‘geass de Hum O George Bohlander Scott Snell eeAvaliacao e Aprimoramento de Desempenho DEPOIS DE ESTUDAR ESTE CAPITULO, VOCE SERA CAPAZ DE wo . ae pe Explicar os objetivos das 3 . a a avaliagdes de desernpenho e por que as vezes elas falham. we ps a i », Identificar as caracteristicas x cs de um programa de o avaliagao efetivo, Descrever as diferentes fontes Explicar os vérios métodos de informacSo de avaliacao. usados para a avaliagdo de desempenhe. Esbogar as caracteristicas de uma entrevista efetiva de avaliagao de desempenho.298 Administragéo de Recursos Humanos os capitulos precedentes, discutimos alguns dos métodos mais efetivos que os gerentes podem empregar para contratar e desenvolver excelentes funcionarios Nao basta, porém, ter funciondrios talentosos. Empresas de sucesso acham ex- tremamente importante engajar sua forga de trabalho de modo a atingir metas que nao s6 beneficiem a enipresa, mas também as pessoas. Neste capitulo, tratamos dos programas de avaliacao do desempenho, uma das fer- ramentas mais poderosas para a empresa manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o cumprimento de metas estratégicas. Embora focalizemos principalmente os procedimentos de avaliacgaéo de desempenho formal, os processos de gestao ¢ avaliacdo de desempenho podem também ser informais. Todos os gerentes acompanham o tra- balho dos funcionarios e avaliam em que medida o desempenho deles corresponde as necessidades da empresa. Eles formam uma opiniao sobre o valor relativo dos funcio- narios para a empresa € procuram maximizar a contribuicdo de cada individuo. Embora esses processos informais continuos sejam de importancia vital, a maioria das empresas também faz uma avaliacdo formal de desempenho uma ou duas vezes por ano. Na ver- dade, em um estudo envolvendo funcionarios, realizado pela Mercer Human Resources Consulting, somente um terco dos 2.600 respondentes receberam uma avaliagdo formal de desempenho no ano anterior, ¢ apenas 26% foram avaliados formalmente pelos seus gerenles para que pudessem aperfeicoar seu desempenho. Entre os que afirmaram ter passado por avaliacdo de desempenho formal nos tltimos 12 meses, 62% expressaram um forte senso de compromisso com suas organizacdes, em comparacéo com 49% dos funcionarios, que no tiveram a avaliacao.! O sucesso ou o fracasso de um programa de avaliagao de desempenho depende da filosofia que o fundamenta, de suas conexdes com as metas de negocio da empresa, das atitudes e habilidades dos responsaveis por implementa-lo. Muitos métodos podem ser usados para teunir informagédes sobre o desempenho do funciondria. Reunir informa- cdes, no entanto, é apenas um passo no processo de avaliacdo. As informacdes devem ser avaliadas no contexto das necessidades da empresa e comunicadas aos funciondrios de modo a resultar em niveis altos de desempenho. Programas de Avaliacao de Desempenho avaliagdo de desempenho Um processo que geralmente é realizado anualmente por um supervisor, em relagao a um subordinado, é que é projetado para ajudar os empregados a entender suas fungGes, seus objetivos, suas expectativas & o sucesso de seu desempenho gestdo de desempenho © processo de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem desempenhar o melhor de sua capacidade A avaliacao de desempenho pode ser definida como um processo que geralmente é fornecido anualmente por um supervisor para um subordinado, projetado para aju- dar os funciondrios a compreenderem suas funcdes, seus objetivos, suas expectativas € O sucesso em seu desempenho. A gestao de desempenho € 0 processo de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem realizar o melhor de suas habilida- des. E um completo sistema de trabalho que se inicia quando um trabalho é definido. Os programas formais cde avaliacdo do desempenho e as classificacdes de mérito nado sao novidade para as empresas. © governo federal americano comecou a avaliar os funcio- ndrios em 1842, quando o Congresso aprovou uma lei tornando obrigatorias revisdes de desempenho anuais para os funciondrios do departamento. Desde entdo, os programas de avaliagao de desempenho se alastraram pelas organizacdes grandes e pequenas, tanto no setor ptiblico quanto no privado. Seus defensores consideram esses programas de RH os meios mais légicos de avaliar, desenvolver e utilizar efetivamente 0 conhecimento e as habilidades dos funcionarios. Entretanto, um mimero crescente de observadores destaca que as avaliagdes de desempenho frequentemente ficam aquém de seu potencial. Em um estudo continuo das atitudes dos funcionarios, efetuado pela empresa de consultoria de RH, Watson Wyatt, somente 30% dos empregados afirmaram acreditar que o pro- cesso de gestao de desempenho de sua companhia na realidade melhorou a performance dos lunciondrias; somente um em cada cinco pensou que esse processo ajudou pouco na melhoria do desempenho dos funcionarios.’ O incentivo ao trabalho em equipe, ao aperfeicoamento continuo e ao aprendizada, e também a outras melhorias levou intimeras organizacdes a repensarem. seu processaVISANDO AO DESENVOLVIMENTO Fornecer feedback das informagdes Identificar pontos fortes/fracos individual Reconhecer o desempenho individual Ajudar na identificagao de objetivos Avaliar a realizacdo de objetivos Identificar as necessiciades de treinamente individuais Determinar as necessidades de treinamento organizacionais Reforgar a estrutura da autoridade : Possibilitar que os empregados discutam sobre suas preocupacdes Melhorar a comunicagao Proporcionar um férum para auxiliar Avaliagao e Aprimoramento do Desempenho 299 de avaliacdo. Algumas pessoas argumentam que a avaliacao de desempenho desencoraja o trabalho em equipe porque, frequentemente, ela focaliza as realizacdes individuais e gera um enfoque individual em si mesma, em vez de foco na equipe. Outros contestam, afirmando que as avaliagdes sao titeis somente em casos extremos — com funciondrios altamente efetivos ou demasiadamente ineficientes —, e ndo sAo t4o titeis para a maioria dos empregados, que formar a média. Outros, ainda, indicam que essas avaliacdes po- dem levar em conta as realizacSes em curto prazo, ¢ nao o aperfeigoamento e o apren- dizado em longo prazo. Algumas vezes, tais avaliagdes sao excessivamente subjetivas ou inconsistentes, ou atitocraticas, criando wma distancia entre o gerente e os funcionarios, em vez de gerar um ambiente de equipe. Companhias como Xerox, Motorola e Procter & Gamble modificaram suas avaliacées de desempenho com a finalidade de reconhécer a impartancia do trabalho em equipe, da melhoria continua da qualidade e de outros aspectos semelhantes, que serdo, todos eles, discutidos ao longo deste capitulo? Objetivos da Avaliacao de Desempenho A primeira vista, pode parecer que as avaliacGes de desempenho sao empregadas para um objetivo bastante especifico — avaliar quem esta fazendo um bom trabalho (ou nado). Na realidade, as avaliagoes de desempenho séo uma das ferramentas mais versateis de que os gerentes dispéem. Elas servem a varios propésitos que beneficiam tanto a empre- sa quanto o funciondrio cujo desempenho esta sendo avaliacdo. A Figura 8.1 mostra os usos mais comuns de avaliagaes de desempenho. Em geral, essas podem ser classificadas como adminislrativas ou de desenvolvimento. Objetivos Administrativos Do ponto de vista da administracéo, os programas de avaliacdo fornecem insumo para todas as atividades de GRH. As pesquisas tem mostrado, por exemplo, que as avaliagées de desempenho sao usadas mais amplamente como base para as decisées de remune- ragdo.7 A pratica do “pagamento pelo desempenho” é encontrada em todos os tipos de organizacao. A avaliacdo de desempenho também se relaciona diretamente com uma ADMINISTRATIVOS : Documentar as decisées pessoais Definir os candidatos 4 promogao Definir transferancias e atribuicdes Identificar 0 desempenho insatisfatérioa | Decidir sobre manter ou encerrar contrato Decidir quanto a demissées Validar critérios de selegao Cumprir com as exigéncias legais Avaliar os programas de treinamento € seu progresso Planejamento pessoal Tomar decisSes sobre recompensas/ remuneragao tee300 = Administracao de Recursos Humanos série de outras importantes funcdes de RH, como promogao, transferéncia e decisées de demissdo. Os dados de avaliacao de desempenho podem ser usados ainda no pla- nejamento de RH, na determinacdo do valor relativo dos empregos de acordo com um programa de avaliacdo de cargos e como critérios para validar testes de selegdo. As ava- liagdes de desempenho sao igualmente uma forma de documentar as acdes da GRH que podem resultar em processo juridico. Por causa da legislacdo referente a EEO/AA, as companhias tém a obrigacao de manter registros precisos e objetivas do desempenho de seus funciondrios, a fim de se defenderem de possiveis acusacdes de discriminacaa, feitas em conjunto com outras acdes de GRH, tais como promocao, definicao de salario e demissdo. Finalmente, ¢ importante reconhecer que o sucesso de todo programa de RH depende de saber em que medida o desempenho dos funcionarios se compara com as metas estabelecidas para eles. Esse conhecimento deriva de um programa de avalia- cdo planejado e administrado cuidadosamente pelo RH. Os sistemas de avaliagdo tém a capacidade de influenciar o comportamento do funcionario, levando diretamente a um desempenho organizacional aprimorado.? Objetivos de Desenvolvimento Do ponto de vista do desenvolvimento individual, a avaliacdo fornece a feedback essen- cial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionarios e também para aprimorar o desempenho. Independentemente do nivel de desempenho do funciondrio, o processo de avaliacAo fornece uma oportunidade para identificar quest6es a serem. discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e estabelecer novas metas, de modo a atingir um alto desempenho. As abordagens mais novas de avaliacéo de desenrpenho entfati- zam o treinamento, o desenvolvimento e os planos de crescimento pata os funciona- rios. Uma abordagem de desenvolvimento de avaliacdo reconhece que o objetivo de um gerente é aprimorar o comportamento do funcionario no emprego, nao simplesmente avaliar seu desempenho passado. Ter uma base solida para aprimorar o desempenho é um dos principais beneficios de um programa de avaliacdo. Companhias como Best Buy e EDS reprojetaram seus sistemas de avaliacgdo de desem- penho para direciond-los mais para o desenvolvimento ¢ o ueinamento dos funcionarios. A EDS, por exemplo, integrou seu sistema de avaliacao de desempenho para trabalhar de acordo com os objetivos de gerenciamento de treinamento e de carreira. O novo sistema, denominado SRC (Sistema de Recursos para Carreiras), inclui uma descricdao detalhada do trabalho, uma andlise do desempenho, um planejador de carreira para acompanhar os objetivos de longo prazo, assim como o acesso a biblioteca automatizada da companhia, que contém material sobre carreiras. O sisterna € especificamente vin- culado as politicas de sucesséo da companhia. Ao criar este sistema geral, a EDS espera modificar a fungdo de um gerente da condicao de um “juiz” para a de um “treinador”.® Raz6es para Falhas nos Programas de Avaliagao Na pratica, e por inumeras razdes, os programas de avaliacao formal do desempenho as vezes geram resultados decepcionantes. A Figura 8.2 mostra que os principais fatores dos fracassos desses programas sao a falta de informacao e de suporte da alta adminis- tracéo, padrées de desempenho indefinidos, métodos de classificagdo tendenciosos, ex- cesso de formularios a serem preenchidos e o uso do programa para objetivos conflitan- tes. Se, por exemplo, um programa de avaliacdo é usado para subsidiar uma avaliacao escrita para medidas de salario e, ao mesmo tempo, motivar os funciondrios a melhorar seu trabalho, os objetivos administrativos e de desenvolvimento podem estar em confli- to. Como resultado, a entrevista de avaliacao pode tormar-se uma discussdo sobre sala- tio, em que o gerente procura justificar a agao tomada. Nesse caso, a discussdo pode ter pouca influéncia no future desempenho do funcionario. Como acontece com todas as funcdes de RH, se [altar o suporte da alta geréncia o programa de avaliagdo nao terd sucesso. Mesmo o programa mais bem concebido nado funcionaré num ambiente em que os avaliadores n&o sdo incentivados pelos seusAvaliacdo e Aprimoramento do Desempenho 301 Existem muitas razées pelas quais os sistemas de avaliacao de desempenho podem ser nao efetivos. Alguns : dos problemas mais comuns incluem: : * Preparagao inadequada do gerente. ® Os empregados nao sao informados claramente quanto aos objetivos no momento da admissao. * QO gerente pode nao estar capacitado a observar o desempenho ou nao possui todas as informa¢ées. bee e eee * Os padrdes de desempenho podem no estar definidos. * Inconsisténcia quanto aos indices por parte dos supervisores ou outros responsaveis pelas avaliagdes. : e Avaliag&o da personalidade, em vez do desempenho. ; * O efeito halo, o efeito de contraste ou outros vieses de percepgéo. % : * Periodo de tempo inadequado (curto ou longo demais). ‘ * Enfase excessiva em desempenho fora do padrac. * Indices “inflados” em razZo de os gerentes nao quererem lidar com “mas noticias". : « Avaliacdes por escrito que sao subjetivas ou expressas de forma vaga nas avaliagOes escritas. * Politicas organizacionais ou relacdes pessoais que ceturpam o julgamento. e Discussdo0 n&o concluida das causas dos problemas de desempenho. ® O gerente pede nao ter sido treinado para realizar a avaliagao ou fornecer feedback. e Falta de acompanhamento e orientagZo apds a avaliagao. : Fontes: Patricia Evres, “Problems to Avoid during Performance Evaluations”, Air Conditioning, Heating & Refrigeration News 216, n® : 14 (19 ago. 2002): p. 24-26; Clinton Longnecker e Dennis Gioia, “The Politics of Executive Appraisals”, Journal of Compensation and + Benefits 10, n® 2 (1994): p. 5-11; "Seven Deadly Sins of Performance Appraisals", Supervisory Management 39, n° 1 (1994); p. 7-8. Figura 8.2 “Deixe-me contar de quantas maneiras..." + +--+ +++ e sree cere eee erence ee aFaseie pistectcecelserieere ale ee superiores a levar 0 programa a sério. Para ressaltar a importancia dessa responsabilida- de, a alta geréncia deve anunciar que a efetividade na avaliacao dos subordinados é um padrao pelo qual os proprios avaliadores serao avaliados. Outras razOes para os programas de avaliacéo nao conséguirem atingir os resultados desejados: / 1. Ocorre pouca conversa face a face entre o gerente e o funcionario que esta sen- do avaliado. 2. A relacdo entre a descrigao do cargo do funcionaria e os critérios de desermpenho nao estao bem definidos. 3. Os gerentes sentem que pouco ou nenhum beneficio decorrera do tempo e da energia de empregados no processo ou eles estao preocupados somente com desempenhos ruins. 4. Os gerentes nao gostam do confronto face a face nas entrevistas de avaliacdo, 5. Os gerentes nao sdo suficientemente favoraveis a farnecer feedback de avaliacao. 6. © papel de julgamento da avaliacaéo entra em conflito com o de ajudar o desenvolvi- mento dos funcionarios. 