A CONSOLIDAO DOS TRS NVEIS DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE DE PRODUO
Marcos Donizete de Souza (G-UEM)
Priscilla Borgonhoni (UEM)

REFERNCIA

SOUZA, M. D. e BORGONHONI, P. A
consolidao dos trs nveis de planejamento e
controle de produo
In: CADERNO DE
ADMINISTRAO. V. 15, N.2, p. 19-28,
JUL/DEZ. 2007.

RESUMO
Atualmente, muitos fatores esto afetando a administrao da produo, tais como a
competio global, a qualidade, os desafios em relao aos custos, a rpida expanso da
tecnologia de produo, o contnuo crescimento do setor de servios, a escassez de recursos
de produo e questes de responsabilidade social. Desta forma, o principal papel da
administrao de produo, aumentar a competitividade da empresa atravs da melhoria da
eficincia da produo, agregando valor ao processo de transformao. Para que isso possa
ocorrer de forma mais eficiente, as atividades de planejamento, programao e controle em
um sistema de produo devem ser exercidas em trs nveis hierrquicos. No nvel estratgico
(longo prazo) o departamento de produo responsvel pela formulao do planejamento
estratgico da produo. J no nvel ttico (mdio prazo) tal departamento deve elaborar o
planejamento-mestre da produo e no nvel operacional (curto prazo) o setor responsvel
pela produo deve preparar a programao da produo. Compreender que as informaes
dentro desses trs nveis devem estar consolidadas to importante quanto entender a
dinmica dessas atividades. Neste contexto, este trabalho tem por objetivo apresentar a
consolidao dos trs nveis hierrquicos do planejamento e controle das atividades
produtivas de um sistema de produo. As concluses do trabalho apontam para a importncia
dessa consolidao, pois caso a mesma no ocorra, diversos problemas podem ocorrer, tais
como desperdcio de tempo e recursos, incoerncia com as polticas anteriormente
estipuladas, aumento do custo dos produtos, perda de qualidade, rapidez, flexibilidade e at
mesmo confiabilidade.
Palavras-chave: Administrao da produo. Nveis hierrquicos de planejamento em
produo. Consolidao dos nveis hierrquicos de planejamento em produo.

1 INTRODUO
Atualmente, muitos fatores esto afetando a administrao da produo, tais como a
competio global, a qualidade, os desafios em relao aos custos, a rpida expanso da
tecnologia de produo, o contnuo crescimento do setor de servios, a escassez de recursos
de produo e questes de responsabilidade social (GAITHER; FRAZIER, 2002). O principal
papel da Administrao de Produo, neste ambiente empresarial cada vez mais competitivo,
segundo Reid e Sander (2002), aumentar a competitividade da empresa atravs da melhoria
da eficincia da produo, agregando valor ao processo de transformao. Neste sentido,
Gaither e Frazier (2002), tambm afirmam que a administrao da produo tem grande
importncia para as organizaes, para estas se manterem competitivas num mercado global
de constantes mudanas. Monks (1987) destaca que as atividades de produo constituem a
base do sistema econmico de uma nao, e transformam os recursos de capital, materiais e
humanos em bens e servios de maior valor.
Dessa maneira, Corra e Corra (2006, p. 24) definem a administrao da produo como
sendo a atividade de gerenciamento estratgico dos recursos escassos, de sua interao e dos
processos que produzem e entregam bens e servios visando atender necessidades e/ou
desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.
Davis, Aquilano e Chase (2001), abordam que atualmente a administrao de produo vem
recebendo grande reconhecimento devido a vrias razes, como a aplicao do conceito de
administrao de produo em operaes de servios e em outras reas funcionais como
marketing e recursos humanos e a compreenso de que a funo produo pode agregar valor
ao produto. Corra e Corra (2006, p. 15), abordam que a administrao de produo e
operaes mudou nas ltimas dcadas, tornando-se mais estratgica, voltada tambm para a
gesto de servios e redes de suprimentos.
Diante disso, Tubino (2000) advoga que as empresas que no adaptarem, buscando a melhoria
contnua da produtividade em seus sistemas produtivos, no tero espao no processo de
globalizao. Hoje, segundo o autor, as empresas necessitam de um sistema flexvel de
produo, rapidez no projeto e no desenvolvimento de novos produtos, lead times baixos e
estoques que suportem as necessidades dos clientes. Assim, o autor ressalta que o
planejamento, a programao e o controle so fundamentais para a eficincia dos sistemas
produtivos.
Tubino (2000) ainda afirma que em um sistema de produo as atividades de planejamento,
programao e controle devem ser exercidas em trs nveis hierrquicos. No nvel estratgico
(longo prazo) o departamento de produo responsvel pela formulao do planejamento
estratgico da produo. J no nvel ttico (mdio prazo) tal departamento deve elaborar o
planejamento-mestre da produo e no nvel operacional (curto prazo) o setor responsvel
pela produo deve preparar a programao da produo.
Corra e Corra (2006, p. 578), corroboram com essa idia afirmando que o planejamento em
produo uma metodologia que prope decompor o problema do planejamento da
produo em subproblemas menores, resolvendo-os seqencialmente do maior horizonte de
tempo para o menor e que est dividido em trs nveis planejamento de longo, mdio e
curto prazo.
Compreender que as informaes dentro desses trs nveis devem estar consolidadas to
importante quanto entender a dinmica dessas atividades. Neste contexto, este trabalho tem
por objetivo apresentar a consolidao dos trs nveis hierrquicos do planejamento e controle
das atividades produtivas de um sistema de produo. Para tanto, primeiramente sero
expostos os trs nveis hierrquicos do planejamento em produo: o planejamento estratgico
da produo, o planejamento-mestre da produo e a programao, acompanhamento e
controle da produo. Logo aps, ser descrita a consolidao das dessas atividades. E, por
fim, sero tecidas as concluses do presente trabalho.
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2 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO

