que SI Operacionais (SIO) tm um baixo ndice-mdio de

adequao (44,23%) relacionado estratgia da organizao. Quanto gerao de
totais informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico, esses
sistemas tambm tm um baixo ndice-mdio de adequao (48,08%). Alguns
173
comentrios das empresas expressaram que a adequao no alta porque ainda

existe a necessidade de implementaes ou implantaes de alguns sistemas,
sejam para adequar as necessidades da empresa ou para ajustar as ferramentas de
TI. Vrias empresas esto em fase de adequao dos Sistemas ERP adquiridos.
Os SI Gerenciais (SIG) tm um baixo ndice-mdio de adequao (19,43%)
relacionado estratgia da organizao. Quanto gerao de totais informaes
agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor, esses sistemas tambm tm
um baixo ndice-mdio de adequao (19,87%). Esse baixo ndice-mdio

facilmente entendido, uma vez que os prprios sistemas operacionais deixam a
desejar. Algumas empresas relataram a sua dificuldade de buscar e manipular
diversas bases de dados distintas para gerar informaes gerenciais e estratgicas.
Os SI Estratgicos (SIE) apresentam da mesma maneira um baixo ndicemdio de adequao (18,59%) relacionado estratgia da organizao. Quanto
gerao de totais informaes macro para auxiliar as decises da alta administrao
da organizao, esses sistemas tambm tm um baixo ndice-mdio de adequao
(14,74%). Esse baixo ndice-mdio conseqncia cascata das dificuldades dos
sistemas operacionais que deixam a desejar. Algumas empresas relataram que as
ferramentas estratgicas de TI tm dificuldade na gerao de informaes para

contribuir com diferenciais competitivos.
Os Executive Informations Systems (EIS) seguindo o efeito cascata negativo,
tambm apresentam um baixo ndice-mdio de adequao (14,74%) relacionado
estratgia da organizao. Quanto a gerao de totais informaes oportunas esses
sistemas tambm tm um baixo ndice-mdio de adequao (12,82 %). A partir das
trs anlises anteriores, o baixo ndice-mdio no causa surpresa, pois se as
informaes operacionais ainda no foram resolvidas na sua totalidade, as
informaes gerenciais e estratgicas tambm no poderiam ser oportunas. Apesar
de algumas empresas afirmarem que esto investindo em ferramentas
EIS
especficas.
Os SI do Conhecimento (SIC) possuem o mais baixo ndice-mdio de
adequao (7,05%) relacionado estratgia da organizao, em comparao com
os outros sistemas. Os conhecimentos para a criao de cenrios e de simulaes
da estratgia da organizao so exageradamente baixos nessa anlise. Quanto a
possibilidade de auxiliam totalmente a tomada de deciso de todos na organizao,
174
esses sistemas praticamente caem por terra com o baixo ndice-mdio de

adequao apresentado (5,13%). Mesmo assim, algumas empresas esto
trabalhando com esses conceitos em sistemas especficos, principalmente para as

funes empresariais de marketing e do negcio da organizao.
Observou-se tambm uma certa confuso conceitual entre esses ltimos tipos
de sistemas (SIG, SIE, EIS e SIC), retratando na prtica uma diferena difcil de
descrever. Juntados todos os tipos de sistemas, observa-se que a adequao total
deve ser amplamente trabalhada pelas empresas que objetivam o total alinhamento
ancorado pelo recurso sustentador SI.

resumo analisado.
Tabela 30 Resumo das respostas da Parte II SI planejamento.
Perguntas
3. Os SI Operacionais - Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras
6. Os SI Gerenciais - Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras
11. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems Foram totalmente planejados para atender as
CEO
CIO
Mdia
44 48
30 37
22 23
58,97 %
42,95 %
28,85 %
12 13
16,03 %
estratgias atuais e futuras
14. Os SI do Conhecimento - Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras
Pde-se observar que SI Operacionais (SIO) tm um bom ndice-mdio de

planejamento (58,97%) relacionado estratgia da organizao. Isso minimiza um
pouco o baixo ndice-mdio de adequao desses sistemas.
Os SI Gerenciais (SIG) tm um baixo ndice-mdio de planejamento (42,95%)
relacionado estratgia da organizao.
Os SI Estratgicos (SIE) e os Executive Informations Systems (EIS) tambm
apresentam um baixo ndice-mdio de planejamento (28,85%) relacionado
Os SI do Conhecimento (SIC) possuem o mais baixo ndice-mdio de
planejamento (16,03%) tal como o baixo ndice-mdio de adequao relacionado
Apesar dos ndices-mdio de planejamento mostrarem-se superiores aos de
adequao, observa-se que o planejamento total tambm deve ser amplamente
trabalhado pelas empresas que objetivam o total alinhamento ancorado pelo recurso
sustentador SI. Isso reitera que no basta planejar parcialmente esses sistemas
para alcanar o objetivo do alinhamento total entre o PETI e o PEE e que
importante o planejamento total desse recurso sustentador.
175
Com relao ao nvel de mensurao exigncia, a Tabela 31 expressa o
resumo analisado.
Tabela 31 Resumo das respostas da Parte II SI exigncia.
Perguntas
CEO CIO
15. Todos os SI da organizao -
Possuem completa tecnologia de administrao de base de dados para
Mdia
10 15
16,03 %
19 25
28,21 %
eliminar informaes redundantes
16. As informaes dos SI da organizao Apoiam totalmente o lanamento de novos produtos e/ou servios
Pde-se observar que todos os SI da organizao tm um baixo ndice-mdio

de exigncia (16,03%) no que diz respeito tecnologia de administrao de base de
dados para eliminar informaes redundantes. Isso nos leva a crer que a maioria das
empresas possui dificuldades na eliminao das redundncias. Essa observao
corroborada pelo baixo ndice-mdio de adequao dos SIO, ou seja, se os SIO no
esto adequados, as redundncias tm menos chances de serem eliminadas.
As informaes dos SI da organizao tambm tm um baixo ndice-mdio de
exigncia (28,21%) no que diz respeito ao apoio total no lanamento de novos
produtos e/ou servios. Esse baixo ndice-mdio facilmente explicado, uma vez
que os ndices-mdio acima descritos tambm so baixos. Algumas empresas
inclusive reiteraram que no usam as informaes dos SI para lanamento de novos
produtos e/ou servios.
5.2.3.3.
Consideraes sobre a anlise dos SI
A partir das respostas obtidas das empresas participantes, o conjunto de

todas as variveis da Parte II reitera a necessidade de que os SI e seus recursos
descritos, devem existir de forma efetiva, devem gerar informaes adequadas aos
tomadores de decises em todos os nveis e devem ser planejados para atender as
suas estratgias atuais e futuras, a fim de apoiar o alinhamento do PETI ao PEE.
Em algumas organizaes os SI no esto gerando informaes totalmente
adequadas, apesar disso, as empresas esto preocupadas com o planejando dos SI
para que os mesmos possam produzir informaes de qualidade para seu uso
operacional, gerencial e estratgico.
Quanto aos SI do Conhecimento, esses sistemas se constituem num grande
desafio para a realidade cotidiana das organizaes. Entretanto, pde-se observar
pessoalmente que isso um desejo dos seus gestores.
176
Outro desafio para as organizaes eliminar as suas informaes

redundantes e minimizar esses problemas oriundos de todos os seus SI, integrandoos com tecnologias de administrao de base de dados. Essa almejada integrao
possibilitar o requerido apoio para lanamentos de novos produtos e/ou servios.
Essas respostas tais como as da TI, tambm corroboraram com o modelo
proposto, uma vez que somadas umas as outras, evidenciaram que os SI
competentemente planejados, efetivamente desenvolvidos, compartilhadamente
implantados, estrategicamente adequados com informaes oportunas e bem
gestionados, podem sustentar o alinhamento entre PETI e PEE, juntamente com os
outros fatores, ou seja, RH e CO.
5.2.4. Parte III Pessoas ou recursos humanos (RH)

Na parte III foram elaboradas 31 perguntas fechadas com mltipla escolha e
5.2.4.1.
Anlise quantitativa
Essa parte do questionrio diz respeito anlise quantitativa do terceiro

proposto.
Pergunta 1. Os valores humanos, ticos e morais das pessoas da organizao
a. So totalmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizao
b. So parcialmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizao
c. So indiferentes para a organizao
d. No so expressos nas atividades coletivas e participativas da organizao
e. Inexistem esses valores ou inexistem as atividades coletivas e participativas
CEO
CIO
48
26
44
31
0
4
0
0
3
0
Os valores humanos, ticos e morais das pessoas da organizao so em

mdia 61% para os CEOs e 56% para os CIOs totalmente expressos
nas
atividades coletivas e participativas da organizao. Para em mdia 33% para os

CEOs e 40% para os CIOs parcialmente expressos. E para quatro CEOs e trs
CIOs (em mdia 4%) esses valores no so expressos nas referidas atividades.
177
CEO
CIO
34
39
1
4
0
28
45
2
3
0
Pergunta 2. O comportamento das pessoas da organizao, quanto s atividades de planejamento

a. totalmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizao
b. parcialmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizao
c. indiferente para a organizao
d. No proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizao
e. Inexiste esse comportamento ou inexistem essas atividades
O comportamento das pessoas da organizao, quanto s atividades de

planejamento totalmente proativo para em mdia 44% dos CEOs e 36% dos
CIOs. Para em mdia 50% dos CEOs e 58% dos CIOs parcialmente proativo.
Para um CEO e dois CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para
quatro CEOs e trs CIOs (em mdia 4%) esse comportamento proativo inexiste
nas atividades de planejamento da organizao.

Pergunta 3. A criatividade, a proatividade e a perseverana das pessoas da organizao
CEO
CIO
34
41
0
3
0
30
43
2
3
0
a. So totalmente enfatizadas pela organizao para a superao de dificuldades pessoais

b. So parcialmente enfatizadas pela organizao para a superao de dificuldades pessoais
d. No so enfatizadas pela organizao para a superao de dificuldades pessoais
e. Inexistem esses comportamentos na organizao
A criatividade, a proatividade e a perseverana das pessoas da organizao

so em mdia 44% para os CEOs e 38% para os CIOs totalmente enfatizadas para
a superao de dificuldades pessoais. Para em mdia 53% dos CEOs e 55% dos
CIOs so parcialmente enfatizadas. Para dois CIOs essa questo indiferente
para a organizao. E para trs CEOs e trs CIOs (em mdia 4%) essas atividades
no so enfatizadas.
Pergunta 4. A remunerao dos profissionais da organizao
CEO
a. totalmente adequada realidade econmica-financeira da organizao e do pas

b. parcialmente adequada realidade econmica-financeira da organizao e do pas
d. No adequada realidade econmica-financeira da organizao e do pas
e. Inexiste essa adequao para a organizao
CIO
35
33
36
39
1
5
1
1
5
0
A remunerao dos profissionais da organizao est em mdia 45% para os

CEOs e 42% para os CIOs totalmente adequada realidade econmica-financeira
da organizao e do pas. Para em mdia 46% dos CEOs e 50% dos CIOs est
parcialmente adequada. Para um CEO e um CIO essa questo indiferente para
a organizao. Para cinco CEOs e cinco CIOs (em mdia 6%) a remunerao no
est adequada. E para um CEO inexiste essa adequao para a organizao.
178
Pergunta 5. A remunerao dos profissionais da organizao
CEO
CIO
15
41
2
19
1
15
47
3
12
1
a. totalmente associada ao resultado da organizao

b. parcialmente associada ao resultado da organizao
d. No associada ao resultado da organizao
e. Inexiste essa associao para a organizao
A remunerao dos profissionais da organizao est em mdia 19% para os

CEOs e os CIOs totalmente associada
ao resultado da organizao. Para em
mdia 53% dos CEOs e 60% dos CIOs est parcialmente associada. Para dois
CEOs e trs CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para em mdia
24% dos CEOs e 15% dos CIOs a remunerao no est associada. E para um
CEO e um CIO inexiste essa associao para a organizao.
Pergunta 6. Para que o perfil dos profissionais da organizao seja adequado s atividades relacionadas a
planejamento
CEO
CIO
48
46
27
30
0
3
0
1
1
0
a. totalmente requerido o conhecimento do negcio da organizao

b. parcialmente requerido o conhecimento do negcio da organizao
d. No requerido o conhecimento do negcio da organizao
e. Inexiste essa exigncia do conhecimento do negcio para planejamento
Para que perfil dos profissionais da organizao seja adequado s atividades

relacionadas a planejamento, o conhecimento do negcio da organizao
totalmente requerido para em mdia 61% dos CEOs e 59% dos CIOs.
parcialmente requerido para em mdia 35% dos CEOs e 38% dos CIOs. Para um
CIO essa questo indiferente para a organizao. E para trs CEOs e um CIO
esse conhecimento no requerido.
Pergunta 7. Alm do conhecimento do negcio por parte dos profissionais envolvidos nas atividades de
planejamento da organizao
CEO
CIO
46
46
32
29
0
0
0
2
0
1
a. So totalmente requeridas s habilidades comportamentais e tcnicas para sua funo

b. So parcialmente requeridas s habilidades comportamentais e tcnicas p/ sua funo
d. No so requeridas s habilidades comportamentais e tcnicas para sua funo
e. Inexiste essa exigncia dessas habilidades para desempenho das funes
E para complementar esse perfil desejado, so totalmente requeridas as

habilidades comportamentais e tcnicas para desempenho das funes das pessoas
na organizao em media 59% para os CEOs e CIOs. Para em mdia 41% dos
CEOs e 37% dos CIOs so parcialmente requeridas. Para dois CEOs essa questo
indiferente para a organizao. E para um CIO inexiste essa exigncia dessas
habilidades comportamentais e tcnicas para desempenho das atividades de
planejamento.
179
Pergunta 8. O desenvolvimento das competncias (ou capacitao) dos profissionais envolvidos nas
atividades de planejamento da organizao
CEO
CIO
62
14
1
0
1
63
13
2
0
0
a. totalmente relevante para a organizao

b. parcialmente relevante para a organizao
d. No relevante o desenvolvimento das competncias dos profissionais da organizao
e. Inexiste essa exigncia do desenvolvimento das competncias dos profissionais da organizao
O desenvolvimento da capacitao dos profissionais envolvidos nas

atividades de planejamento da organizao totalmente relevante para em mdia
79% dos CEOs e 81% dos CIOs. Para em mdia 18% dos CEOs e 17% dos CIOs
parcialmente relevante. Para um CEO e dois CIOs essa questo indiferente

para a organizao. E para um CEO inexiste essa exigncia do desenvolvimento
das competncias dos profissionais da organizao nas atividades de planejamento.
Pergunta 9. O autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da
organizao
CEO
CIO
24
47
3
4
0
18
54
1
5
0
a. totalmente buscado pelas pessoas da organizao

b. parcialmente buscado pelas pessoas da organizao
d. No buscado pelas pessoas da organizao
e. Inexiste essa preocupao por parte da organizao
O autodesenvolvimento dos profissionais nas atividades de planejamento da

organizao totalmente buscado
pelas pessoas da organizao segundo em
mdia 31% dos CEOs e 23% dos CIOs. parcialmente buscado segundo em
mdia por 60% dos CEOs e 69% dos CIOs. Para trs CEOs e um CIO essa questo
indiferente para a organizao. E para quatro CEOs e cinco CIOs (em mdia 6%)
o autodesenvolvimento no buscado.
Pergunta 10. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI)
CEO
CIO
45
33
43
35
0
0
0
0
0
0
a. So totalmente competentes nas suas atividades

b. So parcialmente competentes nas suas atividades
d. No so competentes nas suas atividades
e. Inexiste essa exigncia de competncia nas atividades dos profissionais envolvidos com TI
Os tcnicos da TI so para em mdia 58% dos CEOs e 55% dos CIOs

totalmente competentes nas suas atividades na organizao. E so parcialmente
competentes para em mdia 42% dos CEOs e 45% dos CIOs.
CEO
CIO
38
38
2
0
0
32
42
3
1
0
a. So constantemente capacitados nas suas atividades

b. So freqentemente capacitados nas suas atividades
d. No so capacitados nas suas atividades
e. Inexiste essa exigncia de capacitao dos profissionais da TI

constantemente
capacitados nas
suas
atividades
na
organizao.
freqentemente capacitados para em mdia 49% dos CEOs e 54% dos CIOs. Para
So
180
dois CEOs e trs CIOs essa questo indiferente para a organizao. E para um
CIO os tcnicos da TI no so capacitados nas suas atividades.

CEO
CIO
23
43
2
7
3
18
a. So constantemente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PEE

b. So parcialmente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PEE
d. No so capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PEE
e. Inexiste essa exigncia de capacitao da equipe de TI no apoio ao PEE
44
2
9
5

constantemente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PEE.
So parcialmente capacitados para em mdia 55% dos CEOs e 56% dos CIOs.
Para dois CEOs e CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para sete
CEOs e nove CIOs (em mdia 10%) os tcnicos de TI no so capacitados nessa
atividade. E para trs CEOs e cinco CIOs (em mdia 5%) inexiste essa exigncia
de capacitao da equipe de TI no apoio ao PEE.
Pergunta 13. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI)
CEO
CIO

34
43
0
0
1
24
53
0
1
0
Os usurios da TI so para em mdia 44% dos CEOs e 31% dos CIOs

totalmente competentes nas suas atividades na organizao. So parcialmente
competentes para em mdia 55% dos CEOs e 68% dos CIOs. Para um CIO os
usurios da TI no so competentes nas suas atividades. E para um CEO
inexiste essa exigncia de competncia nas atividades dos profissionais envolvidos
com TI (usurios).
CEO
CIO
25
49
1
3
0
17
56
2
2
1

e. Inexiste essa exigncia de capacitao dos profissionais envolvidos com TI

constantemente
capacitados nas
suas
atividades
na
organizao.
So
freqentemente capacitados para em mdia 63% dos CEOs e 72% dos CIOs. Para
um CEO e dois CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para trs
CEOs e dois CIOs (em mdia 3%) os usurios da TI no so capacitados nas suas
atividades. E para um CIO inexiste essa exigncia de capacitao dos profissionais

envolvidos com TI (usurios).
181
CEO
CIO
15
53
2
8
0
12
53
4
7
2
a. So constantemente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PETI

b. So parcialmente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PETI
d. No so capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PETI
e. Inexiste essa exigncia de capacitao dos usurios da TI no apoio ao PETI

constantemente capacitados nas suas atividades
para apoiar na elaborao e
implementao do PETI. So parcialmente capacitados para em mdia 68% dos

CEOs e dos CIOs. Para dois CEOs e quatro CIOs essa questo indiferente para
a organizao. Para oito CEOs e sete CIOs (em mdia 10%) os usurios da TI no
so capacitados nessa atividade. E para dois CEOs inexiste essa exigncia de
capacitao usurios da TI no apoio ao PETI.
Pergunta 16. O CIO
a. constantemente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE
b. parcialmente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE
d. No capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE
e. Inexiste essa exigncia de capacitao do CIO no apoio ao PEE
CEO
CIO
39
38
0
0
1
40
31
0
4
3
CEO
CIO
60
18
59
19
0
0
0
0
0
0
O CIO constantemente capacitado para apoiar na elaborao e

implementao do PEE para em mdia 50% dos CEOs e 51% dos CIOs.
parcialmente capacitado para em mdia 49% dos CEOs e 40% dos CIOs. Para
quatro CIOs (em mdia 5%) o CIO no capacitado para essa atividade. E para
um CEO e trs CIOs (em mdia 3%) inexiste essa exigncia de capacitao do
CIO no apoio ao PEE.

Pergunta 17. O CIO
a. Conhece totalmente o negcio da organizao
b. Conhece parcialmente o negcio da organizao
d. No conhece o negcio da organizao
e. Inexiste essa necessidade de conhecimento do negcio da organizao pelo CIO
O CIO conhece totalmente o negcio da organizao para em mdia 77%

dos CEOs e 76% dos CIOs. E conhece parcialmente para em mdia 23% dos
CEOs e 24% dos CIOs.
182
Pergunta 18. O CIO
CEO
CIO
36
39
0
3
0
35
36
0
7
0
a. Participa totalmente do desenvolvimento do PEE

b. Participa parcialmente do desenvolvimento do PEE
d. No participa do desenvolvimento do PEE

e. Inexiste essa necessidade de participao do PEE
O CIO participa totalmente do desenvolvimento do PEE da organizao para

em mdia 46% dos CEOs e 45% dos CIOs. Ele participa parcialmente para em
mdia 50% dos CEOs e 46% dos CIOs. E para trs CEOs (em mdia 4%) e para
sete CIOs (em mdia 9%) o CIO no participa dessa atividade.
Pergunta 19. O CEO
CEO
CIO
33
40
1
4
0
30
37
2
6
3
a. constantemente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI
b. parcialmente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI

d. No capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI

e. Inexiste essa exigncia de capacitao do CIO no apoio ao PETI
O CEO constantemente capacitado
para apoiar na elaborao e
implementao do PETI para em mdia 42% dos CEOs e 38% dos CIOs.
parcialmente capacitado para em mdia 51% dos CEOs e 47% dos CIOs. Para um
CEO e dois CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para quatro
CEOs (em mdia 5%) e seis CIOs (em mdia 8%) o CIO no capacitado para essa
atividade. E para trs CIOs inexiste essa exigncia de capacitao do CIO no apoio
ao PETI.
Pergunta 20. O CEO
CEO
CIO
38
38
37
37
0
2
1
2
1
a. Conhece totalmente os recursos estratgicos da TI

b. Conhece parcialmente os recursos estratgicos da TI
d. No conhece os recursos estratgicos da TI
e. Inexiste essa necessidade de conhecimento dos recursos estratgicos da TI pelo CEO
O CEO conhece totalmente os recursos estratgicos da TI para em mdia

49% dos CEOs e 47% dos CIOs. Ele conhece parcialmente para em mdia 49%
dos CEOs e 47% dos CIOs. Para um CIO essa questo indiferente para a
organizao. Para dois CEOs e dois CIOs, o CEO no conhece esses recursos. E
para um CIO inexiste essa necessidade de conhecimento dos recursos
estratgicos da TI pelo CEO.
Pergunta 21. O CEO
a. Participa totalmente do desenvolvimento do PETI
b. Participa parcialmente do desenvolvimento do PETI
d. No participa do desenvolvimento do PETI

e. Inexiste essa necessidade de participao do PETI
O CEO participa totalmente do
CEO
CIO
36
34
35
33
0
6
2
1
7
2
desenvolvimento do PEE da organizao
para em mdia 46% dos CEOs e 45% dos CIOs. Ele participa parcialmente para
183
em mdia 44% dos CEOs e 42% dos CIOs. Para um CIO essa questo
indiferente para a organizao. E para seis CEOs (em mdia 8%) e para sete CIOs
(em mdia 9%) o CEO no participa dessa atividade. Para dois CEOs e CIOs (em
mdia 3%) inexiste essa necessidade de participao do CEO no PETI.
Pergunta 22. Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao definem seus
papis e responsabilidades, com datas previstas e realizadas, bem como os respectivos recursos
necessrios
CEO
CIO
41
34
33
40
0
3
1
1
3
0
a. Com completos planos de trabalho

b. Com parciais planos de trabalho
d. No possuem planos de trabalho

e. Inexiste essa necessidade de planos de trabalho para os profissionais da organizao
Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao,

segundo em mdia 53% dos CEOs e 44% dos CIOs possuem completos planos de
trabalho. Possuem parciais
planos de trabalho para em mdia 42% dos CEOs e
51% dos CIOs. Para um CIO essa questo indiferente para a organizao. E
para trs CEOs e CIOs (em mdia 4%) esses profissionais no possuem planos de
trabalho. E para um CIO inexiste essa necessidade de planos de trabalho para os

profissionais da organizao.
Pergunta 23. A comunicao pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da
organizao
CEO
CIO
45
29
2
38
38
a. Facilita completamente as atividades de planejamento da organizao

b. Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizao
d. No facilita as atividades de planejamento da organizao
e. Inexiste essa necessidade de comunicao pessoal para essas atividades
2
0
0
A comunicao pessoal dos profissionais facilita completamente as

atividades de planejamento da organizao para em mdia 58% dos CEOs e 49%
dos CIOs. Para em mdia 37% dos CEOs e 49% dos CIOs facilita parcialmente.
Para dois CEOs e CIOs essa questo indiferente para a organizao. E para dois
CEOs (em mdia 3%) a comunicao pessoal no facilita as atividades de
planejamento da organizao.
Pergunta 24. O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da
organizao
e. Inexiste essa necessidade de comunicao pessoal para as atividades de planejamento
CEO
CIO
50
26
1
45
32
O relacionamento pessoal dos profissionais facilita completamente

atividades de planejamento da organizao para em mdia 64% dos CEOs e 58%
dos CIOs. Para em mdia 33% dos CEOs e 41% dos CIOs facilita parcialmente.
1
0
0
as
184
Para um CEO e um CIO essa questo indiferente para a organizao. E para um
CEO o relacionamento pessoal no facilita as atividades de planejamento da

organizao.
Pergunta 25. A comunicao e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de
CEO
CIO
47
39
28
38
0
3
0
0
1
0
a. Facilitam completamente a integrao de reas, processos, fornecedores e clientes

b. Facilitam parcialmente a integrao de reas, processos, fornecedores e clientes
d. No facilitam a integrao de reas, processos, fornecedores e clientes da organizao
e. Inexiste essa necessidade de comunicao e de relao na organizao
Se juntadas as duas questes,
comunicao pessoal
e relacionamento
pessoal dos profissionais, elas facilitam totalmente para em mdia 60% dos CEOs
e 50% dos CIOs. Para em mdia 36% dos CEOs e 49% dos CIOs facilitam
parcialmente. E para trs CEOs (em mdia 4%) e um CIO essas questes no
facilitam as atividades de planejamento da organizao.
Pergunta 26. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI
CEO
a. So totalmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos

b. So parcialmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos
d. No so elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos
e. Inexiste essa necessidade de equipe multidisciplinar as atividades de planejamento
CIO
40
34
31
35
1
6
0
2
7
0
As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI so para em mdia 51% dos

