EMPREENDEDORISMO

Unidade III
7 INTRAEMPREENDEDORISMO

O termo intraempreendedor, vem de intrapreneur,

cunhado por Gifford Pichot IIIem 1978. O mesmo assume
asignicncia daquele que toma para si a responsabilidade de
inovar dentro da organizao. Ou ponto de vista, seria o termo
5 intraempreendedorismo, onde a organizao faz uso do talento
criativo deseus funcionrios a m do melhor desenvolvimento
da mesma.
Para Wunderer (2001), o intraempreendedor o
colaborador da empresa que inova, identica e cria
oportunidades de negcios, monta e coordena novas
organizaes ou arranjos recursos para agregar valor.
Age para atender necessidades latentes e busca fazer
de forma mais ecaz o que j existe. O objetivo do
empreendedorismo organizacional manter e aumentar
o valor corporativo no longo prazo otimizando os
benefcios dos principais stakeholders1.

10

15

Observando as caractersticas dos intraempreendedores, se

torna interessante saber o modo como essas pessoas se mantm
como funcionrios das organizaes. A opo de continuar
20 trabalhando para empresas privadas, pblicas ou sem ns
lucrativos se d pelos seguintes motivos:
O intraempreendedor corre um risco menor, j que
no necessita comear do zero, portanto, diminui sua
incerteza. O fator segurana tem peso considervel, pois
25

Stakeholder: Stakeholder (em portugus, parte interessada ou

interveniente), um termo usado em administrao que se refere a qualquer
pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa.
Fonte: FREEMAN, R. Edward; REED, David L.. Stokeholders and Stakeholders:
A new perspective on Corporate Governance (em ingls). 3 ed. California
Management Review, Spring 83, 1984. v. 25
1

41

Unidade III
faz parte de suas habilidades encontrar chances reais de
sucesso dentro da prpria organizao.

10

A disponibilidade de recursos oferecidos para o incio de

projetos, em geral, mais favorvel dentro de organizaes
j estabelecidas. Alm do mais, considerado o alinhamento
da estratgia organizacional com a inovao como fator
preponderante para o sucesso do empreendimento. Assim,
a infraestrutura um pilar bsico para a operacionalidade
da ideia a ser implantada.
O intraempreendedor altamente reconhecido por seu
valor dentro da empresa. Isso gera motivao substancial,
resultando em valor agregado para a organizao.

O intraempreendedor entende um projeto como se fosse

seu prprio negcio, dando-lhe um nvel de comprometimento
15 muito mais intenso do que qualquer outro funcionrio. Ele usa
todo seu poder de relacionamento, sua habilidade de realizao,
sua criatividade e seu discernimento de controle para atingir seu
objetivo, com a menor interferncia possvel de sua superviso.
O intraempreendedor um sonhador que realiza.Pichot III
20 (1978).
Perder um funcionrio com caractersticas intraempreendedoras
sai muito caro para a empresa, pois ele tem a capacidade de
integrar a capacidade tecnolgica do produto e transform-lo
em algo mercadologicamente vivel. Ele constri a imagem de
25 um negcio passvel de bom xito a partir de ideias fragmentadas.
As competncias do intraempreendedor so:
Conhecimento do produto: habilidade de conhecer e
entender o produto, alm de explorar seu potencial.
30

42

Negcio: habilidade
organizacionais.

de

realizao

operao

EMPREENDEDORISMO
Setor: habilidade de conhecer o segmento de mercado e
suas tendncias.
Liderana: habilidade de inuenciar e direcionar
subordinados.
5

Rede de contatos: habilidade de relacionar-se com

pessoas inuentes, formadores de opinio e tomadores de
deciso.
Administrativa: habilidade de planejar estrategicamente,
encaminhando tticas e operaes.

10

Empreendedor: habilidade de reconhecer oportunidades

e aproveit-las.