7. Aavaliacao é apenas um evento anual, ¢ muito pouco acompanhamento € feito apos a avaliacdo. A avaliacdo de desenvolvimento em muitas organizacGes é fella apenas uma vez por ano — mas isso esta se modificando, Cada vez mais organizagées estéo comecando a realizar avaliacdes a cada seis meses ou, até mesmo, trimestralmente, Principio importante da ava- liagfo de desempenho é que feedback continuo ¢ treinamento do funcionario sejam ativi- dades diarias e positivas. A revisio de desempenho semestral ou anual deve ser simples extensao lagica do processo de supervisdo do dia a dia. Uma das principais preocupacoes dos funcionarios é a equidade do sistema de avaliagho do desempenho, visto que o processo é fundamental para decisGes de GRH. Os {uncionarios que consideram o sistema injusto podem achar a entrevista de avaliagao uma perda de tempo e sair desse encontro com ansiedade ou frustracdo. Eles podem302 ay a ay ~ co ° Administracao de Recursos Humanos achar também que se conformar com o sistema de avaliacao ¢ o melhor para eles e desempenhar um papel passivo durante a entrevista. Ao tratar dessas preocupacées do funcionario na fase de planejamento do processo de avaliagado, a organizacao podera criar condigées para o programa de avaliacdo atingir suas metas." Finalmente, a politica organizacional pode introduzir um viés mesmo em avaliacdes do funcionario administradas satisfatoriamente.® Por exemplo, os gerentes podem inflar as avaliagdes porque desejam salarios mais altos para seus funciondrios ou porque lhes parece bom que seus funcionarios tenham avaliagées superiores. De outro modo, os ge- rentes podem desejar livrar-se de [unciondrios que geram problemas, inflacionando suas classificagdes para transferi-los do departamento. Desenvolvimento de um Programa de Avaliacao Eficiente Usualmente, cabe ao departamento de RH a responsabilidade basica pela supervisio ¢ pela coordenacao do programa de avaliacgao. Os gerentes dos depattamentos operacio- nais devem ter também participagao ativa, principalmente para estabelecer os objetivos do programa. Além disso, é mais provavel que os funciondrios aceitem e fiquem satis- feitos com o programa de avaliacao de desempenho quando tém a chance de participar de sua elaboracdo. Suas preocupacdes quanto & justica e a exatiddo na determinacdo de aumentos, promocées e outros aspectos tenderao a ser atenuadas se eles participarem da fase de planejamento e ajudarem a desenvolver os padrdes de desempenho, Quais Sao os Padrées de Desempenho? Antes de qualquer avaliagdo, os padrées pelos quais 0 desempenho sera avaliado de- vem ser definidos com clareza e comunicados ao funcionario. Como foi discutido no Capitulo +, esses padrdes devem basear-se nos requisitos derivados da analise de cargo e refletidos nas suas descricdes ¢ especificagces. Padroes de desempenho estabelecidos adequadamente traduzem as metas e objetivos organizacionais em requisitos de cargo que indicam aos funcionarios os niveis aceitaveis ¢ inaceitaveis de desempenho. Na Figura 8.3, ha quatro consideragdes basicas para o estabelecimento de padrées de desempenho: relevancia estratégica, deficiéncia de critério, contaminacdo de critério e confiabilidade. Relevancia Estratégica A relevancia estratégica diz respeito & extenséo em que os padroes se relacionam com as objetivos estratégicos da organizacdéo. Por exemplo, se uma empresa estabeleceu oa padrao de que “95% de todas as queixas dos clientes devem ser resolvidas em um dia”, entao € relevante para os representantes de servicos ao cliente usar esse padrao em suas avaliacées. Um dos objetivos estratégicos de empresas como 3M e Buckman Laborato- ries € conseguir que de 25% a 30% de suas vendas provenham de produtos desenvol- vidos nos Ultimos cinco anos. Esses objetivos sao traduzidos em padrdes de desempe- nho para seus funcionarios. A General Motors e a Whirlpool incluem outros abjetivos, tais como custos, qualidade e velocidade. Elas desenvolveram medidas para identificar e comparar seu desempenho, no mundo todo, tendo essas medidas como base.? Deficiéncia de Critério Uma segunda consideracdo no estabelecimento de padrées de desempenho é a exten- sao em que os padrées captam todas as responsabilidades do funcionario. Quando os padrdes de desempenho focalizam um tinico critério (por exemplo, receitas de vendas), excluindo as outras dimensoes de desempenho importantes, mas menos quantificaveis (por exemplo, atendimento ao cliente), entao diz-se que o sistema de avaliacdo deve apresentar deficiéncia de critério.!Avaliagdo e Aprimoramento do Desempenho 303 Contaminacdo de Critérios: Elementos que afetam as medidas de avaliacao que nao fazem parte do desempenho real Relevancia Estratégica: Padrées de desempenho ligados 4s metas e 4s competéncias organizacionais Confiabilidade: Medida consistente entre os avaliacdores e/ou como \ passar do tempo Deficiéncia de Critério: Aspectos do desempenha real Que nao sao medidos : Figura 8.3 Estabelecendo padrdées de desempenho See reese a pean nes eames ole eee vances pipeline steve yo aecsce sue: Seneca islets sc alee Contaminacdo de Critério Assim como as critérios de desempenho podem ser deticientes, podem também estar contaminados. Ha fatores que fogem ao controle de um funcionario ¢ podem influenciar seu desempenho. A comparacao do desempenho dos operarios da producao, por exem- plo, nao deve ser afetada pelo fato de que alguns tem maquinas mais novas que outros. A comparacao do desempenho de vendedores viajantes nao deve ser afetada pelo fato de que os territorios diferem quanto ao potencial de vendas.!! Confiabilidade Como discutimos no Capitulo 6, a confiabilidade diz respeito a estabilidade (ow consis- téncia) de um padrao e a extensdéo em que os individuos tendem a manter certo nivel de desempenho ao longo do tempo, Nas classificacées, a conliabilidade pode ser medida pela correlacdo de dois conjuntos de classificacdo feitos por um unico avaliador ou por dois avaliadores diferentes. Por exemplo, dois gerentes podem avaliar 0 mesmo indivi- duo e estimar se ele merece uma promogao. As avaliagoes podem ser comparadas para determinar a confiabilidade entre os avaliadores. Os padroes de desempenho permitirdo aos gerentes especilicar € comunicar infor- maces precisas aos funciondrios a respeito da qualidade e da quantidade da producao, Portanto, quando os padroes de desempenho sao redigidos, eles devem ser definidos em termos quantificaveis e mensuraveis. Por exemplo, “a capacidade e a disposicgao para li- dar com os pedidos do cliente” nao é um padrao tao born de desempenho quanto “todos os pedidos dos clientes deverao ser preenchidos em quatro horas com 98% de precisao”. Quando os padrdes sao expressos em termos especificos, mensuraveis, a comparagao do desempenho de um funcionario com o padrao resulta em avaliacdo mais razoavel. Vocé esta Cumprindo a Lei? Como as avaliacdes de desempenho séo utilizadas como uma base para as iniciativas de GRH, elas devem atender a determinados requisitos legais. No caso Brito versus Zid, por304 ‘eaten an Administragao de Recursos Humanos exemplo, 0 Supremo Tribunal decretou que as avaliacdes de desempenho estavam su- jeilas aos mesmos critérios de validade que os procedimentos de selecdo.!? Assim como os tribunais deixaram bem claro, uma questao fundamental é ter padroes de desempe- nho cuidadosamente definidos e mensuraveis. Em um caso que foi considerado marco referencial, envolvendo a validagao de testes, que ficou registrado como Albemarle Paper Company versus Moody (abordado no Capitulo 3), 0 Supremo Tribunal dos Estados Uni- dos descobrin que os funcionarios haviam sido classificados com base em um padrao vago, aberto 4 interpretacao propria de cada supervisor. O Tribunal declarou que “nado havia um modo de saber precisamente quais critérios de desempenho no trabalho os supervisores estavam considerando, se estavam aplicando os mesmos critérios ou se, na verdade, qualquer um dos supervisores aplicava efetivamente um conjunto de critérios especifico e permanente”.!? Essa decisdo levou as organizagées a tentarem eliminar a in- detinicdo nas descricdes de tracos, como atitude, cooperacao, confiabilidade, iniciativa e lideranca. Por exemple, 0 trago “confiabilidade” pode se tornar muito menos vago se for definido em termos dos atrasos e/ou auséncias nao justificadas por parte dos funciona- ‘rios. Em geral, reduzir a possibilidade de haver julgamentos subjetivos aperfeicoara todo o processo de avaliacao. Além disso, outras decisées judiciais demonstram que as companhias podem en- frentar processos legais com seus sistemas de avaliacao, quando a avaliacaéo indica um desempenho aceitavel ou acima da média, mas os funcionarios sio ignorados quanto a possibilidade de promocao, séo disciplinados para apresentar um desempenho insatis- fatorio, sao demitidos ou colocados em licenca. Nesses casos, as avaliacées de desem- pettho poder prejudicar a legitimidade da decisdéo subsequente, tomada pelo departa- mento de pessoal, A Intel, por exemplo, recentemente foi levada a um tribunal por um grupo de ex-lunciondrios sob a alegacéo de que o sistema de avaliacdo de desempenho (que era utilizado para as decisdes sobre demiss6es) nao era confiavel e era considerado invalido, Outras organizacSes, como a Goodyear e a Ford, também enfrentaram batalhas judiciais porque as avaliacdes de desempenhe eram consideradas discriminatérias em telagdo aos profissionais com mais idade.'* A luz de casos judiciais corno esses, as ava- liagoes de desempenho precisam atender as seguintes diretrizes legais: * As avaliacSes de desempenho devem estar relacionadas com o cargo, e é preciso que os padroes de desempenho tenham sido desenvolvidos pela andlise de cargo. * Os funcionarios tem de receber copia escrita dos padrées estipulados para 0 cargo antes das avaliacoes. * Os gerentes que conduzem a avaliacao devem ser capazes de observar o comporta- mento que estao classificando. Isso implica ter um padrao mensuravel com o qual o comportamento do funciondrio possa ser comparado. * Os supervisores precisam estar treinados para usar o formulario de avaliacdo correta- mente, € € necessario que tenham recebido instrugdes sobre como aplicar os padrdes de avaliacao ao fazer julgamentos. ° As avaliacdes tém de ser discutidas abertamente com os funciondrios e os conselhei- Tos, € orientacdes devem ser olerecidas aos que apresentam desempenho fraco a fim de que o melhorem. * E preciso estabelecer um procedimento para que os funcionarios que discordarem da avaliagdo possam dela recorrer.‘3 Para atenderem as exigéncias legais das avaliagoes de desempenho, as companhias pre- cisam assegurar que os gerentes e os supervisores documentem as avaliacdes © as ra- zOes para as acdes subsequentes da GRH. Essas informacdes se tornam decisivas caso um empregado entre com agao trabalhista. A credibilidade de uma empresa é reforcada quando pode apoiar as classificagdes de avaliacdo do desempenho documentanda casos de desempenho insatisfatério.avaliagdo pelo gerente e/ou pelo supervisor Avaliagao de desempenho feita pelo gerente de um funcionario e muitas vezes revisada por um gerente de nivel hierarquico superior Avaliacao e Aprimoramento do Desempenho 305 Quem Deve Avaliar o Desempenho? Assim como ha varios padroes para se avaliar o desempenho, ha também varios candi- datos a realizar essa avaliacao. Dada a complexidade dos empregos de hoje, muitas vezes é irrealista presumir que uma pessoa possa observar e avaliar plenamente o desempenho de um funcionario. Na 1BM, os funciondrios que tém um elevade potencial sdo regular- mente avaliados por um grupo dos lideres da companhia, e nao somente por seus chefes imediatos. Como mostra a Figura 8.4, 0s avaliadores podem ser supervisores, colegas, integrantes de equipe, o prdéprio funciondrio, subordinados e clientes. E cada um pode contribuir mais ou menos para os objetivos administrativos e de desenvolvimento que discutimos anteriormente. Empresas como Cigna, Black & Decker e Disney comecaram a usar uma abordagem de varios avaliadores — ou a avaliacdo 360 graus — para apreciar o desempenho do funcionario.'® Falaremos mais sobre a avaliacao 360 graus no final desta secao. Avaliagdo pelo Gerente e/ou pelo Supervisor A avaliacdo pelo gerente e/ou pelo supervisor tem sido a abordagem tradicional de avaliacdo do desempenho de um funcionario. Na maioria dos casos, os supervisores tém mais condicdéo de desempenhar essa funcao, embora nem sempre possam fazé-lo. Os gerentes muitas vezes se queixam de que nado tém tempo para observar plenamente o desempenho dos funcionarios. Esses gerentes deve, entao, confiar nos registres de desempenho do funciondrio. Se medidas validas e confiaveis nao estiverem disponiveis, a avaliaco podera nao ser tao exata. (Lembre-se de nossa discussdo anterior sobre defi- ciéncia de critério e contaminacdo.) Nos casos em que o supervisor faz a avaliagdo sem a presenca do funcionario, é uma praética comum o gerente fazer uma revisdéo dessa avaliacgao. AvaliagGes revistas por um superior do supervisor reduzem o risco de avaliagées superticiais ou tendenciosas. Re- visdes feitas pelos superiores em geral sAo mais objetivas e fornecem perspectiva mais ampla do desempenho do funcionario que as avaliacdes de supervisores imediatos. Superior Pees Tet mle) eee eae ee306 = Administracdo de Recursos Humanos autoavaliagao Avaliacao de desempenho feita pelo funcionério que esta sendo avaliado, geralmente num formulario de avaliag3o preenchido por ele mesmo antes da entrevista de desempenho avaliagdo do gerente pelo subordinado Avaliagao de desempenho de um superior por um funciondrio, que é mais adequada para fins de desenvolvimento que de administracdo avaliagdo pelos pares Avaliagdo de desempenha feita pelos pares, em geral em formularios que sao compilados em um tnico perfil para uso na entrevista de desempenho conduzida pelo gerente do funciondria Autoavaliacdo Algumas vezes, € solicitade aos funciondrios que avaliem a si mesmas, de acordo com formulario de autoavaliagao. A autoavaliagéo é benéfica quando os gerentes procuram aumentar a participagao do funciondrio no processo de revisdo. © sistema requer que um funciondrio complete o formulario de avaliacdo antes da entrevista de desempenho. No minimo, isso faz o funcionario refletir sobre seus pontos fortes e fracos e favorece a discussio sobre as barreiras ao desempenho efetivo, Durante a entrevista de desem- penho, o gerente e o funciondrio discutem o desempenho no trabalho e concordam quanto a avaliagao final. Essa abordagem também funciona bem quando o gerente ¢ 0 funcionario estabelecem conjuntamente futuras metas de desempenho ou planos de de- senvolvimento do funcionario. Os criticos da autoavaliagao alegam que os funcionarios sao mais complacentes que os gerentes em suas avaliacdes e tendem a apresentar-se de modo mais favoravel. Também ha evidéncias de que as autoavaliacdes podem levar os funciondrios a acreditarem que possuam maior influéncia nos resultados da avaliacao, Se essa expectativa nao for cumprida, o funcionario podera ficar frustrado. Por essa tazao, as autoavaliacoes atendem mais aos objetivos de desenvolvimento do que as de- cisées administrativas. Em conjunto com outros métodos, as autoavaliacdes podem ser uma valiosa fonte de informagao de avaliacao. Elas, pelo menos, atuam como um catali- sador para a discuss&o durante a avaliacdo.!