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Curso
Recrutamento & Seleo
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Dicas importantes
Nunca se esquea de que o objetivo central aprender o
contedo, e no apenas terminar o curso. Qualquer um termina, s
os determinados aprendem!
Leia cada trecho do contedo com ateno redobrada, no se
deixando dominar pela pressa.
Explore profundamente as ilustraes explicativas disponveis,
pois saiba que elas tm uma funo bem mais importante que
embelezar o texto, so fundamentais para exemplificar e melhorar
o entendimento sobre o contedo.
Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais
se diferenciar dos demais alunos dos cursos.
Todos tm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento
que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os
alunos certificados dos alunos capacitados.
Busque complementar sua formao fora do ambiente virtual
onde faz o curso, buscando novas informaes e leituras extras,
e quando necessrio procurando executar atividades prticas que
no so possveis de serem feitas durante o curso.
Entenda que a aprendizagem no se faz apenas no momento
em que est realizando o curso, mas sim durante todo o dia-adia. Ficar atento s coisas que esto sua volta permite encontrar
elementos para reforar aquilo que foi aprendido.
Critique o que est aprendendo, verificando sempre a aplicao
do contedo no dia-a-dia. O aprendizado s tem sentido
quando pode efetivamente ser colocado em prtica.

Contedo
Introduo
O Recrutamento
O Processo de Recrutamento
Recrutamento Interno
Recrutamento Externo
Recrutamento Misto
Recrutamento Online
Assessment Centers
Triagem de Candidaturas
Provas ou Testes de Conhecimentos ou Capacidade
Seleo Como um Processo de Comparao ou Deciso
Anexos
Bibliografia/Links Recomendados

Introduo
Comecemos por citar uma frase de Rocha (1997): gerir
, nos nossos dias, fundamentalmente, gerir pessoas
(p.17). O autor recorda ainda a este propsito o fator
chave do sucesso econmico do Japo: a ateno
dispensada aos recursos humanos, exemplificando como
uma boa gesto de pessoal condio necessria para o
sucesso (Rocha, 1997, p.20). Parafraseando Cunha
(1989): as pessoas tm de ser entendidas como um
recurso estratgico de importncia primordial para o
funcionamento e desenvolvimento das organizaes (cit
in Caetano e Vala, 2002, p.268).
Atualmente inquestionvel a importncia que os
recursos humanos assumem na organizao e na
consecuo dos seus objetivos. Assim, a gesto dos
recursos humanos assume-se como uma rea de extrema
importncia de entre as quatro reas principais
do management
Gesto
Financeira
e
de
Contabilidade, Gesto da Produo, Gesto dos
Mercados/Marketing e Gesto de Recursos Humanos
(Rocha, 1997).
A funo de recursos humanos constituda por uma
srie de atividades entre as quais assume um importante
papel o recrutamento e seleo (Rocha, 1997). Esta
uma
atividade
que
permite

organizao
o
restabelecimento dos meios humanos de que necessita e
desta forma colmatar as carncias sobre o quantitativo
de recursos humanos que dever existir na organizao
(Caetano e Vala, 2002), assumindo assim um dos
principais momentos da gesto dos recursos humanos
(Marques e Cunha 1996).
O recrutamento e seleo embora constituam um
processo contnuo so termos diferentes com fronteiras
entre si. De um modo geral o recrutamento consiste na
procura e atrao de candidatos para uma determinada
funo (e.g. Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano
4

e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Marques e

Cunha, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), enquanto que
a seleo consiste na escolha e tomada de deciso do
candidato que ocupar o cargo disponvel (e.g. Cmara,
Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano e Vala, 2002;
Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Marques e Cunha, 1996;
Mejia, Balkin e Cardy, 1995).

O Recrutamento
Apesar de existir concordncia de que o recrutamento
consiste na procura e atrao de candidatos, os autores
divergem quanto s fronteiras do conceito. A discordncia
diz respeito incluso, ou no da triagem de
candidaturas. Iremos adotar aqui o conceito de
recrutamento de Cmara, Guerra e Rodrigues (2003) que
aponta para a incluso da triagem de candidaturas no
processo de recrutamento:

O recrutamento refere-se ao processo que

decorre entre a deciso de preencher um cargo
vago e o apuramento dos candidatos que
preenchem o perfil da funo e renem
condies para ingressar na empresa (p.315).
O objetivo do recrutamento consiste em atrair candidatos
e, para que seja eficaz, dever faz-lo em nmero
suficiente para fornecer o processo de seleo e assim
permitir que este funcione. Trata-se pois de um sistema
de informao que visa a divulgao de oferta de
oportunidades de emprego ao mercado de recursos
humanos (Chiavenato, 2000). Mas, antes da divulgao e
antes do recurso ao mercado de trabalho, ou seja, antes
de proceder ao recrutamento propriamente dito,
necessrio efetuar um planeamento (Rocha, 1996) das
necessidades presentes e futuras de recursos humanos
na organizao (Chiavenato, 2000, p.198). Desta forma,
Chiavenato (2000) especifica as fases em que ocorre o
planeamento do recrutamento.
5

1.1.
Fases
Recrutamento

do

Planeamento

do

Chiavenato (2000) refere trs fases no planeamento do

recrutamento nomeadamente: pesquisa interna dos
recursos humanos necessrios; pesquisa externa do que
o mercado pode oferecer; e definio das tcnicas de
recrutamento.

Pesquisa
Interna/
Recursos Humanos

Planeamento

de

A pesquisa interna refere-se ao levantamento interno das

necessidades de recursos humanos da organizao em
todas as reas e nveis da mesma a curto, mdio e longo
prazo (Chiavenato, 2000).
A pesquisa interna d lugar, em vrias organizaes, ao
planeamento de recursos humanos (Chiavenato, 2000).
Este consiste na determinao prvia da quantidade e
qualidade dos recursos humanos necessrios e das aes
a realizar para angariar os recursos humanos que iro
possibilitar o alcance dos objetivos da organizao
(Rocha, 1997). Este planeamento realiza-se mediante
vrios mtodos e tcnicas (Rocha, 1997) que no sero
de anlise pertinente para a nossa explanao.