CEOs e 44% dos CIOs totalmente
elaboradas por equipe multidisciplinar que
preserva os talentos internos da organizao. Para em mdia 40% dos CEOs e 45%
dos CIOs parcialmente. Para um CEO e dois CIOs essa questo indiferente
para a organizao. Para seis CEOs e sete CIOs (em mdia 8%) essas atividades
no so elaboradas pela referida equipe multidisciplinar.
Pergunta 27. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI
CEO
CIO
4
30
1
36
7
5
29
a. So totalmente elaboradas por parceria externa organizao

b. So parcialmente elaboradas por parceria externa organizao
d. No so elaboradas por parceria externa organizao
e. So elaboradas por parceria externa juntamente com a equipe da organizao
35
6
As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI so para trs CEOs e quatro

CIOS (em mdia 5%) totalmente
por parceria externa organizao. Para em
mdia 38% dos CEOs e 37% dos CIOs parcialmente elaboradas. Para um CEO e
trs CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para em mdia 46% dos
CEOs e 45% dos CIOs essas atividades no so elaboradas por parceria externa
organizao. E para sete CEOs e seis CIOs (em mdia 8%) essas atividades so
elaboradas por parceria externa juntamente com a equipe da organizao.
185
Pergunta 28. A troca de experincias e de aprendizado entre os profissionais envolvidos nas atividades de
CEO
CIO
36
36
1
5
0
35
35
4
4
0
a. totalmente promovida pela organizao

b. parcialmente promovida pela organizao
d. No promovida pela organizao

e. Inexiste essa necessidade troca de experincias e de aprendizado desses profissionais
A troca de experincias e de aprendizado entre os profissionais para em

mdia 46% dos CEOs e 45% dos CIOs totalmente promovida pela organizao.
Tambm para em mdia 46% dos CEOs e 45% dos CIOs parcialmente promovida.
Para um CEO e quatro CIOs essa questo indiferente para a organizao. E para
cinco CEOs e quatro CIOs (em mdia 6%) essa atividade no promovida pela
organizao.
Pergunta 29. Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da
organizao
CEO
CIO
30
28
44
41
2
2
0
3
4
2
a. So totalmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado

b. So parcialmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado
d. No so interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado
e. Inexiste essa interpretao por parte da organizao
Os eventuais erros dos profissionais so para em mdia 38% dos CEOs e

36% dos CIOs totalmente interpretados
como parte do processo de
desenvolvimento e aprendizado. Para em mdia 56% dos CEOs e 53% dos CIOs
parcialmente interpretados. Para dois CEOs e trs CIOs isso indiferente para a
organizao. Para dois CEOs e quatro CIOs (em mdia 4%) esses erros no so
interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado. E para
dois CIOs inexiste essa interpretao por parte da organizao.
Pergunta 30. O clima no ambiente de trabalho da organizao
CEO

e. Inexiste essa necessidade de clima de trabalho na organizao
O clima no ambiente de trabalho facilita completamente
CIO
47
39
27
36
2
1
1
1
2
0
as atividades de
planejamento da organizao para em mdia 60% dos CEOs e 50% dos CIOs. Para
em mdia 35% dos CEOs e 46% dos CIOs facilita parcialmente. Para dois CEOs e
um CIO isso indiferente para a organizao. Para um CEO e dois CIOs o clima
no ambiente de trabalho no facilita as atividades de planejamento. E para um
CEO inexiste essa necessidade de clima de trabalho na organizao.
186
Pergunta 31. O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da

organizao
CEO
CIO
48
27
1
2
0
42
32
2
1
1
a. Expressa total vontade e motivao para essas atividades

b. Expressa parcial vontade e motivao para essas atividades
d. No expressa vontade e motivao para essas atividades
e. Inexiste essa necessidade de vontade e motivao na organizao
O comprometimento dos profissionais expressa total
vontade e motivao
para as atividades de planejamento da organizao para em mdia 61% dos CEOs

e 54% dos CIOs. Para em mdia 35% dos CEOs e 41% dos CIOs expressa
parcialmente. Para um CEO e dois CIOs isso indiferente para a organizao.
Para dois CEOs e um CIO esse comprometimento no expressa vontade e
motivao dos profissionais. E Para um CIO inexiste essa necessidade de vontade
e motivao na organizao.
5.2.4.2.

organizao. Foram descartadas as outras respostas sobre o construto RH, mas
Tabela 32 Resumo das respostas da Parte III RH adequao.
Perguntas
1. Os valores humanos, ticos e morais das pessoas da organizao -
CEO CIO Mdia

So totalmente expressos nas
atividades coletivas e participativas da organizao

2. O comportamento das pessoas da organizao, quanto s atividades de planejamento proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizao
totalmente
3. A criatividade, a proatividade e a perseverana das pessoas da organizao - So totalmente enfatizadas
48 44
58,97 %
34 28
39,74 %
34 30
41,03 %
35 33
43,59 %
45 43
56,41 %
34 24
37,18 %
60 59
76,28 %
38 37
45 38
48,08 %
53,21 %
50 45
60,90 %
47 39
55,13 %
36 35
45,51 %
pela organizao para a superao de dificuldades pessoais
4. A remunerao dos profissionais da organizao - totalmente adequada realidade econmica-financeira

da organizao e do pas
10. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI) - So totalmente competentes nas suas
atividades
13. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI) - So totalmente competentes nas suas
atividades
17. O CIO - Conhece totalmente o negcio da organizao
20. O CEO - Conhece totalmente os recursos estratgicos da TI
23. A comunicao pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
Facilita completamente as atividades de planejamento da organizao
24. O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
Facilita completamente as atividades de planejamento da organizao
25. A comunicao e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da
organizao - Facilitam completamente a integrao de reas, processos, fornecedores e clientes
28. A troca de experincias e de aprendizado entre os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento
da organizao - totalmente promovida pela organizao
29. Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao -
30 28
37,18 %
totalmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado

30. O clima no ambiente de trabalho da organizao Facilita completamente as atividades de planejamento
47 39
55,13 %
da organizao
31. O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
48 42
57,69 %
Expressa total vontade e motivao para essas atividades
So
187
valores humanos, ticos e morais das pessoas da
organizao tm um bom ndice-mdio de adequao (58,97%) relacionado s

atividades coletivas e participativas da organizao. Alguns comentrios das
empresas expressaram que essa uma atividade que deve ser dada ateno
especial, onde muitas delas possuem programas especficos para tal, sejam formais
ou informais, que visam dar melhor qualidade e segurana as pessoas, para
fortalecer os princpios e prticas desses valores.
O comportamento das pessoas da organizao obteve um baixo ndice-mdio
de adequao (39,74%) quanto a proao nas atividades de planejamento
compartilhado na organizao. Algumas empresas relataram que esto trabalhando
em programas especficos para melhorar esse resultado, com projetos formais e
informais de valorizao humana e de treinamento. Outras informaram que as
questes humanas esto sendo trabalhadas principalmente com os tcnicos da

empresa, uma vez que na camada gerencial esse comportamento mais fcil de ser
conquistado.
A criatividade, a proatividade e a perseverana das pessoas apresentaram
um baixo ndice-mdio de adequao (41,03%) quanto superao de dificuldades
pessoais na organizao. Juntamente com os dois itens anteriores (valores e
comportamentos), muitas empresas esto trabalhando nessas questes, por
julgarem de relevncia mpar.
A remunerao dos profissionais da organizao tambm apresentou um
baixo ndice-mdio de adequao (43,59%) no que diz respeito realidade
econmica-financeira da organizao e do pas. Esse ndice-mdio foi muito
comentado pelas empresas por ser difcil de mensurar a adequao, uma vez que
esse ndice-mdio est parcialmente relacionado satisfao pessoal dos
funcionrios. Observou-se que algumas empresas por no estarem recebendo
reajustes salariais significativos, retrataram a inadequao da remunerao.
Os profissionais da TI receberam um bom ndice-mdio de adequao
(56,41%) quanto competncia nas suas atividades. Pode-se observar que o perfil
profissional adequado e a competncia total dos tcnicos da TI ainda so almejados
pela empresa.
Os profissionais envolvidos com a TI receberam um baixo ndice-mdio de
adequao (37,18%) quanto competncia nas suas atividades. Pode-se observar
188
ai que o perfil profissional adequado e a competncia total dos usurios da TI ainda

almejado pela empresa, seja pelos CIOs ou pelos CEOs.
O CIO recebeu um alto ndice-mdio de adequao (76,28%) quanto ao
conhecimento total do negcio da organizao. Isso nos leva a crer que esses
gestores tm base emprica para elaborar os planejamentos alinhados. Isso se

mostrou relevante em algumas empresas que primeiro definem alternativas de
negcios e posteriormente posicionam os CIOs, exigindo assim uma maior
flexibilidade e competncia dos CIOs e de sua equipe.
O CEO recebeu um baixo ndice-mdio de adequao (48,08%) quanto ao
conhecimento total dos recursos estratgicos da TI. Isso nos leva a crer que esses
gestores necessitam de mais conhecimento e/ou envolvimento nas ferramentas
estratgicas da TI. E por outro lado, aumenta a responsabilidade dos CIOs no

planejamento da TI alinhado ao negcio empresarial.
A comunicao pessoal
dos profissionais envolvidos nas atividades de
planejamento da organizao apresentou um bom ndice-mdio de adequao

(53,21%). Isso demonstrou que esse fator pode facilitar as atividades de
planejamento da organizao.
O relacionamento pessoal dos profissionais tambm apresentou um bom
ndice-mdio de adequao (60,90%) quanto s atividades de planejamento da
organizao. Esse ndice-mdio corrobora o anterior.
Juntados a comunicao e o relacionamento pessoal o ndice-mdio de
adequao permanece como bom (55,13%). Essas atividades contribuem na
integrao de reas, processos, fornecedores e clientes. Os ndices-mdio no so
altos, o que nos leva a acreditar que essas variveis ainda podem ser melhoradas.
Algumas empresas esto investindo em elaborao de projetos coletivos e trabalhos
participativos, onde as questes comportamentais so bastante trabalhadas e os
valores humanos reiterados.
A troca de experincias e de aprendizado entre os profissionais apresentou
um baixo ndice-mdio de adequao (45,51%) quanto promoo dessas
atividades pela organizao. Pde-se observar que as empresas podem melhorar
muito ainda esses itens.
Os eventuais erros dos profissionais
envolvidos nas atividades de
planejamento da organizao recebeu um baixo ndice-mdio de adequao
189
(37,18%). Isso nos leva a crer que os erros no so totalmente interpretados como
parte do processo de desenvolvimento e aprendizado das pessoas da organizao.

Inclusive algumas empresas admitiram essas dificuldades e encontram-se na busca
constante de melhorar esse desafio.
O clima no ambiente de trabalho da organizao apresentou um bom ndicemdio de adequao (55,13%) quanto possibilidade de facilitar completamente as
atividades de planejamento da organizao. Algumas empresas relataram que ter
um clima totalmente timo muito difcil. Outras descreveram que os benefcios
oferecidos e tambm que as questes comportamentais proativas, contribuem muito
com o clima organizacional.
O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de
planejamento da organizao obteve um bom ndice-mdio de adequao (57,69%).
Isso expressa a parcial vontade e motivao para essas atividades. Juntamente com
os programas de capacitao na empresas, algumas organizaes tm programas
especficos para envolver os profissionais em projetos empresariais voltados a
qualidade total, com times de trabalho que visam facilitar as atividades
empresariais.

resumo analisado.
Tabela 33 Resumo das respostas da Parte III RH planejamento.
Perguntas
CEO CIO
5. A remunerao dos profissionais da organizao - totalmente associada ao resultado da organizao

18. O CIO - Participa totalmente do desenvolvimento do PEE
21. O CEO - Participa totalmente do desenvolvimento do PETI
22. Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao definem seus papis e
responsabilidades, com datas previstas e realizadas, bem como os respectivos recursos necessrios - Com
completos planos de trabalho
26. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI - So totalmente elaboradas por equipe multidisciplinar que
Mdia
15 15
36 35
36 35
41 34
19,23 %
45,51 %
45,51 %
48,08 %
40 34
47,44 %
preserva os talentos internos
27. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI So totalmente elaboradas por parceria externa
organizao
45
5,77 %
Pde-se observar que a remunerao dos profissionais da organizao tm

um baixo ndice-mdio de planejamento (19,23%) quanto associao ao resultado
da organizao, tal como de adequao (43,59%). Isso nos leva a crer que muitas
empresas no planejam essa remunerao relacionada ao seu resultado. Apesar de
algumas empresas aplicarem metodologias especficas de programas de
remunerao
disponveis
no
mercado. Outras
empresas
trabalham
com
190
remunerao varivel a partir de conquistas de metas de negcio e tambm
comportamentais ou de relacionamentos humanos.

O CIO recebeu um baixo ndice-mdio de planejamento (45,51%) quanto ao
envolvimento total no PEE. Apesar te receber um alto ndice-mdio de adequao
(76,28%) os CIOs no tm participado totalmente do PEE. Algumas empresas
relataram que no possuem um comit de planejamento. Outras apesar da

existncia de comits ou de planejamentos formais, o CIO participa parcialmente da
elaborao do PEE.
O CEO tambm recebeu um baixo ndice-mdio de planejamento (45,51%)
quanto ao envolvimento total no PETI. Apesar desse baixo ndice-mdio, muitas
empresas relataram que o CEO no precisa participar totalmente da elaborao do
PETI, bastando ser acompanhado dessa atividade principalmente nos momentos de
deciso e aprovao. Outras empresas afirmaram ter comits especficos ou
planejamentos formais do PETI. Algumas empresas esto investindo na capacitao
dos gestores empresariais para participar ativamente do desenvolvimento do PETI.
O plano de trabalho
dos profissionais envolvidos nas atividades de

apresentou um baixo ndice-mdio de planejamento
(48,08%) quando da definio de seus papis e responsabilidades. Observa-se que

mais de 51% das empresas no elaboram totalmente planos de trabalho para as
suas equipes de projetos, com datas previstas e realizadas, bem como, com os
respectivos recursos necessrios. Algumas empresas responderam que com o
dinamismo das atividades de TI, no conseguem planejar totalmente as atividades
desses profissionais, apenas parcialmente.
As equipes multidisciplinares receberam um baixo ndice-mdio de
planejamento (47,44%) para as atividades pertinentes ao PEE e ao PETI. Observase que muitas empresas utilizam as
multiequipes de forma parcial, nos levando a
crer que tm dificuldades em preservar os talentos internos quando da elaborao

dos planejamentos. Nem em todas as empresas existem comits de planejamento
que incluem equipes internas.
As parcerias externas apresentaram um baixo ndice-mdio de planejamento
(5,77%) para as atividades pertinentes ao PEE e ao PETI. Para a grande maioria
das empresas essas atividades no so elaboradas por parceria externa
organizao. Observa-se que apesar das
equipes multidisciplinares tambm
191
apresentarem um baixo ndice-mdio, a maioria das empresas procuram elaborar o

PEE e o PETI com seus prprios recursos. Outras tambm recebem a ajuda parcial
das parcerias externas, independente de ter um comit interno com metodologia

especfica para os planejamentos PEE e PETI e respectivo alinhamento.
Com relao ao nvel de mensurao exigncia, a Tabela 34 expressa o

resumo analisado.
Tabela 34 Resumo das respostas da Parte III RH exigncia.
Perguntas
CEO CIO
6. Para que o perfil dos profissionais da organizao seja adequado s atividades relacionadas a planejamento
7. Alm do conhecimento do negcio por parte dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da
organizao - So totalmente requeridas s habilidades comportamentais e tcnicas para sua funo
8. O desenvolvimento das competncias (ou capacitao) dos profissionais envolvidos nas atividades de
planejamento da organizao - totalmente relevante para a organizao
9. O autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao -
Mdia
48 46
46 46
60,26 %
58,97 %
62 63
80,13 %
24 18
26,92 %
38 32
44,87 %
23 18
26,28 %
25 17
26,92 %
15 12
17,31 %
39 40
50,64 %
33 30
40,38 %
totalmente buscado pelas pessoas da organizao
11. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI) - So constantemente capacitados nas

suas atividades
12. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI) - So constantemente capacitados para
apoiar na elaborao e implementao do PEE
14. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI) - So constantemente capacitados nas
suas atividades
15. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI) - So constantemente capacitados para
apoiar na elaborao e implementao do PETI
16. O CIO - constantemente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE
19. O CEO - constantemente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI
Pde-se observar que o
perfil dos profissionais da organizao obteve um
bom ndice-mdio de exigncia (60,26%) no que diz respeito ao conhecimento do

negcio das atividades relacionadas a planejamento. Esse ndice-mdio reitera a
exigncia de competncia e do perfil profissional adequado por parte dos

profissionais envolvidos com PEE e PETI.
O perfil profissional
obteve tambm um bom ndice-mdio de exigncia
(58,97%) no que diz respeito ao conhecimento das habilidades comportamentais e

tcnicas para sua funo, alm do conhecimento do negcio. Tal como o item
anterior, esse ndice-mdio reitera a exigncia de competncia e do perfil
profissional adequado por parte dos profissionais envolvidos com PEE e PETI.
Algumas empresas possuem programas especficos para esse fim.
As competncias e/ou capacitao dos profissionais envolvidos nas
atividades de planejamento receberam um alto ndice-mdio de exigncia (80,13%)
no que diz respeito a sua relevncia para a organizao. A maioria das empresas
no deixa dvidas que requerem profissionais competentes no seu quadro funcional,
seja atuando como gestores ou como tcnicos. Algumas empresas possuem
programas especficos para contribuir nessa exigncia, quer sejam prprios ou com
192
parcerias externas. Outras empresas possuem programas de incentivos a

capacitao interna. Outras buscam constantemente profissionais qualificados no
mercado.
O autodesenvolvimento dos profissionais de planejamento recebeu um baixo
ndice-mdio de exigncia (26,92%) no que diz respeito a ser buscado pelas
prprias pessoas da organizao. Isso nos leva a crer que muitos funcionrios no
procuram totalmente o seu autodesenvolvimento, ao contrrio do item anterior, que a
maioria das empresas exige a competncia profissional. Algumas empresas
incentivam os seus profissionais no seu autodesenvolvimento, quer por programas
especficos internos ou por parcerias externas com instituies especializadas.
Os tcnicos da TI receberam um baixo ndice-mdio de exigncia (44,87%) no
que diz respeito a constante capacitao nas suas atividades. Apesar de possurem
programas especficos de capacitao, algumas empresas relataram que treinar
totalmente esses profissionais uma ao de dupla responsabilidade, ou seja, da
empresas e deles prprios. Outras tm dificuldade em acompanhar todas as
alternativas de TI disponveis no mercado para capacitao desses profissionais,
uma vez que os recursos da TI esto em constante atualizao. Em algumas
empresas os tcnicos da TI so tambm Analistas de Negcios, atuando com
conhecimento do negcio para um bom intercmbio com os usurios e para facilitar
a integrao dos recursos da TI aos negcios. Outras empresas possuem
programas de multiplicadores de conhecimentos tcnicos.
Os tcnicos da TI tambm receberam um baixo ndice-mdio de exigncia
(26,28%) no que diz respeito a constante capacitao para apoiar na elaborao e
implementao do PEE. Nem em todas as empresas existem comits de
planejamento que incluem a participao desses tcnicos no PEE.
Os usurios da TI receberam um baixo ndice-mdio de exigncia (26,92%)
no que diz respeito a constante capacitao nas suas atividades. Da mesma forma
que para os tcnicos da TI, apesar de possurem programas especficos de
capacitao, algumas empresas relataram que treinar totalmente esses profissionais
uma ao de dupla responsabilidade, ou seja, da empresas e deles prprios. Em
algumas empresas os usurios da TI tambm atuam como Analistas de Negcios,
participando das solues ou integrando a TI para seu negcio em particular. Outras
193
empresas possuem programas de multiplicadores de conhecimento das ferramentas

da TI utilizadas pelos usurios.
Os usurios da TI tambm receberam um baixo ndice-mdio de exigncia
(17,31%) no que diz respeito a constante capacitao para apoiar na elaborao e
implementao do PETI. Nem em todas as empresas existem comits de
planejamento que incluem a participao desses usurios no PETI. Algumas
empresas envolvem apenas os gestores na elaborao do PETI e no os usurios
de nvel tcnico. Outras empresas possuem programas especficos (formais ou
informais) para treinamento dos usurios nessa atividade, onde essa capacitao
feita gradativamente, conforme a necessidade e envolvimento de cada rea no
PETI. Algumas empresas relataram que o investimento em capacitao dos usurios
da TI muito baixo.
O CIO recebeu um bom ndice-mdio de exigncia (50,64%) quanto
capacitao para apoiar na elaborao e implementao do PEE. Apesar de receber
um alto ndice-mdio de adequao (76,28%) e um baixo ndice-mdio de
planejamento (45,51%), as empresas exigem essa capacitao dos CIOs. Essa
capacitao pode ter fonte prpria ou a partir de programa especficos internos ou
externos organizao.
O CEO recebeu um baixo ndice-mdio de exigncia (40,38%) quanto
capacitao para apoiar na elaborao e implementao do PETI. Tal como o baixo
ndice-mdio de adequao (48,08%) e o baixo ndice-mdio de planejamento
(45,51%), muitas empresas relataram que o CEO no precisa ser totalmente
capacitado para a elaborao do PETI, bastando apenas ser acompanhado dessa
atividade nos momentos de deciso e aprovao. Nesse caso a responsabilidade
dos CIOs aumentam, principalmente no que diz respeito ao envolvimento do CEO no
PETI e nos resultados a serem auferidos. Outras empresas afirmaram ter comits
especficos ou planejamentos formais do PETI onde o CEO tambm participa, para
atender essa exigncia de capacitao.
5.2.4.3.
Consideraes sobre a anlise do RH
Com base nas respostas descritas, a juno das variveis da Parte III
reiterara que as pessoas das organizaes tambm podem sustentar o alinhamento
194
do PETI ao PEE, por meio de seus positivos valores humanos, ticos e morais, de
seu comportamento proativo, de sua criatividade, de sua conscincia e participao

e de sua perseverana em acertar e contribuir com a estratgia de negcios.
Pde-se observar que a justa remunerao dos profissionais, adequada a
realidade econmica-financeira da organizao e do pas, associada ou no seu
resultado, influencia positivamente o proposto alinhamento.
Percebe-se que o perfil profissional adequado ao alinhamento proposto, deve
contemplar as habilidades de conhecimento do negcio da organizao, as
habilidades tcnicas e as comportamentais ou humanas.
A constante capacitao de todos os profissionais envolvidos nas atividades
de planejamento da organizao e dos CEOs e CIOs relevante para o sucesso do
PETI e do PEE. A capacitao e a competncia nas atividades de planejamento
pressupe o conhecimento dos recursos estratgicos da TI pelos CEOs e do
conhecimento do negcio da organizao pelos CIOs, para atuarem em parceria no
PEE e no PETI, estabelecendo planejamento informal ou planos de trabalho
participativos, integrados e realizveis para suas respectivas equipes.
Essas atividades participativas, integradas e realizveis so facilitadas pela
comunicao e relacionamento pessoal dos CEOs, dos CIOs e de todos os
profissionais envolvidos interna e externamente organizao, atuando como uma
equipe multidisciplinar que preserva os talentos da organizao, que realiza a troca
de experincias e de aprendizado entre as pessoas, que estabelece um clima no
ambiente de trabalho saudvel e que expressa vontade, comprometimento e
motivao para as atividades do PETI e do PEE.
Essas respostas que complementaram as da TI e as de SI, tambm
corroboraram com o modelo proposto, evidenciando o papel fundamental dos RH
nas organizaes, constituindo-se fator mpar para o alinhamento entre PETI e PEE.
Esse alinhamento facilitado quando as pessoas da organizao so respeitadas,
valorizadas, capacitadas, motivadas e envolvidas nas atividades e nas aes
empresariais. facilitado tambm quando a organizao propicia um clima favorvel
e um ambiente participativo por meio de relaes transparentes e positivas, que
permite o comprometimento profissional e o crescimento pessoal, seja individual ou
coletivo. Os fatores TI, SI e RH so agregados pelo CO.
195
5.2.5. Parte IV Contexto organizacional (CO)