Antes definir o planejamento estratgico da produo, importante relacion-lo com o
planejamento estratgico da organizao. O planejamento estratgico, segundo Tubino (2000,
p. 34), subdivide-se em trs nveis de decises: o corporativo, o de unidades de negcios e o
funcional, direcionados pela misso coorporativa da empresa. Estes trs nveis esto
interligados e formam uma seqncia de planejamentos: a estratgia funcional atende a uma
estratgia competitiva, que por sua vez deriva do nvel corporativo da organizao. Assim, a
origem do planejamento estratgico da produo, que originar o plano de produo est na
definio da estratgia para a rea de produo (estratgia funcional).
A estratgia de produo, conforme Gaither e Frazier (2002, p. 38), um plano de longo
prazo para a produo de produtos e servios de uma empresa e constitui um mapa daquilo
que a funo de produo deve fazer se quiser que suas estratgias de negcios sejam
realizadas. Para Corra e Corra (2006, p.56), o objetivo de estratgia de operaes
garantir que os processos de produo e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a
inteno estratgica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a
que pretende servir e adaptados ao ambientes em que se insere.
Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 443) afirmam que a finalidade do planejamento de longo
prazo da produo [...] nivelar a demanda dos produtos da empresa com a sua capacidade
ou habilidade de fornec-los a um custo mnimo, identificando mtodos para compatibilizar a
oferta e a demanda.
A estratgia de produo, conforme Tubino (2000), baseia-se nas prioridades relativas dos
critrios de desempenho, e na poltica para as diferentes reas de decises da produo. Esses
critrios devem refletir as necessidades dos clientes de forma a mant-los fiis empresa. Os
principais critrios de desempenho, segundo Tubino (2000) so: custo, qualidade,
desempenho de entregas e flexibilidade. Atualmente, alm desses critrios de desempenhos, o
autor aponta a capacidade de inovao e a no-agresso ao meio ambiente como critrios que
tambm esto sendo considerados.
Corra, Gianesi e Caon (2001, p. 26) destacam que as empresas devem ser capazes de
superar a concorrncia naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados
mais valorizam. Para esses autores existem basicamente seis aspectos de desempenho que
podem influenciar a escolha do cliente e que esto diretamente relacionados funo das
operaes produtivas das empresas: custo percebido pelo cliente, velocidade de entrega,
confiabilidade de entrega, flexibilidade de sadas, qualidade dos produtos e servios prestados
ao cliente.
Conforme Tubino (2000), as foras estruturais utilizadas por um sistema de produo limitam
o desempenho desse sistema. Muitas vezes, para aumentar o desempenho de um critrio,
perde-se em outro. Esse conceito trabalhado pela curva de troca ou trade offs. Segundo o
autor, tambm possvel desenvolver um critrio competitivo sem prejudicar os outros. Nesse
sentido, os critrios podem ser priorizados como qualificadores e ganhadores de pedidos. Hill
(1985 apud CORRA; CORRA, 2006), descreve os critrios qualificadores como aqueles
critrios de desempenho que a empresa deve atingir, estabelecido por um nvel mnimo de
desempenho para qualific-la a competir por determinado mercado e os ganhadores de
pedidos como aqueles com base nos quais o cliente vai decidir qual vai ser seu fornecedor,
dentre aqueles qualificados, e existindo tambm critrios menos importantes como aqueles
que no influenciam substancialmente a deciso de compra do cliente.
O ponto principal da estratgia de produo, segundo Gaither e Frazier (2002, p. 43), a
capacidade de fornecimento de produo de longo prazo. Para isso, como apresenta os
autores, equipamentos de produo devem ser comprados e instalados, tecnologias de
produo especializadas devem ser desenvolvidas e talvez novas instalaes devam ser
construdas. Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), o primeiro passo para transmitir o
21