A motivao do intraempreendedor est diretamente

relacionada com: a liberdade de se fazer o que se quer, o prazer
de realizar novos projetos, a dedicao empenhada na crena
15 da ideia e o fascnio pela conduo de equipes. Esses so os
segredos de sucesso de redes de intraempreendedores nas
organizaes.
Nem sempre os intraempreendedores so bem vistos
dentro da organizao. Podem chegar a ser percebidos como:
20 reacionrios, rebeldes e insubordinados. Isso acontece por
correrem riscos e no medirem esforos para que suas metas
sejam alcanadas, muitas vezes, so capazes de qualquer coisa
para que seus projetos sejam aprovados. Outro fator causador de
rejeio a ansiedade para agir, pois com frequncia, eles tm
25 problemas ao se depararem com regras impostas pela burocracia
organizacional, gerando problemas para aceitarem os limites
imputados.
Geralmente o intraempreendedor um pssimo treinador,
pois ele acredita no saber o suciente para ensinar, e tem a
30 necessidade de estar constantemente aprendendo novas coisas.

43

Unidade III
Dadas s condies, percebe-se neles a motivao intrnseca
intensa, que vai alm da recompensa nanceira. Por esse motivo,
eles no abandonam projetos que em primeira instncia, no
sinalizam resultados positivos.
5

10

A maioria das pessoas desconhece como identicar

intraempreendedores. A seguir, vamos descrever como lderes
e gestores poderiam reconhecer caractersticas para utilizar a
sinergia disponvel nessas pessoas:
Em geral, realizam muitas coisas, mas no cam com os
mritos. Conseguem resultados por sua inuncia.
Utiliza-se de conversas privadas para evitar a exposio
desnecessria, falam francamente em quatro paredes e
muitas vezes expressa-se de maneira subliminar.

15

20

Eles tm a habilidade de inuenciar pessoas e possuem

trfego livre com pessoas de poder. Por causa da capacidade
de observao sabem do que as pessoas precisam, usando
isso como um im para cativ-las.
So carismticos e tem grande poder de negociao.
frente da conversa mantm o foco no objetivo prossional
que os impulsiona. No se interessam tanto por cargos, mas
sim pela realizao de projetos. Gostam de serem heris.
Sempre trabalham em projetos particulares, contudo, o
fazem sozinhos, tratam de mant-los no anonimato.

25

Procuram minimizar a possibilidade de rejeio, para isso,

se for possvel, no compartilham.
Desmotivam-se com as rotinas. So mentes voltadas para
projetos e no para tarefas cotidianas. Se submetidos ao
cotidiano, podem se tornar extremamente irritados e no
vo conquistar resultados palpveis.

30

44

Observam vrias chances de mudanas reais nas organizaes,

por isso, so crticos do modelo corporativo tradicional.

EMPREENDEDORISMO
So profundos conhecedores de seus segmentos de
mercados e se atualizam de forma contumaz.
Dentro da lista de valores pessoais esto: autenticidade,
honestidade e transparncia.
5

So entusiastas para a obteno de apoio e recursos

quando o projeto lhes interessa.
So extremamente adaptveis ao job-rotation2.

10

So grandes realizadores e podem perder a pacincia ao

delegar funes quando percebem que os demais no
esto comprometidos com o projeto.

15

medida que novas circunstncias se apresentam, eles

se adaptam, adequando o direcionamento do projeto.
No obstante, no se encerram nos limites impostos por
seus cargos, usando do discernimento da inuncia para
rapidamente conseguirem o que querem.
So muito criativos e lidam bem com o improviso, apesar
de saberem planejar. Ou seja, so providos do jogo de
cintura.

20

Contam com autoconana e possuem a habilidade de

combinar a viso do futuro com a realizao da ideia.
Sempre analisam as circunstncias de vrios ngulos,
criando nova signicncia para o contexto corporativo.