Na parte IV foram elaboradas 11 perguntas fechadas com mltipla escolha e
5.2.5.1.
Anlise quantitativa
Essa parte do questionrio diz respeito anlise quantitativa do quarto

proposto.
Pergunta 1. A imagem institucional da organizao
a. totalmente positiva
b. parcialmente positiva
CEO
CIO
62
14
59
17
1
1
0
2
0
0
d. No positiva
e. Inexiste essa necessidade
A imagem institucional da organizao para em mdia 79% dos CEOs e

76% dos CIOs totalmente positiva. Para em mdia 18% dos CEOs e 22% dos CIOs
parcialmente positiva. Para um CEO e dois CIOs isso indiferente para a
organizao. Para um CEO a imagem de sua organizao no positiva.
Pergunta 2. A misso, os objetivos e as estratgias da organizao
a. Esto totalmente formuladas e claramente comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI
b. Esto parcialmente formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI
d. No esto formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI
e. Inexiste essa necessidade de formulao
CEO
CIO
53
22
55
20
1
2
0
1
0
2
A misso, os objetivos e as estratgias da organizao esto para em mdia

68% dos CEOs e 70% dos CIOs totalmente formuladas e claramente comunicadas
para os envolvidos no PEE e no PETI. Para em mdia 28% dos CEOs e 26% dos
CIOs esto parcialmente. Para um CEO e um CIO isso indiferente para a
organizao. Para dois CEOs essas variveis no esto formuladas e
comunicadas para os envolvidos. E para dois CIOs inexiste essa necessidade de
formulao e comunicao.
196
Pergunta 3. Os modelos decisrios da organizao
CEO
CIO
36
38
1
3
0
31
43
3
0
1
a. So totalmente justos e participativos

b. So parcialmente justos e participativos
d. No so justos e participativos
e. Inexiste essa necessidade justia e participao dos modelos decisrios da organizao
Os modelos decisrios da organizao so para em mdia 46% dos CEOs e

40% dos CIOs totalmente
justos e participativos. So para em mdia 49% dos
CEOs e 55% dos CIOs parcialmente. Para um CEO e trs CIOs isso indiferente
para a organizao. Para trs CEOs esse modelos no so justos e participativos.
E para um CIO inexiste essa necessidade justia e participao dos modelos
decisrios da organizao.
Pergunta 4. Os processos e os procedimentos das funes empresariais
CEO
CIO
35
38
32
43
1
4
0
2
1
0
a. Esto totalmente definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades

b. Esto parcialmente definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades
d. No esto definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades
e. Inexiste essa necessidade definio, descrio e comunicao
Os processos e os procedimentos das funes empresariais esto para em

mdia 45% dos CEOs e 41% dos CIOs totalmente
definidos, descritos e
comunicados para os envolvidos nessas atividades. Esto para em mdia 49% dos
CEOs e 55% dos CIOs parcialmente. Para um CEO e dois CIOs isso indiferente
para a organizao. E para quatro CEOs e um CIO esses processos no esto
definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades.
Pergunta 5. Os planos de ao relacionados ao PEE e ao PETI
CEO

e. Inexiste essa necessidade ou inexistem os planos de ao do PEE e do PETI
37
37
37
1
2
0
2
1
1
Os planos de ao relacionados ao PEE e ao PETI esto para em mdia 49%

dos CEOs e 47% dos CIOs totalmente
definidos, descritos e comunicados. Esto
para em mdia 47% dos CEOs e dos CIOs parcialmente. Para um CEO e dois
CIOs isso indiferente para a organizao. Para dois CEOs e um CIO esses
planos no esto definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas
atividades. E para um CIO inexiste essa necessidade ou inexistem os planos de
ao do PEE e do PETI.
CIO
38
197
Pergunta 6. A cultura, a filosofia e as polticas da organizao
CEO
CIO
50
24
1
3
0
44
31
1
2
0
a. Esto totalmente transparentes, positivas e disseminadas

b. Esto parcialmente transparentes, positivas e disseminadas
d. No esto transparentes, positivas e disseminadas
e. Inexiste essa necessidade de transparncia e disseminao
A cultura, a filosofia e as polticas da organizao esto para em mdia 64%

dos CEOs e 56% dos CIOs totalmente
transparentes, positivas e disseminadas.
Esto para em mdia 31% dos CEOs e 40% dos CIOs parcialmente. Para um CEO
e um CIO isso indiferente para a organizao. E para trs CEOs e dois CIOs
essas variveis no esto transparentes, positivas e disseminadas.

Pergunta 7. A estrutura organizacional departamental da organizao
CEO
CIO
39
32
34
37
0
7
0
0
6
1
a. totalmente dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao

b. parcialmente dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao
d. No dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao
e. Inexiste essa necessidade de dinamismo e flexibilidade
A estrutura organizacional departamental para em mdia 50% dos CEOs e

44% dos CIOs totalmente dinmica e flexvel para as atividades de planejamento
da organizao. para em mdia 41% dos CEOs e 47% dos CIOs parcialmente.
Para sete CEOs (em mdia 9%) e seis CEOs (em mdia 8%) essa estrutura no
dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao. E para um
CIO inexiste essa necessidade de dinamismo e flexibilidade.
Pergunta 8. Os investimentos em TI, em SI, em recursos humanos e em infra-estrutura organizacional
CEO
a. Esto totalmente previstos e precisamente quantificados no PEE

b. Esto parcialmente previstos e quantificados no PEE
d. No esto previstos e quantificados no PEE
e. Inexiste essa necessidade de investimento
CIO
45
39
31
36
0
2
0
0
3
0
Os investimentos da organizao esto para em mdia 58% dos CEOs e 50%

dos CIOs totalmente previstos e precisamente quantificados no PEE. Esto para
em mdia 40% dos CEOs e 46% dos CIOs parcialmente. E para dois CEOs e trs
CIOs (em mdia 3%) esses investimentos no esto previstos e quantificados no
PEE.
Pergunta 9. As despesas, os custos e os investimentos em TI descritos no PETI
CEO
CIO
49
24
42
31
1
4
0
2
3
0
a. Esto totalmente claros os resultados a serem alcanados pela organizao

b. Esto parcialmente claros os resultados a serem alcanados pela organizao
d. No esto claros os resultados a serem alcanados pela organizao
e. Inexiste essa necessidade de clareza dos resultados dos investimentos da organizao
As despesas, os custos e os investimentos em TI esto para em mdia 63%

dos CEOs e 54% dos CIOs totalmente claros os resultados a serem alcanados
pela organizao. Esto para em mdia 31% dos CEOs e 40% dos CIOs
198
parcialmente. Para um CEO e dois CIOs isso indiferente para a organizao. E
para quatro CEOs e trs CIOs (em mdia 4%) no esto claros os resultados a
serem alcanados pela organizao.
Pergunta 10. Os investimentos elaborados pela organizao em TI e seus recursos para o PETI
CEO
CIO
37
38
34
41
2
1
0
2
1
0
a. Alcanam totalmente os resultados predefinidos

b. Alcanam parcialmente os resultados predefinidos
d. No alcanam os resultados predefinidos
e. Inexiste essa necessidade alcanar os resultados predefinidos pela organizao
Os investimentos elaborados pela organizao em TI e seus recursos para o

PETI alcanam totalmente
os resultados predefinidos para em mdia 47% dos
CEOs e 44% dos CIOs. Para em mdia 49% dos CEOs e 53% dos CIOs alcanam
parcialmente. Para dois CEOs e dois CIOs isso indiferente para a organizao.
E para um CEO e um CIO esses investimentos no alcanam os resultados
predefinidos.
Pergunta 11. As infra-estruturas tecnolgica e organizacional
CEO
a. Facilitam completamente as atividades de planejamento na organizao

b. Facilitam parcialmente as atividades de planejamento na organizao
d. No facilitam as atividades de planejamento da organizao
e. Inexiste essa necessidade de infra-estrutura para planejamento na organizao
CIO
44
38
32
40
0
2
0
0
0
0
As infra-estruturas tecnolgica e organizacional facilitam completamente as

atividades de planejamento na organizao para em mdia 56% dos CEOs e 49%
dos CIOs. Facilitam parcialmente para em mdia 41% dos CEOs e 51% dos CIOs.
Para dois CEOs essas infra-estruturas no facilitam as atividades de planejamento
da organizao.
5.2.5.2.

organizao. Foram descartadas as outras respostas sobre o construto CO, mas
de mensurao adequao, a tabela seguinte expressa o resumo analisado.
199
Tabela 35 Resumo das respostas da Parte IV CO adequao.

Perguntas
CEO CIO
1. A imagem institucional da organizao - totalmente positiva

3. Os modelos decisrios da organizao - So totalmente justos e participativos
6. A cultura, a filosofia e as polticas da organizao - Esto totalmente transparentes, positivas e disseminadas
7. A estrutura organizacional departamental da organizao -
totalmente dinmica e flexvel para as
atividades de planejamento da organizao

11. As infra-estruturas tecnolgica e organizacional Facilitam completamente as atividades de planejamento
Mdia
62 59
36 31
50 44
39 34
77,56 %
42,95 %
60,26 %
46,79 %
44 38
52,56 %
na organizao
Pde-se observar que a
imagem institucional da organizao tem um alto
ndice-mdio de adequao (77,56%) sendo totalmente positiva. Alguns comentrios

das empresas expressam que essa adequao extremamente relevante para o
alinhamento do PETI ao PEE. Identificou-se que vrios fatores levam a essa imagem
positiva, porm esses mereceram destaque: modelo decisrio organizacional, infraestrutura interna, processos e procedimentos estruturados, estratgia de marketing e
valorizao das pessoas. Outras empresas relataram que a imagem deve ser
trabalhada tanto interna como externamente, satisfazendo os clientes e tambm os
funcionrios, por meio de seu marketing positivo. Algumas empresas comentaram
que seus conflitos internos so discutidos e trabalhados em grupos especficos de
administrao de conflitos.
Os modelos decisrios da organizao receberam um baixo ndice-mdio de
adequao (42,95%) quanto a ser totalmente justos e participativos. Pde-se
observar em algumas empresas que o conceito de justo abstrato, principalmente
no que diz respeito relao empresa e empregados, gestor e gestionados. Bem
como, o modelo decisrio totalmente participativo extremamente difcil de ser
aplicado em toda a empresa, porque envolve conceitos culturais e comportamentais.
A maioria das empresas respondeu que seus modelos so parcialmente justos e
participativos.
A cultura, a filosofia e as polticas da organizao apresentaram um bom
ndice-mdio de adequao (60,26%) quanto a estarem totalmente transparentes,
positivas e disseminadas. Esses conceitos em algumas empresas foram
relacionados com os valores e comportamentos humanos e considerados muito
relevantes. Outras empresas possuem programas de pesquisas desses itens junto

aos seus colaboradores, para medir a satisfao para com a empresa.
A estrutura organizacional departamental da organizao recebeu um baixo
ndice-mdio de adequao (46,79%) quanto estar totalmente dinmica e flexvel
para as atividades de planejamento da organizao. Em algumas empresas essa
200
estrutura mais rgida e
top-down, com definies de medidas hermticas. Em
outras a estrutura bastante aberta a discusses e a trabalhos participativos, que

proporcionam maior dinmica e flexibilidade. J outras empresas informaram estar
em plena fase de adequao estrutural.

As infra-estruturas tecnolgica e organizacional apresentaram um bom ndice-
mdio de adequao (52,56%) quanto a facilitar completamente as atividades de

planejamento na organizao. As empresas relacionaram a infra-estrutura
tecnolgica de TI e tambm as do negcio em questo. E relacionaram a infraestrutura organizacional com a
estrutura organizacional departamental da
organizao. Algumas empresas informaram que sua infra-estrutura est

direcionada para a reduo dos custos de TI e da sua operacionalizao interna.
Algumas organizaes pblicas informaram que sua estrutura organizacional e suas
infra-estruturas sofrem mutaes mais freqentemente, prejudicando seus
planejamentos. Outras empresas descreveram que essas infra-estruturas so
fundamentais para o alinhamento do PETI ao PEE.

resumo analisado.
Tabela 36 Resumo das respostas da Parte IV CO planejamento.
Perguntas
2. A misso, os objetivos e as estratgias da organizao comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI
4. Os processos e os procedimentos das funes empresariais comunicados para os envolvidos nessas atividades
CEO CIO
Mdia
Esto totalmente formuladas e claramente
53 55
69,23 %
Esto totalmente definidos, descritos e
35 32
42,95 %
38 37
48,08 %
45 39
53,85 %
49 42
58,33 %
37 34
45,51 %
5. Os planos de ao relacionados ao PEE e ao PETI Esto totalmente definidos, descritos e comunicados

para os envolvidos nessas atividades
8. Os investimentos em TI, em SI, em recursos humanos e em infra-estrutura organizacional Esto totalmente

previstos e precisamente quantificados no PEE
9. As despesas, os custos e os investimentos em TI descritos no PETI - Esto totalmente claros os resultados a

serem alcanados pela organizao
10. Os investimentos elaborados pela organizao em TI e seus recursos para o PETI Alcanam totalmente
os resultados predefinidos
Pde-se observar que a misso, os objetivos e as estratgias da organizao

tm um bom ndice-mdio de planejamento (69,23%) no que diz respeito a sua
formulao e comunicao para os envolvidos no PEE e no PETI. Esse ndice-mdio
quase alto est relacionado relevncia dessas variveis para fins de
planejamentos. Alguns comentrios das empresas expressaram que fundamental
deixar claro essas variveis para todos os envolvidos da empresa, principalmente
para os funcionrios que tm funes de gesto, pois dessa forma todos podem
contribuir com esses fatores e com o sucesso da empresa.
201
Os processos e os procedimentos das funes empresariais receberam um
baixo ndice-mdio de planejamento (42,95%) quanto a estarem totalmente

definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades. Muitas
empresas informaram que muito difcil documentar todos os processos de todas as
funes empresariais, e ainda mais difcil definir, descrever e comunicar formalmente
todos os procedimentos que antecedem e sucedem seus processos. Outras
empresas acabam deixando essas variveis na informalidade ou na documentao
parcial, confiando na boa execuo por parte de seus responsveis. As empresas
que obtiveram ou esto em processo de obteno da ISO 9000 tm esses processos
formalizados com seus respectivos procedimentos.
Os planos de ao relacionados ao PEE e ao PETI receberam um baixo
ndice-mdio de planejamento (48,08%) quanto a estarem totalmente definidos,
descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades. Esse baixo ndicemdio corrobora com o anterior, pois se os
processos e os procedimentos das
funes empresariais esto com dificuldades de formalizao, os planos de ao

acompanham essa dificuldade ou falta de ateno a esses pontos.
Os investimentos nos construtos propostos apresentaram um bom ndicemdio de planejamento (53,85%) quanto previso e quantificao da TI, SI, RH e
infra-estrutura organizacional. A maioria das empresas elabora anlise de custos, de
benefcios e de viabilidades para os investimentos previstos no PEE e no PETI.
Algumas empresas possuem metodologia especfica para essa mensurao para
quantificar corretamente os investimentos a serem consumidos e os retornos a
serem auferidos. Outras empresas fazem esses clculos informalmente, mas no
deixam de contextualizar os benefcios chamados no mensurveis para contrapor
os seus gastos em TI.
As despesas, os custos e os investimentos em TI tambm apresentaram um
bom ndice-mdio de planejamento (58,33%) quanto a sua descrio no PETI, onde
deixam totalmente claros os resultados a serem alcanados pela organizao.
Algumas empresas fazem seus investimentos de acordo com a necessidade dos
clientes ou por processos especficos predefinidos, com ou sem a definio conjunta
com seus usurios. Outras empresas alm de elaborar a anlise de custos,
benefcios e viabilidades, tambm elaboram um acompanhamento dos resultados
alcanados pelo PETI, principalmente sobre os retornos auferidos.
202
Os indicadores de investimentos obtiveram um baixo ndice-mdio de
planejamento (45,51%) no que diz respeito ao alcance dos resultados predefinidos

pela organizao em TI e em recursos para o PETI. Esse baixo ndice-mdio est
relacionado com a falta de critrios formais para esse fim, pois nem todas as
empresas possuem metodologias para mensurar indicadores. Algumas empresas
possuem software
para monitoramento de investimentos. Outras empresas
afirmaram que alguns dos investimentos elaborados em TI no alcanam seus

retornos previstos.
5.2.5.3.
Consideraes sobre a anlise do CO
O CO adequado tambm sustenta o alinhamento do PETI ao PEE, como

pde ser observado nas respostas relatadas pelas empresas participantes.
O alinhamento proposto facilitado quando a imagem institucional da
organizao positiva e quando a misso, os objetivos e as estratgias da
organizao so formulados e comunicados para os envolvidos no PEE e no PETI.
Esses planejamentos devem estar direcionados para o negcio e preocupados com
os resultados empresariais, sob uma metodologia com ciclos de processos
dinmicos, eclticos e integrados.
Tambm facilitado quando os modelos decisrios da organizao so justos
e participativos, quando os processos e os procedimentos das funes empresariais
so definidos, descritos e comunicados, e quando os planos de ao do PEE e do
PETI so formalizados.
A cultura, filosofia e polticas da organizao contribuem no alinhamento
quando so transparentes, positivas e disseminadas, tal como, a estrutura
organizacional departamental quando dinmica e flexvel.
Essas variveis devem ser complementadas pela previso e quantificao
precisa dos investimentos em TI, em SI, em RH e em infra-estrutura organizacional,
pela previso e definio das despesas, dos custos, dos benefcios (mensurveis e
no mensurveis) e dos investimentos em TI e pela descrio formal dos resultados
a serem alcanados pela TI na organizao. Tais complementaes requerem que
sejam disponibilizadas de forma adequada, as infra-estruturas tecnolgica e
organizacional para facilitar as atividades de planejamento do PEE e do PETI.
203
Essas respostas que agregadas com as de TI, de SI e de RH verificaram o

modelo proposto. As respostas sobre CO e seus detalhes evidenciaram os mesmos
quando
so
competentemente
planejados,
estruturadamente
analisados,
amplamente disseminados, compartilhadamente executados, operacionalmente

controlados e participadamente gestionados, podem sustentar o alinhamento entre
PETI e PEE.
Os quatro fatores TI, SI, RH e CO devem estar integrados, estrategicamente
gestionados e alinhados para realizar o alinhamento proposto.
5.2.6. Parte V Alinhamento estratgico do PETI ao PEE

Na parte V foram elaboradas 11 perguntas das 86 perguntas fechadas com
mltipla escolha e com base na escala de LIKERT.
5.2.6.1.
Anlise quantitativa
Essa parte do questionrio diz respeito anlise quantitativa das variveis do

alinhamento propriamente dito do PETI ao PEE pesquisado e tambm proposto.
Pergunta 1. As estratgias das funes empresariais de toda a organizao
CEO
CIO
45
29
41
34
1
3
0
1
2
0
a. Esto totalmente identificadas e integradas na organizao

b. Esto parcialmente identificadas e integradas na organizao
d. No esto identificadas e integradas na organizao
e. Inexiste essa necessidade identificao e integrao das funes empresariais
As estratgias das funes empresariais de toda a organizao esto para

em mdia 58% dos CEOs e 53% dos CIOs totalmente identificadas e integradas na
organizao. Esto para em mdia 37% dos CEOs e 44% dos CIOs parcialmente.
Para um CEO e um CIO isso indiferente para a organizao. E para trs CEOs e
dois CIOs essas estratgias no esto identificadas e integradas na organizao.

Pergunta 2. As tticas das funes empresariais de toda a organizao
e. Inexiste essa necessidade identificao e integrao das funes empresariais
CEO
CIO
42
38
32
39
2
2
0
1
0
0
As tticas das funes empresariais esto para em mdia 54% dos

CEOs e 49% dos CIOs totalmente identificadas e integradas na organizao. Esto
para em mdia 41% dos CEOs e 50% dos CIOs parcialmente. Para dois CEOs e
204
um CIO isso indiferente para a organizao. E para dois CEOs essas tticas no
esto identificadas e integradas na organizao.
Pergunta 3. Os processos operacionais das funes empresariais de toda a organizao
CEO
a. Esto totalmente identificados e integrados na organizao

b. Esto parcialmente identificados e integrados na organizao
d. No esto identificados e integrados na organizao
e. Inexiste essa necessidade identificao e integrao dos processos operacionais
CIO
42
40
33
37
1
2
0
1
0
0
Os processos operacionais das funes empresariais esto para em mdia

54% dos CEOs e 51% dos CIOs totalmente
identificados e integrados na
organizao. Esto para em mdia 42% dos CEOs e 47% dos CIOs parcialmente.
Para um CEO e um CIO isso indiferente para a organizao. E Para dois CEOs
esses processos no esto identificados e integrados na organizao.
Pergunta 4. As tecnologias disponveis na organizao (de TI e organizacional)
CEO

c. So indiferentes quanto adequao estratgia da organizao
CIO
33
36
43
41
0
2
0
0
1
0
As tecnologias disponveis na organizao esto para em mdia 42% dos

CEOs e 46% dos CIOs totalmente adequadas s suas estratgias da organizao.
Esto para em mdia 55% dos CEOs e 53% dos CIOs parcialmente adequadas. E
para dois CEOs e um CIO essas tecnologias esto inadequadas estratgia da
organizao.
Pergunta 5. A gesto do PEE
CEO
CIO
44
33
42
35
0
1
0
1
0
0
a. Est totalmente adequada e alinhada estratgia da organizao

b. Est parcialmente adequada e alinhada estratgia da organizao
c. indiferente quanto adequao e alinhamento estratgia da organizao
d. Est inadequada e desalinhada estratgia da organizao
e. Est totalmente inadequada e desalinhada estratgia da organizao
A gesto do PEE est para em mdia 56% dos CEOs e 54% dos CIOs
totalmente adequada e alinhada estratgia da organizao. Est para em mdia
42% dos CEOs e 45% dos CIOs parcialmente adequada. Para um CIO isso
indiferente para a organizao. E para um CEO essa gesto est inadequada
205
Pergunta 6. A gesto do PETI
CEO
CIO
41
36
0
1
0
39
38
0
1
0
CEO
CIO
43
32
37
35
0
3
0
1
5
0

c. indiferente quanto adequao e alinhamento estratgia da organizao
A gesto do PETI est para em mdia 53% dos CEOs e 50% dos CIOs
totalmente adequada e alinhada estratgia da organizao. Est para em mdia
46% dos CEOs e 49% dos CIOs parcialmente adequada. E para um CEO e um
CIO essa gesto est inadequada estratgia da organizao.

Pergunta 7. A gesto do PEE e do PETI
a. uma atividade de total parceria e co-gesto integrada
b. uma atividade de parcial parceria e co-gesto integrada
d. No uma atividade de parceria e co-gesto integrada
e. Inexiste essa necessidade de estabelecer parceria e co-gesto integrada
A gesto do PEE e do PETI para em mdia 55% dos CEOs e 47% dos
CIOs uma atividade de
total parceria e co-gesto integrada. uma atividade de
parcial para mdia 41% dos CEOs e 45% dos CIOs. Para um CEO isso
indiferente para a organizao. E para dois trs CEOs (em mdia 4%) e cinco CIOs
(em mdia 6%) essa gesto no uma atividade de parceria e co-gesto
integrada.
Pergunta 8. As revises formais da qualidade do PEE e do PETI
CEO
CIO
a. So realizadas periodicamente e criteriosamente
41
39
b. So realizadas parcialmente
33
36
1
3
0
1
1
1
d. No so realizadas
e. Inexiste essa necessidade de reviso do PEE e do PETI
As revises formais da qualidade do PEE e do PETI so realizadas

periodicamente e criteriosamente para em mdia 53% dos CEOs e 50% dos CIOs.
So realizadas parcialmente para em mdia 42% dos CEOs e 46% dos CIOs. Para
um CEO e um CIO isso indiferente para a organizao. Para trs CEOs e um
CIO essas revises no so realizadas em sua organizao. E para um CIO
inexiste essa necessidade de reviso do PEE e do PETI.
Pergunta 9. Os indicadores de mensurao ou critrios que permitem as avaliaes dos resultados do PEE
e do PETI
a. Esto totalmente definidos, descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades
b. Esto parcialmente definidos, descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades
e. Inexiste essa necessidade definio, descrio e comunicao destes critrios
CEO
CIO
31
30
43
37
1
3
0
1
9
1
Os indicadores de mensurao ou critrios que permitem as avaliaes dos

resultados do PEE e do PETI para em mdia 40% dos CEOs e 39% dos CIOs esto
206
totalmente definidos, descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades.