planejamento estratgico da produo ao nvel operacional desenvolver o plano agregado,

ou como ser chamado neste trabalho, plano de produo.
O planejamento estratgico da produo, segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), deve
combinar a taxa de produo, o nvel de mo-de-obra e os estoques disponveis para
minimizar custos (eficincia) e atingir a demanda prevista (eficcia). Conforme Tubino
(2000), o plano de produo o resultado desse planejamento. um plano de longo prazo que
direciona os recursos produtivos para atender as estratgias escolhidas. Segundo o autor, esse
plano equaciona os nveis de produo, estoques, recursos humanos, mquinas e instalaes, a
fim de atender demanda prevista de bens e servios. Continuando, descreve que os perodos
de planejamento geralmente so realizados em meses ou trimestres e abrangem um ou mais
anos e elaborado atravs de informaes agregadas de vendas e produo, normalmente
trabalhando com famlias de produtos. Por necessitarem de recursos financeiros e esforos de
marketing, o planejamento estratgico de produo e o plano de produo devem ser
realizados em conjunto com o plano financeiro e o de marketing. Em nvel ttico, as
informaes do plano de produo so desmembradas, servindo de base para o planejamentomestre de produo.
Conforme Tubino (2000), para que os rumos estratgicos da produo sejam traados,
existem trs grupos de alternativas, baseadas nas variveis que influenciam as taxas de
demanda e de produo: manter uma taxa de produo constante, manter uma taxa de
produo casada com a demanda ou variar a taxa de produo em patamares. Seguindo esse
conceito, Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 439), apontam trs tipos de estratgias do
planejamento da produo: a estratgia de acompanhamento da demanda consiste em nivelar
a taxa de produo para atingir exatamente a taxa de sada exigida pela demanda, atravs da
contratao e da demisso de empregados; a estratgia de mo-de-obra estvel e horas de
trabalho variveis consiste em variar a produo (sada) pela variao do nmero de horas
trabalhadas atravs das programaes flexveis de trabalho e de horas-extras; e a estratgia
da capacidade constante consiste em manter a mo-de-obra estvel trabalhando com uma
taxa de produo constante.
Segundo Tubino (2000, p. 53), as tcnicas utilizadas para auxiliar na elaborao de um plano
de produo, podem ser divididas em duas categorias: as tcnicas matemticas, que
empregam modelos matemticos, na busca da melhor alternativa (programao linear,
programao por objetivos, simulao, algoritmos genricos etc.), e tcnicas informais de
tentativa e erro que empregam tabelas e grficos para visualizar as situaes planejadas e
decidir pela melhor. Geralmente, os planos de produo so desenvolvidos em planilhas que
ajudam a avaliao das alternativas, e podem empregar formas grficas para visualizao e
tomada de decises. A gerao do plano de produo deve atender aos objetivos estratgicos
da empresa ao menor custo.
Tubino (2000, p.58), ressalta que importante analisar a necessidade futura de capacidade e
confront-la com a capacidade atual e a previso de expanso pretendida, pois conforme
Gaither e Frazier (2002, p.172), as empresas podem se ver, elas prprias numa situao de
escassez de capacidade, em que a capacidade atual insuficiente para cumprir a demanda
prevista para seus produtos e servios, ou podem ter uma capacidade atual excessiva das
necessidades futuras esperadas.
Conforme Tubino (2000, p.58), na elaborao do plano de produo, a anlise e a adequao
da capacidade de produo para atender produo planejada, uma deciso estratgica
fundamental.
Aps o planejamento estratgico da produo, o prximo passo no processo de planejamento
e controle da produo realizar o planejamento-mestre de produo.