Os intraempreendedores em muitos casos, precisam se

camuar para sobreviverem nas empresas, pois h muitos
25 empecilhos s suas iniciativas, posto que o ambiente no
propenso a aceitar essas aes. Seus interesses, na maior parte
das vezes, no so congruentes com suas gerncias, mas eles
encontraro formas de superar as barreiras organizacionais para
empreenderem.
30

Uma das estratgias utilizadas fazer o que deve ser

feito para que a ideia avance. Por exemplo, caso ele tenha um
Job-rotation: um processo que permite um rodzio de funes
e d ao colaborador a oportunidade de conhecer atividades diferentes
dentro da prpria empresa. Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/
Blog_Redacao/6214/job-rotation-mobilidade-e-aprendizado.html (acesso
em 29/05/2010 01:15)
2

45

Unidade III
problema de processo, ele se dirige ao cho de fbrica, inventa
uma nova forma de produo, solucionando o gargalo. Outra
lgica usada: mais fcil pedir desculpas, em vez de pedir
permisso. No caso se ser autorizado previamente, pode ser que
5 ele no tenha todos os argumentos necessrios, portanto, faz
primeiro e pede depois.
Diante das colocaes anteriores, ele vai trabalhar a cada
dia disposto a ser demitido. Assim como se diz no exrcito: Se
ganha a guerra indo para a batalha sabendo que j est morto. O
10 medo facilmente detectvel, causando insegurana na equipe
e trazendo dvidas para o projeto, isso pode tornar qualquer
estratgia vulnervel. Ainda nessa linha, age nos bastidores,
como se diz, pelos ancos, considerando esta a melhor ttica
para manter boas ideias vivas.
8 ESTUDO DE CASO

Microsiga
Ramo: Software
Localizao: So Paulo/SP
Funcionrios: 1300
Idade do negcio: 22 anos
Capital: nacional e americano
Abrangncia de atuao: Brasil e Amrica Latina
Faturamento anual: R$175 milhes
15

46

Setembro de 1983. Durante o almoo, Ernesto Haberkorn,

ento dono da Siga Sistemas, empresa de servios de informtica

EMPREENDEDORISMO
foi interpelado por um jovem funcionrio com uma proposta
ousada: tornar-se seu scio em uma nova empresa. Ele propunha
explorar o enorme potencial que a Microsiga informtica
acenava em seus primeiros passos no Brasil. O nome da empresa?
5 Nada mais original: Microsiga. O nome do funcionrio? Larcio
Cosentino.
Ento, o que se seguiu foi o nascimento da atual lder do
mercado brasileiro de softwares de gesto integrada (ERP). Seus
sete mil clientes, espalhados no Brasil e em seis pases da Amrica
10 Latina, usufruem de suas solues nas reas de agribusiness,
construo civil, distribuio, educao, governo, extrativismo,
sade, servios, transportes, varejo, entre outros segmentos.
O conceito que rene todas as crenas, valores e princpios da
Microsiga que os seus scios chamam de Genoma Empresarial,
15 um conjunto de genes que uma empresa pode utilizar, no
decorrer de sua existncia, para se diferenciar da concorrncia,
ser competitiva, inovadora e buscar a liderana dentro de seu
segmento de atuao. Na Microsiga, o genoma ajuda a avaliar
de forma objetiva a evoluo da empresa, comparando-a a
20 seus colaboradores, concorrentes e parceiros. O conceito
descrito em detalhes no livro: Genoma Empresarial escrito
por Cosentino, Haberkorn e Fernando Ccero. Os principais
genes descritos no livro so: Percepo e Viso; Observao e
Anlise; Liderana; Dinamismo e Execuo; Deciso e Estratgia;
25 Oportunidade; Pioneirismo; Competitividade; Pensamento
Global; Pensamento Regional; Versatilidade; Ousadia; Foco;
Habilidade; Relacionamento; Esprito de Equipe; Respeito Vida
e Comunidade; Disseminao de Conhecimento; Qualidade de
Vida; Produtos e Servios; e Inovao.
8.1 Aspecto intraempreendedor mais forte: os
canais de comunicao