Esto parcialmente definidos para em mdia 55% dos CEOs e 47% dos CIOs. Para
um CEO e um CIO isso indiferente para a organizao. Para trs CEOs (em
mdia 4%) e nove CIOs (em mdia 11%) esses indicadores no esto definidos,
descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades. E para um CIO
inexiste essa necessidade de definio, descrio e comunicao destes critrios.

Pergunta 10. Os conceitos de inteligncia competitiva
CEO
a. So conhecidos e empregados pela organizao

b. So parcialmente conhecidos e empregados pela organizao
d. No so conhecidos e empregados pela organizao
e. Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicao de inteligncia competitiva
Apesar das divergncias entre os CEOs e os CIOs, os
CIO
19
22
43
33
3
11
2
4
15
4
conceitos de
inteligncia competitiva so para em mdia 24% dos CEOs e 28% dos CIOs
conhecidos e empregados pela organizao. Para em mdia 55% dos CEOs e
42% dos CIOs esses conceitos so parcialmente conhecidos e empregados. Para
trs CEOs e quatro CIOs (em mdia 5%) isso indiferente para a organizao.
Para onze CEOs (em mdia 14%) e quinze CIOs (em mdia 19%) esses conceitos
no so conhecidos e empregados pela organizao. E para dois CEOs e quatro
CIOs inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicao de inteligncia
competitiva.
Pergunta 11. Os conceitos de inteligncia empresarial
e. Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicao de inteligncia empresarial
Apesar das divergncias entre os CEOs e os CIOs, os
CEO
CIO
15
49
14
40
1
12
1
3
18
3
conceitos de
inteligncia empresarial so para em mdia 19% dos CEOs e 18% dos CIOs
conhecidos e empregados pela organizao. Para em mdia 63% dos CEOs e

51% dos CIOs esses conceitos so parcialmente conhecidos e empregados. Para
um CEO e trs CIOs (em mdia 3%) isso indiferente para a organizao. Para
doze CEOs (em mdia 15%) e dezoito CIOs (em mdia 23%) esses conceitos no
so conhecidos e empregados pela organizao. E para um CEO e trs CIOs
inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicao de inteligncia
empresarial.
207
5.2.6.2.

organizao. Foram descartadas as outras respostas sobre o alinhamento
estratgico do PETI ao PEE (AE), mas consideradas as observaes, exemplos e
complementaes dos respondentes.
Tabela 37 Resumo das respostas da Parte V AE adequao.
Perguntas
CEO CIO
1. As estratgias das funes empresariais de toda a organizao - Esto totalmente identificadas e integradas
na organizao
2. As tticas das funes empresariais de toda a organizao - Esto totalmente identificadas e integradas na
organizao
3. Os processos operacionais das funes empresariais de toda a organizao - Esto totalmente identificados
Mdia
45 41
55,13%
42 38
51,28 %
42 40
52,56 %
33 36
44,23 %
44 42
55,13 %
41 39
43 37
19 22
15 14
51,28 %
51,28 %
26,28 %
18,59 %
e integrados na organizao
4. As tecnologias disponveis na organizao (de TI e organizacional) -
Esto totalmente adequadas
5. A gesto do PEE Est totalmente adequada e alinhada estratgia da organizao
6. A gesto do PETI Est totalmente adequada e alinhada estratgia da organizao
7. A gesto do PEE e do PETI - uma atividade de total parceria e co-gesto integrada
10. Os conceitos de inteligncia competitiva - So conhecidos e empregados pela organizao
11. Os conceitos de inteligncia empresarial - So conhecidos e empregados pela organizao
Pde-se observar que a sinergia das estratgias das funes empresariais

tem um bom ndice-mdio de adequao (55,13%) quanto a sua total identificao e
integrao em toda a organizao. Infere-se que sobre essa tica a integrao
estratgica das funes empresariais pode ser mais trabalhada para facilitar o
alinhamento estratgico do PETI ao PEE nas empresas. Isso fica visvel se
relacionar essa sinergia com os baixos ndices-mdio de adequao dos
Estratgicos (18,59%), dos Executive Informations Systems (14,74%) e dos
SI
SI do
Conhecimento (7,05%).
A sinergia das tticas das funes empresariais tem um bom ndice-mdio de
adequao (51,28%) quanto a sua total identificao e integrao em toda a
organizao. Tal como no item anterior, pde-se observar que sobre essa tica a
integrao ttica das funes empresariais pode ser mais trabalhada para facilitar o
alinhamento ttico do PETI ao PEE, principalmente entre aes do corpo gerencial
das empresas. Isso tambm fica visvel se relacionar essa sinergia com o baixo
ndice-mdio de adequao dos SI Gerenciais (19,43%).
208
A sinergia dos processos operacionais das funes empresariais tem um bom
ndice-mdio de adequao (52,56%) quanto a sua total identificao e integrao

em toda a organizao. Tal como nos dois itens anteriores, pde-se observar que
sobre essa tica a integrao operacional das funes empresariais pode ser mais
trabalhada para facilitar o alinhamento operacional do PETI ao PEE, principalmente
entre aes do corpo tcnico das empresas. Isso tambm fica visvel se relacionar
essa sinergia com o baixo ndice-mdio de adequao dos
SI Operacionais
(44,23%), bem como, com a dificuldade de eliminar redundncias de dados nas

empresas, pois os dados armazenados tambm mostraram um baixo ndice-mdio
de adequao (41,03%).
As tecnologias disponveis na organizao obtiveram um baixo ndice-mdio
de adequao (44,23%) quanto estratgia da organizao, sejam tecnologias
disponveis de TI ou organizacionais. Esse baixo ndice-mdio de adequao est
relacionado com a dificuldade de adequar os recursos da TI nas empresas. Tambm
est relacionado com a dificuldade de adequar a infra-estrutura organizacional nas
empresas. As empresas quando responderam essa pergunta levaram em
considerao todas as suas tecnologias disponveis que podem possibilitar a
contribuio das estratgias de negcios e da TI, o que nos indica a grande
dificuldade de adequar todas as tecnologias as estratgias empresariais, a partir de
alguns comentrios relatados.
A gesto do PEE tm um bom ndice-mdio de adequao (55,13%) quanto
ao seu total alinhamento estratgia da organizao. Esse ndice-mdio ficou muito
relacionado pessoa do CEO, que por meio de sua competncia e/ou esforo
individual, gestiona a estratgia empresarial e o alinhamento do PETI ao PEE. Mas
pelo
ndice-mdio
apresentado,
ainda
pode-se melhorar
essa
atividade,
principalmente quando se estabelece uma relao com o baixo ndice-mdio de

adequao do
conhecimento total dos recursos estratgicos da TI pelo CEO
(48,08%).
A gesto do PETI tem um bom ndice-mdio de adequao (51,28%) quanto
ao seu total alinhamento estratgia da organizao. Esse ndice-mdio tambm
ficou muito relacionado pessoa do CIO, que por meio de sua competncia e/ou
esforo individual, gestiona as estratgias de TI focadas na estratgia empresarial e
no alinhamento do PETI ao PEE. Mas pelo ndice-mdio apresentado, ainda pode-se
209
melhorar essa atividade, apesar do
CIO ter recebido um alto ndice-mdio de
adequao do conhecimento total do negcio da organizao (76,28%).

A gesto do PEE e do PETI tem um bom ndice-mdio de adequao
(51,28%) quanto ao seu total alinhamento estratgia da organizao. Essa

atividade une as duas questes anteriores, que esto fortemente calcadas nas
pessoas dos CEOs e CIOs das empresas. Algumas observaes foram auferidas
nas empresas, onde se percebeu que a gesto compartilhada contribui com o
alinhamento estratgico do PETI ao PEE. Algumas empresas tm gesto mais
participativa, que busca discutir modelos abertos usando os pratas da casa como
gestores. Outras empresas possuem uma gesto informal com monitorao pessoal
dos resultados, mas tambm focados no alinhamento estratgico do PETI ao PEE
sob uma forte relao e comunicao pessoal do CEO ou seus representantes com
o CIO e suas equipes.
Os conceitos de inteligncia competitiva apresentaram um baixo ndice-mdio
de adequao (26,28%) quanto ao seu conhecimento e emprego na organizao.
Essa questo foi bastante trabalhada e discutida, pois se pde perceber que nem
sempre as opes das respostas escolhidas no questionrio correspondiam aos
exemplos fornecidos. Vrias observaes foram inferidas a partir das respostas. Em
onze empresas esses conceitos so discutidos em reunies de comits especficos,
sejam formais ou informais. Oito empresas possuem programas especficos para
trabalhar nesses conceitos. Quatro empresas possuem departamentos especficos
para esse fim. Trs empresas possuem projetos de inovao que envolvem esses
conceitos. Trs empresas possuem projetos especficos de estudos dos
concorrentes. Outras aes foram informadas: preocupao com a satisfao e
fidelizao dos clientes; comparao com os concorrentes para avaliao
estratgica; anlise internacional; treinamento contnuo; busca contnua da
competitividade; pesquisas, consultas no mercado e avaliao de posicionamento;
verticalizao e horizontalizao do conhecimento e da competncia da empresa
para sua perenidade e lucratividade; investimentos contnuos; e preocupao com
os resultados. Algumas empresas esto iniciando discusses a respeito. Outras
organizaes informaram no ter necessidade de conhecer e empregar conceitos de
inteligncia competitiva, em funo de tratar-se de empresas pblicas.
210
Os conceitos de inteligncia empresarial tambm apresentaram um baixo

ndice-mdio de adequao (18,59%) quanto ao seu conhecimento e emprego na
organizao. Tal como a questo anterior, essa questo tambm foi bastante
trabalhada e discutida, pois se pde perceber que nem sempre as opes das
respostas escolhidas no questionrio correspondiam aos exemplos fornecidos.
Vrias observaes tambm foram inferidas a partir das respostas. Em quatorze
empresas esses conceitos so discutidos em reunies de comits especficos, sejam
formais ou informais. Nove empresas possuem programas especficos para trabalhar
nesses conceitos. Em sete empresas esses conceitos so trabalhados apenas no
seu corpo diretivo. Trs empresas possuem departamentos especficos para esse
fim, os quais geram competncias com viso de anlise e busca de oportunidades
de mercado, sob a tica dos conceitos internacionais de business intelligence,
business e
e-
benchmarking. Outras aes foram tambm informadas: existncia de
diversas equipes modelando solues integradas na empresa como um todo;

percepo do mercado, buscando aproximao com os clientes e com os acionistas;
seleo de novos talentos no mercado com novos valores inteligentes; reunies com
parceiros internacionais que possuem grupos de inteligncia; implementao e
disseminao de ferramentas especficas para esse fim; treinamento contnuo,
principalmente para gestores para que a empresa seja excelente; e investimento
contnuo nessa inteligncia. Algumas empresas esto iniciando discusses a
respeito, principalmente por necessitar de mudanas culturais e de gesto

empresarial. Da mesma forma que no item anterior, outras organizaes informaram
no ter necessidade de conhecer e empregar conceitos de inteligncia empresarial,
em funo de tratar-se de empresas pblicas.

resumo analisado.
Tabela 38 Resumo das respostas da Parte V AE planejamento.
Perguntas
8. As revises formais da qualidade do PEE e do PETI So realizadas periodicamente e criteriosamente
9. Os indicadores de mensurao ou critrios que permitem as avaliaes dos resultados do PEE e do PETI
CEO CIO
41 39
31 30
Mdia
51,28 %
39,10 %
Esto totalmente definidos, descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades
Pde-se observar que as revises formais da qualidade do PEE e do PETI

tm um bom ndice-mdio de planejamento (51,58%) quanto a sua periodicidade e
critrio formal. Esse ndice-mdio representa a existncia de metodologia formal de
211
PEE e PETI. Algumas empresas informaram que essas revises so feitas pelos
comits de planejamento e com a participao dos clientes (usurios). Outras
empresas relataram no possuir metodologia formal de planejamentos, mas que
fazem as revises informais.
Os indicadores de mensurao ou critrios que permitem as avaliaes dos
resultados do PEE e do PETI apresentaram um baixo ndice-mdio de planejamento
(39,10%) no que diz respeito a estarem totalmente definidos, descritos e
comunicados aos envolvidos nessas atividades. Esse ndice-mdio corrobora com o
anterior, onde identifica a existncia de metodologia formal de PEE e PETI que
contm indicadores de resultados, principalmente quanto ao retorno que os
investimentos em TI podem propiciar. Pelo ndice-mdio baixo apontado, observa-se
a grande necessidade de formalizar os resultados desses planejamentos nas
empresas. Algumas empresas informaram fazer essas anlises semestralmente.
Outras empresas possuem comits especficos para esse fim, com equipes
multidisciplinares com vrios envolvidos de toda a empresa.
5.2.6.3.
Consideraes sobre a Parte V do questionrio
Essa parte reitera que as estratgias, as tticas e os processos operacionais

das funes empresariais devem ser identificados e integrados na organizao, ou
seja, com sinergia entre os mesmos.
A sinergia das funes empresariais pressupe que as tecnologias (da TI e
organizacional) disponveis na organizao tambm devam estar adequadas s
estratgias de negcios, sendo acompanhadas conjuntamente pelas gestes do
PEE e do PETI.
As gestes do PEE e do PETI requerem por parte dos CEOs e dos CIOs,
revises formais da qualidade desses planejamentos, fundamentadas em
indicadores de mensurao ou critrios metodolgicos que permitam que as
avaliaes dinamizem os resultados do PETI alinhado ao PEE.
E por fim, esse alinhamento como pressuposto desse estudo, dever contribuir
com a inteligncia competitiva e com a inteligncia empresarial das organizaes,
para permitir o sucesso das empresas no atual mercado altamente competitivo,
globalizante e turbulento.
212
5.2.7. Fechamento das anlises do alinhamento do PETI ao PEE

Esse fechamento diz respeito s anlises das variveis do modelo de
alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambm proposto (Captulo 4) e tambm
as 3 (trs) perguntas abertas do questionrio.
5.2.7.1.
Anlise das respostas das variveis
A anlise das respostas de todas as variveis do modelo proposto de
alinhamento est relacionada com os nveis de mensurao das palavras-chave

estabelecidas (adequao ou planejamento ou exigncia).
Os critrios esto descritos na Tabela 7 Nveis de mensurao do protocolo
de anlise, os quais foram consideradas somente as respostas a do questionrio
aplicado.
Os resumos na Tabela 39 retratam a referida anlise elaborada.
Tabela 39 Resumo das respostas quanto adequao.
1. Computadores
3. Sistemas operacionais
% mdio
51,92 %
51,92 %
44,87 %
49,36 %
38,46 %
82,69 %
82,05 %
67,31 %
66,03 %
41,03 %
5. Linguagens de programao
7. Sistemas de telecomunicaes
9. Gesto de dados e de informaes
11. Guarda de dados

12. Recuperao dos dados
13. Acesso aos computadores
14. Acesso s informaes
15. Dados para funes empresariais
Mdia
1. Valores humanos
2. Comportamento das pessoas
3. Criatividade, proatividade
4. Remunerao dos profissionais
10. Profissionais da equipe da TI

13. Profissionais usurios da TI
17. CIO negcio
20. CEO conhece TI
23. Comunicao pessoal
24. Relacionamento pessoal
25. Comunicao e relacionamento
28. Troca de experincias
29. Eventuais erros

30. Clima no ambiente de trabalho
31. Comprometimento dos profissionais
Mdia
48,08 %
19,23 %
19,87 %
18,59 %
14,74 %
14,74 %
12,82 %
7,05 %
5,13 %
9. Executive Informations Systems
10. EIS informaes

12. SI do Conhecimento
13. SI do Conhecimento deciso
57,56 %
% mdio Contexto
58,97 %
39,74 %
41,03 %
43,59 %
56,41 %
37,18 %
76,28 %
48,08 %
53,21 %
60,90 %
55,13 %
45,51 %
37,18 %
55,13 %
57,69 %
51,07 %
% mdio
44,23 %

1. SI Operacionais
2. SI Operacionais informaes
4. SI Gerenciais
5. SI Gerenciais informaes
7. SI Estratgicos
8. SI Estratgicos informaes
Mdia
Organizacional
1. Imagem institucional
3. Modelos decisrios
6. Cultura, filosofia e polticas
7. Estrutura organizacional
20,45 %
%mdio
11. Infra-estruturas tecnolgica e organizacional
77,56 %
42,95 %
60,26 %
46,79 %
52,56 %
Mdia 56,02
%
Mdia geral
46,27 %
Com relao ao nvel de mensurao adequao o construto que mais vem

ao encontro do alinhamento do PETI ao PEE o TI (57,56%) ao contrrio do SI que
est mais inadequado (20,45%) segundo as respostas das perguntas fechadas do
questionrio. Isso nos leva a crer que os sistemas de informao e do conhecimento
213
devem ser mais trabalhados para contribuir com o referido alinhamento proposto nas
organizaes participantes.
Tabela 40 Resumo das respostas quanto ao planejamento.

2. Computadores
4. Sistemas operacionais
% mdio
59,62 %
66,03 %
55,77 %
63,46 %
50,64 %
6. Linguagens de programao
8. Sistemas de telecomunicaes
10. Gesto de dados e de informaes
16. Anlise Custos, Benefcios e Viabilidades
17. Plano de contingncia

Mdia
5. Remunerao
18. CIO Participa PEE
21. CEO Participa PETI
22. Profissionais planos de trabalho
26. Equipe multidisciplinar e talentos internos
27. Parceria externa organizao
Mdia
Mdia geral
2. Misso, objetivos e estratgias
4. Processos e os procedimentos FE
47,44 %
9. Despesas, custos e investimentos
44,97 %
69,23 %
42,95 %
48,08 %
53,85 %
5. Planos de ao PEE e PETI

8. Investimentos em TI, SI, RH e CO
58,33 %
45,51 %
52,99 %
10. Investimentos alcanam resultados
35,26 %
% mdio
19,23 %
45,51 %
45,51 %
48,08 %
5,77 %
42,95 %
28,85 %
16,03 %
Mdia 36,70
55,13 %
33,97 %
54,95 %
% mdio
% mdio
58,97 %

3. SI Operacionais
6. SI Gerenciais
11. SI Estratgicos ou os EIS
14. SI do Conhecimento
Mdia
No que diz respeito ao nvel de mensurao planejamento o construto que

mais vem ao encontro do alinhamento do PETI ao PEE tambm o TI (54,95%) ao
contrrio do RH que est pouco (35,26%). Percebe-se ento, que o planejamento
que envolve as pessoas e suas capacitaes deve ser mais trabalhado para
contribuir com o referido alinhamento proposto nas organizaes participantes.
Tabela 41 Resumo das respostas quanto exigncia.

% mdio
16,03 %
28,21 %
15. Todos os SI - sem redundncias
16. Informaes - lanamento prod. e/ou

servios
Mdia
22,12 %
8. Desenvolvimento de competncias
9. Autodesenvolvimento
11. Tcnicos da TI - capacitados
12. Tcnicos da TI - participao PEE

14. Usurios da TI - capacitados
15. Usurios da TI participao PETI

16. CIO - capacitado no PEE
19. CEO - capacitado no PETI
Mdia geral
32,69 %
% mdio
60,26 %
58,97 %
6. Perfil dos profissionais

7. Habilidades comportamentais e tcnicas
80,13 %
26,92 %
44,87 %
26,28 %
26,92 %
17,31 %
50,64 %
40,38 %
Mdia 43,27
%
E com relao ao nvel de mensurao exigncia o construto RH se

apresentou com 43,27% e o SI com 22,12% para contribuir com o alinhamento do
PETI ao PEE. Por um lado, s informaes no redundantes dos SI para fins de
apoio a lanamento de novos produtos e/ou servios no so muito exigidas pelas

organizaes, j o perfil, as habilidades e as competncias das pessoas so
requeridas. Essa inferncia est embasada nos percentuais apresentados.
214
5.2.7.2.
Anlise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE
A anlise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE abrange a primeira

pergunta aberta do questionrio aplicado nas empresas participantes.
Com relao pergunta Diante de todas essas respostas, qual o percentual
de alinhamento entre o PETI e o PEE em sua organizao ?, foram relatadas as
seguintes respostas:
Tabela 42 Percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE das empresas.
rea atuao
Agropecuria
Banco privado
Banco pblico
Comrcio atacadista
Comrcio varejista
Comrcio varejista
Construo pesada
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica
Energia eltrica

Ind. equip. e sist. telecomun.

Indstria aeronutica
Indstria automobilstica
Indstria automotiva
Indstria automotiva
CEO
100 %
CIO
90 %
Mdia rea atuao

95,5 % Indstria de alimentos
60 %
90 %
90 %
60 %

70 %
90 %
95 %
90 %
85 %
100 %
80,0 % Indstria de alumnio

87,5 % Indstria de alumnio
97,5 % Indstria de autopeas
90 %
90 %
50 %
60 %
90 %
80 %
75 %
50 %
50 %
99 %
100 %
95 %
90 %
90 %
80 %
80 %
80 %
70 %
60 %
55 %
80 %
100 %
70 %
70 %
95 %
90 %
70 %
50 %
70 %
100 %
90 %
90 %
90 %
100 %
80 %
80 %
80 %
70 %
70 %
90 %
90 %
100 %
90,0 % Indstria de autopeas
60,0 %
65,0 %
92,5 %
85,0 %
72,5 %
50,0 %
60,0 %
99,5 %
95,0 %
92,5 %
90,0 %
95,0 %
80,0 %
80,0 %
80,0 %
70,0 %
65,0 %
72,0 %
85,0 %
100,0 %
75 %
75 %
75,0 %
75 %
80 %
80 %
75 %
40 %
98 %
80 %
95 %
80 %
90 %
80 %
75 %
70 %
80 %
80 %
40 %
95 %
90 %
100 %
70 %
90 %
60 %
75,0 %
75,0 %
80,0 %
77,5 %
40,0 %
96,5 %
85,0 %
97,5 %
75,0 %
90,0 %
70,0 %
Total= 78 empresas
Indstria de bebidas
Indstria de bebidas
Indstria de calados
Indstria de cimento
Indstria e comrcio
Indstria Siderrgica
Jornal e mdia
Minerao e logstica
Minerao e pelotizao

Saneamento bsico
Saneamento bsico
Saneamento bsico
Segurana de valores
Servios de correios
Telecomunicaes
Telecomunicaes
Transporte areo
Transporte areo
Mdias
CEO
80 %
70 %
50 %
90 %
80 %
90 %
70 %
95 %
90 %
80 %
80 %
50 %
80 %
50 %
95 %
60 %
70 %
70 %
70 %
100 %
100 %
90 %
70 %
50 %
80 %
95 %
80 %
70 %
60 %
90 %
80 %
80 %
85 %
80 %
90 %
95 %
80 %
85 %
50 %
78,3 %
CIO
75 %
80 %
75 %
100 %
100 %
90 %
70 %
80 %
95 %
80 %
80 %
60 %
80 %
60 %
100 %
70 %
70 %
70 %
75 %
100 %
100 %
60 %
60 %
90 %
70 %
90 %
90 %
80 %
70 %
70 %
100 %
70 %
80 %
70 %
100 %
70 %
80 %
80 %
70 %
80,6 %
Mdia
77,5 %
75,0 %
62,5 %
95,0 %
90,0 %
90,0 %
70,0 %
87,5 %
92,5 %
80,0 %
80,0 %
55,0 %
80,0 %
55,0 %
97,5 %
65,0 %
70,0 %
70,0 %
72,5 %
100,0 %
100,0 %
75,0 %
65,0 %
70,0 %
75,0 %
92,5 %
85,0 %
75,0 %
65,0 %
80,0 %
90,0 %
75,0 %
82,5 %
75,0 %
95,0 %
82,5 %
80,0 %
82,5 %
60,0 %
79,4 %
Apesar de uma empresa apresentar seu percentual-mdio de alinhamento

abaixo de 50%, as mdias de 78,3% para os CEOs e de 80,6% dos CIOs
representaram um alto percentual-mdio de alinhamento do PETI ao PEE nas
setenta e oito organizaes participantes. Com essas respostas pde-se observar
que os percentuais-mdio de alinhamento sob a percepo dos dois respondentes,
tambm se apresentou alto (79,4%).
Analisadas as diferenas entre as respostas dos percentuais-mdio entre os
gestores da empresas, a maior diferena entre o CEO e o CIO, a partir da resposta
215
do CEO foi de 30% para uma empresa da rea de Banco Pblico. E a maior
diferena a partir da resposta do CIO foi de 40% para uma empresa na rea de
Minerao e Logstica.
O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaes, sob a

percepo dos seus gestores, poder ser resumido por rea de atuao:
Tabela 43 Resumo do percentual do alinhamento por rea de atuao.
rea atuao
Agropecuria 1
Comrcio 4
Energia eltrica
Saneamento bsico
Telecomunicaes 2
Indstria
Servios 4
Banco
Minerao
Cooperativa 5
Transporte areo
Construo
Quant.
1
10
3
35
4
2
2
=78
2
2
1
Mdia
99,5 %
95,5%
88,7%
81,9 %
81,6 %
81,2%
79,6%
79,4 %
79,3%
75,0 %
72,5 %
72,0%
71,2 %
67,5 %
65,0 %

percepo dos seus gestores, tambm poder ser resumido por setor empresarial:
Tabela 44 Resumo do percentual do alinhamento por setor empresarial.
Setor Quant.
Mecnica 1
Comrcio Varejista
Bebidas 2
Automotivo 6
Papel e Celulose
Servio Pblico
Telecomunicaes 2
Eletroeletrnico 6
Alimentos 5
Bancrio 2
3
2
5
16
1
8
Confeces e Txteis
Minerao 2
2
3
6
Servios Diversos
Comunicaes 2
Construo 1
Plsticos e Borracha
=78
Mdia
100,0%
95,0 %
93,7 %
90,0%
85,7%
83,5 %
83,1 %
81,2%
80,0 %
79,6 %
76,2%
75,0%
75,0%
75,0 %
72,5%
71,2 %
69,1 %
68,7 %
67,5%
65,0%
65,0 %
O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaes sob a

percepo dos seus gestores, pode ser relacionado com o resumo da subordinao
da Unidade de TI:
216
Tabela 45 Resumo do percentual de alinhamento por subordinao da Unidade de TI.