* Avaliagdo do Gerente pelo Subordinado A avaliacao do gerente pelo subordinado tem sido usada tanto por grandes organizacdes (como Xerox e Honeywell) como por pequenas (come Hyde Manufacturing e Alliance Funding) para dar aos gerentes feedback sobre como seus subordinades os veem.'® Os su- bordinados encontram-se numa posi¢éo que lhes permite avaliar seus gerentes, visto que frequentemente estao em contato com eles e ocupam uma posicéo unica, da qual ob- servam muitos comportamentos relacionados ao desempenha. As avaliacdes feitas pelos subordinados também tém demonstrado que podem aperfeicoar o desempenho dos ge- rentes. As dimensées de desempenho consideradas mais adequadas para as avaliacdes dos subordinados incluem lideranca, comunicagao oral, delegagdo de autoridade, coordenacao dos esforcos de equipe e interesse pelos subordinados. As dimensdes relacionadas com as iarefas de cargo especificas dos gerentes, entretanto — como planejamento e organizacao, elaboracgae de orcamento, criatividade e capacicade analitica -, em geral ndo sao vistas como adequadas para a avaliacdo do subordinado. Visto que as avaliacées do subordinado dao aos funcionarios poder sobre seus chefes, os préprios gerentes podem hesitar em en- dossar o sistema, principalmente quando ele pode ser usado como base para decisdes de remuneracao. Entretanto, quando as informacgdes sao usadas com 9 objetivo de propiciar o desenvolvimento do funciondrio, os gerentes tendem a ser mais abertos a ideia. E ha evidéncias de que, quando os gerentes acatam o conselho de seus subordinados, o desem- penho do gerente pode melhorar de modo substancial. No entanto, para evitar eventuais problemas, as avaliagdes do subordinado devem ser apresentadas anonimamente e combi- nadas com as de varios outros avaliadores.! Avaliacéo pelos Pares Individuos que trabalham juntos e¢ esto em posicdes equivalentes séo cada vez mais induzidos 4 avaliacao mitua. A avaliacéo pelos pares fornece informacdes que di- ferem em certa medida das classificacées feitas por um superior, visto que os cole- gas muitas vezes veem dimensdes diferentes de desempenho. Pares podem identificar prontamente lideranga e habilidades interpessoais, juntamente a outros aspectos fortes e fracos de seus colegas. Nem sempre o superior — que deve classificar um oficial da patrulha sobre, por exemplo, “como lidar com o publico” — tem oportunidade de observar © comportamento de seu subordinade. Os colegas oficiais, por sua vez, 0 fazem regularmente.307 Avaliagéo e Aprimoramento do Desempenho Uma vantagem das avaliagées pelos pares é a crenca de que elas fornecem infor- macgdes mais exatas e validas de que as avaliacoes feitas por superiores, O supervi- sor muitas vezes acha que os funcionarios estéo dando o maximo de si, enquanto aqueles que trabalham com seus colegas regularmente podem ver um quadro mais realista. Com as avaliagées feitas pelos pares, os colegas completam a avaliacdo do SANDO A INTERNET -" Uma descrigao longa mas es- clarecedora da implemen- tacao de um sistema de avaliagao de pares em conjunto com equipes de trabalho autedirigidas na instalagao de fabrica- cao de liquidos da S.C. Johnson & Son, Inc., em Racine, aparece ern seu site na web. | avaliag¢do pela equipe Avaliacgao de desempenho, baseada nos conceitos de TOM, que reconhece as realizacGes da equipe em vez do desempenho individual avaliagdo pelo cliente Avaliagao do desempenho que, como a avaliagao de equipe, baseia-se em conceitos de TQM e busca a avaliagao tanto de clientes externos como de internos funcionario. Os formularios sao, entao, compilados em um unico perfil, que é dado ao supervisor para ser usado na avaliacdo final. Para os funciondrios que tém di- ficuldades em lidar com seus colegas de trabalho, quando precisain resolver pro- blemas, as analises proporcionam um forum no qual podem tratar de questées pendentes ou solucionar conflitos, e também oferecem uma oportunidade de fa- zer elogios.*” Apesar das evidéncias de que as avaliacdes dos pares sejam possivelmente o mé-- todo mais exato de julgar o comportamento dos funcionarios, ha motivos para que elas ndo sejam usadas com frequéncia.?+ As razOes mais citadas sao: As classificagdes dos colegas envolvem simplesmente uma disputa pela popularidade. Os gerentes relutam em abrir mao do controle sobre o processo de avaliacao, Aqueles que recebem avaliagées fracas podem pretender impor retaliacdes aos colegas. Os colegas usam eslereotipos para lazer as avaliagdes. hi aL Quando ha competicdo entre os colegas, como acontece com os funcionarios de vendas, as avaliagdes de pares podem nao ser aconselhaveis para decisées administrativas, como salario ou bonificagaes. Empresas que usam avaliacdes de pares devem ainda garantir a confidencialidade ao lidar com os formularios de revisio. Qualquer quebra da confi- dencialidade pode criar rivalidades interpessoais ou ferir sentimentos e gerar hostilidade entre os colegas. Avaliacdo pela Equipe Uma extensao da avaliagao de pares é a avaliacao pela equipe. Embora os colegas este- jam em posicao de igualdade entre si, eles podem nao desenvolver um trabalho em con- junto. No trabalho de equipe, pode ser quase impossivel separar a contribuicao de cada individuo. Aqueles que defendem a avaliagdo de equipe alegam que, nesses casos, a avaliacao individual pode nao ser funcional, pois se distancia das questées fundamentais da equipe. Para tratar dessa questAo, varias empresas — de Boeing e Texas Instruments a Jostens e Ralston Foods — comecaram a desenvolver avaliacGes para mensurar o desem- penho da equipe como um todo." © interesse de uma empresa nas avaliacdes de equipe ¢ frequentemente dirigido por seus compromissos com os principios e as praticas de TQM. Em sua origem, TQM é um sistema de controle que implica o estabelecimento de padres (com base nos re- quisitos do cliente, mede o desempenho de acordo com eles e identifica oportunidades para o aprimoramento continuo. Nesse sentido, a gestao da qualidade total e a avaliagao de desempenho sao perfeitamente complementares. Entretanto, um principio basico de TQM é€ que o desempenho seja entendido com mais clareza no sistema como um todo, enquanto a avaliagéo de desempenho focaliza tradicionalmente o desempenho individual. As avaliagdes de equipe representam uma forma de romper com as barreiras entre os individuos e incentivar seu esforgo coletivo.2? Frequentemente, o sistema é complemen- tado pelo uso de incentivos de equipe ou pelo pagamento varidvel do grupo. (Ver os Capitulos 10 e 14.) Avaliacdo pelo Cliente Dirigida igualmente pelos imteresses de TQM, um numero crescente de empresas usa a avaliacéo pelo cliente interno e externo como fonte de informacao de avaliacao de desempenho. As avaliagdes dos clientes externos, evidentemente, tém sida usadas ha algum tempo com os funciondrios de restaurantes. Entretanto, empresas como Federal308 USANDO A INTERNET .” Varias empre- sas passuem software que pode ser usado para ajudar a preparar sistemas de avaliagao 360 graus. Per exemplo, o software Qualitycoach/360, desen- volviclo pela Leadership Software Corp., combina o TOM (Gerenciamento de Qualidade Total), o estilo de lideranca e a avaliagaéo de desempenho de 360 graus. Acesse o website da companhia. Administragao de Recursos Humanos Express, Best Buy e Isuzu comecaram a consultar também os clientes externos. Os ge- rentes estabelecem medidas de servicos ao cliente (MSC) e determinam metas para os funciondrios (ligadas as metas da empresa). Outras companhias solicitam avaliacoes de seus fabricantes e fornecedores como parte do processo de avaliacdo. Ao incluir os parceiros de negdcios da companhia nas andlises de desempenho, os gerentes esperam obter avaliagoes mais objetivas, funciondrios mais efetivos, clientes mais satisfeitos e me- lhor desempenho corporativo.** Em contraste com os clientes externos, os clientes internos incluem qualquer um na empresa que dependa do trabalho preduzido por um funciondrio. Por exemplo, os ge- rentes que dependem do departamento de RH para os servicos de treinamento e selecda seriam candidatos a conduzir avaliagdes como clientes internos daquele departamento. Tanto para fins de desenvolvimento quanto para fins administrativos, os clientes inter- nos podem fornecer feedback extremamente util sobre o valor adicional oferecido por um funciondrio ou por uma equipe de funcionarios. Reunindo Tudo: a Avaliacao 360 Graus Como foi mencionado anteriormente, muitas empresas estao combinando varias fontes de informagao de avaliacao de desempenho para criar sistemas de feedback e de avaliacao mais completos — ou 360 graus. Os cargos séo multifacetados, e pessoas diferentes veem coisas diferentes. Como o nome indica, 0 feedback 360 graus destina-se a fornecer aos funciondrios a visdéo mais precisa possivel, com pareceres de todos os angulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes e outros. Embora no inicio os siste- mas 360 graus se destinassem totalmente ao desenvolvimento e se restringissem sobretudo ao gerenciamento e ao desenvolvimento de carreira, eles tm migrado para a avaliacao de desempenho e outras aplicagdes administrativas. Estima-se que 25% dos empregadores americanos e mais de 90% das empresas apontadas entre as mil da revista Fortune tém implementado alguma forma de sistema de feedback 360 graus para o desenvolvimento de carreira, a avaliagao de desempenho ou am- bos. Como o sistema combina mais informacoes do que uma avaliacao de desem- penho comum, pode tornar-se administrativamente complexo do ponto de vista administrativo. Por essa razfo, recentemente as empresas comegaram a usar o SGF (Software de Gerenciamento de Funcionarios) para compilar e agregar informacées. Aproximadamente 20% utilizam a web ou outro software para seus sistemas de gestéo de desempenho; outros 33% planejam fazer isso em um futuro préximo.” Por exemplo, o PerformancePlus e o CompetencyPlus, desenvolvidos pela Exxceed, uma companhia de Chicago, permite que gerentes ¢ funcionarios desenvolvam pla- hos, metas e objetivos para o desempenho, e monitora o progresso de seus aplica- livos ao longo do tempo. Os gerentes podem acessar todos os objetivos e etapas de acao de um funcionario em uma tnica tela, e as autoavaliacGes e as andlises a partir de varios indicadores podem ser combinadas em um formato de 360 graus. Depois de classificar o desempenho de um funciondrio em relacdo a cada abjetivo, os indi- cadores podem apresentar comentarios resumidos em urés categorias: vitérias e realiza- gées, problemas ¢ frustracdes, e também comentarios gerais. Para garantir a seguranga, é necessdario haver uma senha e um numero de identificacdo (ID) do usuario, e todos os dacos sio armazenados € salvos no arquivo do histérico. do funcionario. Outros tipos de SGF podem calcular e gerenciar as compensacdes financeiras com base na eficiéncia do desempenho de seus funcionarios, assim como identificar as discrepancias de perfor mance e administrar sua orientacao, certificacdo e seu treinamento.2® Embora o feedback de 360 graus possa ser util tanto para fins de desenvolvimento quanto de gestao, a maioria das empresas comeca com foco exclusive no desenvolvi- mento. Os funciondries podem ficar nervosos quanto a possibilidade de todos “cons- pirarem” contra eles em suas avaliagdes, a que € compreensivel. Além disso, algumas vezes, as organizacées implementam a abordagem do feedback de 360 graus sem de- finir claramente a missdo estratégica do programa — ou as competéncias abordadas noAvaliaco e Aprimoramento do Desempenho 309 formulario de feedback de 360 graus nao sao relevantes para os objetivos de negdécios da companhia ou sao tio amplos que nao podem ser vinculados ao desempenho individual de um funciondrio. Sendo assim, os programas que utilizam a abordagem de 360 graus deverao ser implementados somente depois de uma formulacao adequada de seus pro- pésitos e ser conduzides com o planejamento e a avaliacao adequados. A Figura 8.5 mostra uma lista de prés e contras da avaliacéo 360 graus. Quando a Intel estabeleceu um sistema de 360 graus, foram observadas as seguintes salvaguardas para assegurar sua qualidade e aceitacéo maximas: * Assegurar o dnonimato, Garanta que nenhum [uncionario identifique qual foi a respos- ta dada por qualquer um dos integrantes da equipe. (A classificagao do supervisor é uma excecdo a essa regra.) * Responsabilizar os respondentes. Os supervisores devern discutir a contribuicao de cada escalas classificatorias adequadamente, se suas respostas foram confiaveis e como ou- tros participantes avaliaram o funciondario. * Evitar o “jogo” do sistema. Alguns individuos podem tentar ajudar.ou magoar um fun- ciondrio dando-lhe uma avaliagao alta ou baixa demais. Os membros da equipe po- dem tentar fazer um compl6 concordando em dar avaliagées altas. Os supervisores devem fazer a verificacao para identificar as respostas obviamente invalidas. * Usar procedimentos estatisticos. Use médias ou outras abordagens quantitativas pon- deradas combinando avaliagSes. Os supervisores devem ter cuidada com o uso de combinacoes subjetivas de dados, que podem minar o sistema. ¢ Identificar e quantificar vieses. Verilique os preconceitos ou as preferéncias relacionados a idade, sexo, etnia ou outros fatores de grupo.