30

Duas reas dentro da Microsiga possuem status diferenciado

perante s demais: Novos Negcios e RH (que l signica

47

Unidade III
Relaes Humanas). Elas so reas consideradas estratgicas
na empresa. A deciso de tirar o RH da rea administrativa
para coloc-la direto sob o comando de Cosentino tem duas
justicativas: no se desenvolve talentos empreendedores
5 com os mesmos paradigmas de desenvolvimento de pessoas
que o RH tradicional normalmente possui. Estar prximo da
cpula permite um alinhamento melhor com o core business
e sua estratgia, promovendo uma compreenso melhor
do tipo de talento que o negcio precisa, alm de garantir o
10 acesso direto entre a alta administrao e os participantes da
organizao, que, no organograma tradicional, teria sempre a
diretoria e a gerncia mdia como intermedirios. Conseguir
que a comunicao ocorra de forma uida em todos os nveis
da organizao ajuda no s a democratizar o conhecimento,
15 as estratgias e as informaes internas, como tambm permite
que todos os funcionrios conheam o negcio da empresa. A
seguir, os principais mecanismos utilizados para esse m;

20

25

30

35

48

A pesquisa: o presidente quer escutar voc. A cada seis

meses, todos os funcionrios respondem a um questionrio em
que podem manifestar suas ideias, reclamaes, sugestes e
opinies de forma aberta e espontnea. So 1.500 questionrios
tabulados, incluindo a rede de franquias, cujos resultados so
mantidos em sigilo, apenas entre o presidente e o diretor de RH.
Eles levam uma semana e meia para conseguir debulhar todas
as informaes. Para Consetino, o que garante o sucesso desse e
de outros canais diretos o compromisso em responder a todas
as respostas. Ele admite que d trabalho, mas vale a pena.
de esperar que, como consequncia da eccia do canal, mais
pessoas usem o veculo, e o presidente no faa outra coisa seno
passar o dia respondendo a essas mensagens. Segundo Cosentino,
no o que acontece. Como eles utilizam esse mecanismo h
nove anos, os prprios funcionrios caram mais maduros e
usam esta via de forma mais conscienciosa. Raramente chega
algum pedido ou reclamao despropositada. Atualmente, ele
visto como um processo to srio e desenvolvido que cada
pesquisa j pode ser explorada como um tipo de balizador para

EMPREENDEDORISMO
definir as estratgias do ano seguinte. Como exemplo, ele
cita uma pergunta feita na pesquisa de quatro anos atrs:
se voc se tornasse presidente da Microsiga, quais seriam
as duas medidas que tomaria imediatamente? O Instituto
5 de Oportunidade Social (IOS), criado para minimizar as
diferenas sociais no Brasil, surgiu como resposta de um
funcionrio a essa pergunta.
Mapa de conhecimento. uma base de informaes sobre
os conhecimentos que cada funcionrio detm, levantado
10 por meio do processo Homologao e Certificao Microsiga
(HCM). Com base nesse mapa, a empresa consegue fazer
sua programao de treinamento. O programa de Talentos
Microsiga, com durao de 12 meses, aberto a todos os
funcionrios, incentiva o questionamento e a manifestao
15 do potencial individual e grupal. O mapa de conhecimento
permite identificar os talentos na organizao e dar um
tratamento diferenciado a eles.
Clulas multiplicadoras. um grupo de sessenta
funcionrios, 30 xos e 30 volantes, representando todas as reas
20 das empresas. Em reunies mensais com o tema pr-denido,
eles trocam informaes diretamente com o presidente sobre o
que est acontecendo na empresa, as novidades, as estratgias
corporativas, em que preciso investir e os problemas do dia-adia. O papel do grupo disseminar por toda a empresa o que
25 conversado com o presidente e tambm fazer follow up sobre os
projetos em andamento.
Mescla entre pessoas de dentro e de fora da organizao.
Na Microsiga, apesar de muitos diretores terem desenvolvido a
carreira primordialmente na prpria empresa (alguns comearam
30 como estagirios), apenas 60% das oportunidades de carreira
so oferecidas aos funcionrios. As demais so preenchidas
por pessoas de fora. uma forma de oxigenar a empresa
com talentos externos que contribuem com novas ideias e
preconceitos.