A unidade de TI est subordinada a
Superintendncia especfica
Freq.
3
2
3
Vice-presidncia especfica
Gerncia geral e especfica
Presidncia 14
Diretoria Administrativa e/ou Financeira
Diretoria especfica
Controladoria
Superintendncia geral
=78
35
17
2
2
Mdia % alinhamento
93,75%
85,75%
81,67%
81,25%
79,04%
77,68%
77,50%
76,25%
O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaes sob a

percepo dos seus gestores, tambm pode ser relacionado com as respostas do
nvel de mensurao adequao. A mdia pelos CEOs e CIOS corresponde

mdia dos percentuais-mdio de alinhamento sob a percepo dos dois
respondentes. A mdia pelas respostas - adequao corresponde as 49 perguntas
do desdobramento do questionrio (construtos). A referida relao pode ser assim
resumida:
Tabela 46 Relao entre as mdias adequadas do percentual de alinhamento.
rea atuao
Agropecuria
Indstria de bebidas
Energia eltrica
Servios de correios
Saneamento bsico
Indstria Siderrgica
Indstria aeronutica
Indstria automotiva
Energia eltrica
Indstria de alumnio
Energia eltrica
Comrcio varejista
Saneamento bsico
Energia eltrica
Segurana de valores
Comrcio varejista
Banco pblico
Comrcio atacadista
Cooperativa
Indstria de alumnio
Energia eltrica
Cooperativa
Indstria de bebidas
Energia eltrica
Indstria e comrcio
Indstria automotiva
Indstria de calados
Energia eltrica
Saneamento bsico
Transporte areo
Energia eltrica
Indstria automobilstica
Cooperativa
Energia eltrica
Mdia pelos CEOs e

CIOs
95,5 %
92,5 %
95,0 %
92,5 %
100,0 %
85,0 %
95,0 %
100,0 %
90,0 %
100,0 %
97,5 %
96,5 %
97,5 %
99,5 %
90,0 %
90,0 %
90,0 %
90,0 %
92,5 %
90,0 %
80,0 %
70,0 %
82,5 %
87,5 %
97,5 %
75,0 %
80,0 %
92,5 %
75,0 %
95,0 %
95,0 %
80,0 %
85,0 %
87,5 %
80,0 %
70,0 %
75,0 %
80,0 %
72,5 %
72,0 %
75,0 %
80,0 %
82,5 %
80,0 %
85,0 %
60,0 %
75,0 %
75,0 %
80,0 %
70,0 %
Mdia pelas respostas

adequao
78,6 %
75,9 %
80,0 %
77,6 %
86,3 %
71,4 %
82,0 %
88,0 %
78,8 %
89,8 %
87,6 %
86,7 %
89,2 %
91,6 %
82,4 %
82,7 %
85,3 %
86,3 %
88,8 %
86,5 %
76,9 %
67,1 %
79,8 %
84,9 %
94,9 %
72,7 %
77,8 %
90,6 %
73,3 %
93,3 %
93,9 %
79,0 %
84,3 %
86,9 %
80,0 %
70,6 %
75,9 %
81,8 %
74,5 %
74,1 %
77,3 %
82,5 %
85,1 %
82,7 %
87,8 %
63,9 %
79,4 %
79,8 %
84,9 %
75,3 %
Diferena
16,9 %
16,6 %
15,0 %
14,9 %
13,7 %
13,6 %
13,0 %
12,0 %
11,2 %
10,2 %
9,9 %
9,8 %
8,3 %
7,9 %
7,6 %
7,3 %
4,7 %
3,7 %
3,7 %
3,5 %
3,1 %
2,9 %
2,7 %
2,6 %
2,6 %
2,3 %
2,2 %
1,9 %
1,7 %
1,7 %
1,1 %
1,0 %
0,7 %
0,6 %
0,0 %
-0,6 %
-0,9 %
-1,8 %
-2,0 %
-2,1 %
-2,3 %
-2,5 %
-2,6 %
-2,7 %
-2,8 %
-3,9 %
-4,4 %
-4,8 %
-4,9 %
-5,3 %
217
cont.
Banco privado
Construo pesada
Minerao e logstica
Minerao e pelotizao
Telecomunicaes
Telecomunicaes
Jornal e mdia
Cooperativa
Ind. equip. e sist. Telecomunicaes
Energia eltrica
Transporte areo
Indstria de cimento
Cooperativa
Total= 78 empresas
Mdias
Essa relao entre as
75,0 %
75,0 %
77,5 %
85,0 %
70,0 %
80,0 %
65,0 %
70,0 %
75,0 %
82,5 %
80,0 %
75,0 %
72,5 %
75,0 %
65,0 %
65,0 %
60,0 %
75,0 %
77,5 %
65,0 %
70,0 %
60,0 %
55,0 %
50,0 %
65,0 %
62,5 %
55,0 %
40,0 %
80,4 %
81,0 %
83,5 %
92,0 %
77,3 %
87,3 %
72,7 %
77,8 %
83,1 %
91,0 %
89,6 %
85,5 %
84,7 %
87,8 %
78,2 %
78,6 %
74,1 %
89,2 %
92,0 %
80,6 %
87,5 %
79,8 %
76,3 %
72,5 %
88,2 %
86,1 %
80,0 %
73,7 %
-5,4 %
-6,0 %
-6,0 %
-7,0 %
-7,3 %
-7,3 %
-7,7 %
-7,8 %
-8,1 %
-8,5 %
-9,6 %
-10,5 %
-12,2 %
-12,8 %
-13,2 %
-13,6 %
-14,1 %
-14,2 %
-14,5 %
-15,6 %
-17,5 %
-19,8 %
-21,3 %
-22,5 %
-23,2 %
-23,6 %
-25,0 %
-33,7 %
79,4 %
82,01 %
-2,58 %
mdias adequadas de alinhamento estabelece uma
anlise entre a pergunta aberta Diante de todas essas respostas, qual o percentual
de alinhamento entre o PETI e o PEE em sua organizao ? e a soma das 49

respostas fechadas da palavra-chave adequao dos critrios de avaliao
descritos no
Subcaptulo 3.5.1. Protocolo de anlise. Para cada resposta foi
atribudo um peso, ou seja, 5 para a (totalmente adequado), 4 para b

(parcialmente adequado), 3 para c (indiferente), 2 para d (inadequado) e 1 para
e (totalmente inadequado).
Observa-se que a maior diferena positiva apresentada foi de 16,9 %, ou seja,
o percentual-mdio de alinhamento foi maior que a soma das respostas
adequadas. A maior diferena negativa apresentada foi de 33,7%, onde a soma
das respostas adequadas foi maior que o percentual-mdio de alinhamento
respondido pelos CEOs e CIOs.
Isso em alguns casos evidencia a distncia entre o percentual de alinhamento
fornecido sob a percepo dos gestores da empresas na resposta da pergunta
aberta do questionrio e as respostas fechadas que dizem respeito ao critrio de
adequao.
Para facilitar a compreenso dessas diferenas, foram reavaliados os
questionrios de algumas empresas. Para tanto, um novo contato com um ou com
os dois respondentes foi estabelecido via telefone ou via e-mail.
218
No que tange a diferena positiva, 6 empresas foram reavaliadas.

No caso da empresa Agropecuria o percentual de 78,6% foi justificado
pelas respostas: os recursos de TI so suficientes para o alinhamento exigido pela
organizao; o planejamento formal; os gestores so competentes; e o negcio
bem definido pelo governo. Dessa forma, na percepo e interpretao dos
respondentes, a diferena de 16,9% explicada principalmente por se tratar de uma
organizao do governo federal onde o alinhamento est relacionado com a
disponibilidade dos recursos governamentais disponveis, onde nem sempre os
recursos sustentadores do alinhamento so totalmente adequados.
Para a empresa Indstria de bebidas a justificativa da diferena foi explicada
por dois principais fatores: as diretrizes do PETI so definidas pela matriz italiana; e
a empresa est passando por uma transio de gesto (de capital italiano para
ingls). Os gestores acham que o PETI e o PEE esto bem alinhados na percepo
deles, apesar dos dois fatores citados e tambm da no adequao total dos
recursos sustentadores do alinhamento.
Com relao empresa Energia eltrica a diferena foi justificada por se
tratar de uma empresa do governo federal, onde as polticas de TI esto
relacionadas com o oramento da unio. Alm disso, a empresa faz parte de um
consrcio de dois pases (bi-nacional), o que dificulta ainda mais total alinhamento
de seus planejamentos de negcios e dos interesses divergentes desses pases.
Dessa forma, a percepo dos gestores quanto ao alinhamento do PETI ao PEE tm
um alto percentual, pois os recursos de TI disponveis so suficientes para as
operaes da organizao, mesmo que os recursos sustentadores no estejam
totalmente adequados. Os investimentos em TI, SI e RH esto cada vez menores
tendo em vista a nova legislao de responsabilidades fiscais. Nesse caso o foco da
TI est direcionado ao apoio dos processos da organizao e ao atendimento
exclusivo das necessidades bsicas dos dois pases, no que tange ao
funcionamento operacional do negcio.
No caso da empresa Produo e com. celulose a diferena est localizada
na alta concentrao na opo b das respostas (parcialmente adequadas) fazendo
com que o percentual-mdio de adequao seja de 77,6%. A justificativa foi calcada
nas seguintes ponderaes: as anlises e as decises empresariais so elaboradas
com a participao das pessoas envolvidas; o PETI e o PEE so elaborados em
219
equipe, onde o clima organizacional e as relaes pessoais so trabalhadas com

muita motivao e direcionadas para a contribuio ao sucesso da empresa. Nesse
caso, a no adequao total dos recursos sustentadores, suprida pela forte
relao pessoal dos envolvidos nos planejamentos.
Para a empresa Ind. de telecomunicaes a justificativa da diferena foi
explicada pelas seguintes respostas: a empresa est em fase de concluso do
Sistema ERP adquirido, onde foi amplamente discutido e planejado em conjunto por
um comit especfico; efetivo apoio da alta administrao; comprometimento das
pessoas; clima organizacional favorvel, envolvimento do CIO com a alta
administrao da empresa. O percentual-mdio de adequao de 86,3% est
relacionado com a temporria inadequao dos recursos da TI e das informaes
dos SI, at a implantao total do Sistema ERP.
E para a empresa Ind. aglomerados de madeira a diferena foi justificada
por se tratar de uma empresa que utiliza os recursos da TI e as informaes dos SI
para funcionamento operacional da organizao. Para o CEO o percentual de
alinhamento foi de 80%, se aproximando do percentual-mdio de adequao de
71,4%, o que diminui a diferena para 8,6%. A explicao est direcionada ao PETI
e uso da TI e SI para atendimento cotidiano das necessidades da organizao.
Com relao diferena negativa, com 7 empresas foram estabelecidos

novos contatos para uma melhor anlise .
No caso da empresa Ind. revestimentos cermicos a diferena foi justificada
pelas respostas: os recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE esto
suficientemente adequados na sua maioria; e a empresa passa por grandes
transformaes na sua gesto (foi adquirida por um grupo espanhol). O principal
fator est relacionado com o momento de instabilidade que a empresa passa. De um
lado a TI, os SI e o RH esto adequados para o que se exigia anteriormente, mas de
outro, as expectativas da nova gesto no esto ancoradas pelos recursos
sustentadores atuais.
Com relao empresa Indstria de eletrodomsticos a diferena foi
justificada no argumento de que a mesma utiliza os recursos da TI direcionados para
funcionamento operacional da organizao. Nesse caso a explicao da diferena
est relacionada com a necessidade de novos recursos da TI e novas informaes
220
dos SI para atender as estratgias da empresa, que contemplam a inteligncia

competitiva e empresarial. Como hoje a infra-estrutura de TI e dos demais recursos
sustentadores no atende essas expectativas estratgicas, os respondentes
atriburam um baixo percentual de alinhamento do PETI ao PEE.
Para a empresa Indstria de alimentos a justificativa da diferena foi
explicada pela inflexibilidade do planejamento global da empresa, que elaborado
na matriz que se localiza no exterior. Esse planejamento global elaborado na Itlia
para um grupo de empresas. importante ressaltar que para o CIO o alinhamento
do PETI ao PEE de 75% e para o CEO de apenas 50%. Para o CIO a diferena
cai para 11,1%. No caso dessa empresa, o ndice de adequao alto porque a
infra-estrutura de TI e de SI suficientemente adequada, mas o ndice de
alinhamento baixo porque a Unidade de TI e o CIO no participam do PEE.
No caso da empresa Indstria de plsticos as justificativas da diferena so
parecidas com a empresa anterior. O planejamento global elaborado em Portugal e
relativamente inflexvel e distante do CIO. Essas dificuldades fazem com que a TI
esteja mais direcionada ao uso operacional e no estratgico.
Com relao empresa Cooperativa a diferena foi justificada por se tratar
tambm de uma empresa que utiliza os recursos da TI e as informaes dos SI para
funcionamento operacional da organizao. O modelo de gesto desse tipo de
empresa percebe a TI como suporte operacional de funcionamento da organizao,
e no como ferramenta estratgica de gesto. Dessa forma, os gestores percebem
que o alinhamento do PETI ao PEE deixa a desejar no que tange ao uso da TI e
seus recursos como suporte aos negcios.
Para a empresa Indstria de cimento a justificativa da diferena foi explicada
pelo nvel insuficiente de integrao e alinhamento do PETI ao PEE, apesar de que
os recursos sustentadores esto parcialmente adequados (76,3%). Essa adequao
est mais direcionada ao suporte operacional da organizao, deixando a desejar no
atendimento estratgico da organizao, principalmente nas aes de marketing e
de negcios.
E finalmente para a empresa Transporte areo a diferena justificada por
vrios fatores. Para o CIO o percentual alinhamento do PETI ao PEE de 70%,
diminuindo a diferena para 9,8%. Para o CEO o percentual de alinhamento de
50%, aumentando a diferena em 29,8%. A principal explicao est relacionada
221
com a utilizao dos recursos sustentadores do alinhamento direcionados para o

funcionamento operacional da empresa. Esses recursos no esto direcionados s
estratgias da organizao, principalmente no que diz respeito a informaes
constantes dos conceitos de inteligncia competitiva e empresarial, focados no
negcio aviao.
5.2.7.3.
Anlise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE
Essa parte da anlise abrange a segunda pergunta aberta do questionrio

aplicado nas empresas participantes, que procura identificar os reais recursos
sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE, sob a percepo dos CEOs e CIOs

das empresas participantes.
A pergunta Destaque os principais fatores que sustentam o alinhamento
entre o PETI e o PEE de sua organizao permitiu que os participantes apontassem
livremente as variveis que eles julgavam possibilitar o referido alinhamento nas
suas respectivas empresas.
A tabela a seguir sintetiza a anlise auferida dos recursos sustentadores e
suas respectivas variveis ou fatores agrupados pelos construtos:
222
Tabela 47 Resumo dos recursos sustentadores do alinhamento por construtos.

Nr. respostas
dos CEOs
TECNOLOGIA DA INFORMAO TI
- TI adequada
- TI com uso estratgico pela gesto
Subtotal
SISTEMAS DE INFORMAO E DO CONHECIMENTO SI
- SI adequados
- SI com uso estratgico pela gesto
- SI geram cenrios e/ou conhecimentos
Subtotal
Nr. respostas
Percentual
dos CIOs
25
16
=41
28
12
=40
11,11 %
25
11
26
5
=39
10,84 %
21
10
26
10
16
15
15
21
14
13
=161
47,05 %
4
9
8
11
6
38
9
5
14
7
=111
31,00 %
351
100%
=40
PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS RH

26
- Valores e comportamentos proativos

- Perfil profissional adequado
- Competncias e capacitao
15
32
12
15
16
14
22
13
17
- Plano trabalho formal

- Planejamento informal participativo
- Comunicao e relao entre as pessoas
- Multiequipe e parcerias atuantes
- Clima, ambiente e motivao integrados
- Vontade e comprometimento
- Conscincia e participao efetiva

Subtotal
=182
CONTEXTO ORGANIZACIONAL CO
6
- Imagem institucional positiva
- Domnio do negcio e preocupao com resultados
13
9
10
5
35
8
6
13
10
- Misso, objetivos e estratgias definidas e comunicadas

- Modelos decisrios participativos
- Processos e procedimentos definidos
- Metodologia ou processo formal de planejamento

- Cultura, filosofia e polticas transparentes
- Estrutura organizacional departamental
- Investimentos, despesas e custos adequados
- Infra-estrutura suficiente e vivel

Subtotal
=115
Totais 378
importante registrar que as empresas participantes e os respectivos

respondentes no tiveram acesso ao modelo proposto de alinhamento do PETI ao
PEE, nem mesmo ao desenho que constava seus construtos e variveis. Dessa
forma, as influncias nas respostas foram evitadas.
Quatro novas variveis surgiram nas respostas dos CEOs e CIOS
participantes e foram adicionadas no novo modelo descrito no
Subcaptulo 5.3.3.
Modelo de alinhamento do PETI ao PEE. No construto RH: planejamento informal

participativo; e conscincia e participao efetiva. No construto CO: domnio do
negcio e preocupao com resultados; e metodologia ou processo formal de
planejamento. No referido subcaptulo, tambm so descritos os conceitos dessas e
de todas as variveis do modelo.
223
As variveis do construto AE que so as dependentes no modelo proposto,

tambm foram respondidas como fatores que sustentam o alinhamento entre o PETI
e o PEE das organizaes:
Tabela 48 Resumo do construto AE.
Nr. respostas
dos CEOs
Nr. respostas
dos CIOs
ALINHAMENTO ESTRATGICO AE
9
- Sinergia das funes empresariais

- Adequao das tecnologias disponveis
- Gesto competente do PETI e PEE

- Inteligncia competitiva e empresarial
22
10
18
6
Subtotal =49
Com essas respostas pde-se perceber os construtos com maiores pesos em

percentuais, que foram o RH e o CO, por estarem com os percentuais de 47,05% e
31,00% respectivamente. Observa-se tambm, que esses nmeros no sofreram
grandes variaes a partir do projeto piloto, onde o RH e o CO apresentaram os
percentuais de 48,34% e 24,18% respectivamente, sob a percepo dos CEOs e
dos CIOs das empresas participantes.
Com esses pesos em percentuais, observa-se que as variveis relacionadas
s aes das pessoas das empresas foram mais relevantes que as variveis dos
demais construtos, para um efetivo alinhamento entre o PETI e o PEE na prtica das
empresas pesquisadas.
5.2.7.4.
Anlise dos comentrios adicionais das respostas
Essa parte da anlise abrange a terceira e ltima pergunta aberta do

questionrio aplicado nas empresas participantes. Essa ltima pergunta da Parte V,
tinha livre espao para comentrios todas as percepes dos CEOs e CIOs das
empresas participantes no que diz respeito ao alinhamento do PETI ao PEE.
A pergunta Utilize este espao para seus comentrios adicionais permitiu
que os gestores relatassem diversas observaes complementares s respostas
dadas.
As referidas observaes foram sintetizadas, mas mereceram destaque os
seguintes comentrios adicionais:
o alinhamento do PETI ao PEE uma atividade altamente complexa e

extremamente desafiadora;
=38
224
a demanda pelos resultados positivos das empresas requer planejamentos
competentes e integrados;
necessidade de mais investimentos em TI para atender todo o PEE;
carncia de profundas mudanas para realizar o total alinhamento;
a TI nem sempre prioridade para a empresa diante de seus investimentos
nos negcios propriamente dito;
os produtos da empresa so limitados e em conseqncia no necessria
uma TI com grandes recursos;
a organizao passa por uma reestruturao interna;
os modelos de desenvolvimento do PEE e do PETI esto sendo revistos e
reorganizados;
uma metodologia de planejamento est sendo desenvolvida;
nas empresas pblicas as dificuldades de alinhar o PETI ao PEE so maiores,
tendo em vista as mutaes polticas constantes;
o esforo pessoal dos gestores e das respectivas equipes faz o alinhamento
acontecer;
questionrio complexo e volumoso;
pesquisa muito detalhada;
as respostas conjuntas refletem a vontade conjunta em busca do alinhamento
do Planejamento de Informtica ao Planejamento dos Negcios.
Muitas empresas no utilizaram essa parte para relatar seus comentrios
adicionais, porque os fizeram ao longo das respostas dadas, principalmente os que

participaram dando entrevistas pessoais ou por telefone.
5.3.
Resultados da anlise da prtica de grandes empresas brasileiras

Os resultados descritos retratam os principais produtos das anlises
elaboradas nas empresas participantes. Esses produtos dizem respeito s

observaes relevantes inferidas na anlise da empresas participantes, a
elaborao dos estgios de alinhamento propostos e ao modelo sugerido de
225
5.3.1. Observaes relevantes da anlise das empresas

As observaes relevantes da anlise das empresas que diferem dos clculos
formais, foram percebidas das respostas fornecidas pelos CEOs e CIOs das
empresas participantes, principalmente quando das entrevistas realizadas. Tal como
no projeto piloto, essas observaes foram direcionadas no que de fato pode realizar
o alinhamento do PETI ao PEE na prtica cotidiana das empresas.
Puderam ser percebidas diversas observaes nas empresas participantes.
As que merecem destaque so descritas a seguir:
a TI e os SI tm um papel conservador, onde atuam como recursos

necessrios para as operaes das funes empresariais de forma
convencional, no elaborando o PETI e no realizando o alinhamento do PETI
ao PEE;
a no valorizao humana e o no envolvimento das pessoas no uso

operacional e estratgico dos recursos da TI, ocasionam baixo alinhamento;
as dificuldades de alinhar o PETI ao PEE so maiores em algumas

organizaes pblicas, seja pelo clima organizacional no totalmente ativo ou
seja pelas constantes mutaes polticas;
com a transio de gesto na empresa, num primeiro momento, o alinhamento

acaba sendo postergado at que estejam estruturados os modelos decisrios
e sedimentadas as aes empresariais;
as relaes e comunicaes pessoais exercem forte influncia no

alinhamento, a partir das aes conjuntas e integrao do CEO e seus
representantes com o CIO e sua equipe;
a grande dedicao ao trabalho aportada na realizao pessoal por participar

do direcionamento dos negcios e por dar sua contribuio ao sucesso e ao
alinhamento estratgico da empresa por muitos anos, facilita o alinhamento;
no necessariamente o alinhamento deva ser formal, ele pode estar calcado

na vontade pessoal e nas competncias pessoais do CIO e do corpo diretivo
da empresa, o qu no elimina uma metodologia, mesmo que informal;
o alinhamento pode ser calcado numa estruturao formal, com um ciclo de

planejamento documentado, com revises por meio de indicadores e com
investimentos, despesas e custos monitorados;
226
os sistemas ERP implantados propiciam a alinhamento, uma vez que os

esforos dispensados envolvem toda a organizao;
as atividades de planejamento e alinhamento esto sedimentadas por serem

elaboradas h muito tempo, fazendo parte da filosofia, cultura e polticas
empresariais;
quando a organizao presta servios de solues em tecnologias ou que a

tecnologia parte de seus negcios, a atividade de planejamento tarefa
comum e mais aceita por todos;
organizaes que possuem planejamentos na sua matriz residente no

exterior, tm seus planejamentos e alinhamentos mais estruturados no Brasil;
os comits de planejamento tm um papel organizador e facilitador das

atividades de alinhamento, principalmente em empresas que utilizam
conceitos de gesto participativa;
nas empresas que gestores que tm afinidade com recursos da TI, o

planejamento e alinhamento da TI aos negcios mais freqente;
os modelos de gesto voltados para os conceitos de inteligncias competitiva

e empresarial possibilitam e requerem o alinhamento do PETI ao PEE.
Outra observao que merece destaque foi que em 16 empresas os

questionrios foram respondidos em conjunto. A maioria delas condicionou a
participao na pesquisa dessa forma, como pr-requisito onde registraram a forte
integrao dos CEOs e dos CIOs. Pde-se observar nessas empresas a nfase do
clima ambiental agradvel, da valorizao das pessoas e do trabalho participativo.
Alm dessas observaes relevantes, importante registrar que nem sempre

as respostas dadas nas perguntas fechadas correspondiam aos exemplos
fornecidos. Esses fatos foram evidenciados nas 84 entrevistas via telefone e nas 30
entrevistas com visita pessoal. Como exemplo, pde-se observar que nas perguntas
referentes ao conhecimento e emprego das inteligncias competitiva e empresarial,
onde muitas vezes eram respondidas que eram trabalhados parcialmente, as
informaes complementares ou os exemplos dados no demonstravam o referido
conhecimento ou emprego dessas inteligncias. Isso tambm aconteceu com as
perguntas referentes aos SI Gerenciais, Estratgicos e do Conhecimento e tambm
227
em alguns casos com as perguntas relacionadas aos valores humanos e
participativos das pessoas das empresas.