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3 O PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUO
O planejamento-mestre de produo (PMP), segundo Corra e Corra (2006, p. 502)
coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar
taxas adequadas de produo de produtos finais. Conforme Tubino (2000, p. 88), o
planejamento-mestre da produo desmembra o plano estratgico de longo prazo em planos
especficos de produtos acabados (bens ou servios) para mdio prazo, direcionando as etapas
de programao e execuo das atividades operacionais (montagem, fabricao e compras),
ou seja, faz a conexo entre o planejamento estratgico (plano de produo) e as atividades
operacionais, atravs do PMP.
Como apresenta Slack et al. (1997, p. 448), o programa-mestre de produo (MPS Master
Production Schedule), ou plano-mestre de produo, a fase mais importante do
planejamento e controle de produo de uma empresa, pois contm uma declarao da
quantidade e momento em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa
direciona toda a operao em termos do que montado, manufaturado e comprado. Assim,
a base do planejamento de utilizao de mo-de-obra e equipamentos e determina o
aprovisionamento de materiais e capital (SLACK et al., 1997, p. 448).
Arnold (1999, p. 65), tambm aponta a importncia do plano-mestre de produo, ressaltando
que ele o elo vital no sistema de planejamento da produo. Para o autor o PMP tambm
uma ferramenta de planejamento, e base de comunicao entre a rea de vendas e a de
produo.
De acordo com Russomano (2000, p. 180), o PMP leva em considerao, a estimativa de
vendas, e outros fatores, como: carteira de pedidos; disponibilidade de material; capacidade
disponvel etc., de forma a estabelecer, com antecedncia, a melhor estratgia de produo.
Para o desenvolvimento do PMP, segundo Arnold (1999, p. 66), so necessrias informaes,
que so fornecidas por:
Plano de produo.
Previses de itens finais individuais.
Encomendas reais recebidas de clientes e para reposio de estoques.
Nveis de estoque para itens finais individuais.
Restries de capacidade.
O plano-mestre de produo e o plano de produo apresentam dois aspectos diferenciados
entre eles: o nvel de agregao dos produtos e a unidade de tempo analisada. O plano de
produo estratgico trata de famlias de produtos, o PMP, j voltado para a operacionalizao
da produo, trata de produtos individuais. O plano de produo emprega meses, trimestre e
anos, o PMP emprega um planejamento mais curto, normalmente semanas, ou no mximo
meses para produtos com ciclos produtivos longos (TUBINO, 2000, p.89). Tambm convm
destacar que na elaborao deste plano recomendvel o envolvimento de todas as reas que
tm contato direto com a produo, representado os seus anseios quanto ao planejamento de
mdio prazo.
Algumas questes devem ser discutidas na preparao do PMP, segundo Tubino (2000, p.
90): a determinao de que itens devem fazer parte do PMP, qual o intervalo de tempo e que
horizonte planejar, como tratar os produtos para estoques e os sob encomendas etc..
O Planejamento Mestre de Produo deve ser realista, pois segundo Arnold (1999, p. 76), se
isso no ocorrer, resultar em planos de capacidade sobrecarregados, programao que
excedem o prazo, promessas de entrega no confiveis, oscilaes na entrega e falta de
responsabilidade.
Com a realizao dos planos, o prximo passo programar e acompanhar a produo.