*" Com base nas experiéncias de empresas como Intel, Disney e Monsanto, parece que 0 feedback 360 graus pode fornecer uma metodologia valiosa 4 avaliagdo de desermpenho. PROS * Osistema é mais abrangente ja que sao reunidas respostas de varias perspectivas, * A qualidade das informagdes é melhor. (A qualidade dos respondentes é mais importante que a quantidade.) * Complementa as iniciativas de TOM enfatizande clientes e equipes internos/externos © Pode suavizar nogées tendenciosas/preconceitos, visto que o feedback vem de mais pessoas, e naa de apenas um individuo. * O feedback de colegas e de outros pode contribuir para o autocdesenvolvimento do funcionario. = - - CONTRAS * Osistema é complexe na combinacéo de todas as respostas. * O feedback pode ser intimidante e causar ressentimento se o funcionario sentir que os respondentes fizeram “complé” contra ele. * Pade haver opiniées conflitantes, embora precisas, de cada ponta de vista respectivo. * O sistema requer treinamento para funcionar bem. * Os funciondrios podem tramar ou “jogar” com c sistema, dando avaliagGes invalidas uns aos outros. * Os avaliadores ndo poderdo ser responsabilizados se suas avaliagdes forem andnimas. Fontes: compilado de David A. Waldman, Leanne E. Atwater e David Antonioni, “Has 360-Degree Feedback Gone Amok?” Academy of Management Executive 12, n® 2 (maio 1998): 86-94; Bruce Pfau, Ira Kay, Kenneth Nowak e Jai Ghorpade, “Does 360-Degree Feedback Negatively Affect Company Performance?” HRMagazine 47, n® & (jun. 2002): p. 54-59; Maury Peiperl, "Getting 360-Degree Feedback Right”, Harvard Business Review 79, n® 1 (jan. 2001): p. 142-47; Joyce E. Bono e Amy E. Colbert, “Understand Responses to Multi-Source Feedback: The Role of Core Self-Evaluatians”, Personnel Psychology 58, n® 1, (primavera de 2005): p. 171-205. Figura 8.5 Prés e contras da avaliagdo 360 graus «+++ sees eee e ence cece eee teen eee e cnet cence een nee eee neeeee 7 integrante da equipe de avaliagao, informando a cada membro se ela ou ele usou as310 = Administraeao de Recursos Humanos Seu sucesso, como qualquer técnica de avaliacio, depende de como os gerentes usam as informagées e do tratamento justo dado aos funcionarios. Treinamento de Avaliadores A deficiéncia de muitos programas de avaliacdo do desempenho é que os gerentes ¢ supervisores nao sao treinados de modo adequado para a tarefa de avaliacdo e fornecem pouco feedback significativo aos subordinados. Como eles naa tém padrées precisos para avaliar o desempenho dos subordinados e nao desenvolveram as habilidades de feedback e de observacao necessarias, muitas vezes os objetivos de suas avaliacgdes nfo sio bem definidos e perdem o significado. Treinar os avaliadores, portanto, pode melhorar e apri- morar bastante o processo de avaliacao do desempenho. Um gerente de RH declarou: “O formulario (de avaliacao) ou a escala (de medi¢do) nado séo importantes. O impor- tante € que os gerentes possam objetivamente observar o desempenho das pessoas e, do mesmo moda, deem o feedback desse desempenho”. Entretanto, em um estudo realizado com 55 gerentes de RH de companhias de médio e grande portes, mais da metade alir- mou que suas organizacdes realizaram apenas pouca, ou mesmo nenhuma, andlise da eficiéncia com que seus gerentes fazem suas avaliacaes.7° Estabelecer um Plano de Avaliacdo Os programas de treinamento sao mais efetivos quando seguem um processo sistemati- co, que comeca com uma explicagao dos objetivos do sistema de avaliacdo do desempe- nho. E importante para o avaliador saber o objetivo para o qual a avaliacdo deverd ser usada. Por exemplo, usar a avaliacdo para decisGes de remuneracao e nao para o desen- volvimente pode afetar a maneira como o avaliador aprecia o funcionario e pede mu- dar a opiniao do avaliador sobre como o formuldrio de avaliacdo deve ser preenchido. A mecanica do sistema de classiticacdo deve ainda ser explicada, incluindo a frequéncia com que as avaliacoes devem ser feitas, quem ira conduzi-las e quais sao os padrées de desempenho. Além disso, o treinamento de avaliacao deve alertar os avaliadores para as fraquezas e os problemas de sistemas de avaliacao de modo a evita-los. Eliminando o Erro de Avaliadores O weinamento de avaliagdéo deve enfocar a climinacdo de erros subjetivos cometidos pelos gerentes no processo de classificagaéo. Gary Latham e Kenneth Wexley ressaltam a importancia do treinamento de avaliagao de desempenho notando que Independentemente cde as avaliagdes serem obtidas de varios avaliadores ou de um Unico superior imediato do funcionario, todos os avaliadores devem ser treinados para reduzir erros de julgamento que ocorrem quando uma pessoa avalia outra. Esse treinamento é necessdério porque quanto mais uma avaliagdo de desempenho for tendenciosa, distorcida ou imprecisa, menor sera a probabi- lidade de a produtividade do funciondrio melhorar. Além disso, decis6es erradas a respeito de quem deve ser promovido, retido ou substituido prejudicara0 o resultado da empresa. Assim, quando uma avaliagao de desermpenho é afetada por erros de pontuagao, o funcionario pode achar justo entrar com uma acdc de discriminagao.” Com qualquer método de classificacao podem surgir certos erros que deve ser con- siderados. O “efeito halo”, discutido no Capitulo 6, também ¢ comum nas escalas de classificagao, principalmente naquelas que ndo incluem descrigdes cuidadosamente ela- boradas dos comportamentos do funciondrio que esta sendo avaliado, Comentarios no formuldrio de avaliagéo tendem a reduzir o efeito halo. O “erro perverso” é 0 oposta do efeito halo e ocorre quando um gerente enfoca um aspecta negativo de um funcionario € o generaliza, resultando em uma avaliacao geral insatisfatéria. Um conflito de perso- nalidade entre um gerente ¢ seus funcionarios aumenta a probabilidade de ocorrénciaerro de tendéncia central Erro de classificagéo de desempenho em que todos os funcionarias sao clasificados na média complacéncia ou erro de precisdo Erro de classificagao do desempenho em que o avaliador tende a dar aos funcionarios classificagdes excepcionalmente altas ou baixas erro de imediatismo Erro de classificago de desempenho em que a avaliacao se baseia amplamente no comportamento mais recente do funcionario, em vez do comportamento durante todo o periodo de avaliagao erro de comparacgao Erro de classificagao de desempenho em que a avaliagdo de um funcionario é tendenciosa, para mais ou para menos, em virtude da comparagao com outro funcionario que acabou de ser avaliado Avaliagdo e Aprimorarnento do Desempenho 311 do erro perverso, que podera causar um alto nivel de frustragdo para o funciondrio em quest&o, caso esse erro nao seja corrigido.” Alguns tipos de erro de avaliagao sao erros de distribuicao, no sentido de que envol- vem um conjunto de avaliacoes de varios funcionarios. Por exemplo, os avaliadores que relutam em atribuir classificacSes extremamente altas ou baixas cometem o erro de ten- déncia central. Nesse caso, todos os funcionarios sao classificados na média. Para esses avaliadores, convém explicar que, entre irmimeros funcionarios, deve-se esperar encon- tar diferencas significativas em comportamento, produtividade e outras caracteristicas. Em contraste com erros de tendéncia central, é também comum para alguns ava- liadores lazer classificagGes exageradamente altas ou baixas. Por exemplo, um gerente pode afirmar erroneamente: “Todos os meus funcionarios sao excelentes’ ou “Nenhum de meus funcionarios € muito bom”. Essas crencas dao origem ao que é chamado com, placéncia ou erro de preciséo?! Uma forma de reduzir esse erro € definir claramente as caracteristicas ou dimensdes do desempenho e fornecer descricées signilicativas de comportamento, conhecidas come “ancoras”, na escala. Outra abordagem é exigir que as classificacdes se encaixem com uma classificagdo forcada ou escolha torgada, um tipo de sistema que foi inicialmente desenvolvido pela GE ¢ que, supostamente, obteve bons resultados. Os gerentes que avaliam os funcionarios em um sistema de classificagao for- cada devem colocar certa porcentagem de funcionarios em cada uma das varias cate- gorias de desempenho. Por exemplo, pode-se exigir que 10% das classificacSes sejam fracas (ou excelentes). Essa exigéncia se parece com a que é feita por algumas escolas, no sentido de que as avaliacées dos prolessores sigam a curva de Gauss. Uma variagao desse sistema de avaliagdo de pares, um sistema pelo qual os funcionarios em um grupo de trabalho sao classificados um em relacdo ao outro, do melhor até o pior. Entretan- to, embora uma distribuicao forcada e avaliagéo de pares possa solucionar o erro de complacéncia e de precisdo, pode criar nas classificagdes outros erros de classificacao — principalmente se a maioria dos funcionarios tiver um desempenho acima do padrao. Além do mais, se o sistema tiver um impacto diferente em um grupo legalmente pro- tegido, como as minorias ¢ os luncionarios com mais idade, isso podera resultar, e tem resultado, em processos alegando discriminacao. Mesmo assim, mais orgamizagoes estao utilizando sistemas de classificagdo forgada. Entretanto, outras commpanhias, mcluindo a Ford ¢ a Goodyear, ubandonaram esses sistemas por terem sofrido processos judiciais, terem o moral de seus profissionais diminuido, por ter reduzido o seu trabalho emi equi- pe e terem causado, como consequéncia de seu uso, a concorréncia destrutiva entre seus funcionarios.** Alguns erros de classificagéo sao temporais, no sentido de que a revisao de desempe- nho apresenta uma tendéncia favordvel ou desfavoravel, dependendo da maneira como a informacao de desempenho ¢ selecionada, avaliada e organizada pelo avaliador ao lon- go do tempo. Por exemplo, quando a avaliacdo se baseia amplamente no bom ou no mau comportamento recente do funcionario, o avaliador cometeu o erro de imediatis- mo. Os gerentes que dao classificagoes mais altas por acreditarem que um funciondrio esteja “mostrando progressos” podem estar cometendo erro de imediatismo. Sem a do- cumentacao de registro do trabalho, referente ao periodo total de avaliacao, o avaliador é forcado a lembrar-se do comportamento recente do funcionario a fim de atribuir a classificacdo, A documentacao rotineira das realizacdes e dos insucessos do funcionério durante todo o periode de avaliagao pode minimizar o erro de imediatismo. Um meio de os gerentes fazerem isso é mantendo um didrio ou um registro. © treinamento do avaliador também ajudara a reduzir esse erro. O erro de comparagao ocorre quando a avaliagao de um funciondario é tendenciosa, para mais ou para menos, em decorréncia da avaliagao de desempenho de outro fun- cionario feita imediatamente antes. Por exemplo, um funcionario médio pode parecer extremamente produtivo quando comparado a um outro com desempenho muito fraco. Esse mesmo funcionério, entretanto, pode parecer improdutivo se comparado a outro com desempenho excelente. Erros de comparagdéo séo mais provaveis quando os ava- liadores devem classificar os funcionarios do melhor para o pior. Os funcionarios sao312 Administracdo de Recursos Humanos avaliados de forma comparativa, em geral com base no mesmo padrao ou diretriz orga- nizacional. Por exemplo, eles podem ser comparados com base na capacidade de aten- der a padrées de producao, ou na capacidade “geral” de executar seu trabalho. Como acontece com outros tipos de-erro de classificagao, o erro de comparagao pode ser re- duzido por meio do treinamento, que da prioridade ao uso de padrdes objetivos e de ancoras de comportamento para avaliar o desempenho.® erro “parecido-comigo” O erro “parecido-comigo” ocorre quando os avaliadores inflacionam as avaliacdes Erro de classificagao de de pessoas com quem tém algo em comum. Por exemplo, se tanto o gerente quanto o desempenho em que. fincionaii i ders : te eeiader inflouees uncionario forem de cidades pequenas, o gerente podera ter, sem querer, uma impres- a avaliacio de um séo mais favoravel do funciondrio. Os efeitos desse tipo de erro podem ser desastrosos, funciondrio por causa e, quando a similaridade tem como base a raga, a religiao, o género (sexo) ou alguma de ligacado pessoal outra classe protegida, isso pode resultar em aco judicial por discriminacao. Além disso, os avaliadores devem estar cientes de quaisquer esteredtipos que possam guardar contra grupos particulares ~ homem/mulher, branco/negro —, porque a observa- ¢ao e a interpretacao do desempenho podem ser reforcadas por esses esteredtipos. Por exemplo, um estuda descobriu que os homens que vivem em conflitos entre a familia e o trabalho receberam menores classificacdes de desempenho e¢ menos recomendacoes para receberem recompensas, em comparacao com aqueles que nao vivenciam tais con- - flitos. Em relacgdo a mulheres, nao foi detectada nenhuma diferenca, quer elas tenham a passado por esse tipo de conflito ou nao. Varias empresas, como Sears e Weyerhaeuser, ke desenvolveram programas de treinamento formal para reduzir erros subjetives durante ee © processo de classificacéo. Esse treinamenta pode compensar, principalmente quando ae os participantes tém a oportunidade de (1) observar outros gerentes cometerem erros, Rs (2) participar ativamente da identificacdo dos préprios erros e (3) praticar tarefas rela- rt cionadas ao cargo para reduzir os erros que eles tendem a cometer.** Treinamento de Feedback Finalmente, um programa de treinamento para os avaliadores deve fornecer certos pon- tos gerais para o planejamento e a conducao da entrevista de feedback, Essa entrevista m4o sé informa os funcionarios dos resultados de sua avaliacdo, como permite aos ge- tentes ¢ aos funcionarios discutir problemas atuais e estabelecer metas futuras. O treinamento em habilidades especificas deve abranger pelo menos trés areas basi- cas: (1) comunicar-se efetivamente, (2) diagnosticar as causas basicas de problemas de desempenho e (3) estabelecer metas e objetivos.*? Uma lista de verificagao pode ser uti- lizada para ajudar os supervisores a se prepararem para as entrevistas de avaliacao. Con- forme mostrado na figura Destaques na GRH 1, a lista de verilicacao reflete a crescente tendéncia de organizacgGes como a AT&T, Weyerhaeuser e Honeywell terem funciona~ rios avaliando seu proprio desempenho, antes de passarem pela entrevista de avaliacdo. A entrevista de avaliacio de desempenho sera discutida detalhadamente mais adiante, neste capitulo. SEITE Resta sas SSeS eso reere nomena Métodos de Avaliacao de Desempenho wig Desde os primeiros anos de seu uso pelo governo federal norte-americano, os méto- & dos de avaliagao de pessoal evoluiram consideravelmente. Os antigos sistemas foram no : . B . “ . O substituides por métodas que refletem os aprimoramentos técnicos e as mudancas na legislacdo e sao mais consistentes com os propdsitos da avaliacao. Na discusséo que segue, examinaremos de modo detalhado os métodos que foram amplamente usados e trataremos brevemente dos outros métodos empregados com menos frequéncia. Os mé- todos de avaliagao do desempenho podem ser clasificados, de modo geral, como medi- dores de tracos ou caracteristicas de personalidade, comportamentos ou resultados. As abordagens de tracos de personalidade continuam a ser os sistemas mais usados, apesar da subjetividade inerente. As abordagens comportamentais fornecem informacées maisle 2. 3. 