Todas essas observaes relevantes possibilitaram verificar o modelo
proposto de alinhamento do PETI ao PEE na prtica das empresas participantes.

Essa verificao confirmou a existncia das diversas variveis dos recursos
sustentadores que alinham o PETI ao PEE nas organizaes.
5.3.2. Estgios de alinhamento do PETI ao PEE propostos

Os estgios de alinhamento do PETI ao PEE expressam o desejo de
enquadrar as empresas num respectivo nvel de crescimento da organizao no que
diz respeito ao modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE (Captulo 4).
Essa idia est relacionada ao critrio de administrao da evoluo dos SI
nas organizaes, descrito na literatura clssica de TI onde a evoluo da
informao e da informtica nas empresas apresentada em estgios crescentes,
tais como, iniciao, contgio, controle, integrao, administrao de dados e
maturidade (NOLAN, 1993).
Para determinar os estgios de alinhamento propostos, foi estabelecida uma
relao entre a quantidade de empresas e o percentual-mdio do alinhamento sob a
percepo dos CEOs e CIOs (Subcaptulo 5.2.7.2. Anlise do percentual de
alinhamento do PETI ao PEE), onde a maior freqncia est na faixa de 70% a 79%
para esse percentual:
Tabela 49 Resumo quantidade de empresas por percentual de alinhamento.
Percentual de alinhamento
De 70% a 79 %
De 80% a 89%
De 90% a 99%
De 60% a 69%
Acima de 99%
De 50% a 59%
Abaixo de 50%
Empresas
23
19
19
9
4
3
1
78
A partir desse resumo de quantidade de empresas por percentual de

alinhamento, os estgios de alinhamento propostos so quatro: primeiro estgio, at
50%; segundo estgio, de 51% a 69%; terceiro estgio, de 70% a 89%; e quarto
estgio, de 90% a 100% de alinhamento entre o PETI e o PEE.
As caractersticas e as atividades de cada estgio foram elaboradas a partir
das experincias vivenciadas (acadmicas e empresariais) com julgamento de valor
228
do pesquisador e a partir das anlises quantitativas e qualitativas elaboradas no

presente survey.
Esses estgios possuem diferentes caractersticas e atividades, como podem
ser observadas na Tabela 50:
Tabela 50 Estgios de alinhamento do PETI ao PEE.
Alinhamento
primeiro estgio
at 50%
segundo estgio
de 51% a 69%
terceiro estgio
de 70% a 89%
quarto estgio
de 90% a 100%
Operacionais de
controle
Gerenciais e
integrados
Estratgicos e do
conhecimento
Empresariais
Operacionais
precrios e
insuficientes
Tecnologia da
Informao
Precria e
insuficiente
Elementar e
incompleta
Adequada e
suficiente
Adequada para
suporte estratgico
CEO e CIO
(gesto e atuao)
Superficialmente
Parcialmente
Envolvidos com a TI
envolvidos com a TI e envolvidos com a TI e e o PETI
o PETI
o PETI
Estrategicamente
envolvidos com a TI e
o PETI
Planejamentos
PETI ao PEE
Precrios e no
integrados
Informais e
parcialmente
integrados
Dinmicos e
integrados
Alinhamento do PETI ao
PEE
Precrio e
desalinhado
Parcial e desalinhado Adequado e

parcialmente
alinhado
Atividades
Sistemas de Informao
das Funes
Formais e
parcialmente
integrados
Adequado com
inteligncia
empresarial
a. Primeiro estgio
A empresa possui os SI das funes empresariais no nvel operacional e so
processados de forma bastante precria, ou seja, os SI operacionais so
insuficientes para o pleno atendimento da sinergia de todas funes empresariais
(FE). A TI tambm precria na empresa, ou seja, insuficiente para suportar o
funcionamento e adequao das FE. A gesto e a atuao dos CEOs e CIOs,
apresentam-se superficialmente envolvidas com a TI e o PETI. Os planejamentos
PETI e PEE so precrios, ou seja, insuficientes, incertos e no integrados. O
alinhamento do PETI ao PEE tambm precrio, ou seja, desalinhado.
b. Segundo estgio
A empresa possui os SI das funes empresariais no nvel operacional e
destinados aos controles das FE. A TI da empresa elementar, ou seja, suporta o
funcionamento e adequao das FE de forma regular ou incompleta. A gesto e a
atuao dos CEOs e CIOs, apresentam-se parcialmente envolvidas com a TI e o
PETI. Os planejamentos PETI e PEE so formais e suficientes, mas ainda
parcialmente integrados. O alinhamento do PETI ao PEE parcial e ainda
desalinhado.
229
c. Terceiro estgio
A empresa possui os SI Operacionais e os SI Gerenciais integrando as FE. A
TI da empresa adequada e suficiente, ou seja, suporta o funcionamento e
adequao das FE de forma apropriada, conveniente, ajustada, satisfazendo a
empresa suficientemente. A gesto e a atuao dos CEOs e CIOs, apresentam-se
envolvidas com a TI e o PETI. Os planejamentos PETI e PEE so informais, ou seja,
pouco suficientes e integrados parcialmente. O alinhamento do PETI ao PEE
adequado e parcialmente alinhado, ou seja, apropriado, conveniente, ajustado.
d. Quarto estgio
A empresa possui os SI Operacionais e os SI Gerenciais integrando as FE e
os SI Estratgicos e do Conhecimento auxiliando os gestores nos processos

decisrios estratgicos. A TI da empresa alm de suficiente, adequada para
suporte estratgico, tal como os SI. A gesto e a atuao dos CEOs e CIOs,
apresentam-se estrategicamente envolvidas com a TI e o PETI. Os planejamentos
PETI e PEE so informais, ou seja, pouco suficientes e integrados parcialmente. O
alinhamento do PETI ao PEE totalmente adequado e ainda contempla os
conceitos de inteligncia empresarial.
A partir do estabelecimento dos estgios, pde-se distribuir as empresas nos

estgios de alinhamento do PETI ao PEE, onde a maior freqncia foi no terceiro
estgio:
Tabela 51 Resumo da distribuio das empresas por alinhamento.
Percentual de alinhamento
De 70% a 89%
De 90% a 100%
De 51 a 69%
At 50%
Estgio
3
4
2
1
Empresas
42
23
11
2
=78
Os estgios de alinhamento tambm podem ser distribudos nas

organizaes, por rea de atuao:
Tabela 52 Resumo do alinhamento por rea de atuao e estgios.
rea atuao
Agropecuria 1
Comrcio 4
Energia eltrica
Saneamento bsico
Quant.
1
10
3
Mdia
99,5 %
95,5%
88,7%
81,9 %
81,6 %
Estgio
4
4
4
3
3
230
cont.
Telecomunicaes 2
Indstria 35
Servios 4
Banco
Minerao
Cooperativa 5
Transporte areo
Construo
4
2
2
2
2
1
78
81,2%
79,6%
79,4 %
79,3%
75,0 %
72,5 %
72,0%
71,2 %
67,5 %
65,0 %
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
=

percepo dos seus gestores, tambm poder ser resumido por setor empresarial e
distribudo nos estgios de alinhamento:
Tabela 53 Resumo do alinhamento por setor empresarial e estgios.
Setor Quant.
Mecnica 1
Comrcio Varejista
Bebidas 2
Automotivo 6
Papel e Celulose
Servio Pblico
Telecomunicaes 2

Eletroeletrnico 6
Alimentos 5
Bancrio 2
Confeces e Txteis
3
2
5
16
1
8
Minerao 2
Servios Diversos
Comunicaes 2
Construo 1
Plsticos e Borracha
2
3
6
1
78
Mdia
100,0%
95,0 %
93,7 %
90,0%
85,7%
83,5 %
83,1 %
81,2%
80,0 %
79,6 %
76,2%
75,0%
75,0%
75,0 %
72,5%
71,2 %
69,1 %
68,7 %
67,5%
65,0%
65,0 %
Estgio
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
=
As tabelas e os resultados demonstrados reiteram que as empresas

participantes ainda necessitam trabalhar para seu alinhamento efetivo e integral.
Essa necessidade vem ao encontro do quarto estgio de alinhamento do
PETI ao PEE, onde os SI geraro informaes e conhecimentos estratgicos para a
sinergia das funes empresariais, a TI e as demais tecnologias disponveis sero
totalmente adequadas para o suporte estratgico dos negcios empresariais, os
CEOs e os CIOs estaro estrategicamente envolvidos com a gesto do PETI e do
PEE, e o alinhamento do PETI e o PEE estar dinamicamente integrado e focado
contribuio gerao das inteligncias competitiva e empresarial.
231
5.3.3. Modelo de alinhamento do PETI ao PEE

O modelo de alinhamento do PETI ao PEE proposto para elaborao desse
estudo foi complementado por novas variveis que surgiram quando da elaborao
do survey e das anlises das respostas fornecidas pelas empresas participantes.
Com as anlises quantitativas e qualitativas estabelecidas, quatro novas
variveis surgiram e foram includas no modelo. No construto RH: planejamento
informal participativo; e conscincia e participao efetiva. No construto CO: domnio
do negcio e preocupao com resultados; e metodologia formal de planejamento.
Complementando o
Subcaptulo 3.5.2. Relao das variveis com as
dimenses do modelo, as novas variveis foram includas nas relaes com as

dimenses do novo modelo. Relacionadas com a dimenso do PEE: domnio do
negcio e preocupao com resultados (CO) e metodologia e processo formal de
planejamento (CO). Relacionadas com dimenso do PETI: planejamento informal
participativo (RH) e conscincia e participao efetiva (RH).
Ajustando o modelo proposto e complementando o
Subcaptulo 4.3.2.
Dimenses, construtos e variveis, a figura 11 a seguir mostra o novo modelo de

alinhamento do PETI ao PEE, com suas dimenses, construtos e variveis.
O modelo na figura 11 reitera que o alinhamento estratgico entre o PETI e o
PEE acontece quando sustentado pelos coerentes, adequados e essenciais
recursos sustentadores: tecnologia da informao, sistemas de informao e do
conhecimento, pessoas ou recursos humanos e contexto organizacional.
Nesse modelo no so consideradas as implicaes emergentes externas
(tais como ameaas, oportunidades e outras variveis) e to pouco se os
planejamentos ou se as tcnicas de gesto empresarial empregadas so efetivas
nas organizaes, pois o foco est direcionado aos recursos sustentadores do
referido alinhamento.
232
ALINHAMENTO ESTRATGICO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
DA
TECNOLOGIA DA
INFORMAO
(PETI)
- Sinergia das
funes empresariais
- Adequao das tecnologias disponveis
- Gesto PETI e PEE
- Inteligncia competitiva e empresarial
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
EMPRESARIAL
(PEE)
RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO

TECNOLOGIA DA INFORMAO
SISTEMAS DE INFORMAO
- Hardware
- Software
- Sistemas de Telecomunicao
- Gesto Dados e Informao
- SI Operacionais
- SI Gerenciais
- SI Estratgicos
- Sistemas do Conhecimento
PESSOAS (REC. HUMANOS)

- Valores e comportamentos
- Perfil profissional
- Competncias e capacitao
- Plano trabalho
- Planej. informal participativo
- Comunicao e relao
- Multiequipe e parcerias
- Clima, ambiente e motivao
- Vontade e comprometimento
- Conscincia e participao
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
- Imagem institucional
- Negcio e resultado
- Misso, objetivos e estratgias
- Modelos decisrios
- Processos e procedimentos
- Metodologia de planejamento
- Cultura, filosofia e polticas
- Estrutura organiz. departamental
- Investimento e custos
- Infra-estrutura
Figura 11 Modelo de alinhamento do PETI ao PEE.
Para um melhor entendimento das variveis dos construtos, seus conceitos

sero descritos, a partir dos entendimentos e discusses nas entrevistas
(presenciais e via telefone) elaboradas junto aos CEOs e CIOs das empresas
pesquisadas. A respeito do construto TI: a TI adequada est relacionada com os

recursos computacionais apropriados, convenientes, ajustados e suficientes para a
empresa. A TI com uso estratgico pela gesto est relacionada com o atendimento
computacional e suporte tecnolgico para as decises dos gestores empresariais.
No que diz respeito ao construto SI os significados das variveis so: os SI
adequados esto relacionados com a gerao de informaes apropriadas,
convenientes, ajustadas e suficientes para as operaes e integrao das funes
233
empresariais da organizao.
Os SI com uso estratgico pela gesto esto
relacionados com a gerao de informaes gerenciais e estratgicas para auxiliar

os processos decisrios do corpo gestor da empresa. Os SI geram cenrios e/ou
conhecimentos esto relacionados com a gerao de informaes oportunas
(informaes com qualidade e antecipadas) e/ou conhecimentos estratgicos
empresariais.
Com relao ao construto RH os significados das variveis so: os valores e
comportamentos proativos esto relacionados aos valores ticos, morais, criativos e
produtivos das pessoas das empresas. O
perfil profissional adequado est
relacionado com as habilidades apropriadas, convenientes, ajustadas e competentes

dos profissionais da empresa, sejam elas, tcnicas, comportamentais ou do negcio
em questo. As competncias e capacitao esto relacionadas s aptides dos
profissionais para exercer suas respectivas funes e atividades cotidianas na
empresa. No caso dos gestores so contempladas as competncias de elaborao e
gesto do PEE e do PETI. O
plano trabalho formal est relacionado ao
desenvolvimento das atividades profissionais com cronogramas de trabalho,

definindo responsabilidades, datas e recursos necessrios. O planejamento informal
participativo est relacionado elaborao do PEE e do PETI sem plano de
trabalho, formalidades e burocracias documentacionais, ou seja, mais embasado nas
relaes e comunicaes pessoais dos envolvidos. A comunicao e relao entre
as pessoas esto relacionadas s atividades formais e informais inibidoras das
resistncias humanas, que facilitam a integrao das pessoas, de reas, processos,
fornecedores e clientes da empresa. A
multiequipe e parcerias atuantes esto
relacionadas s atividades desenvolvidas por vrias pessoas agrupadas em times de

trabalho com papis definidos, onde so preservados os talentos internos da
organizao, sejam com parcerias internas ou externas empresa. O
clima,
ambiente e motivao integrados esto relacionados com o ambiente organizacional

proativo, saudvel, coeso nos objetivos e na motivao para realizao das
atividades e funes empresariais. Esse clima que criado pelas pessoas na
empresa, permite a troca de experincias e de aprendizados entre os profissionais e
que os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento
da organizao sejam interpretados como parte do processo de desenvolvimento e
aprendizado coletivo na empresa. A vontade e comprometimento esto relacionados
234
com o empenho e o compromisso pessoal dos profissionais da empresa

expressados no desejo e na espontaneidade de realizar suas atividades. A
conscincia e participao efetiva esto relacionadas ao conhecimento e ao cuidado
em participar efetivamente das atividades empresariais de forma leal, positiva,

permanente e segura, a fim de contribuir para o sucesso da organizao.
Os significados das variveis do construto CO so: a
imagem institucional
positiva est relacionada como os respondentes enxergam sua empresa com o uma
instituio. O domnio do negcio e preocupao com resultados esto relacionados
ao efetivo conhecimento do negcio em questo da empresa focado na obteno de
resultados positivos organizacionais. A misso, objetivos e estratgias definidas e
comunicadas esto relacionadas formalizao e informao dessas variveis aos
envolvidos com a empresa. Os modelos decisrios participativos esto relacionados
s formas de gesto discutidas em grupos e aes participadas com os envolvidos
nessas atividades. Os processos e procedimentos definidos esto relacionados com
a documentao formal dos atos de operacionalizao e respectivas atividades que
antecedem e/ou sucedem os sistemas e as funes empresariais da organizao,
com seus respectivos planos de aes. A
metodologia (ou processo formal) de
planejamento est relacionada com os ciclos formais de desenvolvimento dos
planejamentos PEE e PETI da empresa. A cultura, filosofia e polticas transparentes

esto relacionadas respectivamente ao conjunto de valores, as maneiras de pensar
e as regras e normas formais e informais da empresa. A
estrutura organizacional
departamental est relacionada aos organogramas dinmicos, flexveis e

contribuidores das atividades de planejamentos empresariais. Os
investimentos,
despesas e custos adequados esto relacionados aos indicadores formais e

informais dos retornos econmicos, financeiros e organizacionais auferidos pelos
resultados dos projetos realizados. A
infra-estrutura suficiente e vivel est
relacionada estrutura e ao contexto organizacional disponveis para a realizao

do PEE e do PETI na empresa, de forma satisfatria e de acordo com a
possibilidades e realidades da organizao.
E por ltimo, os significados das variveis do construto AE so: a sinergia das
funes empresariais est relacionada integrao total, a coerncia e a relao
horizontal e vertical das estratgias, as tticas e os processos de todas as seis
funes empresariais da organizao. A adequao das tecnologias disponveis est
235
relacionada com as ferramentas tecnolgicas e com os mtodos organizacionais que

facilitam o alinhamento dos planejamentos PEE e PETI. A
gesto competente do
PETI e PEE est relacionada capacitao dos CEOs e dos CIOs na realizao
efetiva do alinhamento desses planejamentos. A
inteligncia competitiva e
empresarial esto relacionadas s decises e aes direcionadas ao sucesso

empresarial, descritas no Subcaptulo 2.1.2. Implicaes emergentes do PEE.
O modelo definitivo de alinhamento reitera a idia inicial da vontade de

descobrir os reais recursos sustentadores e suas respectivas variveis do
alinhamento do PETI ao PEE. Pois as variveis iniciais, originrias das experincias
vivenciadas e da reviso da literatura, bem como as novas variveis includas a
partir do survey realizado, corroboram com a premissa de que os quatro recursos
sustentadores podem ancorar o referido alinhamento.
Mesmo assim, os quatro recursos sustentadores compostos pelas variveis
descritas, podem ter pesos diferenciados e/ou nveis de adequao desiguais, mas
nenhum deles pode ser excludo. O fato de satisfazer um construto no quer dizer
que outro construto foi totalmente satisfeito ou atendido (SIMON, 1981). Dessa
forma, uma ou mais variveis dos construtos sempre estaro presentes para
sustentar o alinhamento do PETI ao PEE.
Dessa forma, a um relevante resultado dessa anlise da prtica de grandes
empresas, a combinao dos estgios de alinhamento propostos com o modelo
definitivo de alinhamento do PETI ao PEE. A aplicao dessa combinao nas
operaes cotidianas das organizaes, pode contribuir com a gesto das empresas
inteligentes, medida que as mesmas possam se enquadrar num determinado
estgio e buscar a conquista do estgio seguinte, na forma de evoluo e
crescimento constante.
236
6.
CONCLUSO
Esse captulo resume o estudo realizado, descrevendo suas principais
contribuies para a academia e para as empresas, enfatizando respectivamente o

retorno para as pesquisas tericas e para as prticas de gesto. Tambm so
relatadas as limitaes do estudo realizado, as pesquisas futuras e as reflexes
finais conclusivas.
A tese ao longo de seu estudo e realizao, objetivou a descoberta e
identificao de como so percebidos pelos CEOs e CIOs os principais recursos
sustentadores do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras. Esse estudo
envolveu embasamento terico e emprico, para posterior execuo prtica.
Para tanto, estabeleceu-se uma metodologia de pesquisa que contemplou a
reviso de literatura do tema em questo e um modelo proposto de alinhamento do
PETI ao PEE. O modelo foi verificado e analisado junto a setenta e oito grandes
empresas brasileiras, das mais distantes regies, com diferentes realidades e com
diversos tipos de negcios. Essa anlise foi dividida em trs momentos, um pr-teste
com duas empresas, um teste piloto com oito empresas e a anlise propriamente
dita, com mais sessenta e oito grandes empresas.
A legitimao e a cientificidade da pesquisa foram trabalhadas em toda a
tese, desde a concepo do projeto at a anlise dos resultados.
As justificativas da tese evidenciaram o papel estratgico da TI nas
organizaes, a lacuna dos modelos tericos de alinhamento e a realidade da
prtica das empresas. Essa realidade diz respeito necessidade de informaes
oportunas e conhecimentos personalizados para enfrentar o mercado de negcios,
que se apresenta altamente competitivo, globalizante e turbulento, onde diferentes
fatores em conjunto levam ao sucesso as empresas competitivas e inteligentes. Um
desses fatores de sucesso o efetivo alinhamento do PETI ao PEE, que quando
implementado, pode contribuir na gesto das empresas.
A originalidade desse trabalho foi reiterada pela diferente identificao e
organizao dos principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o
PEE, que facilitam a gesto dos negcios empresariais. Essa organizao
diferenciada foi expressa no modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE,
237
sendo complementado pela proposta dos estgios de alinhamento desses

planejamentos nas empresas.
A legitimao, a cientificidade, as justificativas e a originalidade reiteram a
proposta do modelo de alinhamento do PETI ao PEE e evidenciam a importncia
desse estudo.
Com relao ao problema da pesquisa e sua pergunta, os resultados da

tese demonstraram sua realizao.
A pergunta quais so os recursos sustentadores que possibilitam o efetivo
alinhamento do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras ?, foi respondida no
Subcaptulo 5.2.7.3. Anlise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao
PEE, onde os construtos com maiores pesos foram o RH e o CO, por estarem com
os percentuais de 47,05% e 31,00% respectivamente.
No que diz respeito aos objetivos propostos, todos eles foram atingidos. No
tocante ao primeiro objetivo especfico de pesquisar e identificar os modelos de
estratgias empresariais com suporte da TI, os modelos de alinhamento e os fatores
de desalinhamento das estratgias dos negcios empresariais e das estratgias da
TI, a partir das diversas experincias acadmicas e empresariais e a partir da
reviso bibliogrfica sobre o tema, no Brasil e no exterior, fundamentando os
conceitos a serem utilizados na tese, ele foi realizado a partir da extensa reviso da
literatura no mbito nacional e internacional.
O segundo objetivo especfico de reestruturar e documentar as experincias
vivenciadas realizadas em projetos acadmicos e empresariais, formalizando as
atividades e variveis de alinhamento entre PETI e PEE, comparando com os
modelos da literatura e identificando as principais dificuldades prticas, tambm foi
alcanado a partir da documentao das experincias vivenciadas acadmicas e
empresariais do autor e da formalizao dos principais fatores de alinhamento e
desalinhamento entre PETI e PEE com suas respectivas dificuldades prticas e
comparaes com os modelos de alinhamento da literatura estudada.
O terceiro objetivo especfico de elaborar o modelo proposto de alinhamento
do PETI ao PEE com base em modelos predefinidos e testados por autores
clssicos e nas experincias vivenciadas acadmicas e empresariais, verificando o
238
mesmo com um pr-teste e um teste piloto em um nmero reduzido de grandes

empresas, tambm foi conquistado. O modelo proposto foi elaborado, o qual
sustentado pelos quatro construtos: TI, SI, RH e CO. O pr-teste foi realizado em
duas empresas e o teste piloto em oito grandes empresas da regio metropolitana
de Curitiba (PR).
O ltimo objetivo especfico proposto de analisar na prtica o alinhamento do
PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras (de acordo com a populao e
amostra predefinida), elaborando um diagnstico ou levantamento (survey) e
apontando os principais recursos sustentadores desse alinhamento, tambm foi
realizado em 68 grandes empresas de diversas regies brasileiras.
Dessa forma o objetivo geral de propor um modelo que permita identificar e
verificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE em
grandes empresas brasileiras, foi plenamente atingido e demonstrado nas diversas
tabelas e nas vrias anlises quantitativas e qualitativas elaboradas.
importante destacar que as anlises elaboradas, relatam como as empresas
percebem o referido alinhamento por meio do modelo proposto, mediante a
percepo dos recursos sustentadores sob a tica dos CEOs e CIOs das empresas
participantes, no retratando todo o universo generalizado das grandes empresas
brasileiras.
6.1.
Contribuies
Relevantes respostas foram auferidas nesse trabalho de tese. A principal
resposta diz respeito organizao e a verificao dos recursos sustentadores do

alinhamento entre PETI e PEE, que podem contribuir na gesto dos negcios
empresariais, a partir do efetivo alinhamento desses planejamentos.
A primeira contribuio potencial e original est relacionada com a
organizao dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE. Os
recursos sustentadores foram identificados e estruturados por meio de um modelo
proposto de alinhamento do PETI ao PEE. Os modelos proposto e definitivo
sugerem um conjunto de diferenciadas variveis distribudas em quatro construtos
(TI, SI, RH e CO) que sustentam o alinhamento dos referidos planejamentos.
239
A segunda contribuio significativa foi verificao dos recursos
sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE junto a setenta e oito grandes

empresas brasileiras. Nessa prtica foram observados quais variveis dos recursos
sustentadores obtiveram maior peso ou relevncia. A verificao desses recursos
sustentadores na prtica junto aos CEOs e aos CIOs das empresas participantes
relatou efetividade da organizao desses recursos, como contribuio na busca de
solues viveis s principais crticas dos processos de planejamento empresarial e
da utilizao da TI como ferramenta estratgica e de gesto empresarial.
Essas contribuies resgatam a viso moderna do planejamento da TI
alinhado ao negcio empresarial e que contempla a organizao como um todo. Ao
contrrio da viso convencional do Plano Diretor de Informtica, que foca apenas as
solues tecnolgicas e muitas vezes distantes do PEE.
Para as empresas e para a academia essas contribuies podem ser
estendidas.
6.1.1. Contribuies para as empresas

