A DISCIPLINA DO PENSAMENTO SISTMICO1

James Jackson Griffith

Departamento de Engenharia Florestal, Universidade Federal de Viosa, Viosa,
Minas Gerais, Brasil, 36570-000; griffith@ufv.br

INTRODUO
O pensamento sistmico objetiva enxergar o todo, detectar padres e interrelacionamentos e aprender a reestruturar essas inter-relaes de forma mais
harmoniosa. Ele se desenvolveu como uma alternativa ao reducionismo, um modo
de pensar muito difundido no Ocidente, mas, hoje, considerado simplrio e
prejudicial. Dentro desse amplo contexto cultural e institucional, o pensamento
sistmico comeou, partindo de vrias disciplinas e tradies intelectuais.
De acordo com Capra (1996), o pensamento sistmico tem razes tericas na
biologia organsmica, na fsica quntica, na psicologia Gestalt e na ecologia. uma
disciplina, e no uma tecnologia, porque constitui um regime de ordem livremente
consentida pela pessoa ou grupo interessado. Entretanto, possvel empacotar
(codificar) os princpios da dinmica de sistemas como tecnologia de modelagem
matemtica (Bridgeland, 1998).
Os crculos de causalidade constituem a ferramenta principal do pensamento
sistmico. De acordo com esta viso, o mundo opera em circuitos de
retroalimentao de reforo e balanceamento. O movimento desses ciclos em
conjunto considerado o comportamento geral do fenmeno ou evento sendo
investigado.
UMA BREVE HISTRIA DO PENSAMENTO SISTMICO
A seguinte histria, resumida principalmente de Umpleby e Dent (1999),
focaliza, para os fins desta apostila, o desenvolvimento institucional do pensamento
sistmico:
Do Instituto de Pesquisa da Sade Mental (MHRI) surgiu a Teoria Geral de
Sistemas, um programa que comeou nos anos de 1950 que procurava pensar de
forma completamente abrangente sobre as interaes entre seres humanos e
ambiente. A liderana desse projeto incluiu James G. Miller, Anatol Rapoport,
Kenneth Boulding, John Platt, Richard L. Meier e Walter Cannon. Embora Ludwig
Von Bertalanffy, Margaret Mead e Richard Ericson no tenham trabalhado no MHRI,
tambm contriburam muito Teoria Geral de Sistemas.
1

Citao bibliogrfica: GRIFFITH, J. J. A disciplina do pensamento sistmico.

Viosa, MG: Universidade Federal de Viosa, Departamento de Engenharia
Florestal, 2008.