1. DESTAQUES NA GRH 1 5. [Ser Educacional Avaliacao e Aprimoramento do Desempenho Lista de Verificagdo do Supervisor para a Avaliagao de Desempenho Programagao Marque a data da reviséo e avise o Tuncionario com antecedéncia de 10a 15 dias. Peca ao funcionario que se prepare para a reunido, revisando seu desempenho, objetives no cargo e metas de desenvolvimento. Deixe claro que se trata de avaliacao formal e anual do desempenho. Preparando-se para a revisdo Revise a documentagdo de desempenho coletada durante o ano todo. Concentre-se nos pa- drées de trabalho que foram desenvolvidos. Prepare-se para dar exemplos especiticos do desempenho acima ou abaixo da média. Quando o desempenho ficar aquém das expectativas, determine as mudancas que precisam ser feitas. Se o desempenho atingir ou excecer as expectativas, discuta isso ¢ planeje como reforca-lo. . Depois de a avaliagao ter sido escrita, deixe-a de lado por alguns dias ¢ entéo revise-a novamente. Siga todas as etapas exigidas pelo sistema de avaliacao de desempenho de sua empresa. Conduzindo a revisao a Selecione um local que seja confortavel, onde supervisor e funciondrio nao estejam sujeitos a distragdes. © local deve estimular urna conversa franca e sincera. Discuta cada periodo da avaliagao, um por vez, considerando tanto os pentos fortes quanto as deficiéncias. Seja especifico e descritiva, evitando generalizagdes e julgamentos. Relate ocorréncias em vez de avalié-las. 313 Discuta as diferencas entre vocé e o funciandrio e resolva-as. Contira se o funcionario esta de, acordo com a avaliagao. Discuta e elabore planos com o funcionério para que sejam tomadas medidas corretivas, favo- recendo o crescimento e o desenvolvimento dele. Mantenha uma conduta profissional e de apoio a discussdo de avaliagao. orientadas para a acao dos funcionarios e, portanto, podem ser melhores para o desen- yolvimento. A abordagem orientada para resultados esta ganhando popularidade porque enfoca contribuicées mensuraveis dos funcionarios a empresa. Métodaos de Tracos de Personalidade As abordagens de tracos de personalidade de avaliagao de desempenho destinam-se a medir a extenséo em que um funcionario possui certas caracteristicas — confiabilidade, eriatividade, iniciativa e lideranca — consideradas importantes para o trabalho e para a empresa em geral. © fato de os métodos de tragos serem os mais populares deve-se em grande parte a facilidade com que sao desenvolvidos. Entretanto, se nao forem cuida- dosamente concebidas com base na andlise de cargo, as avaliagdes de tragos pessoais podem ser extremamente tendenciosas e subjetivas.314 = Administracao de Recursos [umanos Escalas de Classificacdo Grafica i método da escala de No método da escala de classificacao grafica, cada caracteristica ou traco avaliaco é i classificacao grafica tepresentado por uma escala. O avaliador indica o grau em que o funcionario possui oo ee esse traco. Exemplo desse tipo de escala é mostrado na figura Destaques na GRH 2. Ha de personalidade de : laches di | fieacd an ; d | oe AHaCheS i! avaliacdo de desempenho muitas variacGes da escala de classificacao grafica, As diferencas devem ser encontradas em que cada funcionario é (1) nas caracteristicas ou dimensdes em que os individuos sao avaliados, (2) no grau em classificado de acordo com que a dimensao de desempenho é¢ definida para o avaliador ¢ (3) com que clareza os pon- uma escala de tragos tos na eseala sao definidos. Na figura Destaques na GRH 2, as dimens6es sao definidas brevemente, ¢ tenta-se definir os pontos na escala. A subjetividade é reduzida quando as dimens6es na escala e os pontos da escala séo definidos da maneira mais exata posstvel. Escala de Classificagao Grafica com Comentarios ‘ 1 e Avalie o desempenho do funciondrio na FUNGAO ATUAL. Marque (#) 0 quadrado mais | apropriado. Os avaliadores sao convidados a usar livremente as segdes “Comentario” para observacées descritivas importantes sobre o individuo. eae 1 1. CONHECIMENTO | Precisa de instrugao Tem o conhecimento exigido Tem conhecimento . ou orientagao do proprio trabalho excepcional do prdprio trabalho ie biel e@ de atividades relacionadas ede atividades relacionadas ntende todas as fases de seu C] ry cL trabalho ¢ questdes | Comentarios: i relacionadas a ele Destaca-se em motores a gasolina q : 2. INICIATIVA: Nao tem imaginagao Atende aos requisites necessaries Extremamente : Capacidade de ter desembaragado : ou desenvolver wy CI C] i : ideias e coloca-las | Comentérios: Tain, boas ideias quando se pede a sua : Rena opinido, mas no as tem espontaneamente. Demonstra lacuna em Sua autocortianga 3. APLICACAO: Gasta tempo Trabalhador disposto Excepeionalmente Atengao e Precisa de muita supervisio é@ constante produtivo dedicagdo ao r] _ trabalho Comentarios: Aceita a atribuicdo de novas taretas 4. QUALIDADEDO | Mesonincr “Ancona wanin caron TRABALHO: Trabalhos ae | C] “Ww completos, exatos ¢| Comentarios: bere dencsemeda: O trabalho que ele apresenta é sempre da mais alta qualidade possivel Deve ser aumentado Atende regularmente Producdo incomumente alta 5. ae aos padrdes reconhecidos Quantidade de earn — C for O "at ie = : trabalho aceitavel Seria melhor se ele no gastasse tanto : tempo verificando é conferinao seu trabalhométodo da escala de padrdo misto Abordagem de tracos de personalidade de avaliagéo de desempenho semelhante a outros métodos escalares, mas baseado na comparacdo com um padréo (melhor que, igual a ou pior que) ors a Borie te = 2. a 3. a 2 4. E= Ws, . Lu QO 6. 7 By 92 Exemplo de uma Escala de Padrao Misto ORIENTACOES: favor indicar se o desempenho co individuo esta acima (1), é igual a (0) ou infe- rior (2) a cada um dos padrées a seguir. Avaliagao e Aprimoramento do Desempenho 315 Isso pode ser conseguido como treinamento dos avaliadores, incluindo-se orientacoes para a avaliagao descritiva num pacote de referéncia a avaliacdo de desempenho.*® O formulario de avaliacao/classificagéo deve fornecer, também, espaco suficiente para comentarios sobre o comportamento associado a cada escala. Esses comentarios melhoram a preciso da avaliacéo, pois exigem que o avaliador pense em termos de comportamentos observaveis do funciondrio, enquanto fornece exemplos especificos para discutir com o funcionario durante a entrevista de avaliacao. Escalas de Padréo Misto O método da escala de padrao misto é uma modificacdo do método basico de escala de classificagdo. Em vez de avaliar tracos de acordo com uma unica escala, o avaliador recebe trés descrigdes especificas de cada traco. Essas descrigdes refletem trés niveis de desempenho: superior, médio ¢ inferior. Depois de as trés descricoes para cada trago serem escritas, é estabelecida uma sequéncia aleatéria para formar uma escala de padraéo misto. Como mostra a figura Destaques na GRH 3, os supervisores avaliam os funcionarios indicando se o seu desempenho é melhor, igual ou pior que o padrao para cada comportamento. © funciondario é criterioso ao tratar de problemas e fornece alternativas vidaveis; en- tretanto, as vezes nao toma medidas para evitar problemas. (SOLUCAO DE PRO- BLEMAS Média) © funcionario ndo tern habilidades de supervisdo; frequentemente lida mal com os demais funcionarios e as vezes discute. (LIDERANGCA Fraca) © funcionario é extremamente colaboradar; pode-se esperar que ele assuma a |i- deranca no desenvolvimento da colaboragao entre os funciondrios; completa as ta- refas de trabalho com uma atitude positiva. (Alta COOPERACAQ) O funcienario tem habilidades efetivas de supervisdo; incentiva a produtividade, a qualidade e o desenvolvimento dos autres funcionarias. (Média LIDERANGA) © funcionario normalmente exibe urna atitude argumentativa ou defensiva em rela- céo aos colegas e as atribuicdes de cargo. (Fraca COOPERACAQ) O funcionario geralmente é agradavel, mas as vezes comeca a discutir quando re- cebe atribuicGes; colabora com os outros funciondrios, conforme o esperado. (CO- LABORACAO Média) O funcionario nao sabe resolver problemas; usa critérios inadequados e nao prevé eventuais dificuldades. (Fraca SOLUCAO DE PROBLEMAS) © funcionario prevé problemas potenciais e fornece solugdes alternativas preventi- vas € criativas; 6 bastante atento ao follow-up. (Alta SOLUCAO DE PROBLEMAS) © funcionério demonstra ter habilidade em dirigir equipes; em coordenar efetiva- mente as atividades da unidade; geralmente, atua como um lider dinamico e motiva os funcionarios a apresentarem elevado desempenho. (Alto nivel de LIDERANCA)ie en wif Rye Pare 316 método da escolha forcada Abordagem de tragos de personalidade de avaliagéo de desempenho que requer que o avaliador escolha entre afirmagdes destinadas a fazer distin¢do entre o desempenho bem-sucedido 2 0 malsucedido método do ensaio Abordagem de tracos de personalidade de avaliagao de desempenho que requer que 0 avaliador escreva um ensaio sobre o comportamento do funciondrio incidente critico Evento incomum que denota desempenho superior ou inferior do funcionario em algquma parte de seu trabalho Administracao de Recursos Humanos Método da Escolha Forcada O método da escolha forcada exige que o avaliador escolha afirmacdes, muitas vezes em pares, que parecem ser igualmente favoraveis ou desfavoraveis. As sentencas, no entanto, devem distinguir entre o sucesso ou o insucesso no desempenho. © avaliador seleciona uma sentenca do par sem saber qual delas descreve corretamente o comporta- mento bem-sucedido no trabalho. Exemplos de pares de alternativas: 1. ___ a) Trabalha muito —____ b) Trabalha com rapidez 2. ______ a) Mostra iniciativa b) E responsdvel com os clientes 3. _____ a) Prodluz pouca qualidade b} Nao tem bons habitos de trabalho © método da escolha forcada tem suas limitagdes, sendo a principal delas 0 custo de estabelecer e manter sua validade. O fato de as vezes ter sido uma fonte de frustracdo para muitos avaliadores levou o método a ser eliminado dos programas de avaliagao. Alem disso, néo pade ser usado téo efetivamente quanto alguns dos outros métodos para atingir o objetivo comum: usar as avaliacoes como ferramenta para desenvolver os funcionarios por meios como a entrevista de avaliacao- Método do Ensaio Ao contrario das escalas de classificagdo, que fornecem uma forma estruturada de avalia- ¢4o, o método do ensaio (ou avaliagao por ensaio ou descrigao) requer que o avaliador elabore uma redacdo descrevendo da melhor forma possivel 0 funcionario que estd sen- do avaliado. © avaliador em geral é instruido a descrever os pontos fortes e os pontos fracos dos funcionarios, ¢ a fazer recomendagdes para o seu desenvolvimento. Frequen- temente, © ensaio de avaliagéo ¢ combinado com outros métodos de classificacio. Os ensaios podem fornecer informacées descritivas adicionais sobre o desempenho que nao sac obtidas com uma escala de classificacao estruturada, por exemplo. : O método do ensaio fornece excelente oportunidade para destacar as caracteristicas singulares do funcionario que esta sendo avaliado. Esse aspecto do método € destacado quando um supervisor é instruido a descrever pontos especificos sobre a possibilidade de promocado do funcionario, talentos especiais, habilidades, pontos fortes e fracos. Im- portante limitagao do método reside no fato de que elaborar uma redagdo, que tente abranger todas as caracieristicas essenciais de um funcionario, é tarefa que consome muito tempo (embora quando combinada a outros métodos nao requeira uma declara- cao alongada). Outra desvantagem do ensaio é que a qualidade da avaliacaa do desem- penhe pode ser influenciada pelas habilidades de escrita do supervisor e pelo estilo de composicao. Aqueles que redigem bem podem simplesmente ser capazes de produzir avaliagGes mais favoraveis. Uma desvantagem final do método é que ele tende a ser sub- jetivo e pode nao focalizar aspectos relevantes do desempenho no emprego. Métodos Comportamentais Como ja foi mencionado, uma das desvantagens potenciais de uma avaliacdo de desem- penho orientada para tracos de personalidade é que estes tendem a ser vagos e subje- tivos. Discutimos antes que uma maneira de melhorar uma escala de classificacdo é ter descrigdes de comportamento com uma escala ou continuo. Essas descrigdes permitem que o avaliador identifique prontamente o ponto em que um funcionario espectfico cai na escala. Os métodos comportamentais tem sido desenvolvidos para descrever especifi- camente quais acdes devem (ou nao devem) ser exibidas no trabalho. Frequentemente, sdo mais titeis para fornecer feedback de desenvolvimento aos funciondarios. Método do incidente critico O método do incidente critico, descrito no Capitulo 4, ligado a analise de cargo, € tam- bém usado como método de avaliacdéo. Lembre-se de que um incidente critico ocorre quando o comportamento do funcionario resulta em eficiéncia ou omisséo incomunsescala de classificagao comportamental (ECC) Abordagem comportamental de avaliagdo do desempenho que consiste de uma serie de escalas verticais, uma para cada dimensao importante do desempenho no trabalho Avaliagdo e Aprimoramento do Desempenho 317 em alguma parte do trabalho. Incidente critico favoravel é o do faxineiro que, ao obser- var que um arquivo com documentos importantes fora esquecido destrancado no final do expediente, chama o seguranca para as providéncias necessdrias. Incidente desfavo- ravel é o do funcionario do correio que deixa de entregar imediatamente um pacote de envio expresso, colocando-o com a correspondéncia regular a ser entregue duas horas mais tarde. O gerente mantém um registro ou um diario para cada funciondrio durante todo o periodo de avaliacdo e anota especilicamente os incidentes mais importantes re- lacionados a eficiéncia com que eles estéo desempenhando seu trabalho. Ao preencher o formulario de avaliagao, o gerente consulta o registro dos incidentes mais importan- tes e utiliza essas informacoes para fundamentar a pontuacao de um funcionario coma surpreendente, satisfatdria ou insatisfatoria, tanto no desempenho geral como em areas especilicas do desempenho. Esse método pode também ajudar um gerente a aconselhar - os funciondrios quando eles estao passando por problemas de desempenho, antes que esse problema se agrave. Esse método também aumenta a objetividade-da avaliacdo, exigindo que o avaliador utilize os critérios de desempenho no trabalho para justificar as classificacdes.*" Método da Lista de Verificagéo Comportamental Uma das técnicas mais antigas de avaliacao é o método da lista de verificacéo compor- tamental. Consiste na verificacao, pelo avaliador, de uma lista de sentencas descritivas, as quais ele acredita caracterizarem o desempenho ou o comportamento deo funcionario. Uma lista de verificacao desenvolvida para vendedores de computador poderia incluir sentencas como: E capaz de explicar 0 equipamento com clareza Mantém-se a par da novidade em tecnologia _—___... Tende a ser um trabalhador constante Responde com rapidez as necessidades dos clientes Processa pedidos corretamente. Escala de Classificacéo Comportamental A escala de classificacao comportamental (ECC) compée-se de wma série de cinco a dez escalas verticais — uma para cada dimensao importante de desempenho, por sua vez identificada pelo método do incidente critico aplicado a andlise de cargo. Os incidentes criticos fundamentais sao colocados ao longo da escala, e a eles so atribuidos valores em pontos de acordo com as opinides de especialistas. Uma escala para o cargo de bom- beiro é apresentada na figura Destaques na GRH 4. Note-se que essa escala especilica é para a dimensao escrita como “Estrategia de Apagar Incéndios: Conhecimento das Carac- teristicas do Fogo” Uma escala de classificagéo comportamental costuma ser desenvolvida por uma co- missdo que inclui tanto subordinados quanto gerentes. A tarefa da comissdo é identificar todas as caracteristicas ou dimensdes relevantes do cargo. As 4ncoras comportamentais na forma de descrigdes sio, entao, formuladas para cada uma das dimensées do traba- lho. Varios participantes séo solicitados a revisar as sentencas (ancoras) e a indicar a di- mensdo do cargo que cada uma ilustra. As tinicas 4ncoras mantidas sdo aquelas que pelo menos 70% do grupo concordam pertencer a cada dimenséo particular. Finalmente, as ancoras sao ligadas as suas dimensdes de emprego e€ colocadas nas escalas apropriadas de acordo com valores que o grupo atribui a elas. Atualmente, nao ha fortes evidéncias de que uma escala de classificacdio comporta- mental reduza todos os erros de classilicagéo mencionados anteriormente. Alguns estu- dos mostraram, entretanto, que as escalas desse tipo podem levar a classificacées mais precisas. Uma vantagem importante dessa escala é que o pessoal de fora do departamento de RH participa de seu desenvolvimento com a equipe de RH. A participagao do funcio-318 Administracdo de Recursos Humanos Exemplo de uma Escala de Classificagado Comportamental para Corpos de Bombeiros Municipais ESTRATEGIA DE COMBATE A INCENDIOS: Conhecimento das Caracteristicas do Fogo. Essa area de desempenho diz respeito a capacidade de um bombeiro de usar seu conhecimento das caracteristicas da fago para desenvolver a melhor estratégia de