Teoria das Restries

Gustavo Oliveira da Silva

Marcos Vinicius Gonzaga

TOC

A busca constante da otimizao dos recursos e o aumento da

rentabilidade dos negcios so objetivos comuns s empresas.

Existem vrias metodologias e ferramentas de trabalho

utilizadas no desenvolvimento deste processo (por exemplo:
TQM, PDCA, Seis Sigma, RCM, etc.), e todas com ganhos
comprovados na aplicao local realizada.

A pergunta que tona : E de forma global, houveram

ganhos? Tais ganhos foram convertidos em lucro?

Desta forma, para o preenchimento desta lacuna, tem-se a

Teoria das Restries.

 Segundo

Eliyahu Goldratt, o fsico que iniciou

a consolidao desses princpios de gesto
na dcada de 70, em primeiro lugar
necessrio ter sempre em mente a meta da
organizao em anlise. Na dvida, deve-se
perguntar aos seus fundadores a razo de
sua existncia.

A Teoria das restries TOC

(Theory Of Constraints)

O princpio da TOC se resume no aumento da

lucratividade (meta da empresa) atravs de uma gesto
adequada da produo, isto , da restrio, visto que se
no tivesse restries os ganhos seriam infinitos.

A restrio qualquer coisa que limita um melhor

desempenho de um sistema, aquilo que, se a
organizao tivesse mais, a faria chegar mais rpido ao
seu objetivo.

Na TOC somente existe uma nica meta Ganhar

Dinheiro.

A teoria das restries define os seguintes

parmetros que auxiliam a medio do grau de
alcance da meta:

Lucro Lquido: mede o quanto de dinheiro, em termos

absolutos, a empresa est gerando, sendo definido como o
ganho menos a despesa operacional.
Retorno sobre o investimento: dimensiona o esforo
necessrio para o alcance de um determinado nvel de lucro,
sendo definido como o lucro lquido dividido pelo inventrio.

Modelo de Deciso da TOC

Na teoria das restries, o processo decisrio compreende as

etapas a seguir discriminadas:

1) Identificar a(s) restrio(es) do sistema;

2) Decidir como explorar a(s) restrio(es) do sistema;
3) Subordinar qualquer outra coisa deciso anterior;
4) Elevar a(s) restrio(es) do sistema;
5) Se nos passos anteriores uma restrio for quebrada,
volte ao passo 1, mas no deixe que a inrcia se torne
uma restrio do sistema.

Processos de Raciocinio da
TOC

De uma forma geral a TOC fornece princpios ideais , ferramentas e

processo s, para nos ajudar a conseguir responder trs perguntas
bsicas fundamentais para o desenvolvimento do processo , so
eles:

O Que Mudar ?
Como Mudar ?
Como Motivar a mudana ?

Estudo de Caso
XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis,
SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004
A Teoria das Restries Aplicada em Empresa de Servios:
Um Estudo de Caso
ureo Magno Gaspar Pinto (IEPAC)
Andr Lus de Castro de Moura Duarte (EAESP/FGV)
Mauro Sampaio (EAESP/FGV)

O Estudo de Caso

A empresa foco deste estudo de caso uma clnica

mdica, de grande porte, focada no atendimento
ambulatorial e pronto-atendimento populao
flutuante, ou seja, aos empregados das residncias de
alto padro e funcionrios das empresas da regio.
uma clnica popular.

Anlise Operacional

Mapear os principais processos da clnica;

Mensurar a disponibilidade de recursos (equipe,

computadores, etc.);

Carga de trabalho aplicada a cada um destes.

Anlise Operacional
Os processos bsicos de atendimento ao cliente
identificados no trabalho so:

Agendamento - atividades de atender o cliente por telefone,

verificar se este cliente particular ou de convnio,
marcao de consultas ou procedimentos mdicos.
Recepo atividades de receber propriamente o paciente,
cadastr-lo ou atualizar o cadastro, separar fichas de
atendimento, solicitar a autorizao do convnio, se for
necessrio. Encaminhar o paciente para atendimento
mdico

Anlise Operacional

Atendimento mdico so todas as atividades do

atendimento propriamente dito ao paciente: anlise,
diagnstico, proposta de soluo, preenchimento de
pronturio e guias.
Ps-atendimento so as atividades de agendar o
retorno de consultas, entrega de exames e o
recebimento em caixa dos atendimentos particulares

Anlise Operacional

1. Identificando a Restrio
Operacional

Foi realizada uma medio da capacidade operacional,

ou seja, comparou-se o tempo disponvel para
atendimento pelos funcionrios e mdicos com a carga
de trabalho imposta a cada um destes recursos.

1. Identificando a Restrio
Operacional

A recepo era obrigada a gerir uma fila contnua de

pacientes, atend-los, organizar documentos e
encaminhar para os quase trinta mdicos que atuavam
nas diversas especialidades.

Foi realizada uma pesquisa de satisfao com os

clientes, visando a identificar, na perspectiva destes, a
opinio sobre tempo e qualidade do atendimento das
atendentes e mdicos.

Melhorar o processo de recepo ao paciente.

2. Explorando a Restrio

Equipe de Atendimento: Reviso da escala de horrios

de entrada, sada, almoo e intervalos
Reduo da multifuncionalidade geral
Atendente coringa
Processos: Criao da Triagem
Layout: Separao fsica da Telefonia e Recepo
Separao das atividades ligadas entrada (Recepo)
e sada dos pacientes (Ps-Atendimento)
Implantao da fila nica para atendimento.

3. Subordinando

Foram realizadas reunies para conscientizao dos

scios, mdicos e equipe administrativa da importncia
de manuteno do ritmo na recepo.

4. Elevando a Restrio

ampliao dos recursos

Microcomputadores

software de gesto de clnicas

painel de chamada dos clientes

No Caindo na Rotina

O resultado desta segunda medio de carga de

trabalho x capacidade est apresentado no quadro
abaixo. A capacidade de trabalho (A) e a carga de
trabalho (B) esto mensurados em minutos por ms.

No Caindo na Rotina

O melhor desempenho da recepo e agendamento

transferiram a fila de espera da recepo para o
atendimento mdico, e reforaram a presso para que
estes participassem do processo de melhoria contnua.

Segundo gargalo operacional (horrio dos mdicos)

Repetiram-se os demais passos de melhoria contnua.

Medindo os Resultados

Reduo de filas e um atendimento de melhor qualidade

A Clinica teve um significativo incremento na gerao
operacional de caixa durante o perodo.
aumento de 32% no ganho e de apenas 19% na
despesa operacional.

Medindo os Resultados

Pesquisa de satisfao tambm evidenciou uma

melhora significativa da percepo destes sobre a
operao, em termos de tempo de processo e qualidade
em atendimento.

Medindo os Resultados

Concluses

Se num passo anterior uma restrio foi quebrada, volte

primeira etapa.

Prover um servio eficaz uma atividade essencial para

enfrentar a competitividade empresarial atual

OBRIGADO!!!