Os pesquisadores da Universidade de Pensilvnia e da Universidade Case

Western Reserve desenvolveram a Abordagem Sistmica, que enfatizava uma
relao produtor-produto, em vez de preconizar o raciocnio causa-efeito. Outro
conceito importante para esse grupo foi considerar as organizaes como estruturas
circulares. Concentrou seus esforos de desenvolvimento organizacional no
planejamento interativo entre os nveis hierrquicos das instituies. Os pioneiros de
pensamento dessa escola incluem E. A. Singer, Jr., C. West Churchman e Russell
Ackoff.
Durante a Segunda Guerra Mundial, os servios estadunidense e britnico de
inteligncia aplicaram Pesquisas Operacionais ou Anlise de Sistemas aos
desafios militares, tais como, a decodificao de mensagens e o planejamento de
tticas evasivas para proteger comboios navais. Durante a Guerra Fria, vrias
empresas de planejamento estratgico, como a Rand Corporation, continuaram esse
tipo de estudo relacionado atividade militar. Por meio de um pensamento mais
sistmico, contriburam muito para a otimizao da alocao de recursos e
organizao da logstica.
No Instituto de Tecnologia do Massachusetts (MIT) deu-se origem a
Dinmica de Sistemas, como conseqncia, em grande parte, do trabalho do
Engenheiro Jay Forrester para desenvolver computadores e linguagens relacionadas
informtica e simulao matemtica. O trabalho desse grupo focalizou em como as
perturbaes aleatrias so capazes de acionar ciclos de retroalimentao,
causando oscilaes no sistema e desencadeando outras reaes complexas. As
situaes modeladas por esses pesquisadores incluram ciclos de comrcio,
dinmica urbana, e previses de esgotamento dos recursos ambientais mundiais.
Entre aqueles que trabalharam na parte da modelagem ambiental global estavam
Denis e Donella Meadows e Jorgen Randers. Esses autores e um co-autor externo,
William Behrens III, foram muito reconhecidos na poca por causa do livro publicado
em 1972, Os Limites ao Crescimento.
Um outro grupo do Instituto de Tecnologia de Massachusetts associou-se com
a Universidade Harvard em trabalhos de consultoria junto a empresas e rgos do
governo. A aplicao do pensamento sistmico desenvolvido por eles chamou-se
Aprendizagem Organizacional. Os estudos concentraram-se na interao entre
conjuntos de valores da sociedade e teorias comumente usadas por pessoas para
explicar o cotidiano. Chris Argyris e Donald Schon foram os principais lderes desse
grupo. Outro membro, Peter M. Senge, foi aluno tanto do Argyris como do Forrester,
e publicou o livro A Quinta Disciplina (Senge, 1990), que popularizou o
pensamento sistmico no mundo inteiro.
Os manufaturadores japoneses e norte-americanos tm sido os principais
beneficiados dos programas de outra vertente do pensamento sistmico, o Manejo
de Qualidade Total. Aps a Segunda Guerra Mundial comeou como um
movimento para melhorar a ento fraca competitividade do comrcio exterior de
Japo. Mais tarde, durante a dcada de 1980, como resposta para contrapor o
sucesso do programa em Japo, o movimento foi amplamente difundido tambm
nos Estados Unidos e Canad. Hoje, as suas tcnicas so mundialmente
consagradas, sendo utilizadas tanto para melhorar o desempenho do setor pblico

quanto das empresas privadas. Os principais proponentes foram W. Edwards

Deming (um consultor estadunidense que iniciou o programa no Japo na poca
ps-guerra e que foi redescoberto depois nos Estados Unidos), Joseph Duran e
Phillip Crosby.
Os organizadores das Conferncias da Fundao Macy convidavam todo ano
um grupo seleto de pensadores. Eles conseguiram, nas suas reunies, abranger
todas as subdivises da Ciberntica (o prprio nome ciberntica foi consagrado
nessas reunies). Patrocinadas por essa organizao fundada em memria do
filantropo Josiah Macy, Jr., dez reunies ocorreram entre 1944 e 1954. Trs escolas
predominantes surgiram como conseqncia dessas conferncias: 1) A Ciberntica
de Wiener formado em filosofia na Universidade Harvard, Norbert Wiener
desenvolveu modelos baseados em eventos futuros e no do passado numa
tentativa de lidar com fenmenos teleolgicos. Outros membros importantes dessa
escola incluem o mexicano Arturo Rosenblueth e Ross Ashby; 2) A Ciberntica de
Turing os membros dessa escola perceberam que podia ser necessrio
reinterpretar a histria de acordo com a revelao de novos fatos. O caso especfico
que incentivou esse pensamento foi a revelao, feita muitas dcadas depois, de
que a decodificao de mensagens, lograda principalmente pelo cientista Alan
Turing e outros especialistas britnicos, acelerou muito o trmino da Segunda
Guerra Mundial na Europa; 3) A Ciberntica de McCulloch os cientistas dessa
vertente desenvolveram experimentos epistemolgicos baseados em redes neurais.
Alm do Warren McCulloch, incluem-se Walter Pitts, John von Neumann, o chileno
Humberto Maturana e Heinz von Foerster. Nos anos de 1970, um ramo, chamado
ciberntica de segunda ordem, concentrou-se em incluir o observador dentro do
domnio da observao cientfica. Segundo Umpleby e Dent (1999), uma
considerao importante dessa segunda ordem o dualismo entre tal construtivismo
(fundamentado nas diferenas de interpretao entre os observadores) contrastado
com o realismo.
Mencionada, mas no descrita por Umpleby e Dent (1999) a Teoria da
Complexidade. No obstante, considera-se importante incluir esta teoria na historia
aqui apresentada do pensamento sistmico. Segundo Waldrop (1999), a
complexidade um fenmeno intermedirio entre a ordem e o caos. A sua dinmica,
em termos operacionais, toma, principalmente, a forma de um mecanismo de
retroalimentao compensatria que entra em funo ao perturbar um sistema.
comum isso acontecer no caso dos eventos ecolgicos. Reagindo perturbao, a
gama de foras e resistncias envolvidas conseguem se auto-organizar na regio
intermediria entre as respostas caticas do incio e as mais ordenadas em longo
prazo. Por meio dessas respostas sistmicas surge uma condio emergente capaz
de ser uma nova ordem. Duas organizaes foram criadas para estudar tal
complexidade: em 1984, George Cowan fundou, em Novo Mxico, o Instituto Santa
F, e em 1986, Stephen Wolfram iniciou trabalhos semelhantes no Centro para
Sistemas Complexos na Universidade de Illinois. A lista dos contribuintes Teoria
da Complexidade to grande que apenas alguns, alm do Cowan e Wolfram,
podem ser citados, como, Ed Lorenz, Robert May, David Ruelle, Floris Takens,
Benoit Mandelbrot, Ilya Prigogine, Michael Feigenbaum, Rene Thom, Chris Langton
e Stuart Kauffman.