49

Unidade III
Job rotation no nvel da alta administrao. Em 2004,
nove diretores trocaram de rea ou localidade. Com o apoio de
uma consultoria, eles foram preparados para serem diretores
da Microsiga, e no mais diretores de reas especcas. A
5 rotatividade nesse nvel foi benca para empresa, mais uma
forma de oxigenar a organizao e trocar experincias entre
as reas ans, de forma a permitir que todos conheam melhor
o negcio em que esto inseridos.
Tirar as pessoas da zona de conforto uma das tarefas de
10 Cosentino. Esse rodzio faz parte dessa estratgia. O presidente
acredita que lderes de mercado correm um risco muito
grande de se acomodar, sentar sobre seus louros e declarar
que em time que est ganhando no se mexe. O desafio
da Microsiga, nessa posio, colocar continuamente novos
15 desafios para promover o crescimento e o desenvolvimento
do seu negcio.
A inovao da Microsiga acontece em todos os
nveis da organizao e em todas as reas, negcio ou
setores administrativos. A ideia mostrar que o sucesso
20 responsabilidade e resultado do esforo de todos. Na
viso de Cosentino, a Microsiga organizao maior que
a Microsiga empresa. Nesse setor, a organizao muito
mais ampla, pois inclui um parceiro normalmente relegado
a segundo plano: as franquias, responsveis pela venda e
25 pelo atendimento local da ampla rede de clientes. Todas
as estratgias, iniciativas e programas so estendidos s
franquias. Os mesmos princpios de tica, transparncia e
foco em resultados so transmitidos igualmente, tanto aos
funcionrios quanto s franquias.
30

50

Est claro para Cosentino que, atualmente, ser uma empresa

inovadora no mais suciente, agora preciso saber transformar
a inovao em resultados concretos. E essa , na sua viso, a
diferena entre organizaes inovadoras e empreendedoras.

EMPREENDEDORISMO
No basta um funcionrio ter uma ideia brilhante a respeito de
um novo produto ou servio, com a melhoria para o software,
ele ainda incentivado a coloc-la em prtica, criar um canal
de comunicao e distribuio para as pessoas usarem essa
5 inovao e melhorarem seus prprios negcios.
H um programa de incentivo para os jovens programadores.
O objetivo buscar boas ideias, tanto dentro quanto fora da
empresa, para a Microsiga apoiar e desenvolver. Solues nas
reas de hospitais, distribuidores de combustveis, e ticas, por
10 exemplo, saram desse programa. A rea de novos negcios
na Microsiga responsvel por selecionar essas ideias em um
processo bastante simples e direto. Duas perguntas so feitas
ao programador: Por que acha que devemos colaborar com
voc? e O que a Microsiga teria a ganhar com essa ideia?.
15 Quem responde a essas duas perguntas demonstra estar em
um estgio de compreenso e assimilao do negcio da
Microsiga.
A mesma rea de novos negcios disponibiliza consultores
internos para ajudar os seus funcionrios a desenvolverem
20 melhor sua ideia. Com esse apoio, eles incentivam o
empreendedor a pensarem alm da tecnologia e responder,
para si mesmo, quem e por que, por exemplo, usaria a soluo
que ele est propondo.
por isso que a estratgia de desenvolvimento de pessoas
25 ultrapassa o mero treinamento. A Microsiga, para cumprir seus
objetivos, precisa de prossionais polivalentes, pois apenas a
formao acadmica no suciente. preciso ter a prtica, a
experincia, os relacionamentos, o comportamento e a atitude,
a viso do mercado e do negcio.
30

Como recompensa a esses empreendedores, a Microsiga

oferece participao a esses resultados, mas no acredita que
esse mecanismo a principal fonte de motivao. Sua crena
reside em dois outros elementos: o desao e o reconhecimento.