Pesquisa Externa
A pesquisa externa refere-se a uma pesquisa de mercado
(Chiavenato, 2000). Como no existe um mercado de
trabalho em abstrato (Rocha, 1997), h necessidade de
segment-lo e diferenciar para que se possa fazer uma
abordagem mais especfica (Chiavenato, 2000).
Torna-se assim necessrio dividir o mercado em classes
de
candidatos,
cada
uma
com
determinadas
6

caractersticas diferenciadoras e diferentes abordagens,

sendo que a segmentao faz-se tendo em conta os
interesses particulares de cada organizao. Mas por
outro lado, o recrutamento deve diagnosticar e focalizarse nas fontes de recursos humanos que tm interesse no
mercado, concentrando-se assim em alvos especficos
para direcionar as tcnicas de recrutamento (Chiavenato,
2000).
Deste modo, segmentar o mercado, ou seja, decomp-lo
em diferentes segmentos e localizar as fontes de
recrutamento so os aspectos que assumem nfase na
pesquisa externa (Chiavenato, 2000).

Tcnicas de Recrutamento
A escolha das tcnicas de recrutamento constitui a ltima
fase do planeamento do recrutamento. Iremos abordar as
tcnicas de recrutamento mais adiante inseridas no
recrutamento externo.

O Processo de Recrutamento
O processo de recrutamento passa por vrios momentos
que iremos de seguida analisar, nomeadamente: deciso
de preenchimento do cargo vago, preenchimento da ficha
de pedido de pessoal, definio da funo, escolha das
tcnicas de recrutamento e eventual atrao dos
candidatos.

Deciso de Preenchimento de um Cargo e

Requisio de Pessoal
O recrutamento tem incio com a tomada de deciso de
preenchimento do cargo vago por parte do rgo que
possui a vaga (Chiavenato, 2000). Esta pode surgir por
abandono de um cargo (por transferncia do respectivo
colaborador ou por este abandonar a empresa), ou

quando surge um novo cargo (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003).

Contudo nem sempre o surgimento de uma vaga
sinnimo de recrutamento (Rocha, 1997). Preencher uma
vaga uma deciso importante para a organizao pois
alm de esta ser feita por tempo indeterminado vai
implicar custos fixos, pelo que se devem ponderar
alternativas ao incio do processo de recrutamento
nomeadamente: a) redistribuio das tarefas do cargo
vago pelos outros colaboradores; b) eliminao ou
automatizao de tarefas; c) alterao ou enriquecimento
das competncias das funes prximas ao cargo vago
mediante uma reanlise das mesmas (Cmara, Guerra e
Rodrigues, 2003); d) estabelecimento de horrios
flexveis; e) recurso a trabalho empart-time; f) recurso
a agncias (Rocha, 1997).
Se a necessidade de preencher o cargo vago persistir, h
que oficializ-la mediante a emisso da requisio de
pessoal. Este documento preenchido pelo responsvel
do departamento que tem a vaga disponvel (Chiavenato,
2000) e transmitido ao servio responsvel pelo
recrutamento,
contendo
informaes
acerca
da
qualificao,
remunerao,
data
e
durao
da
necessidade, bem como nvel de conhecimentos, formao e experincia necessria realizao da funo, meio
envolvente
do
posto
de
trabalho
e
variveis
circunstanciais (Peretti, 2001).

Definio do Perfil da Funo

Se no existir previamente, a anlise da funo dever
ser elaborada ou revista aquando do recrutamento
(Peretti, 2001). A definio da funo visa descrever
exata e exaustivamente as componentes de uma funo
(Caetano e Vala, 2002), levantando os aspectos
intrnsecos do cargo, ou seja, o seu contedo, e os
aspectos extrnsecos do mesmo, ou seja, os requisitos
8

que o colaborador deve possuir para ocup-lo (Chiavenato, 2000). Parafraseando Mejia, Balkin e Cardy (1995),
trata-se de pr em palavras o que as pessoas fazem no
trabalho.
Quando se procede anlise de uma funo, existem trs
elementos a abordar (Cmara, Guerra e Rodrigus,
2003):

1. Identificar a funo concretamente, o seu ttulo

e o seu enquadramento na organizao;
2. Especificar os requisitos pretendidos para o
candidato
nomeadamente:
aptides
e
competncias tcnicas, experincia anterior,
dimenses comportamentais exigidas para o
sucesso na funo e fatores preferenciais;
3. Especificar o que a organizao oferece em
troca
como
remunerao
e
benefcios
atribudos, oportunidades de formao e de
carreira, o local de trabalho, o horrio, entre
outros.
Existem vrias metodologias atravs das quais se pode
desenvolver a anlise de funes, sendo de referncia
quase obrigatria a tcnica dos incidentes crticos de
Flanagan
(1959),
o
PAQ
(Position
Analysis
Questionnaire) de McCormick e o Coeficiente J de
Primoff (1955) (Caetano e Vala, 2002).
A anlise da funo deve ser o mais fiel possvel
realidade sob pena de trazer inconvenientes como
insatisfao no momento da integrao ou insucesso
profissional (Peretti, 2001).

Escolha do Tipo de Recrutamento

O prximo passo consiste em escolher o gnero de
recrutamento
mais
indicado
para
cada
caso.
Apresentamos assim cinco tipos de recrutamento:
recrutamento
interno,
recrutamento
externo,
recrutamento misto, recrutamento on-line
e
os
assessment centers.

Recrutamento Interno
Quando existe um cargo para o qual necessrio efetuar
recrutamento, a prioridade para o seu preenchimento
recai sobre os colaboradores da empresa (Peretti, 2001)
efetuando-se
promoes
(movimentao
vertical),
transferncias
(movimentao
horizontal)
ou
transferncias com promoo (movimentao diagonal)
(Chiavenato, 2000). Desta forma, o recrutamento interno
realiza-se mediante: a) um sistema de informao acerca
dos cargos disponveis atravs de notas de servio e/ou
do jornal da empresa; b) verificao dos ficheiros da
empresa procedendo-se a uma triagem tendo por base as
informaes disponveis e os critrios de seleo; c)
existncia de um plano de carreira (Peretti, 2001).
Cmara, Guerra e Rodrigues (2003) referem as trs
formas possveis de se realizar recrutamento interno
nomeadamente: escolha direta, concurso interno e
recomendar um amigo.
A escolha direta refere-se nomeao do colaborador da
empresa que deve ocupar um cargo de uma certa
senioridade ou determinado grau de responsabilidade
que se encontra vago. Opta-se pela escolha direta pelas
seguintes razes: a) cumprimento de planos de carreira;
b) maximizao da utilizao de talentos da organizao;
c) reteno de colaboradores ditos imprescindveis,
dando-lhes oportunidade de progredir na empresa.
O concurso interno trata-se de dar a conhecer aos
colaboradores da empresa o cargo vago, por meio de
10