O dualismo construtivismo/realismo anteriormente descrito por Umpleby e

Dent (1999), como parte da Ciberntica de McCulloch, e os conceitos autocatalticos
da Teoria da Complexidade se juntam em ainda mais uma vertente, o Pensamento
Feedback. O conceito da retroalimentao muito entrelaado com as tradies
intelectuais do pensamento sistmico. De acordo com G. P. Richardson (1991), as
pessoas que mais contriburam para fazer uma ponte entre o conceito da
retroalimentao, como vinha sendo usado na engenharia, e as cincias sociais
foram Norbert Wiener, Kurt Lewin, Karl Deutsch, Arnold Tustin, A. W. Phillips e
Herbert Simon. Essa juno aconteceu durante o perodo de 1943 a 1953. A
retroalimentao evoluda nas cincias sociais assimilou duas tradies intelectuais
j consagradas da engenharia: 1) dos servomecanismos (fundamentada na
modelagem matemtica desenvolvida em biologia e economia, que acabou sendo
mais ligada sociologia) e 2) da ciberntica (oriunda principalmente de lgica formal
e da fisiologia, o que especialmente contribuiu para os conceitos de auto-referncia
e homeostase). Segundo Umpleby e Dent (1999), os predecessores filosficos para
a ciberntica incluem Bertrand Russell, Ludwig Wittgenstein e Ronald Fisher. Cada
uma dessas duas abordagens (dos servomecanismos e da ciberntica) uma
maneira autoconsistente e independente de enxergar o mundo. Por outro lado, pelo
fato de ter havido duas tradies, pode-se, hoje, interpretar a retroalimentao em
sistemas sociais de duas maneiras distintas, porm complementares (Richardson,
1991).
CONCEITOS BSICOS DO PENSAMENTO SISTMICO
Anderson e Johnson (1997, traduo nossa, p. 2) definem sistema como um
grupo de componentes interligados, inter-relacionados ou interdependentes, que
formam um todo complexo e unificado. Segundo os mesmos autores (1997,
traduo nossa, p.3-5), as cinco caractersticas essenciais de um sistema so as
seguintes:
1. Todas as partes necessitam estar presentes para garantir o funcionamento
timo do sistema;
2. necessrio fazer um arranjo especfico das partes para que o sistema
consiga alcanar a sua meta;
3. Os sistemas realizam as suas metas especficas e prprias dentro de
sistemas ainda maiores;
4. Os sistemas mantm a sua estabilidade por meio de flutuaes e ajustes;
5. Existem fluxos de retroalimentao (feedback) em sistemas.
Os sistemas so construdos de estruturas. A estrutura a maneira na qual
os componentes do sistema esto inter-relacionados como um todo, ou seja, a
organizao do sistema. A organizao consiste mais em inter-relacionamentos do
que em objetos do sistema em si, por isso, a estrutura invisvel. Apesar da
dificuldade de enxerg-las, possvel compreender a importncia de estruturas por
meio do conceito da pirmide Estrutura/Padres/Eventos, mostrada na Figura 1.
Os componentes desta pirmide so os seguintes:

Figura 1 Os trs nveis de gesto ambiental aplicando o pensamento sistmico.

Eventos - so representados pelo pice da pirmide porque, os rpidos

acontecimentos cotidianos compem o enfoque principal de um mundo globalizado,
sujeito a mudanas constantes. A habilidade de perceber e entender eventos to
rpidos parecida com tirar e observar fotografias das ocorrncias, pois assim,
consegue-se congelar os momentos assim que acontecem.
Padres - so as tendncias de mudanas dos eventos no transcorrer do
tempo. A compreenso dos padres que caracterizam uma srie de eventos um
nvel mais profundo do pensamento sistmico em relao mera observao
momentnea.
Estrutura - a base da pirmide porque significa a compreenso ainda mais
profunda da organizao do sistema em questo. uma explicao da organizao
em termos dos inter-relacionamentos do sistema. Estes inter-relacionamentos
podem ser desenhados nos chamados crculos de causalidade, assunto a ser
tratado mais adiante neste texto.
Cada nvel da pirmide permite um grau relativo de gerenciamento. Segundo
Anderson e Johnson (1997), os administradores esto limitados a reagir aos
eventos. Entretanto, h mais liberdade de ao em adaptar-se aos padres e, ainda
mais, ao criar transformaes por meio das estruturas. no nvel das estruturas que
o administrador encontra maior poder de mudana sobre sua instituio. O gerente
inteligente saber, a cada nvel, atuar ou utilizar tcnicas que afetam
simultaneamente os trs.

PENSAMENTO SISTMICO E MODELAGEM

Os mtodos de diagnstico sistmico podem ser aplicados em um amplo
campo de problemas fsicos e sociais, incluindo questes de ambincia. Senge
(1990) descreve o pensamento sistmico como uma abordagem desenvolvida para
enxergar um problema como um conjunto completo formado pelas conexes e
variveis em uma ou mais voltas de retroalimentao, seja de reforo (R) ou de
balanceamento (B).
Estes volteios podem ser desenhados como diagramas esquemticos (ou
seja, figuras que representam no a forma dos objetos, mas as suas relaes e
funes). Tais desenhos se chamam crculos de causalidade e o conjunto desses
crculos chamado diagrama de influncia.

Figura 2 Crculos de causalidade (R = Reforo; B = Balanceamento).

Os crculos de causalidade consistem de variveis (que podem aumentar ou

diminuir no decorrer do tempo) interligadas por conectores (arcos com setas que
indicam direo ou sentido de causalidade). H duas possveis relaes entre as
variveis: na primeira, uma varivel aumenta (ou diminui) enquanto a outra tambm
aumenta (ou diminui). Alternativamente, na segunda situao, uma varivel aumenta
(ou diminui) enquanto a outra diminui (ou aumenta). No primeiro caso, o sinal
positivo (+); no segundo, negativo (-).
O gerente deve usar processos de aprendizagem colaborativa para resolver
junto com sua equipe os desafios institucionais, e no por meio de comando e
controle. Uma vez capacitada em pensamento sistmico, a equipe conseguir
identificar as principais variveis e o padro de inter-relacionamentos sistmicos que
constituem o problema. Quando todos alcanarem a mesma percepo, devero
decidir quais so os pontos de alavancagem dentro do modelo para aplicar
solues eficazes. A listagem e priorizao desses pontos de atuao conjunta para
resolver os desafios detectados constituem-se no planejamento estratgico do
sistema. So aes promotoras de mudanas efetivas da situao em que se
encontra a organizao.