51

Unidade III
O reconhecimento surge quando o empreendedor entende
a relao que existe entre o esforo e os resultados, quando
percebe que lhe so dadas oportunidades para usar a estrutura
organizacional de forma a atender os objetivos da empresa,
5 igual-los s suas expectativas pessoais e ainda ser valorizado
por isso. Para Cosentino, o desao o principal motor do
empreendedor. a mola que impulsiona a ao e a iniciativa.
Superar barreiras e diculdades, resolver problemas e tirar
obstculos do caminho so a energia de que o empreendedor
10 precisa para desenvolver e gerar resultados de alto valor
agregado.
Adaptado de: HASHIMOTO, Marcos. Esprito empreendedor
nas organizaes: aumentando a competitividade atravs
do intraempreendedorismo. So Paulo: Saraiva; 2006.
15 Pg. 240 243.
8.2 Empreendedorismo e tecnologia

Em toda a histria, nunca houve tantas mudanas no

mundo que aconteceram em to pouco tempo. Valores,
hbitos, pontos de vista, mquinas, novas formas de negociar
e consumir, produtos e servios sofreram transformaes no
20 acompanhamento desse fenmeno. A evoluo um fato
que sempre existiu, entretanto, a velocidade com que tem
se desenvolvido que impactante. As inovaes foram
absorvidas pelas empresas e pessoas de maneira muito rpida
e tambm passaram por um perodo de euforia, com grandes
25 investimentos, produo em massa e qualidade atravs da
padronizao. A complexidade dos diferenciais competitivos
foram cando cada vez mais difceis de serem superados, ao
mesmo tempo em que aumenta o distanciamento entre os
includos e excludos no mercado. O amadurecimento mundial
30 aconteceu enquanto a supremacia tecnolgica deslumbra-se
com a velocidade e praticidade e as relaes mercadolgicas
precisam ser repensadas.

52

EMPREENDEDORISMO
Profissionais mais preparados, que tenham capacidade
de realizao de projetos complexos, e consigam evoluir
com vises claras e simples do futuro, formam o perfil do
empreendedorismo nesse novo ambiente. Com a ampliao
5 do consumo, grandes negcios so criados, a unio da
tecnologia e o empreendedorismo voltado aos resultados so
protagonistas neste cenrio, e o mundo comeou a avaliar
o custo real, os benefcios e valores incorporados por essa
evoluo.
10

A 4 onda

Em continuidade com o empreendedorismo voltado

aos resultados, o mundo ingressa na Era da tecnologia e do
empreendedorismo responsveis. O entusiasmo do crescimento
desenfreado proporcionado pela globalizao, das expectativas
15 positivas do mercado nanceiro e do retorno em curto prazo
trouxeram distores nos resultados obtidos. A governana
corporativa se fortalece.
O Mercado
Devido evoluo tecnolgica, nas ltimas duas dcadas,
20 a dificuldade de produo deixou de existir, contudo, o foco
de preocupao passou a ser a distribuio. O modelo de
produo regional passou a ser global, como consequncia,
h a reduo dos custos de mo-de-obra, o aumento da
escala e a ampliao do consumo. Esses fatores resultaram
25 na necessidade do alinhamento entre a produo e a
adequao da fora de distribuio. A maior dificuldade est
em entender o hbito de consumo e atend-lo com uma
distribuio eficaz.
A Microsiga investe em produtos, sistemas e servios que se
30 destinam a harmonizar a quarta onda do empreendedorismo
voltado aos resultados e da tecnologia responsveis.

53

Unidade III
Quatro ondas do empreendedorismo
1 ONDA

2 ONDA

Viso e
entendimento de
futuro

Viso e
entendimento de
futuro

3 ONDA

4 ONDA

Conhecimento do Conhecimento do
passado
passado
Viso e
entendimento de
futuro

Viso e
entendimento de
futuro

Estudo e anlise
de possveis
cenrios

Estudo e anlise
de possveis
cenrios

Desenvolvimento
da capacidade de
adaptao

Entendimento da
capacidade do
presente

Entendimento da
capacidade do
presente

Disseminao da
aplicabilidade

Busca de recursos Busca de recursos

necessrios
necessrios

Busca de recursos Estudo e anlise

necessrios
de possveis
cenrios
Desenvolvimento
da capacidade de Busca de recursos
adaptao
necessrios