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4 A PROGRAMAO, ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

O planejamento e controle de curto prazo consistem no seqenciamento, na programao e no
controle da produo. O primeiro nvel operacional de curto prazo, dentro da hierarquia do
planejamento e controle de produo a programao (TUBINO, 2000, p. 104). A
programao da produo, segundo Tubino (2000, p. 103), est encarregada de definir quanto
e quando comprar, fabricar ou montar cada item necessrio composio dos produtos
acabados com base no plano-mestre de produo e registros de controle de estoques. Arnold
(1999, p. 175), aponta que o objetivo da programao cumprir os prazos de entrega e fazer
a melhor utilizao dos recursos produtivos, atravs do planejamento do fluxo de trabalho.
Para isso, o responsvel pelo planejamento deve estabelecer as cargas para os centros de
trabalho, garantindo a disponibilidade de materiais, ferramentas, pessoal e informaes e
programando as datas de incio e finalizao para cada pedido (ARNOLD, 1999, p. 169).
Um conceito muito importante para as atividades de curto prazo da produo, o de
empurrar a produo ou puxar a produo:
Empurrar a produo significa elaborar periodicamente, para atender ao
PMP, um programa de produo completo, de compra de matria-prima
montagem do produto acabado, e transmiti-lo aos setores responsveis
atravs da emisso de ordens de compra, fabricao e montagem. [...] Puxar
a produo significa no produzir at que o cliente (interno ou externo) de
seu processo solicite a produo de determinado item (TUBINO, 2000, p.
104).

As atividades de programao, dentro do sistema de empurrar a produo, procuram atender o

programa-mestre de produo, atravs da administrao de estoques, o seqenciamento, e a
emisso e liberao de ordens de produo. No sistema de puxar a produo, estas atividades
de programao de produo, so realizadas utilizando o sistema kanban (TUBINO, 2000, p.
106). A administrao dos estoques, segundo Arnold (1999, p. 265) responsvel pelo
planejamento e controle do estoque da matria-prima at o produto acabado entregue ao
cliente, faz parte do planejamento da produo e por isso, considerado em cada nvel de
planejamento.
Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 540), apresentam a programao como uma distribuio
temporal utilizada para distribuir atividades utilizando recursos ou alocando instalaes. A
funo da programao, segundo os mesmo autores, desagregar o Plano Mestre de produo
em atividades semanais, dirias e/ou por hora, seqenciadas no tempo.
O seqenciamento, segundo Corra e Corra (2006, p. 578), refere-se definio das
prioridades das ordens de produo nas quais as atividades devem ocorrer para atingir os seus
objetivos e a programao consiste em distribuir no tempo as atividades, seguindo o
seqenciamento definido e as restries. Para Gaither e Frazier (2002, p. 347), o
seqenciamento dos pedidos, consiste em determinar a seqncia na qual sero produzidos
um grupo de pedidos espera num centro de trabalho.
Aps a realizao dos planos e liberados os pedidos, o processo deve ser monitorado,
comparando os resultados com o plano formulado. De acordo com Gaither e Frazier (2002, p.
18) as decises de controle dizem respeito s [...] atividades dirias dos trabalhadores, a
qualidade dos produtos e servios, os custos de produo e gastos gerais e a manuteno de
mquinas.
Segundo Corra e Corra (2006, p. 578), o controle da produo, consiste em coletar e
analisar informaes, para monitorar as diferenas entre o desempenho efetivo e o
desempenho esperado. Para Arnold (1999, p. 168-169), o controle das atividades da produo
responsvel pela boa utilizao da mo-de-obra e das mquinas, minimizar o estoque de
produtos em processo, e manter o atendimento aos clientes. As funes de um sistema de
controle de produo, apresentadas Corra e Corra (2006, p. 586-587) so:
24

Definir prioridades para cada ordem de produo;

Manter informaes sobre quantidades de estoque em processo;
Comunicar situao corrente de ordens de produo para a gesto;
Prover dados sobre sadas efetivas para suportar atividades de controle de
capacidade produtiva;
Prover informaes de quantidade por ordem de produo para efeito de controle
de estoque em processo (operacional e contabilmente);
Prover mensurao de eficincia, utilizao e produtividade da fora de trabalho
e dos equipamentos.