anncios nos painis informativos ou na internet,

convidando-os a candidatar-se dentro de um prazo
estipulado. Um requisito para que a candidatura do
colaborador seja aceite o seu tempo de permanncia na
organizao que deve ser superior a um ano. Os
candidatos interessados devero ser entrevistados e
investigados em relao sua motivao para a
candidatura. Devero tambm receber feedback acerca
do seu grau de ajustamento ao cargo. Aos candidatos
excludos dever-se- proceder verificao das suas
expectativas.
A recomendao de um amigo vem em adio ao
concurso interno consistindo na indicao por parte dos
colaboradores da organizao, de um amigo que
considerem possuir os requisitos necessrios para ocupar
o cargo vago. Este sistema traz vantagens como: a)
obteno de candidatos compatveis com a cultura
organizacional e com um bom perfil de aptides visto que
os colaboradores recomendaro amigos que os possam
prestigiar na empresa; b) os custos so inferiores aos do
recrutamento externo; c) menos moroso que o
concurso interno.

A) Vantagens do Recrutamento Interno

O recrutamento
vantagens:

interno

apresenta

as

seguintes

1.
mais econmico em termos de tempo e dinheiro
comparativamente com o recrutamento externo (Cmara,
Guerra e Rodrigus, 2003; Caetano e Vala, 2002;
Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy,
1995) visto que dispensa custos com anncios ou com
empresas de recrutamento, custos de integrao, etc., e
evita a espera do perodo de tempo entre a colocao do
anncio e o processo de admisso (Chiavenato, 2000);

11

2.
mais provvel escolher o candidato adequado
(Rocha, 1997);
3.
Aumenta a motivao dos colaboradores (Cmara,
Guerra e Rodrigus, 2003; Caetano e Vala, 2002;
Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy,
1995), dando possibilidades de ascenso na organizao
e oportunidades de evoluo na carreira (Cmara, Guerra
e Rodrigus, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato,
2000);
4.
Eleva a segurana em relao ao colaborador pois
este j conhecido na organizao, sendo que esta j
possui informao acerca dele (Caetano e Vala, 2002;
Chiavenato, 2000);
5.
Garante a integrao do colaborador na cultura da
organizao (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003;
Caetano e Vala, 2002; Mejia, Balkin e Cardy, 1995),
dispensando o acolhimento (Chiavenato, 2002), pois j
existe encaixe cultural entre ele e a empresa (Cmara,
Guerra e Rodrigus, 2002);
6.
Aproveita investimentos a nvel da formao
(Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000, Rocha, 1997);
7.
Pode ser uma forma de manifestao de eventual
insatisfao para com o estilo de gesto ou para com o
cargo ocupado na organizao (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003).

B)
Inconvenientes
Interno
Os inconvenientes
seguintes:

do

do

Recrutamento

recrutamento

interno

so

os

1.
Pode gerar conflitos de interesses entre
colaboradores com os mesmos interesses e nas mesmas
12

condies (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997) ou por

parte dos colaboradores que no possuem condies de
ascenso, criando neles atitudes negativas para com os
que tm oportunidades de crescimento dentro da
organizao (Chiavenato, 2000);
2.
Existe a necessidade de gesto das expectativas
frustradas dos candidatos excludos (Cmara, Guerra e
Rodrigus, 2003) pois estes podem sofrer desmotivao
(Rocha, 1997). Para no correr risco de frustrao das
perspectivas dos seus colaboradores, a organizao
dever escolher o timing adequado para oferecer as
oportunidades de crescimento (Chiavenato, 2000);
3.
Pode provocar rotatividade excessiva caso no
existam normas claras tais como restringir as
candidaturas a colaboradores que no tenham permanncia de pelo menos um ano no cargo atual sob pena de
perder eficincia organizacional (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003);
4.
Caso este tipo de recrutamento seja opo
sistemtica, a organizao vai sofrer um acrscimo na
sua mdia de idades perdendo assim flexibilidade e
dinmica interna (Caetano
e
Vala,
2002).
Os
colaboradores passam a adaptar-se aos problemas e
situaes da empresa, perdendo assim criatividade e
espirito inovador (Chiavenato, 2000);
5.
Pode dar origem ao denominado efeito de Peter
(Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997),
quando as organizaes procedem sucessiva promoo
dos colaboradores ascendendo-os a cargos em que
podero vir a ser incompetentes (Caetano e Vala, 2002;
Chiavenato, 2000);
6.
Pode gerar desvalorizao da autoridade dos
colaboradores promovidos visto existir familiaridade entre
ambas as partes (Mejia, Balkin e Cardy, 1995);

13

7.
Desconhecimento da organizao e dos postos de
trabalho por parte da entidade que promove o
recrutamento (Caetano e Vala, 2002).

Recrutamento Externo
O recrutamento externo realiza-se quando se pretende
preencher o cargo vago com candidatos externos
organizao, sendo estes atrados pelas tcnicas de
recrutamento (Chiavenato, 2000; Rocha, 1997). Tratase, portanto de uma procura de candidatos no mercado
de trabalho (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003).
A procura no mercado requer a definio priori da
estratgia a seguir, estando esta dependente de duas
variveis: que funo se pretende preencher e que
vantagens e inconvenientes pode trazer para a empresa a
sua identificao como empregadora (Cmara, Guerra e
Rodrigues, 2003).
Relativamente funo a preencher, a organizao pode
optar por recrutar diretamente ou indiretamente
utilizando servios externos especializados. Se a escolha
recair sobre esta ltima hiptese, a empresa tem sua
disposio os seguintes servios: headhunters ou
caadores de cabeas, search ou consultores de
pesquisa direta, e consultores de recrutamento (Cmara,
Guerra e Rodrigues, 2003).
No que respeita a segunda varivel referida, se a
organizao considerar que para si a sua apresentao ao
mercado traz vantagens, ir atravs do anncio e em adio ao prprio recrutamento, reforar a sua reputao
transmitindo Valores e Cultura em frases como, por
exemplo, as pessoas so a base do nosso sucesso. Por
outro lado, a organizao pode considerar que a
apresentao ao mercado traz inconvenientes como dar
informao concorrncia da sua pretenso em expandir
a sua atividade ou receio de repercusses internas
indesejveis no caso de existirem colaboradores
14

interessados na funo em questo (Cmara, Guerra e

Rodrigues, 2003).