Do ponto de vista empresarial, essa pesquisa tambm contribuiu para as
prticas cotidianas de gesto, objetivando minimizar os problemas relacionados com
as implicaes organizacionais aqui discutidos e apresentados.
Os resultados prticos auferidos nessa tese podem contribuir principalmente
para as atividades dos CEOs e dos CIOs quando os mesmos estiverem elaborando
planejamentos e decidindo sobre as aes de gesto empresarial, sejam de forma
estratgica, ttica ou operacional.
Uma vez que esse trabalho apresentou informaes e conhecimentos prticos
sobre temas que fazem parte do cotidiano das organizaes, as atividades
desenvolvidas ao longo desse estudo, destacaram as seguintes contribuies mais
destinadas as empresas: as
metodologias para desenvolvimento de PETI ou
Information Technology Planning com foco no alinhamento do PEE ou

Planning por meio do modelo proposto (framework alternativo); os
alinhamento do PETI ao PEE e as anlises qualitativas e quantitativas
elaboradas.
Business
estgios de
240
Com os dados descobertos, descritos e analisados, as empresas podem
estabelecer suas prprias comparaes, inferncias e opinies, mediante as

divergentes respostas escolhidas pelas diferentes empresas, as diferentes variveis
que favorecem o alinhamento e os distintos pesos nos construtos. Todas essas
diferenciaes evidenciaram os pontos fortes e fracos do alinhamento, que
identificaram variveis, atividades ou elementos merecedores de ateno especial
para cada distinta realidade empresarial. Os resultados dessas atividades
complementares e particulares de cada empresa, provm conhecimentos para
contribuir nas aes de solues de problemas inerentes ao alinhamento do PETI ao
PEE nas organizaes preocupadas com suas inteligncias competitiva e
empresarial.
Essas contribuies reduzem a distncia da dicotomia entre a teoria e a
prtica, combinando modelos tericos da literatura com vivncias cotidianas nas
empresas.
6.1.2. Contribuies para a academia

Do ponto de vista acadmico, essa pesquisa contribuiu para estudos tericos
ou prticos, objetivando minimizar os problemas aqui discutidos e apresentados.
Com a reviso da literatura pesquisada onde foram identificados diferentes
fatores promotores e inibidores do alinhamento do PETI ao PEE e com o
desenvolvimento da pesquisa junto as grandes empresas brasileiras, outros
trabalhos futuros tambm surgiro a partir de concluses carentes de novas
pesquisas, principalmente no que diz respeito heterogeneidade das prticas
empresariais relacionadas com as diversas variveis dos construtos propostos.
Com as atividades desenvolvidas ao longo desse estudo, destacam-se as
seguintes contribuies mais destinadas a academia: a metodologia da pesquisa
utilizada, pelo enfoque desafiador de sua abrangncia; os diferentes modelos de
alinhamento descritos, com suas diferentes peculiaridades, convergncias e
divergncias, pontos fortes e fracos; as
metodologias para desenvolvimento de
PETI com foco no alinhamento do PEE; e os exemplos de mltiplas tcnicas de

anlises qualitativas e quantitativas em pesquisas sociais que envolvem SI, TI e
suas ferramentas.
241
Com o avano nas pesquisas que abrangem os construtos e variveis do

modelo proposto, outras contribuies surgiro para agregar novos valores e
conhecimentos aos membros das academias, sejam professores ou alunos.
O APNDICE C tambm apresenta outras contribuies a partir das
publicaes de artigos e livros relacionados com a tese.
6.2.
Limitaes
As limitaes do estudo realizado, desde o pr-teste, o teste piloto e a anlise
final, retrataram os obstculos e problemas previstos na metodologia da dessa tese.

Sobressaem-se trs limitaes relevantes. A principal limitao foi alcanar
um nmero significativo de grandes empresas brasileiras dispostas a
participar do estudo. Est relacionada ao acesso aos respondentes, ou seja, aos
CEOs e aos CIOs. A dificuldade para conquistar a participao de 78 grandes
empresas no Brasil foi muito grande, pois era necessrio obter os dois questionrios
em cada empresas e nem sempre isso foi possvel, principalmente da segunda
pessoa. Tal como no projeto piloto, em muitos casos quando o CIO se mostrava
motivado, o CEO no se mostrava, e vice-versa. Pois responder o questionrio ou
participar da entrevista consumia o precioso tempo dos gestores. Para as empresas,
as pesquisas acadmicas no fazem parte de suas atividades de gesto. E
disponibilizar informaes particulares da sua organizao e/ou de suas aes,
tambm no eram atividades motivadores, as quais eventualmente poderiam relatar
suas eventuais deficincias ou comprometer sua pessoa ou sua organizao.
A pretenso de considerar que todas as grandes empresas brasileiras
selecionadas participariam foi muito alta. Essa limitao no permitiu que a
abrangncia da pesquisa conquistasse grandes propores do universo amostral,
ocasionando a restrio da generalizao dos resultados obtidos para todas as
grandes empresas brasileiras.
Outra grande limitao est
relacionada com a anlise quantitativa e
tambm qualitativa dos dados dos questionrios, que no refletem a realidade

aprofundada das empresas participantes. Os instrumentos de coleta anlise de
dados se limitavam em identificar as variveis dos recursos sustentadores do
alinhamento do PETI ao PEE, sem pesquisar minuciosamente os detalhes das
242
realidades das organizaes. Alm disso, nas anlises quantitativas a nfase dada
foi nos pesos das variveis dos principais recursos sustentadores do alinhamento do
PETI ao PEE. Seu obstculo encontra-se no no aprofundamento estatstico, uma
vez que a pesquisa foi com amostra por convenincia, sendo destituda de grande
rigor estatstico (GIL, 1999). Isso tambm foi uma limitao metodolgica, pois a
infinidade de possibilidades de mostrar as informaes em diferentes formas, de
fazer matrizes de categorias, de criar disposio de dados e de tabular freqncias
de diferentes eventos (YIN, 1994), no foram enfatizadas totalmente. Nas anlises
qualitativas as limitaes esto relacionadas s necessidades de interpretaes

complementares s respostas dadas, por meio de observaes ou interpelaes do
pesquisador. Essas interpelaes podem possibilitar julgamentos de valor pessoais
(NACHMIAS; NACHMIAS, 1987) que limitam a pesquisa. Procurou-se minimizar

essa limitao solicitando respostas adicionais, tais como, justificativas ou exemplos
das respostas fornecidas.
A terceira limitao est relacionada com a efetividade do alinhamento do
PETI ao PEE, no que diz respeito se de fato esses planejamentos, que so
sustentados pelos quatro construtos propostos, podem contribuir com as empresas
na sua gesto do conhecimento, inteligncia competitiva e inteligncia empresarial.
Apesar dessas limitaes, destacam-se os resultados auferidos nas anlises
elaboradas, que permitiram um bom grau de segurana nas concluses obtidas, a
partir do tratamento dos dados quantitativos e qualitativos dessa pesquisa de
caracterstica essencialmente exploratria. Os resultados a partir da triangulao dos
dados corroboraram com a validabilidade e confiabilidade dessa pesquisa, mas que
ainda podem ser mais aprofundados e complementados em pesquisas futuras.
6.3.
Pesquisas Futuras
Outras pesquisas direcionadas a melhorar as propostas trabalhadas podem
ser elaboradas a partir desse estudo, sejam nos mtodos cientficos, no modelo
proposto ou tambm, como respostas para novas questes.
Destacam-se quatro trabalhos futuros. A primeira pesquisa futura pode
envolver a ampliao do nmero e tipos de empresas participantes. Para tanto,
pode-se adequar o modelo do alinhamento do PETI ao PEE para outros tipos de
243
organizaes, como exemplo, direcionar o modelo para mdias e pequenas

empresas. Pode-se tambm diagnosticar outros setores nacionais especficos.
Pode-se ainda, analisar empresas fora do Brasil, para estabelecer analogias
internacionais.
Como esse trabalho no se aprofundou na realidade das empresas, a
segunda pesquisa futura pode ser
elaborar estudos de casos especficos (ou
multicasos) onde uma anlise minuciosa poderia ser realizada em algumas

organizaes. Nesse caso seria interessante ampliar a viso do modelo, alm da
fatia dos planejamentos PETI e PEE, numa concepo mais abrangente da TI
alinhada aos negcios, incorporando conceitos emergentes de
gesto do
conhecimento e/ou outras variveis, inclusive do meio ambiente externo.

A terceira pesquisa futura buscaria acompanhar por um perodo de tempo,
os resultados obtidos pelo alinhamento do PETI ao PEE, para avaliar se de fato
esses planejamentos e seus recursos sustentadores (ou construtos propostos)
efetivamente contribuem com as empresas na sua gesto do conhecimento,
inteligncia competitiva e inteligncia empresarial, bem como, descrever os
eventuais ganhos com os resultados do referido alinhamento. Nesse caso, o estudo
futuro poderia eventualmente revelar diferentes pesos dos construtos e tambm
validar ou melhorar a metodologia e o modelo de alinhamento do PETI ao PEE do
estudo elaborado.
A quarta e ltima pesquisa futura detalharia mais os
estgios de
alinhamento do PETI ao PEE e envolveria mais empresas para verificar outros

resultados, pois essa atual pesquisa exigiu julgamento de valor do autor para
estabelecer os estgios crescentes e as respectivas caractersticas. Na pesquisa
futura no levaria em considerao apenas a relao entre a quantidade de
empresas e o percentual-mdio do alinhamento sob a percepo dos CEOs e CIOs
participantes. O detalhamento dos estgios juntamente com o aprofundamento de
pesquisas em outras empresas, permitiria a determinao de outros eventuais
estgios e diferentes caractersticas sem julgamento de valor do pesquisador.
244
6.4.
Reflexes finais
Apesar desse estudo e de outros estudos sobre alinhamento da TI aos
negcios ou mais especificamente sobre alinhamento do PETI ao PEE, as questes

que envolvem os pormenores dos referidos alinhamentos ainda continuam sendo um
problema crtico para as organizaes que buscam gesto com as inteligncias

competitiva e empresarial.
O maior desafio dos gestores ainda fazer com que a TI desempenhe seu
relevante papel estratgico nas organizaes, agregando valores aos seus produtos
e/ou servios e auxiliando a promoo das inteligncias competitiva e empresarial,
medida que seus recursos computacionais possibilitem a gerao de cenrios
decisrios produzidos com as informaes oportunas e com os conhecimentos
personalizados. Mas esse papel deve ser desempenhado com uma positiva anlise
de viabilidade, onde os custos investidos sejam compensados pelos benefcios
auferidos. Para tanto, inquestionvel a necessidade do alinhamento do PETI ao
PEE, como uma ferramenta de gesto trabalhada pelos CEOs e CIOs das
organizaes, que acelera o dinamismo das estratgias organizacionais e a
efetividade dos negcios empresariais, diminuindo o ciclo das respectivas decisesaes.
Outro desafio est relacionado com a efetiva realizao do alinhamento do
PETI ao PEE na prtica cotidiana das empresas, provocando a competncia dos
tericos da academia e dos gestores empresariais. Nesse sentido, esse estudo
procurou identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao
PEE, apontando as variveis mais relevantes e que merecem ateno especial para
minimizar esse desafio.
Concluindo, observa-se pelas anlises elaboradas, que as variveis que mais
se destacaram esto relacionadas com a existncia de um ciclo de planejamento
estabelecido (seja processo formal ou informal) e com a competncia e os valores
humanos expressados no inter-relacionamento entre CEO e o CIO (e respectivas
multiequipes) com elevada conscincia do valor estratgico da TI aplicada aos
negcios.
Os resultados obtidos a partir do modelo proposto de alinhamento do PETI ao
PEE e a partir das anlises quantitativas e qualitativas elaboradas, possibilitaram
245
gerar diversas sugestes e contribuies para a academia e para as empresas.

Principalmente para as empresas, o alinhamento est focado na obteno de um
melhor posicionamento no mercado, da realizao de seus objetivos organizacionais

e a conquista de seu sucesso inteligente, contando com os seguintes elementos
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265
APNDICES
APNDICE A E-mail de solicitao de participao
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
Curitiba, fevereiro de 2001.

A
EMPRESA
At.
ao Gestor Empresarial CEO ou Departamento de Planejamento
ao Gestor da Tecnologia da Informao - CIO
Ref.: Pesquisa acadmica sobre os RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL anlise da prtica de grandes empresas brasileiras.
Prezados Senhores:
Estamos realizando a referida pesquisa acadmica junto as grandes empresas brasileiras de sucesso que
tenham experincias em Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao vinculado ao Planejamento
Estratgico Empresarial, formalizadas e implementadas por meio de metodologias prpria ou de terceiros.

Gostaramos de saber se sua empresa pode contribuir com nossa pesquisa acadmica, e se podemos enviar
dois questionrios para que sejam respondidos separadamente pelo CIO (Chief Information Officer) responsvel
pela rea da Tecnologia da Informao e pelo CEO (Chief Executive Officer) ou seu representante responsvel
pelas questes estratgicas e pelas principais decises da organizao.
Os dados obtidos por meio desses questionrios sero analisados em uma pesquisa acadmica, desenvolvida
como parte dos requisitos para obteno do ttulo de doutor. Todas as respostas sero tratadas de forma
confidencial e agregada, de maneira a que nenhuma resposta individual possa ser identificada. A razo social e
os dados cadastrais das empresas pesquisadas sero mantidos em sigilo absoluto em todas as publicaes
advindas dessa pesquisa.
Como contrapartida de sua participao, sua empresa receber uma sntese dos demais participantes, a
tabulao da anlise e interpretao dos dados, retratando a realidade de grandes empresas brasileiras, que
podero contribuir com a gesto empresarial de sua organizao. Tambm poderemos enviar a tese de
doutorado na ntegra, caso queiram.

O questionrio depois de respondido, poder ser devolvido via
internet ou correio. Caso seja necessrio,
poderemos auxiliar no preenchimento com uma entrevista pessoal ou via telefone, desde que achem
conveniente.
Antecipadamente agradecemos muito. Atenciosamente.
Denis Alcides Rezende, M.Inf.
Doutorando
Rua So Paulo, 1765, CEP 80630-150, Curitiba-PR. (41) 333.7400 e 9974.1168
www.netpar.com.br/drezende - drezende@netpar.com.br
Prof. Aline Frana de Abreu. Ph.D.
Coordenadora Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia de Informao - UFSC - Florianpolis-SC.
(48) 331-7030 http://igti.eps.ufsc.br
266
APNDICE B Carta de apresentao do questionrio

Curitiba, fevereiro de 2001.

A
EMPRESA
At.
Ref.: Pesquisa acadmica sobre o ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA
DA INFORMAO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL - anlise da prtica de grandes
empresas brasileiras.
Prezados Senhores:
Estamos realizando a referida pesquisa acadmica junto as grandes empresas brasileiras de sucesso que
tenham experincias em Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao vinculado ao Planejamento
Estratgico Empresarial, formalizadas e implementadas por meio de metodologias prpria ou de terceiros.
Muitos modelos de alinhamento de negcios com Tecnologia da Informao foram desenvolvidos na academia,
mas sabemos que existe uma grande lacuna entre a teoria e a prtica realizada nas empresas. Nem sempre os
resultados so satisfatrios quando do uso da Tecnologia da Informao nas estratgias e nas operaes dos
negcios empresariais.
Sabemos que o tempo dos gestores das empresas bastante curto em relao s atividades relevantes da
organizao. Porm, sua participao e sua contribuio na nossa pesquisa muito importante para que
obtenhamos um resultado mais preciso dessas prticas atuais cotidianas.

Gostaramos de esclarecer que os dados obtidos por meio desses questionrios sero analisados em uma
pesquisa acadmica, desenvolvida como parte dos requisitos para obteno do ttulo de doutor. Todas as
respostas sero tratadas de forma confidencial e agregada, de maneira a que nenhuma resposta individual
possa ser identificada. A razo social e os dados cadastrais das empresas pesquisadas sero mantidos em sigilo
absoluto em todas as publicaes advindas dessa pesquisa.
Nos questionrios, partimos de conceitos definidos e fundamentados na literatura e na prtica de autores
renomados no mbito nacional e internacional. A partir desses conceitos, estaremos identificando quais os
efetivos recursos que sustentam este alinhamento na prtica.
As questes sero apresentadas de forma a exigir uma resposta que mais representar a prtica atual existente
em sua organizao e no o que seria uma situao ideal. Dessa forma, solicitamos a gentileza de lerem com
ateno todos os itens de cada questo.
Como contrapartida de sua participao, sua empresa receber uma sntese dos demais participantes, a
tabulao da anlise e interpretao dos dados, retratando a realidade de grandes empresas brasileiras, que
podero contribuir com a gesto empresarial de sua organizao. Tambm poderemos enviar a tese de
doutorado na ntegra, caso queiram.

Os questionrios depois de respondidos, podero ser devolvidos via internet ou correio. Caso seja necessrio,
poderemos auxiliar no preenchimento com uma entrevista pessoal ou via telefone, desde que achem
conveniente.
Antecipadamente agradecemos muito. Atenciosamente.
Prof. Aline Frana de Abreu. Ph.D.
Coordenadora Ncleo de Estudos em Inovao,
Gesto e Tecnologia de Informao - UFSC Florianpolis-SC. (48) 331-7030
http://igti.eps.ufsc.br

Doutorando
Rua So Paulo, 1765, CEP 80630-150, Curitiba-PR (41)
333.7400 e 9974.1168
267
Os conceitos abaixo relatados foram fundamentados na literatura e na prtica de autores
renomados no mbito nacional e internacional e servem de referncia para as respostas da pesquisa.

a. PEE
O Planejamento Estratgico Empresarial (PEE) um processo dinmico e interativo para
determinao de objetivos, polticas e estratgias (atuais e futuras) das funes empresariais e dos
procedimentos de uma organizao, elaborado por meio de uma tcnica administrativa de anlise do
ambiente (interno e externo), das ameaas e oportunidades, dos seus pontos fortes e fracos, que
possibilita os executivos estabelecerem um rumo para a organizao, buscando um certo nvel de
otimizao no relacionamento entre empresa, ambiente e mercado, formalizado para produzir e

articular resultados, na forma de integrao sinergtica de decises e aes organizacionais.
b. PETI
O Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (PETI) processo dinmico e
interativo para estruturar estratgica, ttica e operacionalmente as informaes organizacionais, a TI
(e seus recursos: hardware, software, sistemas de telecomunicao, gesto de dados e informao),
os sistemas de informao, as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessria para o atendimento
de todas as decises, aes e respectivos processos da organizao.
c. Alinhamento
O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui a partir da satisfatria relao vertical,
horizontal, transversal, dinmica e sinergtica das funes empresariais que promove o ajuste ou a
adequao estratgica das tecnologias disponveis de toda a organizao, como uma ferramenta de
gesto empresarial contemplada pelos conceitos de qualidade, produtividade, efetividade,
modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligncia competitiva e inteligncia empresarial.
d. Funes empresariais
As funes empresariais so as principais macroatividades das organizaes, sem as quais
as empresas no funcionariam em sua plenitude. So dividas em seis grupos integrados: produo
e/ou servios; comercial e/ou marketing; materiais e/ou logstica; financeira; recursos humanos; e
jurdico legal. So decompostas em mdulos, os quais podem se apresentar de forma diferente de
empresa para empresa.
e. Grandes empresas
As grandes empresas so as organizaes brasileiras de sucesso que possuem experincias
em PEE e PETI dentro dos critrios de desempenho determinados pelos ndices publicados nas
revistas Exame (2000) e Desempenho das Empresas (2000).
f. CEOs
Os CEOs (Chief Executive Officer) so os executivos seniores ou os dirigentes das
organizaes. Responsveis pelas questes estratgicas e pelas principais decises da organizao.
g. CIOs
Os CIOsChief Information Officer) so os executivos dirigentes da TI nas organizaes.
Responsveis pela rea da TI, pelos recursos tecnolgicos e pela utilizao estratgica das
informaes das organizaes. Normalmente esto ligados alta administrao da organizao.
h. Inteligncia competitiva
Processo sistematizado de obteno de informaes externas para a organizao
estabelecer uma estratgia informacional mapeada que demonstre as fontes de informao
necessrias para a sua atuao competitiva no mercado.
i. Inteligncia empresarial
Sistema de monitoramento do ambiente interno e externo da organizao onde apresenta
uma maneira estruturada de coletar (visualizar), analisar (selecionar) e disseminar (transmitir)
informaes estratgicas para desenvolver perspectivas precisas e inteligentes da dinmica dos
negcios da organizao.
268
APNDICE C Questionrio
C 1. Informaes preliminares sobre o questionrio
Os Dados cadastrais da organizao configuram o perfil das organizaes participantes e podem ser
respondidos por qualquer pessoa.
A Identificao do respondente configura o perfil dos respondentes, nas pessoas do CEO (ou seu
representante) e do CIO da organizao.
Da Parte I a Parte V, so apresentadas as perguntas propriamente ditas do questionrio para os
gestores da organizao (CEOs e CIOs) responderem separadamente.
As perguntas tm como base reviso da literatura e as vivncias profissionais. Elas obedecem um
critrio em escala de cinco possibilidades que representam a opinio sobre uma afirmao. A escala tem o
princpio de funcionamento de uma balana tipo gangorra e a opinio deve ser respondida como um peso que a
equilibra (indiferente) ou desequilibra para algum dos lados (discordando ou concordando).
importante destacar novamente, que as respostas devem considerar sempre a situao atual,
procurando isolar a opinio de condies passadas, expectativas futuras ou desejos pessoais. Como sugesto, o
preenchimento deve ser elaborado rapidamente com confiana nas primeiras opinies. Ao final dos questionrios
haver espao para comentrios adicionais ou outras observaes.
C 2. Questionrio dados cadastrais da organizao