Aps a apresentao dos trs nveis hierrquicos de planejamento e controle da produo,

segundo Tubino (2000, p. 24), as informaes de cada nvel devem ser consolidadas,
conforme ser descrito a seguir.
5 A CONSOLIDAO DOS TRS NVEIS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO
O planejamento do sistema produtivo, conforme Corra e Corra (2006) ocorre em diferentes
horizontes de tempo, possui diferentes perodos de replanejamento e consideram diferentes
nveis de agregao da informao. Cada nvel do sistema de planejamento e controle da
produo (PCP) varia no propsito, perodo de tempo e nvel de detalhamento..
Corra, Gianesi e Caon (2001, p. 37), apresentam o planejamento como um processo
dinmico, deve ser contnuo, e levar em considerao, em conjunto, a situao presente, a
viso de futuro, os objetivos a serem atendidos e como esses elementos atuam nas decises.
Segundo eles, medida que o tempo passa, a viso de futuro deve ser estendida, para que o
horizonte de planejamento permanea constante. Corra, Gianesi e Caon (2001, p. 39),
definem horizonte de tempo, como o tamanho do tempo futuro sobre o qual se tenha
interesse em desenvolver uma viso.
Os aspectos do planejamento e controle da produo mudam ao longo do tempo. Slack et al.
(2002, p.315), ilustra a natureza do planejamento e controle e como seus aspectos variam de
importncia ao longo do tempo:
No longo prazo, os gerentes de produo fazem planos relativos ao que eles
pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais objetivos eles esperam
atingir. A nfase est mais no planejamento do que no controle, porque
existe ainda pouco a ser controlado. Eles vo usar previses da demanda
provvel, descritas em termos agregados. O planejamento e o controle de
mdio prazo esto preocupados com planejar em mais detalhes (e replanejar,
se necessrio). Eles olham para frente para avaliar a demanda global que a
operao deve atingir de forma parcialmente desagregada. No planejamento
e no controle a curto prazo, muitos dos recursos tero sido definidos e ser
difcil fazer mudanas de grande escala nos recursos. Todavia, intervenes
a curto prazo so possveis se as coisas no correm conforme os planos.
Nesse estgio, a demanda ser avaliada de forma totalmente desagregada.

Na hierarquia de decises de planejamento da produo, conforme Corra, Gianesi e Caon

(2001, p. 46), as decises maiores, de maior inrcia, vo hierarquicamente restringindo as
decises menores, de menor inrcia, sendo necessrio coerncia entre os diversos nveis
hierrquicos de deciso, garantindo a harmonia no processo de planejamento. A figura 1
apresenta o equilbrio entre as atividades de planejamento e controle da produo no longo,
mdio e curto prazos.
25

Planejamento e controle de longo prazo

Usa previses de demanda agregada
Determina recursos de forma agregada
Objetivos estabelecidos em grande
parte em termos financeiros

PLANEJAMENTO

Planejamento e controle de mdio prazo

Usa previses de demanda desagregada
parcialmente
Determina recursos e contingncias
Objetivos estabelecidos tanto em
termos financeiros como operacionais

Dias/semanas/meses
Horad/dias

Horizonte de tempo

Meses/anos

Importncia do planejamento ou controle

Planejamento e controle de curto prazo

Usa previses de demanda totalmente
desagregada ou demanda real
Faz intervenes nos recursos para
corrigir desvios
Considerao de objetivos operacionais
ad hoc (caso a caso)

CONTROLE

Figura 1: O equilbrio entre planejamento e controle de produo ao longo do tempo.

Fonte: Slack et al. (1997, p. 322).

Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 24), as decises gerenciais da funo produo no
planejamento a nvel estratgico, causam impacto sobre a efetividade da empresa a longo
prazo, em termos de grau de adequao com que ela aborda as necessidades dos seus clientes
e no nvel ttico, envolvem a adequao dos materiais e mo-de-obra de forma eficiente,
seguindo as decises estratgias estabelecidas, e definindo tambm as restries operacionais
para o planejamento operacional e controle da produo.
Gaither e Frazier (2002, p. 235), descrevem a hierarquia do planejamento da produo e
apontam como os nveis de longo, mdio e curto prazo esto integrados. De acordo com os
autores, o planejamento da capacidade de longo prazo envolve planos para desenvolver
instalaes e equipamentos, grandes fornecedores e processos de produo e podem fornecer
obstculos para os planos de mdio e curto prazo. O planejamento agregado desenvolve
planos de produo de mdio prazo referentes a emprego, estoque agregado, utilidades,
modificaes de instalaes e contratos de fornecimentos de materiais e pode impor algumas
restries aos planos de curto prazo. E os programas mestres de produo so os planos de
curto prazo, que impulsionam o sistema de planejamento e controle, desenvolvendo
programas de produo de curto prazo de peas e montagens, programas de compras de
materiais, programas do setor de produo e cronogramas da fora de trabalho.
Tubino (2000, p. 24) ressalta a importncia da consolidao das informaes geradas dentro
dos trs nveis:

26

[...] o Plano-mestre de Produo gerado pelo Planejamento-mestre da

Produo s ser vivel se estiver compatvel com as decises tomadas a
longo prazo, previstas no Planejamento Estratgico da Produo, como a
aquisio de equipamentos, negociao com fornecedores etc. Da mesma
forma, a programao de fabricao de determinado componente ser
efetivada de forma eficiente se a capacidade produtiva do setor responsvel
pela mesma tiver sido equacionada no Planejamento-mestre da Produo,
com a definio do nmero de turnos, recursos humanos e materiais
alocados etc.