A) Recrutamento Direto
O recrutamento direto realizado pela empresa sendo ela
prpria que recorre ao mercado utilizando a mdia. Aps
a anlise da pertinncia do anncio para o preenchimento
do cargo, procede-se escolha dos meios de
comunicao atravs dos quais a divulgao ser
efetuada. Esta escolha est dependente do pblico que se
pretende recrutar. Assim sendo, se se pretender recrutar
quadros qualificados, dever-se- publicar anncio no
jornal local, para procurar candidatos em sua cidade ou
na zona onde se quer recrutar. Algumas revistas como,
por exemplo, a Maria podem ser eficazes no recrutamento de pessoal feminino. A organizao dever optar
no anncio se quer ou no identificar-se atendendo s
vantagens e inconvenientes explicitados anteriormente
(Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

B) Recrutamento Indireto
Quando o recrutamento direto se revela ineficaz, como
quando se trata, por exemplo, de gestores de topo, ou
quando a empresa no possui recursos prprios para
efetuar recrutamento e seleo ou ainda quando esta
pretende distanciar-se do processo, a organizao tem de
optar pelo contato com empresas especializadas (Cmara
et al, 2003).
> Headhunting
As organizaes recorrem aos headhunters quando
querem
preencher
cargos
de top
management (Cmara
et
al,
2003).
O headhunting consiste numa abordagem direta por
parte de um consultor a um conjunto de potenciais
candidatos visando despertar o seu interesse por uma
15

nova oportunidade profissional tendo como objetivo a

identificao do profissional que, num dado momento,
rene as condies para integrar com sucesso a
organizao promotora do recrutamento, encara os
desafios colocados e est capacitado para concretizar os
objetivos a ele propostos (Ortigo, 2000).
> Consultoria de Pesquisa Direta
Os consultores de pesquisa direta atuam segundo uma
metodologia
semelhante
aos headhunters,
mas
diferem destes no referente ao pblico com o qual
trabalham. Estes so gestores seniores que ainda no
esto no topo da sua carreira, sendo que o contato com
estes mais fcil e a sua receptividade a propostas de
evoluo de carreira maior. Os consultores fornecem
empresa solicitadora do recrutamento uma pequena lista
em que constam os candidatos considerados viveis
cabendo a ela entrevist-los e selecion-los (Cmara,
Guerra e Rodrigus, 2003).
> Consultoria de Recrutamento
A
consultoria
de
recrutamento
consiste
no outsoursing por parte da empresa solicitadora do
recrutamento. Os motivos para tal opo prendem-se,
como j foram referidos, com a inexistncia de recursos
prprios da organizao para proceder ao recrutamento e
seleo ou, se por motivos internos ou de mercado,
pretenderem distncia do processo (Cmara, Guerra e
Rodrigus, 2003).

C) Tcnicas de Recrutamento
O recrutamento externo recorre a vrias tcnicas de
recrutamento, a saber:

16

1.
Arquivo de CV de candidatos que os enviaram
espontaneamente
ou
arquivados
de
anteriores
recrutamentos (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997);
2.
Anncios em jornais ou revistas (Caetano e Vala,
2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);
3.
Apresentao de candidatos pelos colaboradores da
organizao (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000;
Rocha, 1997);
4.
Agncias de recrutamento (Caetano e Vala, 2002;
Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);
5.
Cartazes ou anncios na portaria das organizaes
(Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000);
6.

Sindicatos (Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);

7.
Universidades e Escolas (Caetano e Vala, 2002;
Chiavenato, 2000; Rocha, 1997);
8.
Empresas que atuam no mesmo ramo de atividade
com as quais se estabelece cooperao mtua
(Chiavenato, 2002; Rocha, 1997);

D) Vantagens do Recrutamento Externo

O recrutamento externo apresenta vantagens como:

1.
Ingresso de sangue novo na
organizao (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Rocha, 1997), trazendo
novas formas de pensar que permitem
alargar as competncias existentes
(Cmara, Guerra e Rodrigues, 20003);
17

2.
Os outsiders so possuidores de
novos conhecimentos sobre a indstria
e o mercado que ir enriquecer a
organizao (Rocha, 1997);
3.
Os custos so menores do que
com a formao dos colaboradores
(Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy,
1995);
4.
Enriquecimento da base de
dados de candidatos permitindo ter em
arquivo dados de candidatos que
futuramente podero vir a preencher as
necessidades da organizao (Cmara,
Guerra e Rodrigues, 2003);
5.
A imagem da empresa como
empregadora reforada (Cmara,
Guerra e Rodrigues, 2003).
E)
Inconvenientes
Externo

do

Recrutamento

Os inconvenientes do recrutamento externo so os

seguintes:
1.
mais dispendioso em tempo (Caetano e Vala,
2002; Rocha, 1997) e em custos (Cmara, Guerra e
Rodrigues, 2003; Rocha, 1997) comparativamente ao
recrutamento interno;
18

2.
O nvel de segurana inferior ao do recrutamento
interno (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997), pois no se
conhecem os futuros colaboradores (Caetano e Vala,
2002) e existe risco de um recrutamento inadequado
(Rocha, 1997);
3.
Existe o risco de incompatibilidade cultural entre o
colaborador e a organizao (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), podendo levar
rejeio do novo membro pelos colaboradores da
empresa (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003);
4.
As perspectivas e ideias dos novos colaboradores
podem
ser
descuradas
pelos
colaboradores
da
organizao (Mejia, Balkin e Cardy, 1995);
5.
necessrio um perodo de ajustamento e
orientao do novo colaborador (Rocha, 1997; Mejia,
Balkin e Cardy, 1995);
6.
Comporta o risco de frustrar as expectativas de
carreira dos colaboradores da organizao (Cmara,
Guerra e Rodrigues, 2003; Caetano e Vala, 2002; Mejia,
Balkin e Cardy, 1995) caso todas as vagas a preencher
sejam ocupadas por pessoas externas organizao
(Caetano e Vala, 2002) transmitindo a noo de
estagnao nas oportunidades de carreira (Cmara,
Guerra e Rodrigues, 2003);
7.
Pode originar desmotivao entre os colaboradores
da organizao
(Rocha, 1997).