combater um incéndio. Envolve as seguintes atividades: abservar as condigdes de fogo e da fumaga e localizar a origem do fogo. Dimensionar a area e Identificar téecnicas de extingdo e procedimentos de ventilagéo adequados. Consultar relatérios previamente planejadas. Aplicar seus conhecimentos sobre calor e mecanica dos fluidos, a fim de prever o comportamento do fogo. Identificar e selecionar ou saturar as ex- posi¢ées potenciais usando jatos diretos ou cortinas de Agua. Identificar e remover, ou proteger, materiais inflamaveis ou perigosos. ALTA 7 — Encontra 0 fogo quando ninguém consegue isso 6. — Avalia corretamente o melhor ponto de entrada para combater o fogo —— Usa a tipo de fumaca como indicador do tipo de fogo 5 ~—— Entende os mecanismos basicos de hidraulica MEDIA 4 3 — Nao diz o tipe de fogo observando a cor da chama — Nao pode identificar 0 local do fogo 2 — Nao mudara a estratégia de combater o incéncio, apesar de se lembrar de situagGes anteriores e de outros sinais da presenga de catalisadores BAIXA 1 Fonte: adaptado de Landy, Jacobs e Associados. Reimpresso mediante permiss3o. nario pode levar a uma aceitagao maior do processo de avaliagéo do desempenho e das medidas de desempenho que ele usa. Os procedimentos seguides no desenvolvimento de uma escala também resultam em escalas com alto grau de validade de contetdo. A principal desvantagem dela é que seu desenvolvimento requer tempo e esforco consideraveis. Além disso, como as escalas sia especificas de cada cargo, a que se destina a um cargo pode nao se aplicar a outro. Escalas de Observacdo do Comportamento escala de observagio do Uma escala de observacao do comportamento (EOC) é semelhante As escalas de clas- aie eats (EOC) sificacéo comportamental, porque ambas se baseiam em incidentes criticos. Entretanto, ordagem a figura Destaques na GRH 5 mostra que, em vez de pedir ao avaliador para escolher comportamental para 2 : : : : avaliar 6 desempenho a ancora de comportamento mais representativa, esse tipo de escala destina-se a medir que mede a frequéncia do com que frequéncia cada um dos comportamentos foi observado. comportamento observade O valor de uma escala de observacdo comportamental € permitir ao avaliador desem- penhar @ papel de observador, e nao de juiz. Dessa forma, ele pode, com mais facilida-Avaliagéo e Aprimoramento do Desempenho 319 Itens de Amostra das Escalas de Observagao do Comportamento INSTRUCOES: considere o comportamento do representante de vendas no trabalho no tiltimo ; i a periodo de avaliaco. Leia cada sentenga atentamente e entao circule o nimero que indica a ex- : : —E tensZo em que um funciondrio demonstrou esse comportamento efetivo ou nao efetivo. : j si o i Para cada comportamento observado, use a escala a seguir: Soa enees 5 representa quase sempre 95%-100% das vezes : = << 4 representa frequentemente —-: 85%-94% das vezes : e a 3 representa as vezes 75% 84% das vezes : : wn : 2 representa raramente 65%-74% das vezes : z > 1 representa quase nunca 064% das vezes : =O. QUASE QUASE : ft PRODUTIVIDADE DE VENDAS NUNCA SEMPRE : 1. Revisa os resultados da produtividade individual com 1 2 3 4 5 : AA. Oo gerente : LEE 2. Sugere aos colegas maneiras de conseguir vendas 1 2 3 4 5 ; QO 3. Formula objetivos especificos para cada contato 1 2 3 4 5 : 4. Focaliza o produto em vez do problema do cliente 1 2 4 4 5 : 5. Mantém planos de conta atualizados 1 2 3 4 5 : 6. Deixa o cliente esperando pelo servigo 1 2 3 4 5 : 7. Prevé as preocupacdes do cliente e prepara-se para 1 eo 3 4 5 : sana-las : 8. Aproveite as indicacdes de clientes que vacé receber 1 2 3 4 5 : de, fornecer feedback construtivo ao funcionario. Empresas como AT&T, Weyerhaeuser e Dayton-Hudson usaram a EOC, e as pesquisas mostram que os usuarios do sistema preferem-na frequentemente A escala de classificaca4o comportamental ou as escalas de tracos de personalidade por (1) manter a objetividade, (2) distinguir os funciondrios com bom desempenho daqueles com desempenho ruim, (3) fornecer feedback e (4) identificar necessidades de treinamento,*® Métodos de Avaliacdo de Resultados Em vez de examinar os tracos dos funcionérios ou os comportamentos que eles exibem no emprego, muilas empresas avaliam as realizagdes dos funcionarios — os resultados que eles atingem por meio de seu trabalho. Os defensores desse tipo de avaliagao alegam que ela é mais objetiva e da mais poder aos funciondrios. Resultados como dados de ven- das, produgao e outros envolvem menos subjetividade e, portanto, podem ser menos vul- neraveis a conclusdes tendenciosas. Além disso, as avaliagdes de resultados muitas vezes responsabilizam os funcionarios por esses resultados, embora deem a eles liberdade de escolher os métodos para atingi-los (dentro de limites). Isso é 0 empowerment aplicado Medidas de Produtividade Ha inumeras medidas de resultados disponiveis para avaliar o desempenho. Os ven- dedores so avaliados com base no volume de vendas (tanto o nimero de unidadeseens a) 320 = Administracao de Recursos Humanos gestdo por objetivos (GPO) Filosofia gerencial que classifica o desempenho com base nas metas alcangadas pelos funcionarios, estabelecidas de comum acordo entre funcionadrio e gerente vendidas come a quantia de receitas em dinheiro). Os trabalhadores de producao sao avaliados com base no mimero de unidades produzidas e, talvez, na taxa de sucata ou no ntimero de defeitos detectados. Os executivos sio frequentemente avaliados com base nos lucros ou na taxa de crescimento da empresa. Cada uma das medidas liga-se diretamente ao que os funcionarios realizam e aos resultados que beneficiam a empresa. Dessa forma, as avaliacdes de resultados podem harmonizar diretamente as metas do funciondrio e da empresa. Ha, porém, alguns problemas com as avaliacdes de resultados. Primeiro, lembre-se da exposigdo anterior sobre a contaminacdo de critérios, As avaliagdes de resultados podem ser contaminadas pelos fatores externos que fogem ao controle dos funciona- tios. Representantes de vendas com mercados extremamente ruins ou funcionarios de produgaéa que nao obtiveram recursos ndo demonstrarao desempenho 4 altura de suas capacidades. Seria injusto responsabilizar esses funciondrios por resultados afetados por circunstancias que eles nao podem controlar. Além disso, as avaliacdées de resultados podem inadvertidamente incentivar os fun- cionétios a “parecerem bons” no curto prazo, embora ignorem as implicacoes no longo prazo. Supervisores de linha, por exemplo, podem deixar seu equipamento em mau es- tado para reduzir os custos de manutengdo. Se a avaliacdo focaliza um conjunto limita- do de critérios de resultados em detrimento de outras questdes importantes de processo, 9 sistema pode softer de deficiéncia de critérios e estimular nao intencionalmente a ati- tude “o que é medido é feito”. De fato, em qualquer interacdo que envolva trabalho com outros, nao basta simplesmente examinar a producdo ou os dados de vendas. Fatores como cooperacao, facilidade de adaptacdo, iniciativa e interesse pelas relagSes humanas podem ser importantes para o sucesso dos negécios. Se esses fatores sao padrées de trabalho importantes, eles devem ser acrescentados A revisdo de avaliagao, Assim, para ser realista, tanto os resultados quanto os métodos ou processos usados para atingi-los devem ser considerados.*? Gesido por Objetivos Um método que tenta superar algumas das limitagGes das avaliacoes de resultados é a gestao por objetivos (GPO). A GPO é uma filosofia gerencial proposta pela primeira vez por Peter Drucker em 1954. Segundo ela, os funciondrios sao levados a estabelecer os objetivos (ou seja, os custos de producao, vendas por produto, padraes de qualida- de, lucros) por meio da consulta de seus superiores e, entdo, esses objetivos séo usados como base para avaliacao.*” A GPO é um sistema que envolve um ciclo (Figura 8.6). Inicia-se com o estabelecimento das metas e objetivas comuns da empresa e acaba retor- nando a essa etapa. O sistema funciona como um processo de estabelecimento de metas pelo qual os objetivos sao formulados para a empresa (etapa 1), para departamentos (etapa 2) e para cada gerente e funciondario individual (etapa 3). Como a Figura 8.6 ilustra, um aspecto significativo do ciclo é a estabelecimento de metas especificas por funciondrio, com base numa declaracao ampla das responsabilida- des do funcionario preparada pelo supervisor. As metas estabelecidas pelo funcionario sao discutidas com o supervisor, revisadas ¢ modificadas conjuntamente até que ambas as partes estejam satisfeitas com elas (etapa 4). As metas estabelecidas sao acompanhadas por um relato detalhado das iniciativas que o funciondrio propée tomar para atingi-las. Durante as revisdes periodicas, a medida que dados objetivas se tornem disponiveis, o progresso do funcionario em direcéo as metas é avaliado (etapa 5). As metas podem ser mudadas nessa fase A proporcdéa que dados novos ou adicionais sao recebidos. Ao final de um periodo (em geral, seis meses ou um ano), o fincionario faz uma autoavaliacao do que realizou, agregando-lhe dados factuais sempre que possivel. A “entrevista” é um exame Conjunto pelo supervisor ¢ subordinado da autoavaliacdo feita pelo funcionario (etapa 6). A etapa final (etapa 7) consiste em revisar a ligacdo entre o desempenho indi-Avaliagao e Aprimoramento de Desempenho 321 eae GESTAO POR OBJETIVOS “ insumas sa Figura 8.6 Avaliacgdo de desempenho de acordo com um programa de GPO +++ tires + sss eset cet ete teerer es weet vidual e o da empresa. Para obterem o sucesso, programas de GPO devem ser revistos como parte de um sisterna total de gerenciamento, ¢ néo como mera tarefa que o ge- rente deve cumprir. Os gerentes devem estar dispostos a delegar poder aos funciona- rios para que eles atinjam seus objetivos independentemente, dando-lhes liberdade de escolha quanto aos métodos que usarao (e responsabilizando-os pelos resultaclos). As orientacdes a seguir podem ser extremamente Uteis: I; Gerentes e funcionarios devem estar dispostos a estabelecer juntos metas e objetivos. Esta comprovado que o estabelecimento de metas melhora o desempenho do funcio- nario em torno de 10% a 25%. O estabelecimento de metas funciona porque ajuda os funcionarios a focalizar tarefas importantes e responsabiliza-os pela conclusao delas. Estabelece também um sistema de feedback automatico que ajuda o aprendizado, vis- to que os funcionarios podem avaliar regularmente seu desempenho cle acordo com as metas.*! Os objetivos devem ser quantificaveis e mensuraveis em longo e curto prazos. As for- mulacdes das metas, entretanto, devem ser acompanhadas pela descricao de como cada uma deve ser alcancada. Os resultados esperados devem estar sob o controle do funcionario. Lembre-se da discuss4o anterior sobre contaminagdo de critério. Metas e objetivos devem ser consistentes para cada nivel (alto executivo, gerente e funcionario). Gerentes e funciondrios devem estabelecer datas especificas em que as metas precisam ser revistas e avaliadas.322 Administracéo de Recursos Humanos Balanced Scorecard tala T| ieee “Para abter sucasee inarceiramen- te, come devemns nos apresentar 1a NossOS scionsae™ een nd Objetias NMedides Alves iniciativas “Para satisfazer . ans nossas - acionestas € : clientes, em : nos apreseniat : para nossos chanles?™ “Pars realizar Tossa prewsin, coinp devernas mranter nossa capacidade de mudarmos enosaperlci. goormns?™ Fonte: Robert Kaplan e David Norton, “Strategic Learning and the Balanced Scorecard”, Strategy & Leader ship 24, n®@ 5 (set./out. 1996): p. 18-24. Balanced Scorecard O Balanced Scorecard (BSC), que discutimos anteriormente no Capitule 2, pode ser uti- lizado para avaliar funcionarios individualmente, equipes, unidades de negécio e a cor- poracdo como um todo. A ideia que fundamenta o modelo do BSC ¢ mostrada na figu- ra Destaques na GRH 6. A avaliacdo leva em conta quatro categorias relacionadas: (1) finangas, {2} clientes, (3) processo corporativo e (4) aprendizado e crescimento. Esses processos internos — desenvolvimento do produto, servicos € outros — sao cruciais para criar a satisfacdo e a lealdade dos clientes. A criagdo de valor para os clientes, por sua vez, € 9 que impulsiona o desempenho financeiro e a lucratividade. A figura Destaques na GRH 7 mostra um exemplo de scorecard para esse processo. Como se pode ver, os objetivos da corporacao ja foram estabelecidos no placar de pontuagao. FE, entao, os diversos objetivos das unidades de negécio sao acrescentados, seguidos pelos objetivos- -alvo das equipes da companhia e, depois, de cada funcionario. O valor desse méto- do é que cada individuo pode observar mais nitidamente come seu desempenho esta ligado ao desempenho geral da organizacao. Similar, de algum modo, ao MBO, o BSC possibilita aos gerentes traduzir amplos objetives corporatives em objetivos por divisdo, departamento e equipe, no chamado “efeito cascata”. Muitas companhias tém adotado aDESTAQUES NA GRH 7 Avaliagéio e Aprimoramento do Desempenho 323 O Scorecard de Equilibrio Pessoal OBJETIVOS CORPORATIVOS | ® Duplicar nosso valor, no prazo de sete anos. @ Corporative ® Aumentar nassos ganhos a uma média de 20% ao ano O Unidade de negacios * Atingir uma taxa interna de retorno 2% superior ao custo de capital Q Equipe/individual * Aumentar a produce e as reservas, em 20%, na préxima década. Rigee eave A edidas de unidace PAP eae ee ee Objetivos da equipe/ de negdécio individual . 2001 } 2002 | 2003 2004 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 4. 400 120 1460 180 | Ganhos (em milhGes de dolares) 100 450 200 210 Fluxe de caixa liquide 103 85 75 7Q | Custos administrativos e operacianais 2. 100 75 73 70 | Custos/total de produgde 100 | 7 93 90 | Custas/total de desenvolvimento 3. 