Muitas vezes, o conjunto completo mostra um comportamento problemtico e

sistmico que pode ser encontrado em muitas outras situaes. Essa repetio de
padres pode ser modelada por meio de arqutipos. Por sua vez, esses arqutipos
podem servir, da maneira descrita a seguir, como pontos de partido para
diagnosticar sistemas.
OS ARQUTIPOS DE SISTEMAS
Os pensadores sistmicos, principalmente do grupo associado ao Instituto de
Tecnologia de Massachusetts, tm formulado oito arqutipos (Senge, 1990;
Anderson e Johnson, 1997). Cada um representado por um crculo de causalidade
que retrata uma histria comum que ocorre quando certos ingredientes ou
variveis comeam a interagir de uma maneira normalmente problemtica. Os
arqutipos representam o desencadeamento de um comportamento estrutural que
costuma seguir uma dinmica padronizada, independentemente da situao fsica
ou social em que ocorrem. Esses cenrios podem ser bastante diversos, desde
inter-relacionamentos familiares at situaes cotidianas que ocorrem no local de
trabalho. Muitas vezes, os problemas que parecem, primeira vista, ser nicos
acabam sendo causados pela mesma estrutura sistmica, o arqutipo.
Os oito arqutipos podem ser utilizados para descrever e diagnosticar
situaes de gesto ambiental, visando o melhoramento do gerenciamento.
Eisenack et al. (2006) recomendam a construo de arqutipos como um mtodo
formal para analisar sistemas scio-ecolgicos. Para um exemplo da aplicao de
arqutipos filosofia ambiental (conceitos de revitalizao de reas degradadas
urbanas), vide Griffith e Berdague (2006). Griffith (2007a) tem usado arqutipos para
diagnosticar situaes de recuperao ambiental de modo geral.
Aproveita-se, aqui nesta apostila, a oportunidade para sugerir que, de agora
em diante, ampliemos o conceito de arqutipo, divergindo, em alguns casos, do seu
uso costumeiro. Senge (1990) e Anderson e Johnson (1997), se limitam,
aparentemente, a aplicar os arqutipos somente para representar situaes de
entropia e desgaste. Vrios dos seus exemplos parecem ser fundamentos na
chamada economia de retornos decrescentes. Deve-se questionar se no existem,
tambm, arqutipos para representar e modelar fenmenos emergentes, no sentido
positivo. possvel imaginar, como Griffith (2007b) fez por meio de uma holarquia
de recuperao ambiental, arqutipos que tratem de economias de retornos
crescentes e situaes de sinergia ecolgica.
A relao seguinte descreve os oito arqutipos convencionais e os crculos de
causalidade correspondentes2.
Consertos que Pipocam Todos ns somos forados, de vez em quando, a atuar
como bombeiros, recorrendo a tticas de carter temporrio para lidar com
problemas urgentes. Muitas vezes, a ttica aplicada precria, o conserto sendo um
2

As fontes das figuras ilustrando os oito arqutipos so Anderson e Johnson (1997,

Apndice D) e Senge (1990, Apndice 2). A seqncia original usada por esses
autores para apresentar os arqutipos foi alterada para os fins desta apostila.

quebra galho. capaz de aliviar os sintomas do problema, mas, na maioria das

vezes, a soluo sintomtica no atende s suas verdadeiras causas. Ao contrrio,
costuma agravar o problema devido s conseqncias no-intencionais associadas
ao quebra galho.

m = mesma direo de
mudana; o = oposta

Transferindo o Fardo Muito parecido com Consertos que Pipocam, este modelo
descreve a seguinte escolha gerencial: ao ser confrontado com os sinais bvios da
existncia de um problema, podem-se tratar tais sintomas de duas maneiras: 1)
aplicar uma soluo sintomtica (o que normalmente no se comprova satisfatrio
porque se limita a atender aspectos superficiais e reduz a presso para implantao
de uma soluo mais duradoura) ou 2) aplicar uma soluo fundamental (essa a
melhor escolha porque vai raiz do problema).