Recrutamento Misto
O recrutamento misto apresenta-se como alternativa
para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por
recrutamento interno ou externo (Caetano e Vala, 2002).
Este tipo de recrutamento poder-se- fazer mediante
19

vrias formas de entre as quais se destacam as seguintes

de acordo com Caetano e Vala (2002):

1. As vagas existentes so divididas

pelos candidatos internos e externos
cabendo metade das vagas a cada
grupo;
2. Procede-se em primeiro lugar ao
recrutamento interno, sendo que o
recrutamento externo apenas ter lugar
se ainda existirem vagas;
3. Os candidatos internos e externos
passam a ter as mesmas oportunidades
sendo que a avaliao de todos os
candidatos efetuada em gabinetes
externos organizao para que a
avaliao no sofra influncias.

Recrutamento Online
O recrutamento on-line, recrutamento electrnico ou
eRecruitment so designaes que representam uma
das mais atuais, teis e dinmicas aplicaes das tecnologias de informao no domnio da gesto das pessoas
(Alves inwww.janelanaweb.com). O recrutamento
on-line definido como o processo de recrutamento
realizado via electrnica, atravs da Internet ou da Web
(Eiras, 2001).
A Internet est a assumir um papel importantssimo no
recrutamento e seleo, pois a divulgao de
oportunidades profissionais atravs da Internet
atualmente uma realidade em elevado crescimento
20

(Ortigo, 2000). Desta forma, a Internet transforma-se

em vitrine de emprego, parafraseando o ttulo de um
artigo da revista Gesto RH (1996).
Existem duas formas pelas quais se pode realizar o
recrutamento on-line: atravs de sites dedicados a
carreiras, ou atravs dos sites das empresas (Mariaca,
2001).
So cada vez mais os utilizadores da Internet em relao
ao emprego quer sejam pessoas procura de
oportunidades, quer sejam profissionais de recursos
humanos procurando candidatos. O eRecruitment traz
vantagens para empresas e candidatos que passamos a
enumerar
de
acordo
com
Alves
(in www.janelanaweb.com).
No que respeita s empresas, o eRecruitment permite
ter disposio um leque vastssimo de candidatos,
maior do que o que conseguiria com o recrutamento
tradicional; permite uma acelerao no processo de
recrutamento devido ao seu automatismo; os custos so
mais baixos; permite atingir populaes diferentes das
que atingiriam pelos mtodos tradicionais; e ainda existe
facilitao na procura de perfis de candidatos devida
existncia de uma base de dados nos servios de
eRecruitment.
No que diz respeito aos candidatos, a base de dados dos
servios e eRecruitment facilita a procura do emprego
desejado; podem publicitar e distribuir informao sobre
o seu percurso profissional e experincias profissionais 24
horas por dia e em todo o mundo; podem pesquisar,
consultar e candidatar-se a ofertas de emprego em
qualquer hora e em qualquer lugar; e ainda os servios
de eRecruitment alertam o candidato sobre as
possibilidades de emprego adequadas ao seu perfil.

21

Assessment Centers
Os assessment centers so um mtodo essencialmente
estruturado para reduzir os erros na avaliao,
utilizando-se diversas tcnicas que visam a avaliao da
performance dos candidatos em determinadas tarefas.
Este mtodo est orientado para o comportamento
recorrendo a mtodos de julgamento para combinar e
integrar informao relevante para a performance do
candidato (Chiavenato, 2000).
No decorrer da aplicao do assessment center os
candidatos participam em exerccios como in box
exercise, discusso de casos, exerccios ou provas de
grupo e apresentaes de propostas de negcio a clientes
(Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003). Iremos explicitar
cada um destes exerccios de acordo com Cmara,
Guerra e Rodrigues (2003).
Os exerccios in box so uma simulao de tarefas onde o
candidato tem de despachar em tempo limitado
determinada documentao como cartas, memorandos,
relatrios, etc. O candidato vai responder como se
estivesse a executar uma funo, sendo que este
exerccio permite avaliar a sua capacidade de tomada de
deciso, de organizao e de planeamento.
Nos exerccios ou provas de grupo os vrios candidatos
vo trabalhar em conjunto com o objetivo que procedam
discusso de questes-chave e ao desenvolvimento de
solues alternativas para as mesmas. Nestas provas
pretende-se avaliar a tolerncia ao stress, a liderana,
capacidade para demonstrar os seus pontos de vista e o
raciocnio dos candidatos.
Nas apresentaes de propostas de negcio a clientes, os
candidatos sero avaliados pelas suas capacidades de
argumentao, de sntese e de persuaso, ou seja, sero
desafiados a demonstrar a um cliente fictcio e pouco

22

interessado as vantagens pelas quais ele deveria comprar

o seu produto ou servio.
Atravs do assessment center os avaliadores podem
registrar o comportamento do candidato durante o
exerccio.

Triagem de Candidaturas
A triagem de candidaturas consiste na anlise das cartas
de candidatura, confrontando-se as caractersticas que
so apresentadas nas cartas com as exigncias da
funo, pelo que se revela assim importante a qualidade
do currculo e a carta do candidato (Peretti, 2001).
A tarefa que um candidato a um emprego ter de realizar
ser clarificar na sua redao o que passvel de
interesse na sua experincia profissional, para a
organizao que oferece o emprego (Lavcegie, 1974, cit
in Peretti, p.221).
Os candidatos excludos devero receber uma carta
explicitando as razes da recusa (Peretti, 2001).

2. Seleo
A seleo consiste, como j foi referido, na escolha e
tomada de deciso do candidato que ocupar o cargo
disponvel (e.g. Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003;
Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997;
Marques, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995),
procurando, de entre os candidatos que foram
recrutados, os que mais se adequam ao cargo disponvel
na organizao com o objetivo de manter ou aumentar a
eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a
eficcia da organizao (Chiavenato, 2000). Trata-se,
portanto, de escolher qual a pessoa que vai ocupar o
lugar disponvel na organizao (Rocha, 1997).

23

Para se efetuar a seleo tem-se por base as exigncias

do cargo a ocupar (Chiavenato, 2000). Em primeiro
lugar, h que fazer a comparao entre o contedo do
cargo e os perfis dos candidatos. As exigncias do cargo
correspondem anlise e descrio de funes do cargo,
j explicitada anteriormente. Os perfis dos candidatos so
dados pelas tcnicas de seleo. O passo seguinte ser a
deciso de quem preencher o cargo, sendo esta tomada
pela entidade requisitante (Rocha, 1997).
A seleo assim concebida como um processo de
comparao e de deciso (Chiavenato, 2000).