400 105 108 4110 Produgao total anual | i Alvos Fonte: Robert Kaplan e David Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System". Harvard Business Review Gan,/fev. 1996): p. 75-85. ORR RRO eee ee eee eee ee RE EH eee ee rE abordagem do BSC, mas esse nao é um sistema livre de falhas nem apenas um sistema de gerenciamento de desempenho. Por exemplo, em um estudo conduzido pela Socie- dade para o Gerenciamento de Recursos Humanos, 73% das organizagdes que utilizam essa abordagem disseram que articularam claramente a sua direcdo estratégica. Mas ape- nas 44% dessas companhias declararam que a direcao escolhida foi bem comunicada aos funcionarios. Algumas recomendacoes para garantir o sucesso desse método incluem: * Traduza a estratégia em um scorecard com objetivos bem definidos. Como o pracesso do BSC comeca com principios estratégicos, a menos que esses estejam claros, o restante do sistema tendera 4 ambiguidade e a falha em potencial. Traduzir uma estratégia em metas proporciona aos gerentes e aos funcionarios de linha de frente objetivos mais compreensiveis e vidveis. Geralmente, ter um menor numero de objetivos permite maior objetividade e melhor enloque. © Acrescente medidas a cada objetivo. Para que os gerentes ¢ funciondrios saibam se e quan- do os abjetivos foram atingidos, medidas claras devem ser acrescentadas a cada obje- tivo, e cada um deles devera receber ao menos uma medida, que possa ser analisada tanto por um sistema preexistente como manualmente pela organizagao,324 Administracao de Recursos Humanos * Scorecard em cascata para a linha de frente. Frequentemente se diz que o verdadei- ro trabalho estratégico acontece na linha de frente. Para que todos os funciondrios compreendam como suas funcées e tarefas estdo alinhadas aos objetivos corporati- vos, aS pontuacces precisam ser organizadas no “modo cascata” até chegar ao nivel individual. As pontuagées em cascata asseguram que a estratégia, entdo, torne-se o trabalho “de todos”. * Forneca o feedback do desempenho com base nas medidas. Assim como acontece com outros sistemas de gerenciamento de desempenho, a menos que os gerentes fornecam aos funcionarios um solido feedback sobre como seus funcionarios estado trabalhan- do, provavelmente o sistema se mostrara ineficiente. Como parte desse processo, os empregados precisam saber que sao responsaveis por atingirem seus objetivos e por fornecerem uma explicacdo quando nao atingirem seus objetivos. * Dé aos funciondrios a possibilidade de melhorarem o desempenho, Os individuos, em seu proprio trabalho ou atuando em equipes, precisam entender os possiveis meios para aumentar seu desempenho. Um dos beneficios de um sistema com base em resulta- dos, como o Scorecard Balanced € que ele da aos funciondrios a orientacdo necessaria para aperfeicoarem continuamente as suas melhores praticas. * Reavalie a estratégia. Um dos principais beneficios do BSC é que se trata de um pro- : / cesso continuo. Os gerentes devem monitorar o desempenho e¢ utilizar essas infor- : macées para reavaliar a estratégia e fazer melhorias continuas. Quem obtém maior sucesso com o BSC argumenta que o sistema ajuda a melhorar a comunicacéo e o aprendizado, em vez de fixar um conjunto mecanico de controles.” Que Método de Avaliacéo de Desempenho Deve Ser Usado? ; A escolha do método deve basear-se principalmente no objetivo da avaliacao. A Figu- ' ra &.7 apresenta alguns dos pontos fortes e fracos das abordagens da avaliacdo de tracos t de personalidade, comportamental e de resultados. Note-se que as técnicas mais simples e mais baratas, muitas vezes, geram informacdes menos exatas. Entretanto, as pesquisas nem sempre fornecem uma maneira segura para escolha entre os métodos de avaliacao. Embora os pesquisadares e os gerentes de RH em geral acreditem que os métodos mais sofisticados e que consomem mais tempo oferecam informacdes mais tteis, nem sem- pre € esse 0 caso. Segundo afirmou Ronald Gross, um psicdlogo especialista no setor industrial e consultar de recursos humanos: “Nao posso julgar um sistema de avaliacdo de desempenho apenas observando seus formularios. O verso de um envelope pode . ser bem eficiente. Tenho observado muitos sistemas falharem grosseiramente por serem complexos demais, muito demorados em sua operagdo e muito caros. Nunca vi um sis- tema falhar pelo fato de ser muito simples”.*? Uma forma de identificar se o sistema de avaliagao de uma organizacdo é efetivo consiste em fazer uma auditoria anual ou, pelo menos, periddica desse processo. A figura Destaques na GRH 8 apresenta um estudo modelo de levantamento por amostragem que os gerentes de RH podem solicitar perio- dicamente que os gerentes e funciondrios respondam. Isso podera dar ao setor de RH uma melhor percep¢ao quanto a se o processo de avaliagdo esta melhorando. Ter um método de primeira linha sem duvida de nada adianta se o gerente simples- mente “o guarda na gaveta”. Por outro lado, mesmo um sistema rudimentar, quando usado adequadamente, pode motivar uma discussao entre gerentes e funcionarios que pode resultar em um desempenho superior. Essas questées serao discutidas a seguir, no tdpico que trata das entrevistas de avaliagaéo do desempenho. Além disso, as avaliacdes de desempenho nao devem ser feitas somente para os gerentes de nivel médio e para os funciondrios nao gerentes. Se os objetivos das organizacées forem estabelecidos em cas- cata, os executivos de alto nivel da companhia também precisam estar envolvidos nesse processo de avaliacao.Métodos de tragos de personalidade Métodos compertamentais Métodos de resultados a oBJe Figura 8.7 Resumo dos varios métodos de avaliagdo VANTAGENS Avaliagao e Aprimoramento do Desempenho DESVANTAGENS 1. Sdo baratos para desenvolver 2. Usa dimensées significativas 3. Sao faceis de usar 1, Usam desempenho especifico 2. Sho berm aceitos pelos funcionarios ¢ pelos superiores 3. Sdo tteis para fornecer feedback 4. Sao justos para decisées de remuneragao € promogao 1. Apresentam menos vieses de subjetividade 2. Sao bem aceitos pelos funcionarios e pelos superiores 3. Ligam o desempenho individual ao desempenho da empresa 4. |ncentivam o estabelecimento compartilhado de metas 5. Sao bons para decis6es de remuneracao e de promogao Entrevistas de Avaliacéo 1. Tém elevado potencial para erros de classificagaa 2. Nao sao Uteis para o aconselhamento dos funcionarios 3. Néo sdo diteis para distribuir remuneragado 4. Nao sao Uteis para decisGes de promogao 1. Podem ser demorades para desenvolver/usar 2. Poder ser caros para desenvolver 3. Tém certo potencial para erro de medida 1. SAo demorados para desenvolver/usar 2. Poder incentivar a perspectiva em curto prazo 3. Podem usar critérios contaminados 4. Podem usar critérios deficientes 325 sae A entrevista talvez seja a parte mais importante de todo o processo de avaliagao de desempenho. Ela oferece a um gerente a oportunidade de discutir o registro de desem- penho de um subordinado e de explorar areas de possivel aprimoramento e crescimen- to. Fornece também ocasiao para identificar mais plenamente atitudes e sentimentos dos subordinados e, assim, aprimorar a comunicacao. oo Infelizmente, o entrevistador pode ficar sobrecarregado ao envolver-se em tantas dis- cusses, como o desempenho passado do funcionario e as metas de desenvolvimento para o futuro. Dividir a entrevista de avaliagdc em duas sessGes, uma para a revisao de desempenho e a outra para os planos de crescimento do funciondrio, pode aliviar as press6es de tempo. Além disso, ao separar a entrevista em duas sessdes, o entrevistador pode dar a cada sessao a atencao merecida. Pode ser dificil para um supervisor desem- penhar o papel tanto de avaliador quanto de conselheiro numa mesma sessao de revi- sao. Dividir as sessées pode ainda melhorar a comunicacao entre as partes, reduzindo o estresse e as defensivas. © formato da entrevista de avaliacao sera determinado em grande parte pelo objeti- vo e pela forma da entrevista, assim como pelo sistema de avaliagao empregado. Muitas entrevistas de avaliagao tentam dar feedback aos funcionarios sobre como eles se sairam em suas atividades e sobre o planejamento para seu desenvolvimento futuro. As entre- vistas devem ser programadas com antecedéncia suficiente para que o entrevistado, ¢ também o entrevistador, possam preparar-se para a discussao. Em geral, no prazo de 10 a 15 dias.326 —Administracan de Recursos Humanos Anilise do Sistema de Avaliacgao Utilizando uma escala de classificacdo gratica, que vai de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo to- talmente), classifique seu sistema de gest&o de desempenho em relacao as seguintes afirmacédes: * Nosso sistema de gestéo de desempenho reflete a missdo e os valores de nossa campanhia; ele reflete a cultura desejada para nossa companhia. * Nosso sistema de gestdéo de desempenho tem o total comprometimento e a participagao ative de nosso diretar-executivo e da equipe de gesto sénior. * Nossa estratégia corporativa é clara, incluindo nossas principais iniciativas corporativas e as ‘medidas utilizadas para controla-las (por exemplo, rnedidas financeiras, operacionais, de enga- jamento dos empregados e de clientes). * Nossos gerentes compreendem como estabelecer os objetivos da companhia em cascata para toda a organizagao, a fim de assegurar que eles estejam efetivamente vinculadas aos objetivos individuais dos empregados. * Os objetivos individuais estao realmente vinculados aos nesses propésitos corporativos, e pro- cessos de comunicacdo de mao dupla efetivos estao claramente estabelecidos. Came ca z WF Lu Oo * Nosso processo de avaliagao de desempenho faz distingao entre as dimensdes de comporta- mento observaveis € a frequéncia desses comportamentos (por exemplo, as avaliagdes com base em competéncias centrais ou o controle em relag¢ao a determinados comportamentos). * Nosso sistema de gest&éo de desempenho incorpora 0 feedback a partir de diversas fontes (tais camo 0 feedback de 360 graus e/ou outra forma de feedback com miiltiplas avaliagdes. * Nosso sistema de gestao de desempenho estabelece padrées de desempenho definidos e cri- iérios para recompensar o mérito de quem apresenta melhor desempenho, desempenho mais consistente e de quem tem desempenho acima da média, nas seguintes situacdes: * Aumento do mérito; ® Incentives anuais; * Incentives de longo prazo; * Incentivos discricionarios. * Nosso sistema de gestéo de desempenho oferece um programa de treinamento abrangente e continuo para: ® Os gerentes que conduzem avaliagées de desempenho; ® Os individuos que estéo sendo avaliados. * Nossa sistema de gestiao de desempenho proporciona servicos de apoio adicionais para o de- senvolvimento profissional e de carreira tanto para gerentes como para empregadas. ® Estamos em condigdées de determinar precisamente o RI (retorno de investimento) do Perfor- mance Management System (PMS) (Falha de avaliacdo do desenvolvimento). * Nossa tecnologia atual é adequada aos objetivos de nosso sistema de gerenciamento de desem- penho, conforme foi planejado (ou seja, de acardo com as exigéncias do sistema) para abranger: * Os varios indices de avaliagdéo que pretendemos incluir no processo; * Acoleta de informagées sobre todo o ciclo de desempenho (incluindo planejamento, previ- sdo, analise de progresso e a avaliagao realizada ao final do ano); * Ocompartilhamento de dados por todos os aplicativos de RH e outros aplicativos corpora- tives (incluindo pagamento, aprendizado e desenvolvimento, quacdro de pessoal e planeja- mento de sucessdo); * O fornecimento do nivel necessario de seguranea e arquivamento de dados.Avaliacdo ¢ Aprimoramento do Desempenho 327 * Nasso sistema de gestéo de desempenho é capaz de analisar, em tempo real, os dados sobre : desempenho, a fim de identificar tencéncias cam relagdo a: : ® Diferenciac¢io de desempenho; : * Diferenciagéo de pagamento; : . Discrepancias de desempenho/necessidades de desenvolvimento. * Nossos parceiros corporativos internos estéo em condigdes de acessar e utilizar o sistema de gestao de desempenho. Fonte: Leslie A. Weatherly, “Performance Management: Getting It Right from the Start", HRMagazine 49, n= 3 (marco de 2004): p. $1-512. Trés Tipos de Entrevistas de Avaliacdo Provavelmente, quem mais estudou as diferentes abordagens de entrevistas de avaliacao do desempenho foi Norman R. F Maier. Em seu livro classico, The Appraisal Interview, ele analisa as relacées de causa e efeito em trés tipos de entrevistas de avaliacao: falar-e- -convencer, falar-e-ouvir e solucdo de problemas. Falar-e-convencer As habilidades exigidas na entrevista falar-e-convencer incluem a capacidade de persuadir um funcionario a mudar no sentido da maneira prescrita. Isso pode exigir novos com- portamentos por parte do funcionaria e o uso habil de incentivos a motivagdo por parte do avaliador/supervisor. Falar-e-ouvir Na entrevista falar-e-ouvir, as habilidades exigidas incluem a capacidacde de comuni- car, na primeira parte da entrevista, os pontos fortes e fracos do desempenho do fun- ciondrio. Na segunda parte da entrevista, exploram-se amplamente os sentimentos do funcionario sobre a avaliacao. O supervisor ainda esta no papel de avaliador, mas o mé- todo requer ouvir opinides discordantes e lidar com o comportamento detfensivo, sem tentar refutar nenhuma afirmacao. © método falar-e-ouvir pressupde que a oportunidade de liberar sentimentos de frustragao ajudara o funcionario a reduzi-los ou superé-los. Solucdo de Problemas As habilidades associadas com a entrevista de solucéo de problemas sao consistentes com os procedimentos nao diretivos do método falar-e-ouvir. Ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos sao elementos essenciais na entrevista de solugdo de problemas. O método, entretanto, vai além clo interesse pelos sentimentos do funcionario. Busca estimular seu crescimento e desenvolvimento, discutindo seus problemas, necessidades, inovacoes e insatislacées no emprego desde a ultima entrevista de avaliacdo. Maier recomenda esse métado, visto que o objetivo da avaliacéo é normalmente estimular o crescimento € 0 desenvolvimento do funcionario. Os gerentes nao devem pressupor que um unico tipo de entrevista de avaliacdo seja adequado para todas as sessdes de revisao. Ao contrario, eles devem ser capazes de usar um ou mais tipos de entrevista, dependendo do assunto a ser discutido ou do comporta- mento do funcionario que esta sendo avaliado. A entrevista requer uma abordagem flexivel. Conduzindo a Entrevista de Avaliacao Embora nao haja regras de como conduzir uma entrevista de avaliagdo, ha algumas orientacdes que podem levar o funciondrio a aceitar melhor o feedback, a licar mais satis- feito com a entrevista ec a desejar melhorar no futuro.328 = Administracao de Recursos Humanos Muitos dos principios da entrevista eficiente, discutidos no Capitulo 6, aplicam-se as entrevistas de avaliagdo de desempenho. Algumas outras orientagdes que também devem ser consideradas serao apresentadas a seguir, Solicite uma Autoavaliacdo Como foi observado no inicio do capitulo, convém pedir aos funcionarios uma avaliacdo do préprio desempenho antes da entrevista de avaliacdo. Mesmo que essas informacées néo sejam usadas formalmente, a autoavaliagao leva o funcionario a pensar em suas rea- lizagoes. A autoavaliacdo assegura também que o funcionario saiba quais sdo os critérios usados em sua avaliacao, eliminando assim eventuais surpresas. Pesquisas recentes sugerem evidéncias de que os funcionarios americanos estao mais satisfeitos e consideram que o sistema de avaliacdo oferece um procedimento mais justo quando eles tém participagdo no processo. Quando o funcionario avalia o préprio de- sempenho, a entrevista pode ser usada para discutir aquelas areas em que o gerente € 0 funciondrio tiraram conclusdes diferentes ~ nem tanto para chegarem a “verdade”, mas para trabalhar na solucdo de problemas. ns Estimule a Participacdo - O objetivo essencial de uma entrevista de avaliacdo de desempenho ¢ iniciar um dialoga 2 que ajude o funciondrio a aprimorar seu desempenho. Quanto mais ativamente um fun- cionario participar dessa discussdo, maior sera a probabilidade de descobrir as causas e os obstaculos radicais ao seu desempenho, e maior a probabilidade de gerar ideias cons- trutivas para o seu aprimoramento. Além disso, pesquisas sugerem que a patticipacao esta fortemente relacionada a satislacao de um funcionario com a feedback de avaliagao, a crenca do funcionario em relacdo a justica e utilidade do processo e também a sua intengao de aprimorar o desempenho, Como regra basica, os supervisores devem passar cerca de 30% a 35% do tempo falando durante a entrevista. No restante do tempo, eles devem ouvir as respostas dos funciondrios as suas