Desenvolvimento
da capacidade de
adaptao

Desenvolvimento
da capacidade de
adaptao

Disseminao da
aplicabilidade

Disseminao da
aplicabilidade

Avaliao dos
resultados

Avaliao dos
resultados
Responsabilidade
pelos resultados

A evoluo do empreendedorismo consistente passou

a ser mais que um dom pessoal, para ser uma atividade com
recursos acadmicos, com estudo de casos de referncia e
5 extremo prossionalismo. Tambm se faz necessrio manter a
indispensvel pessoalidade para o sucesso de qualquer negcio,
entretanto, aumentou a obrigatoriedade da observao de
etapas e processos. A cada instante o mercado exige muito mais
dos empreendedores. O conceito de estar empreendedor d
10 lugar ao ser empreendedor fazendo aluso de que no se pode
parar de empreender, convertendo-se numa atitude essencial.
Baseado nesse conceito, o empreendedor atual deve ampliar a
competitividade em contraponto velocidade da comunicao,
recursos padronizados e insumos com forte presso para reduo
15 de recursos.

54

EMPREENDEDORISMO
A Microsiga desenvolve e fornece produtos, sistemas e
vises que permitem uma melhor compreenso da operao e
resultados de um negcio.
Quatro ondas da tecnologia
1 ONDA

2 ONDA

3 ONDA

4 ONDA

Tecnologia
prometida

Tecnologia
necessria

Tecnologia de
resultados

Tecnologia
responsvel

Princpios

Princpios

Princpios

Princpios

Descoberta

Necessidade

Saber

Saber

Inovao

Inovao

Inovao

Inovao

Meio

Oportunidade

Necessidade

Qualidade

Equipamentos

Meio

Qualidade

Oportunidade

Sistemas

Conhecimento

Prosperidade

Igualdade

Conceitos

Fundamento

Meio

Incluso

Internet
Fundamento

Futuro

Uso

Competio

Fundamento

Desconhecimento

Inteligncia

Evoluo

Resultado

Globalizao

Prosperidade
Ecossistema
Meio
RH
Relaes
humanas
Conectividade
Fundamento
Vida
Paz
Meio ambiente

1 onda: tecnologia prometida estimular o consumo.

2 onda: tecnologia necessria transformar o
conhecimento em capital intelectual, motivando a
competitividade e o futuro.

10

3 onda:tecnologia de resultados tratamento dos dados,

transformando a informao em conhecimento, evoluindo
de inteligncia em estratgia.

55

Unidade III

4 onda:tecnologia responsvel Preservao da vida, da

paz e do meio ambiente atravs do conhecimento e do uso
da inteligncia para o entendimento do relacionamento
humano e usar o estreitamento de relacionamento
humano como estratgia de atuao. A tecnologia
disponibiliza mecanismos que possibilitam a operao e a
anlise crtica em qualquer momento e lugar.
RH Relaes humanas

O adicionamento das relaes humanas no cenrio da

10 estratgia das empresas em complemento ao empreendedorismo
voltado ao resultado e tecnologia responsvel imprescindvel
para superar o desao da competitividade. A ampliao do
conceito dos recursos humanos envolvendo todas as pessoas
ao redor da empresa, produto ou servio, clientes, fornecedores,
15 parceiros, funcionrios e colaboradores,pois, se todos dispe da
mesma tecnologia e recursos em geral, a diferena s pode ser
proveniente das pessoas. Esse o incio da interpretao das
informaes e seu compartilhamento de forma estruturada com
o ecossistema.
20

Ecossistema trata-se da interrelao entre empresas,

sistemas e infraestrutura com o objetivo de compartilhar
informaes de forma estruturada, dando prioridade para o
relacionamento interpessoal.
Sistemas Aplicativos e Servios

56

EMPREENDEDORISMO
Objetivo da informao criar bases de conhecimento
com vises estruturadas e acesso ilimitado.
Razo do relacionamento promover a plena interao
(acesso) e gerao de negcios (gesto) entre clientes,
5 fornecedores e parceiros.
Adaptado de: http://www.microsiga.com.br/w_m3ins001.apw?cod=0
00002&cat=000002 (acesso em: 29/05/2010 04:11)

57