2.1. Tcnicas de Seleo

Com o objetivo de determinar o perfil do candidato
(Rocha, 1997), as tcnicas de seleo a escolher devem
assegurar a predio do bom desempenho futuro do colaborador no cargo (Chiavenato, 1991). Habitualmente so
escolhidas vrias tcnicas, sendo que cada uma
complementa as restantes, obtendo-se assim informao
mais rica acerca do candidato (Chiavenato, 2000).
Iremos abordar, de acordo com Chiavenato (1991), cinco
grupos de tcnicas de seleo, a saber: entrevista de
seleo, provas de conhecimentos ou de capacidade,
testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas
de simulao.

Entrevista de Seleo
A entrevista a tcnica mais utilizada na seleo (Mejia,
Balkin e Cardy, 1995; Beaumont, 1993), fato justificvel
por esta ser aplicvel a qualquer funo (Muchinsky,
1986 cit in Correia e Sesinando, 2002), e mais conhecida
universalmente (Peretti, 2001).
A entrevista um procedimento preditor do rendimento
do candidato na funo tendo por base as perguntas e
24

respostas orais do entrevistador e do entrevistado,

respectivamente (Marques e Cunha, 1996), tratando-se
assim de um processo de comunicao entre duas (ou
mais) pessoas (Chiavenato, 2000). Parafraseando
Cmara, Guerra e Rodrigues, (2003), a entrevista uma
conversa conduzida com determinado objetivo. A sua
durao habitualmente de 1 hora exceto nos casos em
que a funo de menor complexidade. A dever
demorar 30 minutos (Cmara, Guerra e Rodrigues,
2003).
Continuaremos a desenvolver a temtica da entrevista de
seleo nas alneas que se seguem.

A) Objetivos da Entrevista
A entrevista de seleo tem um duplo objetivo. Por um
lado, visa dar informao ao candidato acerca do cargo,
(Peretti, 2001) como, por exemplo, possibilidade de carreira ou promoes (Chiavenato, 2003). Por outro lado,
visa obter informao acerca das aptides tcnicas do
sujeito, das suas dimenses comportamentais que sejam
relevantes para o cargo, do seu potencial e da sua
capacidade de integrao e aceitao na organizao
(Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003).

B) Tipos de Entrevista
Na conduo de uma entrevista, o entrevistador pode
estruturar a entrevista ou deixar que ela ocorra
livremente (Chiavenato, 2000). Assim, Chiavenato
(2000) apresenta uma classificao de quatro tipos de
entrevista.

1. Entrevista
totalmente
padronizada. Este o tipo de
entrevista fechada ou estruturada em
25

que existe um guia pr-elaborado e

cujas questes podem assumir a forma
de verdadeiro-falso, sim-no, agradadesagrada, etc. Neste tipo de entrevista
no h preocupao por parte do
entrevistador quanto aos assuntos a
abordar,
podendo
deste
modo
ultrapassar as suas limitaes. Esta ,
alis, uma vantagem associada
entrevista padronizada.
2. Entrevista padronizada quanto
s
questes.
Neste
tipo
de
entrevistas, as questes so tambm
pr-elaboradas, mas a resposta a ela
aberta. O entrevistador tem uma lista
das questes a serem perguntadas com
o objetivo de recolher informao sobre
o
entrevistado,
sendo
que
este
responde livremente.
3. Entrevista diretiva. Neste tipo de
entrevista no so as questes que so
especificadas mas sim as respostas,
visando
apenas
conhecer
certos
conceitos espontneos dos candidatos.
O entrevistador vai formulando as
questes conforme o decorrer da
26

entrevista com o objetivo de obter uma

determinada resposta.
4. Entrevista no diretiva. Este o
tipo de entrevista no estruturada.
Neste tipo de entrevista no so
especificadas nem as questes nem as
respostas, sendo totalmente livres. o
entrevistador que tem a seu cargo a
conduo da sequncia da entrevista.
Uma crtica dirigida a este tipo de
entrevistas o fato da sua baixa
consistncia pois no possuem um guia
estabelecido priori.
C) Fases da Entrevista
De acordo com Chiavenato (2000), a entrevista de
seleo ocorre em cinco fases.
A primeira etapa consiste na preparao da entrevista.
Trata-se da preparao para o ato da entrevista e
possibilita ao entrevistador a comparao entre as
caractersticas do cargo e o perfil do candidato. Com esta
preparao o entrevistador dever poder determinar
quais os objetivos da entrevista, qual o tipo de entrevista
que permite atingir esses objetivos, dever fazer uma
leitura do curriculum vitae do candidato e dever saber o
maior nmero de informaes quer acerca do candidato,
quer acerca do cargo.
A segunda etapa diz respeito ao ambiente. A preparao
do ambiente ir permitir que rudos ou quaisquer outros
aspectos exteriores no interfiram na entrevista. O
27

ambiente pode ser fsico, sendo que o local escolhido

deve ser uma pequena sala isolada e sem presena de
terceiros, ou psicolgico, sendo que a entrevista dever
decorrer num clima sem receios, presses ou imposies.
A etapa seguinte o processamento da entrevista. Esta
etapa corresponde entrevista propriamente dita na qual
h relao interpessoal entre o entrevistador e o
entrevistado, onde o primeiro ao fazer as perguntas ao
segundo provoca estmulos para que possa estudar a
retroao,
ou
seja,
as
respostas
e
reaes
comportamentais. Contudo, o entrevistador tambm vai
informar o candidato acerca do cargo e da organizao de
forma favorvel para que este se sinta mais interessado.
A penltima etapa o encerramento. Para encerrar a
entrevista, o entrevistador dever fazer um sinal que
demonstre que a mesma findou. Dever informar o
candidato em relao ao futura e forma como ser
contatado para saber o resultado.
A ltima etapa consiste na avaliao do candidato. A
avaliao deve ser feita logo aps o candidato sair da
sala, pois a informao sobre este recente e ainda permanece na memria. O entrevistador deve rever e
completar as informaes que registou e caso no tenha
registado, deve faz-lo naquele momento. Depois se
define se o candidato foi ou no aceite no fim da
entrevista, assim como a sua colocao face aos outros
candidatos.