Metas a Deriva Uma vez estabelecida uma meta, pode ser difcil mant-la. Mesmo
havendo esforos para cumprir o marco, pode surgir uma lacuna ou brecha entre o
ideal almejado e a situao real. O gerente tem duas alternativas: a lacuna pode ser
eliminada por meio de aes corretivas, visando o cumprimento do alvo original (a
melhor escolha). A outra opo ofuscar o desvio do ideal por meio de um
rebaixamento da meta (esta deciso resultar numa eventual deteriorao da
situao do sistema em geral).

Sucesso para o Bem-Sucedido Se para uma pessoa ou grupo (Parte A) fossem

alocados mais recursos que para outra pessoa ou grupo igualmente capaz (Parte B),
o recipiente, ou recipientes, originalmente mais beneficiados normalmente se sairo
melhor (lograr um sucesso maior) que a outra parte. E, em alocaes futuras, a
Parte A continuar reforando sua situao privilegiada, aproveitando cada vez mais
a vantagem obtida inicialmente.

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Escalada Novamente, um caso com duas partes numa situao de competio.

Entretanto, desta vez, as aes da Parte A no so somente enxergadas pela Parte
B como ameaadoras, mas provocam, tambm, uma ao vingativa e semelhante
feita pela Parte B. Isso cria entre as duas partes um efeito reforador na forma de
um 8 que pode crescer exponencialmente no futuro.

Limites ao Crescimento Um dos postulados fundamentais do pensamento

sistmico afirma que nada pode crescer para sempre. Em alguma instncia no ciclo
de crescimento, algum fator limitante interferir com o processo de reforo. O
sistema normalmente sinaliza com bastante clareza quando se est aproximando
seu limite. Mesmo fazendo esforos para manter o ritmo anterior de crescimento, tais
tentativas sero em vo, devido nova dinmica de balanceamento.

Crescimento e Sub-investimento Este arqutipo uma extenso do arqutipo

anterior porque descreve uma dinmica que acontece, muitas vezes, ao enfrentar
Limites ao Crescimento. Ele afirma que os fatores limitantes podem ser alterados se
os responsveis fizerem investimentos para aumentar a capacidade do sistema.
Entretanto, se no reagirem com rapidez, o sistema chegar aos seus limites. Ao
invs de fazer novos investimentos, muitos gerentes escolhem a soluo mais fcil
para reduzir as metas de desempenho. Isso desencadeia um espiral descente
porque o abaixamento de metas resulta numa diminuio das expectativas de modo
geral. Por sua vez, isso reduz ainda mais a percepo da necessidade de fazer

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novos investimentos. A dinmica inteira se torna um crculo vicioso semelhante ao

dilema j descrito anteriormente como Metas a Deriva.

Tragdia da Propriedade em Comum Se o uso total de um recurso de

propriedade comum ultrapassar a capacidade de sustentao do sistema, tal recurso
ficar sobrecarregado. Ao passar desse limiar, o recurso comear a se deteriorar e
os benefcios colhidos diminuiro cada vez mais para todos os usurios. No
obstante, desde que alguns desses consigam obter algum benefcio, mesmo sendo
pequeno, eles continuaro explorando o recurso. Cientes de que o recurso est
acabando, se esforaro cada vez mais para captar o valor remanescente,
agravando ainda mais a deteriorao do recurso.

REFERNCIAS CITADAS

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REFERNCIAS
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