Empresa:
rea de atuao:
Data da fundao:
Origem do capital:
Nmero de funcionrios:
Nmero de nveis hierrquicos:
A Unidade de TI est subordinada a ?
Percentual de faturamento destinado a TI
Percentual de faturamento capacitao dos recursos humanos
C 3. Questionrio identificao do respondente

Respondente:
Cargo:
Formao acadmica:
Ps-graduao:
Idade:
E-mail:
Tempo de empresa:
Tempo de experincia:
C 4. Questionrio perguntas para os CEOs e CIOs

Parte I Tecnologia da Informao (TI)
1. Os computadores, seus dispositivos e perifricos utilizados
(
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)
)
)
2. Os computadores, seus dispositivos e perifricos

a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao
b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao
c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras da organizao

3. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office utilizados
269
4. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office

(
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)
)
5. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao utilizados

6. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao


7. Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de teleprocessamento utilizados
8. Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de teleprocessamento


10. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes
11. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes

12. A guarda de dados (cpias ou
backup) e respectivos critrios de segurana, de organizao e de volumes (dirios,
semanais, mensais e anuais)

13. A recuperao dos dados (volta da cpia) para garantir sua eficincia quando necessria
a. elaborada com total critrio
b. elaborada com parcial critrio
c. indiferente quanto a esse critrio
d. elaborada sem critrio

e. No elaborada
14. O acesso aos computadores e respectivos critrios de segurana de senhas especficas para cada usurio, de privacidade
e de alterao com regularidade
a. totalmente elaborado com esses critrios
b. parcialmente elaborado com esses critrios
c. indiferente quanto a esses critrios
d. inadequado a esses critrios
e. totalmente inadequado a esses critrios
15. Os nveis de acesso s informaes e respectivos critrios de organizao por aladas ou cargos, de restries, de
navegao e de responsabilidades pelo acesso
c. So indiferentes Quanto a esses critrios
16. Os dados armazenados nos computadores e perifricos da organizao

a. Possibilitam total integrao dos processos para apoiar as funes empresariais
( )
270
b. Possibilitam parcial integrao dos processos para apoiar as funes empresariais

c. So indiferentes Quanto a integrao dos processos para apoiar as funes empresariais
d. No possibilitam a integrao dos processos para apoiar as funes empresariais
e. Esto totalmente sem integrao para apoiar as funes empresariais
(
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)
)
)
17. A TI e seus recursos de hardware, software, sistemas de telecomunicaes e tecnologias para administrao e gesto de
dados e de informaes
a. Foram totalmente planejados com criteriosa Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades
b. Foram parcialmente planejados com Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades
c. So indiferentes Quanto a planejamento com Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades
d. No foram planejados para atender a criteriosa Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades
e. Esto sem qualquer planejamento quanto a Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades
18. A TI e seus recursos de hardware, software, sistemas de telecomunicaes e tecnologias para administrao e gesto de
dados e de informaes
a. Foram totalmente planejados com um plano de contingncia para situaes emergenciais
b. Foram parcialmente planejados com um plano de contingncia para situaes emergenciais
c. So indiferentes Quanto a planejamento com plano de contingncia
d. No foram planejados para atender a um plano de contingncia para situaes emergenciais
e. Esto sem qualquer planejamento quanto a um plano de contingncia
Complemente, justifique e exemplifique as respostas fornecidas (digite aqui ou use o verso).
Parte II Sistemas de Informao e do Conhecimento (SI)

1. Os SI Operacionais que processam as operaes e transaes rotineiras quotidianas com seus respectivos procedimentos
no seu detalhe
c. So indiferentes Quanto a adequao estratgia da organizao
2. Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaes das funes empresariais

a. Geram totais informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico da organizao
b. Geram parciais informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico da organizao
c. So indiferentes quanto a gerao de informaes detalhadas
d. No geram informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico da organizao
e. Inexistem
3. Os SI Operacionais

4. Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaes e das transaes operacionais empresariais
5. Os SI Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funes empresariais

a. Geram totais informaes agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor da organizao
b. Geram parciais informaes agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor da organizao
c. So indiferentes quanto a gerao de informaes agrupadas ou sintetizadas
d. No geram informaes agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor da organizao
e. Inexistem
6. Os SI Gerenciais

7. Os SI Estratgicos que processam os grupos de dados das operaes e das transaes gerenciais
8. Os SI Estratgicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funes empresariais

a. Geram totais informaes macro, considerando o meio ambiente interno e/ou externo para auxiliar as decises da alta
( )
b. Geram parciais informaes macro, considerando o meio ambiente interno e/ou externo para auxiliar as decises da alta
( )
271
c. So indiferentes quanto a gerao de informaes macro da organizao
d. No geram informaes macro para auxiliar as decises da alta administrao da organizao
e. Inexistem
( )
( )
( )

a. Geram totais informaes grficas, amigveis, on-line, detalhadas ou agrupadas, e com as particularidades das estratgias da
( )
organizao
b. Geram parciais informaes grficas, amigveis, on-line, detalhadas ou agrupadas, e com as particularidades das estratgias
( )
da organizao
c. So indiferentes quanto a gerao dessas informaes
d. No geram esses tipos de informaes grficas e etc.
e. Inexistem
( )
( )
( )

a. Geram totais informaes oportunas, ou seja, informaes sem redundncia, completa, antecipada e com qualidade
( )
b. Geram parciais informaes oportunas, ou seja, informaes sem redundncia, completa, antecipada e com qualidade
c. So indiferentes quanto a gerao de informaes oportunas
d. No geram informaes oportunas
e. Inexistem
( )
( )
( )
( )

(
(
(
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)
)
)
12. Os SI do Conhecimento
a. Produzem totais conhecimentos (ou informaes trabalhadas) adequados a gerao de cenrios e de simulaes da
( )
b. Produzem parciais conhecimentos (ou informaes trabalhadas) adequados a gerao de cenrios e de simulaes da
c. So indiferentes quanto a produo de conhecimentos adequados organizao
d. No produzem conhecimento adequados organizao
e. Inexistem
( )
( )
( )
( )
a. Auxiliam totalmente a tomada de deciso de todos na organizao
b. Auxiliam parcialmente a tomada de deciso de todos na organizao
c. So indiferentes quanto a auxiliar a tomada de deciso de todos na organizao
d. No auxiliam a tomada de deciso de todos na organizao
e. Inexistem
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)
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)
)
15. Todos os SI da organizao

a. Possuem completa tecnologia de administrao de base de dados para eliminar informaes redundantes na organizao
b. Possuem parcial tecnologia de administrao de base de dados, permitindo algumas informaes redundantes na organizao
c. So indiferentes quanto a redundncia de dados
d. No possuem tecnologia de administrao de base de dados para evitar informaes redundantes na organizao, permitindo
a existncia de informaes redundantes
e. Possuem informaes redundantes, independente da existncia de tecnologias de administrao de base de dados
( )
16. As informaes dos SI da organizao

a. Apoiam totalmente o lanamento de novos produtos e/ou servios
b. Apoiam parcialmente o lanamento de novos produtos e/ou servios
c. So indiferentes quanto a possibilidade de apoiar o lanamento de novos produtos e/ou servios
d. No apoiam o lanamento de novos produtos e/ou servios
e. Atrapalham o lanamento de novos produtos e/ou servios
(
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)
)
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)
)
Parte III Pessoas ou Recursos Humanos (RH)

1. Os valores humanos, ticos e morais das pessoas da organizao
a. So totalmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizao
b. So parcialmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizao
d. No so expressos nas atividades coletivas e participativas da organizao
e. Inexistem esses valores ou inexistem as atividades coletivas e participativas na organizao
272
2. O comportamento das pessoas da organizao, quanto as atividades de planejamento

a. totalmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizao
b. parcialmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizao
d. No proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizao
e. Inexiste esse comportamento ou inexistem as atividades de planejamento compartilhado
(
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)
)
3. A criatividade, a proatividade e a perseverana das pessoas da organizao

a. So totalmente enfatizadas pela organizao para a superao de dificuldades pessoais
b. So parcialmente enfatizadas pela organizao para a superao de dificuldades pessoais
d. No so enfatizadas pela organizao para a superao de dificuldades pessoais
e. Inexistem esses comportamentos na organizao
4. A remunerao dos profissionais da organizao

a. totalmente adequada realidade econmica-financeira da organizao e do pas
b. parcialmente adequada realidade econmica-financeira da organizao e do pas
d. No adequada realidade econmica-financeira da organizao e do pas
e. Inexiste essa adequao para a organizao
5. A remunerao dos profissionais da organizao

a. totalmente associada ao resultado da organizao
b. parcialmente associada ao resultado da organizao
d. No associada ao resultado da organizao
e. Inexiste essa associao para a organizao
6. Para que o perfil dos profissionais da organizao seja adequado s atividades relacionadas a planejamento
a. totalmente requerido o conhecimento do negcio da organizao
b. parcialmente requerido o conhecimento do negcio da organizao
d. No requerido o conhecimento do negcio da organizao
e. Inexiste essa exigncia do conhecimento do negcio para planejamento da organizao
7. Alm do conhecimento do negcio por parte dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. So totalmente requeridas as habilidades comportamentais e tcnicas para sua funo
b. So parcialmente requeridas as habilidades comportamentais e tcnicas para sua funo
d. No so requeridas as habilidades comportamentais e tcnicas para sua funo
e. Inexiste essa exigncia dessas habilidades para desempenho das funes dos profissionais
8. O desenvolvimento das competncias (ou capacitao) dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da
organizao
a. totalmente relevante para a organizao
b. parcialmente relevante para a organizao
d. No relevante o desenvolvimento das competncias dos profissionais da organizao
e. Inexiste essa exigncia do desenvolvimento das competncias dos profissionais da organizao
9. O auto-desenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao

a. totalmente buscado pelas pessoas da organizao
b. parcialmente buscado pelas pessoas da organizao
d. No buscado pelas pessoas da organizao
e. Inexiste essa preocupao por parte da organizao
10. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI)


e. Inexiste essa exigncia de capacitao dos profissionais da TI

a. So constantemente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PEE
b. So parcialmente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PEE
d. No so capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PEE
e. Inexiste essa exigncia de capacitao da equipe de TI no apoio ao PEE
13. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI)

273
( )
14. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI)

e. Inexiste essa exigncia de capacitao dos profissionais envolvidos com TI
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)
)
15. Os profissionais das equipes envolvidas com TI na organizao (usurios da TI)

a. So constantemente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PETI
b. So parcialmente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PETI
d. No so capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PETI
e. Inexiste essa exigncia de capacitao dos profissionais envolvidos com TI no apoio ao PETI
16. O CIO
a. constantemente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE
b. parcialmente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE
d. No capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE
e. Inexiste essa exigncia de capacitao do CIO no apoio ao PEE
17. O CIO
a. Conhece totalmente o negcio da organizao
b. Conhece parcialmente o negcio da organizao
d. No conhece o negcio da organizao
e. Inexiste essa necessidade de conhecimento do negcio da organizao pelo CIO
18. O CIO
a. Participa totalmente do desenvolvimento do PEE
b. Participa parcialmente do desenvolvimento do PEE
d. No participa do desenvolvimento do PEE

e. Inexiste essa necessidade de participao do PEE
19. O CEO
a. constantemente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI
b. parcialmente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI

d. No capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI

e. Inexiste essa exigncia de capacitao do CIO no apoio ao PETI
20. O CEO
a. Conhece totalmente os recursos estratgicos da TI
b. Conhece parcialmente os recursos estratgicos da TI
d. No conhece os recursos estratgicos da TI
e. Inexiste essa necessidade de conhecimento dos recursos estratgicos da TI pelo CEO
21. O CEO
a. Participa totalmente do desenvolvimento do PETI
b. Participa parcialmente do desenvolvimento do PETI
d. No participa do desenvolvimento do PETI

e. Inexiste essa necessidade de participao do PETI
22. Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao definem seus papis e responsabilidades, com
datas previstas e realizadas, bem como os respectivos recursos necessrios
a. Com completos planos de trabalho
b. Com parciais planos de trabalho
d. No possuem planos de trabalho

e. Inexiste essa necessidade de planos de trabalho para os profissionais da organizao
23. A comunicao pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
24. O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
25. A comunicao e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. Facilitam completamente a integrao de reas, processos, fornecedores e clientes
b. Facilitam parcialmente a integrao de reas, processos, fornecedores e clientes
( )
( )
274

d. No facilitam a integrao de reas, processos, fornecedores e clientes da organizao
e. Inexiste essa necessidade de comunicao e de relao na organizao
( )
( )
( )
26. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI

a. So totalmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos da organizao
b. So parcialmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos
d. No so elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos
e. Inexiste essa necessidade de equipe multidisciplinar as atividades de planejamento
(
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27. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI

a. So totalmente elaboradas por parceria externa organizao
b. So parcialmente elaboradas por parceria externa organizao
d. No so elaboradas por parceria externa organizao
e. So elaboradas por parceria externa juntamente com a equipe da organizao
28. A troca de experincias e de aprendizado entre os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. totalmente promovida pela organizao
b. parcialmente promovida pela organizao
d. No promovida pela organizao

e. Inexiste essa necessidade troca de experincias e de aprendizado desses profissionais
29. Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. So totalmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado
b. So parcialmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado
d. No so interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado
e. Inexiste essa interpretao por parte da organizao
30. O clima no ambiente de trabalho da organizao

e. Inexiste essa necessidade de clima de trabalho na organizao
31. O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao

a. Expressa total vontade e motivao para essas atividades
b. Expressa parcial vontade e motivao para essas atividades
d. No expressa vontade e motivao para essas atividades
e. Inexiste essa necessidade de vontade e motivao na organizao
Parte IV Contexto Organizacional

1. A imagem institucional da organizao
a. totalmente positiva
b. parcialmente positiva
d. No positiva
e. Inexiste essa necessidade de estabelecer a imagem da organizao para fins de planejamento
2. A misso, os objetivos e as estratgias da organizao

a. Esto totalmente formuladas e claramente comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI
b. Esto parcialmente formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI
d. No esto formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI
e. Inexiste essa necessidade de formulao
3. Os modelos decisrios da organizao

a. So totalmente justos e participativos
b. So parcialmente justos e participativos
d. No so justos e participativos
e. Inexiste essa necessidade justia e participao dos modelos decisrios da organizao
4. Os processos e os procedimentos das funes empresariais

e. Inexiste essa necessidade definio, descrio e comunicao
5. Os planos de ao relacionados ao PEE e ao PETI
275

e. Inexiste essa necessidade ou inexistem os planos de ao do PEE e do PETI
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)
6. A cultura, a filosofia e as polticas da organizao

a. Esto totalmente transparentes, positivas e disseminadas
b. Esto parcialmente transparentes, positivas e disseminadas
d. No esto transparentes, positivas e disseminadas
e. Inexiste essa necessidade de transparncia e disseminao
7. A estrutura organizacional departamental da organizao

a. totalmente dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao
b. parcialmente dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao
d. No dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao
e. Inexiste essa necessidade de dinamismo e flexibilidade para as atividades de planejamento
8. Os investimentos em TI, em SI, em recursos humanos e em infra-estrutura organizacional

a. Esto totalmente previstos e precisamente quantificados no PEE
b. Esto parcialmente previstos e quantificados no PEE
d. No esto previstos e quantificados no PEE
e. Inexiste essa necessidade de investimento
9. As despesas, os custos e os investimentos em TI descritos no PETI

a. Esto totalmente claros os resultados a serem alcanados pela organizao
b. Esto parcialmente claros os resultados a serem alcanados pela organizao
d. No esto claros os resultados a serem alcanados pela organizao
e. Inexiste essa necessidade de clareza dos resultados dos investimentos da organizao
10. Os investimentos elaborados pela organizao em TI e seus recursos para o PETI

a. Alcanam totalmente os resultados predefinidos
b. Alcanam parcialmente os resultados predefinidos
d. No alcanam os resultados predefinidos
e. Inexiste essa necessidade alcanar os resultados predefinidos pela organizao
11. As infra-estruturas tecnolgica e organizacional

a. Facilitam completamente as atividades de planejamento na organizao
b. Facilitam parcialmente as atividades de planejamento na organizao
d. No facilitam as atividades de planejamento da organizao
e. Inexiste essa necessidade de infra-estrutura para planejamento na organizao
Parte V Alinhamento Estratgico

1. As estratgias das funes empresariais de toda a organizao
e. Inexiste essa necessidade identificao e integrao das funes empresariais na organizao
2. As tticas das funes empresariais de toda a organizao

e. Inexiste essa necessidade identificao e integrao das funes empresariais na organizao
3. Os processos operacionais das funes empresariais de toda a organizao

a. Esto totalmente identificados e integrados na organizao
b. Esto parcialmente identificados e integrados na organizao
d. No esto identificados e integrados na organizao
e. Inexiste essa necessidade identificao e integrao dos processos operacionais
4. As tecnologias disponveis na organizao (de TI e organizacional)

276
5. A gesto do PEE
c. indiferente quanto a adequao e alinhamento estratgia da organizao
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6. A gesto do PETI
c. indiferente quanto a adequao e alinhamento estratgia da organizao

7. A gesto do PEE e do PETI

a. uma atividade de total parceria e co-gesto integrada
b. uma atividade de parcial parceria e co-gesto integrada
d. No uma atividade de parceria e co-gesto integrada
e. Inexiste essa necessidade de estabelecer parceria e co-gesto integrada desses planejamentos
8. As revises formais da qualidade do PEE e do PETI

a. So realizadas periodicamente e criteriosamente
b. So realizadas parcialmente
d. No so realizadas
e. Inexiste essa necessidade de reviso do PEE e do PETI
9. Os indicadores de mensurao ou critrios que permitem as avaliaes dos resultados do PEE e do PETI
a. Esto totalmente definidos, descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades
b. Esto parcialmente definidos, descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades
e. Inexiste essa necessidade definio, descrio e comunicao destes critrios
10. Os conceitos de inteligncia competitiva

e. Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicao de inteligncia competitiva na organizao
11. Os conceitos de inteligncia empresarial

e. Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicao de inteligncia empresarial na organizao
1. Diante de todas essas respostas, qual o percentual de alinhamento entre o Planejamento Estratgico da
Tecnologia da Informao e o Planejamento Estratgico Empresarial em sua organizao ?
2. Destaque os principais fatores que sustentam o alinhamento entre o Planejamento Estratgico da Tecnologia
da Informao ao Planejamento Estratgico Empresarial de sua organizao.
3. Utilize este espao (ou o verso) para seus comentrios adicionais.
277
APNDICE D E-mail de agradecimento de participao


Curitiba, abril de 2001.

A
EMPRESA PARTICIPANTE
At.
Ref.: Agradecimento da participao na Pesquisa acadmica sobre o ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL anlise da prtica de grandes empresas brasileiras.
Prezado
Atravs desse e-mail, gostaria de mais uma vez agradecer a sua participao em nossa pesquisa.
Conhecer e conviver com pessoas competentes, proativas e educadas um privilgio mpar.
E ainda quanto estas pessoas compartilham seu precioso tempo para ajudar outro colega, indubitavelmente
gentil e sbio.
Assim que tivermos os dados analisados e compilados, estaremos disponibilizando essas informaes e a
respectiva tese de doutorado, caso interessem.

Abraos, sucesso, sade e paz !. Muito obrigado mesmo.
Doutorando
Rua So Paulo, 1765, CEP 80630-150, Curitiba-PR. (41) 333.7400 e 9974.1168
278
APNDICE E Publicaes relacionadas com a tese

(Elaboradas at 2001)
Livros publicados:
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da Informao aplicada a Sistemas
de Informao Empresariais: o papel estratgico da informao e dos Sistemas
de Informao nas empresas. So Paulo: Atlas, 2000.

REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da Informao aplicada a Sistemas
de Informao Empresariais: o papel estratgico da informao e dos Sistemas
de Informao nas empresas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2001.

Livro contratado para publicao:
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Planejamento de Sistemas de Informao e de
Informtica: Guia prtico para planejar a estratgia da Tecnologia da Informao
nas empresas. So Paulo: Atlas, 2002.
Artigos publicados:
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Alinhamento do Planejamento Estratgico da
Tecnologia da Informao ao Empresarial anlise preliminar de um modelo na
prtica de grandes empresas brasileiras. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 25.,
2001, Campinas. Anais Campinas: ANPAD, 2001.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Modelo e anlise preliminar do alinhamento do
planejamento estratgico da tecnologia da informao ao empresarial em grandes
empresas. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 21.,
2001, Salvador. Anais... Salvador: ENEGEP, 2001.
Artigo aceito para publicao internacional:
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Information Technology and Business Strategies
Alignment A Model for its sustainability and an analysis of the big Brazilian
companies practices. In: IRMA 2002
- INFORMATION RESOURCES
MANAGEMENT ASSOCIATION INTERNATIONAL CONFERENCE, Seattle USA,
Proceedings Seattle, May 19-22, 2002.
Artigo submetido (aceito na primeira reviso):
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Planejamento Estratgico da Tecnologia de
Informao alinhado ao Planejamento Estratgico de Empresas.
Revista de
Administrao Mackenzie (RAM), So Paulo, 2001.
Artigo submetido:
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. O conhecimento como recurso sustentador do
alinhamento da tecnologia da informao ao negcio empresarial. In: SIMPSIO
INTERNACIONAL DE GESTO DO CONHECIMENTO, 5., 2002, Curitiba. Anais...
Curitiba: ISKM, 2002.
Em 2002 foram elaborados outros diversos artigos e um livro.

PETI Pee Denis A Rezende

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UFSC

Universidade Federal de Santa Catarina

Denis Alcides Rezende

ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA

Denis Alcides Rezende

ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA

Tese apresentada ao Programa de

Doutor em Engenharia de Produo.

Gesto da Tecnologia da Informao

DENIS ALCIDES REZENDE

Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D.

Profa. Aline Frana de Abreu Ph.D.

Prof. Leandro Jos Komosinski Doutor

Jorge Luis Nicolas Audy Doutor

Prof. Heitor Jos Pereira Doutor

Antonio Alves Filho Doutor

Joo Bosco da Mota Alves Doutor

Dedico esse trabalho para:

Universidade Federal de Santa Catarina e ao Departamento de Engenharia de

Informao, pelas realizaes das atividades conjuntas e constantes trocas de

Tema da pesquisa .....................................................................................18

1.3.1. Planejamento Estratgico Empresarial - PEE......................................18

1.5.1. Objetivo geral.......................................................................................21

Escopo do estudo .....................................................................................22

Justificativas e originalidade ...................................................................23

REVISO DA LITERATURA .............................................................................28

Planejamento estratgico empresarial (PEE) ........................................28

2.1.1. Estratgia empresarial .........................................................................29

Planejamento estratgico da tecnologia da informao (PETI) ............46

2.2.1. Conceitos e justificativas do PETI........................................................47

Alinhamento do PETI ao PEE...................................................................62

Conceitos e justificativas do alinhamento do PETI ao PEE .................63

Resumo da reviso da literatura..............................................................85

3.1.1. Natureza da pesquisa ..........................................................................88

Tcnicas da pesquisa ...............................................................................91

3.2.1. Desenho da pesquisa ..........................................................................91

Coleta de dados da pesquisa...................................................................95

3.4.1. Campo de investigao da pesquisa .................................................101

Anlise de dados da pesquisa ...............................................................105

3.5.1. Protocolo de anlise ..........................................................................105

MODELO PROPOSTO DE ALINHAMENTO DO PETI AO PEE .....................116

Recursos sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE ...........116

4.1.1. Tecnologia da informao (TI) ...........................................................116

Viso geral do modelo proposto ...........................................................134

4.3.1. Desenho do modelo...........................................................................134

Justificativa do modelo proposto..........................................................137

ANLISE DA PRTICA DAS EMPRESAS.....................................................138

5.1.1. Pr-teste ............................................................................................138

Anlise da prtica de grandes empresas brasileiras...........................146

5.2.1. Populao e amostra analisada.........................................................147

Resultados da anlise da prtica de grandes empresas brasileiras ..224

5.3.1. Observaes relevantes da anlise das empresas............................225

Estgios de alinhamento do PETI ao PEE propostos ........................227

5.3.3. Modelo de alinhamento do PETI ao PEE...........................................231

6.1.1. Contribuies para as empresas .......................................................239

Pesquisas Futuras ..................................................................................242

C 1. Informaes preliminares sobre o questionrio ........................................268

Tabela 53 Resumo do alinhamento por setor empresarial e estgios............................................. 230

personalizados, para efetivamente auxiliar os seus processos decisrios e a sua

atualizada, melhorando seu desempenho, gerando resultados profcuos, buscando

Reviso da Literatura). Mas as pesquisas e os modelos de alinhamento entre as

empresariais na busca do efetivo alinhamento entre os negcios e a TI (CIBORRA,

da tese, descrevendo o tema da pesquisa, os conceitos iniciais adotados, o