D) Aspectos a Abordar numa Entrevista

O guia de uma entrevista corresponde enumerao dos
aspectos considerados pertinentes para o desempenho da
funo em causa (Caetano e Vala, 2002). Os temas
escolhidos para abordar na entrevista relacionam-se com
o perfil da funo definido (Cardoso, 2001 cit in Correia e
Sesinando, 2002).
28

No existe um guia de entrevista universal, contudo

apresentam-se os aspectos que podero ser abordados
numa entrevista de acordo com Caetano e Vala (2002).

1. Dados biogrficos: trata-se de

uma
confirmao,
atualizao
ou
complemento de informao constante
no CV.
2. Formao escolar e tcnica:
consiste em averiguar a formao do
candidato, o quanto se esfora e
empenha para adquirir formao e
como esta foi financiada.
3. Experincia/histria
profissional: trata-se de averiguar as
atividades profissionais exercidas ou
como decorreu o estgio se o candidato
ainda no tiver experincia profissional.
O porqu de uma eventual mudana de
emprego
e
como
vivenciou
a
experincia.
4. Fatores pessoais de satisfao:
procura-se averiguar os fatores que
maior
satisfao
profissional
proporciona ao candidato, assim como
as tarefas realizadas e a satisfao que
estas proporcionaram.

29

5. Situao familiar: trata-se de

identificar
um
eventual
aspecto
impedidor do desempenho da funo.
Dado delicadeza desta temtica, as
questes a colocar devem ser nica e
exclusivamente pertinentes para a
seleo, sendo que devero ser abertas
para que seja o candidato a decidir o
grau de intimidade que quer revelar.
6. Atividades
exteriores
ao
trabalho:
procura-se
abordar
os hobbies do candidato, pois estes
mostram a maneira de ser do indivduo.
Quer estejam ou no relacionados com
a atividade profissional do indivduo, as
causas
dos hobbies podem
dar
informao mais importante que os
prprios hobbies per si.
7. Qualidades exigidas funo:
trata-se de procurar saber como o
candidato analisa as situaes, se
introvertido ou no e o seu nvel de
estabilidade emocional.
E) O Papel do Entrevistador

30

O papel do entrevistador passa pela determinao do

quo relevante so as exigncias de uma funo e pela
avaliao da personalidade, motivao e carcter do
candidato. Dever ainda ser conhecedor da funo e
organizao em questo para um eventual interesse do
candidato em saber informaes (Fear e Chiron, 1990 cit
in Correia e Sesinando, 2002).
O papel do entrevistador tem subjacente um conjunto de
tcnicas que so importantes dominar tais como: atitude
igualitria, saber escutar, fazer as perguntas adequadas,
estar atento aos sinais do entrevistado e saber gerir o
feeling, ou seja, o seu sentimento de aceitao ou
rejeio do candidato (Cardoso, 2001 cit in Correia e
Sesinando, 2002).
De fato, o entrevistador pode ser influenciado pelas suas
inclinaes pessoais e conhec-las ajudar eficincia
das entrevistas. As interferncias pessoais ocorrem
quando o entrevistador avalia o candidato influenciado
por algo no relacionado com a funo em questo
(Klinvex, OConnel e Klinvex, 2002). Enumeraremos de
seguida as interferncias pessoais mais comuns numa
entrevista de acordo com Klinvex, OConnel e Klinvex
(2002).

1. Enviesamento
por
afinidade.
Esta influncia ocorre quando o
entrevistador
est
perante
um
entrevistado que possui algo em
comum consigo, por exemplo, hobbies,
atitudes, convices. Esta familiaridade
com
o
candidato
tem
como
consequncia a negligncia de alguma
eventual falha do entrevistado. Deste
31

modo haver tendncia a beneficiar o

candidato. O inverso ocorre na situao
oposta, ou seja, quando o entrevistador
est perante um entrevistado diferente
de si tem tendncia a clivar os aspectos
positivos, dando importncia apenas
aos aspectos negativos do mesmo e,
portanto, no ser benfico para o
candidato.
2. Interferncia
das
primeiras
impresses. Esta interferncia ocorre
quando o entrevistador cria uma
imagem definitiva do candidato a partir
das primeiras impresses, havendo
tendncia
para
procurar
mais
informao que confirme a impresso
inicial, no dando nfase a qualquer
dado que no a confirme.
3. Erro do halo luminoso. Acontece
quando o entrevistador permite que
uma
caracterstica
do
candidato
influencie a sua perspectiva global
acerca
dele,
generalizando
essa
caracterstica
para
outras
reas
relevantes para a funo, por exemplo,
a crena de que bons vendedores sero
bons gestores de vendas.
32

4. Interferncia da necessidade
urgente de preencher lugares. Esta
interferncia ocorre quando h urgncia
em
preencher
uma
vaga.
O
entrevistador tem tendncia em baixar
os padres de admisso, conseguindo
mais
candidatos.
O
candidato
selecionado no considerado uma boa
escolha, mas devido ao carcter de
urgncia do recrutamento este acaba
por ser aprovado.
5. Efeito
de
contraste.
Esta
influncia ocorre quando, aps a
entrevista
a
alguns
candidatos
pssimos, surge um candidato que
abaixo da mdia e seria mesmo
impensvel
contrat-lo,
mas,
comparado com os anteriores parece
razovel e o entrevistador seleciona-o.
Para anular esta influncia, h que se
ter critrios de avaliao fixos prestabelecidos.
F)
Vantagens
Entrevista

Inconvenientes

da

A entrevista de seleo apresenta como vantagens

determinar os requisitos de comunicao e competncias
sociais dos entrevistados, obter informaes adicionais
33

teis para a tomada de deciso, avaliar a fluncia verbal

e os conhecimentos dos entrevistados (Cardoso, 2001 cit
in Correia e Sesinando, 2002).
Como
desvantagens
apontadas
nomeamos
a
subjetividade das avaliaes, impreciso e carncia de
base cientfica (Chiavenato, 2000)..