Para Corra e Corra (2006, p. 578), as decises relacionadas aos trs nveis de planejamento
e ao controle esto intimamente ligadas, devendo ser consideradas em conjunto. Corra,
Gianesi e Caon (2001, p. 48), apresentam a importncia do conceito de planejamento
hierrquico para a eficcia organizacional:
O conceito de planejamento hierrquico importante de ser entendido,
independentemente do tipo especifico de sistema de planejamento que se
use. Conceitualmente, ele deve estar presente nos processos de planejamento
para garantir coerncia entre os nveis de planejamento [...] e ter certeza de
que o rumo futuro que foi decidido por nveis gerenciais mais estratgicos
em nveis hierrquicos superiores de planejamento seja refletido nas decises
operacionais de nveis mais baixos na organizao, garantindo assim que
haja soma e no disperso de esforos e decises ao longo da hierarquia
organizacional.

Slack et al. (1997, p. 65), estabelecem que o conhecimento do papel estratgico e dos
objetivos da produo vital para qualquer operao. Atravs desse conhecimento, as pessoas
responsveis pela produo podem identificar se esto contribuindo para o sucesso
organizacional a longo prazo, verificando se os objetivos de desempenho esto bem definidos
e com isso, saber se uma operao bem-sucedida ou no.
6 CONCLUSES
Este trabalho teve por objetivo apresentar a consolidao dos trs nveis hierrquicos do
planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produo. Conforme foi
apresentado, cada um dos nveis de planejamento apresenta atividades bem definidas, que
devem ser executadas em um determinado perodo de tempo, mas que devem se relacionar
para que o sistema produtivo possa apresentar um bom resultado. Desta forma, o
planejamento estratgico da produo, que estabelece um plano de produo para o longo
prazo, tem por principal finalidade possibilitar a adequao dos recursos produtivos
demanda esperada das famlias de produtos produzidos pela empresa, bem como define
polticas relacionadas com a funo produo coerentes com o planejamento estratgico da
organizao.
Por sua vez, o planejamento-mestre da produo utiliza as informaes advindas no nvel
hierrquico superior do planejamento em produo e decompe o plano de produo para
produtos individuais. Conhecendo a demanda desses produtos, o plano-mestre de produo,
fruto do planejamento-mestre da produo, analisa as necessidades dos recursos produtivos
com a finalidade de identificar possveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando
de sua execuo a curto prazo. Caso sejam identificados problemas podem ser tomadas
medidas preventivas, evitando problemas no curto prazo.
27

Finalmente, o terceiro nvel hierrquico do planejamento em produo, descrito como

programao, acompanhamento e controle da produo, utiliza as informao advindas do
plano-mestre da produo e estabelece as atividades de curto prazo, determinando quanto e
quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos
finais. A partir disso, realiza o seqenciamento das atividades visando um melhor
aproveitamento dos recursos produtivos. J o controle da produo visa identificar, atravs da
coleta e anlise dos dados se o programa de produo emitido est sendo executado a
contento. Caso sejam identificados problemas, os mesmos devem ser rapidamente corrigidos
para que o sistema funcione normalmente.
Dessa forma, a consolidao dos trs nveis hierrquicos de planejamento fundamental para
a eficincia e eficcia do sistema produtivo e caso ela no ocorra, corre-se o risco das
atividades de curto prazo (principalmente) ocorrerem de forma pouco coordenada. Isso pode
ocasionar problemas no prazo de entrega dos produtos aos clientes, desperdcio de tempo e
recursos, incoerncia com as polticas anteriormente estipuladas, aumento do custo dos
produtos, perda de qualidade, rapidez, flexibilidade e at mesmo confiabilidade.

REFERNCIAS
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