Provas
ou
Testes
de
Conhecimentos ou Capacidade
As provas de conhecimentos ou de capacidade so
instrumentos que permitem medir o grau de
conhecimentos profissionais e tcnicos exigidos pelo
cargo assim como o grau de capacidade ou habilidade
para certas tarefas (Chiavenato, 2000).
Estas provas podem ser classificadas quanto forma
como so aplicadas. Sendo assim, podem ser:
a) provas orais, ou seja, so provas que se assemelham
a uma entrevista mas com a especificidade de as
perguntas verbais serem especficas tendo o objetivo de
obter respostas verbais tambm especficas;
b) provas escritas, que so as provas aplicadas com
perguntas escritas sendo as respostas dadas tambm por
escrito; ou
c) provas de realizao, que so provas em que o
candidato ter de executar um trabalho ou tarefa
uniformemente e com limite de tempo.
Uma segunda classificao das provas de conhecimentos
ou capacidade diz respeito rea de conhecimentos
abrangidos. Desta forma, as provas so classificadas em
gerais ou especficas. As primeiras envolvem noes de
cultura geral ou conhecimento geral, as segundas,
envolvem
conhecimentos
tcnicos
e
especficos
relacionados com o cargo.
34

Por ltimo, as provas de conhecimentos ou capacidade

podem ainda ser classificadas quanto forma como so
elaboradas. Sendo assim, podem ser provas tradicionais,
objetivas ou mistas. As provas tradicionais so de tipo
dissertiva, sendo por este motivo, constitudas por um
nmero menor de questes e no requerem planeamento. As provas objetivas so estruturadas na forma de
testes objetivos, sendo cuidadosamente planeadas a fim
das perguntas serem transformadas em itens de testes.
As provas mistas so constitudas por perguntas
dissertivas e por itens de testes (Chiavenato, 2000).

Testes Psicomtricos
Os testes psicomtricos constituem uma
medida objetiva e estandardizada de amostras
do comportamento das pessoas (Chiavenato,
2000).
Os testes psicomtricos focalizam-se, sobretudo em
aptides visando determinar em que quantidade elas
existem em cada pessoa, baseando-se nas diferenas
individuais a nvel fsico, intelectual ou de personalidade.
Os resultados de cada pessoa vo ser posteriormente
comparados com padres de resultado de uma amostra
representativa. Desta forma, os testes psicomtricos
permitem analisar a varincia das aptides de um
determinado indivduo comparando-o com um conjunto
de indivduos que constituem a amostra representativa
(Chiavenato, 1991).
Como aptido no sinnimo de capacidade, sendo que
esta ltima resulta da primeira em conjunto com o
treinamento, um teste de aptido d um prognstico
futuro do potencial de desenvolvimento do indivduo
(Chiavenato, 1991).

35

Testes de Personalidade
Os testes de personalidade pretendem compreender a
personalidade do indivduo (Peretti, 2001) analisando os
traos de personalidade inatos e adquiridos, ou seja, os
traos determinados pelo carcter e pelo temperamento,
respectivamente (Chiavenato, 1991). Por traos de
personalidade se entende as caractersticas que so
marcantes na pessoa e que a distingue das outras
(Chiavenato, 2000).
So exemplo de testes de personalidade os inventrios de
temperamento, como o inventrio de personalidade de
GUILFORD-ZIMMERMAN; os testes projetivos como o
Rorschach ou o Teste de Apercepo Temtica; os testes
de grupo aplicados em funes de gesto ou nos
quadros, consistindo estes na expresso dos sujeitos
perante um tema ou um jogo de papis. Um outro
mtodo de avaliao da personalidade a grafologia
fazendo-o atravs da escrita e tendo para isso um cdigo
emprico (Peretti, 2001).

Tcnicas de Simulao
As tcnicas de simulao so aplicadas em contexto
grupal sendo, portanto tcnicas de dinmica grupal.
Baseadas no drama, reconstruda em palco, no aqui e
agora, a situao que se pretende analisar. Nele
encontra-se o protagonista, cercado por outras pessoas
que eventualmente podero participar na dramatizao.
De entre as tcnicas de simulao, destaca-se o
psicodrama, tcnica baseada na Teoria Geral dos Papis
de Moreno. Nas organizaes esta tcnica realizada a
par da entrevista e dos testes psicolgicos. Os candidatos
procedem dramatizao de um possvel acontecimento
do futuro papel a desempenhar na organizao. Esta
tcnica possui a vantagem de, para alm de fornecer
uma expectativa mais realista sobre o comportamento do
36

indivduo, dar a oportunidade a este de verificar a sua

adequao ao cargo (Chiavenato, 2000).

Seleo Como um Processo de

Comparao ou Deciso
A seleo como um processo de comparao, consiste na
comparao entre as exigncias do cargo, dada pela
anlise do perfil da funo e as caractersticas dos candidatos, dadas pelas tcnicas de seleo (Chiavenato,
1991).
Tendo duas variveis x e y, que correspondem
respectivamente s exigncias do cargo e aos perfis dos
candidatos, procedendo comparao entre elas podemse tirar trs concluses:

1. Se a varivel x maior do que a y,

o candidato no preenche as exigncias
do cargo por isso rejeitado;
2. Se a varivel x menor do que a y,
o candidato possui est acima das
exigncias do cargo;
3. Se a varivel x for igual y, est-se
perante a situao ideal, o candidato
est ao nvel das exigncias do cargo,
sendo por isso aprovado.
No existe um ponto ideal de aceitao do candidato,
mas uma certa flexibilidade para mais ou para menos em
redor deste (Chiavenato, 1991).

37

Esta comparao desenvolvida pelo rgo de seleo,

sendo que aps a sua realizao, este rgo recomenda
ao rgo requisitante os candidatos aprovados na seleo
(Chiavenato, 1991).

2.3. Seleo Como um Processo de Deciso

O processo de deciso cabe nica e exclusivamente
entidade requisitante (Chiavenato, 1991).
O processo de seleo pode seguir um de trs modelos
de comportamento de acordo com Chiavenato (2000,
baseado em Carelli, 1972). So eles o modelo de colocao, o modelo de seleo e o modelo de classificao.
O modelo de colocao o escolhido quando existe
apenas um candidato e uma vaga disponvel para ele.
Neste modelo apenas existe a categoria aceitao.
O modelo de seleo escolhe-se quando existem vrios
candidatos para apenas uma vaga. Os candidatos vo
submeter-se ao processo de comparao correndo o risco
de ser rejeitados ou aceites.
O modelo de classificao ocorre quando existem vrias
vagas para cada candidato e vrios candidatos para cada
vaga. Os candidatos submetem-se ao processo de
comparao podendo depois ser rejeitados ou aceites. Se
forem
rejeitados
submetem-se
ao
processo
de
comparao para outro cargo e assim sucessivamente.
Neste modelo o candidato considerado como a pessoa
que estar no cargo que mais se adequa s suas
caractersticas pessoais.

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