perguntas. Demonstre a Reconhecimento O elogio é um poderoso motivador e, principalmente em uma entrevista de avaliacao, as funcionarios buscam feedback positivo. Muitas vezes, é benéfico comecar a entrevista de avaliacao expressando a apreciacaéo pelo que o funcionario fez com sucesso. Dessa forma, ele pode ser menos defensivo, e ¢ mais provavel que converse sobre aspectos do trabalho que nao estejam indo bem. Tente evitar, porém, o uso ébvio da “técnica sanduiche”, em que se alterna declaragOes positivas e negativas. Essa abordagem pode nao funcionar bem por pelo menos duas razées: 0 elogio muitas vezes alerta o funcio- nario para as criticas que virao, Comentarios positivos que seguem criticas sugerem ao funcionario que nao haverA novos comentarios negativos por algum tempo. Se os geren- tes utilizarem um formuldrio de avaliagdo como roteiro, poderao evitar o problema da técnica sanduiche. Além disso, se os funcionarios sao regularmente informados de seu comportamento, ndo havera necessidade de adotar essa técnica de avaliacao. Minimizar Criticas Os funcionérios que tem um bom relacionamento com seus gerentes $40 mais capazes de lidar com criticas do que os que nao se relacionam bem. Mesmo os funcionarios mais resistentes, entretanto, sao capazes de absorver um numero limitado de criticas antes de adotar uma postura defensiva. Se um funcionério tem muitos pontos que precisam ser aprimorados, os gerentes devem focalizar as poucas questdes objetivas mais proble- maticas ou mais importantes para o trabalho. Algumas dicas para usar as criticas de um modo construtive: * Considere se elas sao realmente necessdrias. A frustracao com problemas de desempenho as vezes leva o gerente a fazer criticas que sao pouco mais uteis do que “deixar o barcoAvaliagdo e Aprimoramento do Desempenho 329 correr”. Confira se a critica focaliza um problema recorrente ou um padrao consistente de comportamento. * Ndo exagere. Mesmo os gerentes que ndo gostam de fazer criticas podem reconhecer que, quando o fazem, tendem a exceder-se. As vezes, exageramos os problemas para ser convincentes ou para demonstrar preocupacao. Tente manter as criticas simples, factuais ¢ objetivas. Evite usar termos como “sempre”, “completamente” ou “nunca”. * Observe o momento oportuno. Uma critica realizada no momento oportuno geralmente pode significar a diferenca entre o sucesso e€ 0 fracasso. Mesmo uma critica construti- va, se for feita no final de um dia de trabalho, por exemplo, podera causar um efeito negativo se o funcionario estiver cansado. * Faca do aprimoramento sua meta. EF provavel que ndo adiante muito “pegar no pé”, a me- nos que as criticas mostrem um caminho para aprimorar o desempenho. As criticas pre- cisam ser complementadas com o suporte gerencial. Esse ponto sera tratado a seguir.** Mude o Comportamento, ndo a Pessoa Os gerentes frequentemente tentam fazer o papel de psicdlogos pata “entender” por que um funcionério agiu de certa maneira. Entretanto, sobretudo ao lidar com uma area problematica, lembre-se de que o problema nao é a pessoa, mas suas acdes exibidas no trabalho. Evite sugestées sobre a mudanca de tracos pessoais; em vez disso, sugira formas mais aceitaveis de desempenho. Por exemplo, em vez de focalizar a “Imcontiabi- lidade” de uma pessoa, um gerente poderia ater-se ao fato de que o funcionario “chegou atrasado sete vezes no més”. Para os funcionarios, é dificil mudar sua maneira de ser; em geral, é bem mais facil mudar o modo de agir. Foco na Solucdo de Problemas Ao tratar de questées de desempenho, frequentemente € tentador entrar no “jogo da culpa”, em que tanto o gerente quanto o funciondrio iniciam uma discuss&éo quase in- findavel sobre a razao de ter surgido dada situacdo. Muitas vezes, sclucionar problemas requer a analise das causas; em ultima instancia, porém, a entrevista de avaliacao deve ser dirigida para a solucdo do problema. Dé Apoio Uma das melhores técnicas pata o gerente engajar um funcionario no processo de solu- cao de problemas consiste em perguntar: “O que posso fazer para ajudar?”. Os funciona- rios frequentemente atribuem problemas de desempenho a obstaculos reais ou percebi- dos (como procedimentos burocraticos ou recursos inadequados). Se estiver disponivel e der apoio, o gerente mostrara ao funcionario que tentara eliminar os bloqueios exter nos e€ que ira trabalhar com o funcionério para atingir padrées mais elevados. Estabeleca Metas Desde que um objetivo importante da entrevista de avaliagdo é fazer planos para o apri- moramento, é importante focalizar a atengao do entrevistado no futuro, e nao no passa- do. Ao estabelecer metas com um funcionario, o gerente deve observar o seguinte: * Enfatizar os pontos fortes que o funcionario pode aproveitar, em vez de ressaltar falhas que deverao ser superadas e como as iniciativas dos funcionarios contribuirdo para a organizagao durante o proximo ano. * Concentrar-se nas oportunidades para o crescimento que existem dentro da carreira atual do funciondrio e deixar de lado as tarelas improdutivas. * Limitar os planos para o crescimento a alguns itens importantes que possam ser cum- pridas dentro de um periodo de tempo razoavel. ¢ Estabelecer planos de acdo especificos que detalhem como cada meta sera atingida. Esses planos de agaéo podem também incluir uma lista de contatos, recursos € crono- gramas para acompanhamento.- MoTIvAcAa °* Frustragso _* Justiga/satisfagao _* Metas/expectativas : “Ambigao de carreira Conflito do funciondrios 330 Administracdo de Recursos Humanos Follow-up Didrio Em condigées ideais, o feedback do desempenho deve ser parte sistematica do traba- lho de um gerente. O feedback é mais util quando ¢ imediato e especifico a uma situa- cao particular. Infelizmente, tanto os gerentes quanto os funciondrios costumam dar-se por satisfeitos em terminar a entrevista e arquivar o formulario de avaliacio. A melhor abordagem € periodicamente manter conversas informais para acompanhar as questoes levantadas na entrevista de avaliacdo. A Levi Strauss, por exemplo, oferece aos funcio- nadrios feedback informal e sessOes continuas de coaching. Essas mudancas ajudaram os gerentes a assumir mais o papel de treinador (em contraposicao ao de juiz). Aprimorando o Desempenho Em muitos casos, a entrevista de avaliacdo fornece a base para que se observem deli- ciéncias no desempenho de um funciondrio e para que se facam planos para o seu apri- moramento. A menos que se chame a atencdo do funcionario para essas deficiéncias, é provavel que elas persistam até se tornarem muito sérias. As vezes, aqueles que tém um desempenho abaixo do esperado podem nao entender exatamente o que é esperado de- les. Uma vez que suas responsabilidades sejam esclarecidas, eles passam a ter condicaes de assumir a acdo corretiva necessaria para aprimorar seu desempenho. Identificar as Fontes de Desempenho Deficiente O desempenho é uma funcdo de varios fatores, mas talvez possa ser sintetizado em trés aspectos basicos: capacidade, motivacao e ambiente. Cada individuo apresenta um pa- draco unico de pontos fortes e fracos que deve ser considerado. Funciondrios talentosos porém, com baixa motivacao, provavelmente ndo teréo sucesso. Além disso, outros fato- res no ambiente de trabalho — ou mesmo no ambiente externa, incluindo preocupacées pessoais, familiares e comunitarias — podem afetar o desempenho de forma positiva ou negativa. A Figura 8.8 fornece um quadro melhor de como esses trés fatores (capacida- de, motivacdo e ambiente) podem influenciar o desempenho. E recomendado que o diagnéstico do desempenho insatisfatorio de um funcionario fo- calize esses trés elementos inter-relacionados. Como mostra a figura Destaques na GRH 9, PACIDADE Habilidaces técnicas Habilidades interpessoais Habilidades de salugao de problemas Habilidades analiticas Habilidades de comunicaga . Limitagdes fisicas Equipamento/materiais Descrigéo do cargo Condigdes econdmicas _Sindicatos Regras e politicas Suporte gerencial Leis e normasAvaliagéo e Aprimoramento do Desempenho 331 ‘Diagnostico de Desempenho | que pede ser f algum problema ON Desempenho = f(Capacidade, Motivacao, Ambiente) : + Capacidade Motivacado Ambiente : oe | easeintelele etree ines Ee ane ale) cic cl alge eu iit : : oO 8 de, mo i : tae 3 Seta Pertante; se ele Manat le) coy Serj tare] geome meee Se alguém : a << 0 2 | @ ser devido a:capacica demonstra os : ar ; 1 roe comportamentos, = 3 parte ae Do | mas nao atinge ie ee Se ee os resultados, : 2) =z © PN Siailetelieleeaeinn ctelar|sit-iait-ieyelonatl= : j isso pode ocorrer Boo ee i FS IS / LE 3 a: aretadas pe coes externas, devido a restricdes 23a) w O bag externas. a : em da mot GQ «5g : : : 2 Se alguém tem a § iG a 2 ; Sou mas - RB =a nao demonstra os ts Ww Wh. = tencia medem:os far | | comportamenios, LW tores que indi¢ ial entaéc pode haver scene como nee meotivacional. 'e capacidad DESEMPENHO DIAGNOSTICO ACAO Situagao 1: Pouca competéncia Possivel problema de Treinamento/ capacidade Desenvolvimento Situaggo 2: Grande competéncia, Possivel problema Ensino/Incentivos comportamento ruim motivacional | Situacao 3: Elevada classificagao Ambiente de trabalho Projeto de trabalho/ | do comportamento, Lideranga | resultados ruins Fonte: Scott Snell, Cornell University. se o desempenho de um funciondrio nao estiver adequado aos padroes, a causa para isso podera ser um problema relacionado com a capacidade (conhecimento, habilidades, competéncias técnicas), a um problema de esforco (aplicacao) com a iniciativa (motiva- cdo para realizar o trabalho) e/ou algum problema quanto as condicOes externas de tra- balho (situacdo econémica ruim, escassez de funcionarios devido 4 reducdo de pessoal, territérios em que as vendas sao dificeis).*? Qualquer uma dessas areas problematicas podera prejudicar o desempenho. Diagnéstico do Desempenho Embora os sistemas de avaliacdo de desempenho geralmente possam nos informar quem ‘ nao esta demonstrando bom desempenho, normalmente néo tém condigées de revelar a o motivo. Infelizmente, as evidéncias das pesquisas sugerem que os gerentes frequente- i mente fazem avaliagdes dos problemas de desempenho. Geralmente, eles assumem que 4 um desempenho insatisfatorio se deve, primeiramente, a falta de capacidade; em segun- j do lugar, A pouca motivagdo; e, em terceiro lugar, as restrigdes externas. lronicamente,332 Administragdéo de Recursos Humanos as evidéncias das pesquisas também sugerem que tendemos a atribuir razdes opostas sobre nosso proprio desempenho. Primeiramente, atribuimos um desempenho ruim a restricdes externas, tais como ma sorte ou fatores que estéo além do nosso controle. Se 0 problema for interna, entéo, geralmemte o atribuimos a aspectos temporarios, tais como motivacao ou energia (“Tive um dia ruim”) e somente como ultimo recurso admitimos que pode ser devido a questoes de capacidade, Sendo assim, o que pode ser feito para diagnosticar os verdadeiros motivos para um desempenho insatisfatdrio? Mais especificamente, como os gerentes podem identilicar as causas basicas e se dedicarem a encontrar uma solucao que melhore esse desempenho? Comparando diferentes medidas de desempenho, os gerentes podem comecar a ter uma ideia das causas subjacentes dos problemas de desempenho. Por exemplo, como mostra a figura Destaques na GRH 9, as medidas dos resultados nao podem distinguir entre capacidade, motivagao e fatores situacionais determinantes do desempenho. Por isso, se alguém nao conseguir atingir os resultados desejados, isso podera ser decorrente de dificuldades referentes a capacidade, motivagao ou restricGes externas. Por outro lado, as medidas comportamentais sao menos afetadas pelas restrigdes externas. Portanto, se alguém estiver demonstrando todos os comportamentos desejados, mas nao estiver obtendo os resultados esperados chegar aos resultados pretendidos, a légica sugere que isso pode estar ocorrendo por causa de fatores que estejam além de seu controle. Outros tipos de diagnésticos séo possiveis, ao se comparar diferentes medidas de desempenho. Somente diagnosticando corretamente as causas dos problemas de desem- penho os gerentes poderao — e também os funciondrios — ter esperanca de melhorar tal performance. Gerenciando o Desempenho Ineficiente Uma vez que as fontes dos problemas de desempenho se tornem conhecidas, entao podera ser planejado um curso de acao, que podera depender de fornecer treinamento em dreas que aumentariam o conhecimento e/ou as habilidades necessdrias para um de- sempenho efetivo. Uma transferéncia para outra funcao ou outro departamento podera dar ao funciondrio uma oportunidade de se tornar um membro mais efetivo das organi- zacoes. Em outros casos, poderd ser preciso dedicar maior atencdo aos meios utilizados para motivar os individuos. Se o desempenho insatisfatorio persistir, podera ser preciso transferir o funciondrio, tomar medidas disciplinares ou demitir a pessoa da organizacao. Nada apenas o compor- tamento ineficiente provavelmente afetaré o gerente e a organizacéo como um todo, mas tambem € piovavel que prejudique os colegas de trabalho daquela pessoa. No entanto, seja qual for a acdo adotada para lidar com o problema do desempenho insatisfatario, ela devera ser tomada com objetiviclade, justica e com um reconhecimento efetivo dos sen- timentos do individuo envolvido. Um nova gerente também podera precisar de treina- mento nessa area, porque esse € um dos aspectos mais diffceis de atuar como um gerente. Uma palavra final de adverténcia, quando se refere 4 administracdo dos problemas de desempenho: como as pesquisas demonstram consisientemente que os gerentes ge- ralmente atribuem o desempenho insatisfatorio a caracteristicas dos individuos (capaci- dade e motivacgao), embora os préprios funcionarios tipicamente atribuam a culpa por seus erros a fatores externas, isso pode estabelecer um ciclo negativo se a situagao nao for tratada adequadamente. Os gerentes que assumirem que os funciondarios nao estao motivados ou que néo sao capazes poderdo comecar a trata-los de forma diferente (tal- vez, supervisionando-os mais de perto ou os observando, A espera de seu préximo erro). Isso, na realidade, pode diminuir a motivacdo do funcionario e fazer que ele se retraia. Percebendo isso, o gerente podera confirmar suas cren¢as iniciais de que o funcionario nao “atingiu os meios esperados”. Como se pode ver, essa sindrome “[adada a falhar” pode se autorrealizar e autorreforcar. Espera-se que as ideias e sugestées apresentadas neste capitulo possam ajudar os gerentes a identificar precisamente quem esta apresen- tando bom desempenho (e por qué) e dar a esses funcionarios um enfoque especifico para aumentar sua produtividade”.*®RESUMO Os programas de avaliacio de desempenho servem a muitos propdsitos, mas, em geral, esses propdsitos podem ser agrupados em duas categorias: adminis- tracao e desenvolvimento. As finalidades de admi- nistracdo incluem decisées sobre quem sera promo- vido, transferido ou demitido, e também envolvem decisGes sobre remuneracdo. As decisoes referentes ao desenvolvimento incluem aquelas que visam a aumentar e aperfeigoar as capacidades de wm in- dividuo, e também a identificagao de seus pontos fracos e fortes, a eliminacdo de obstaculos externos ao desenvolvimento e o levantamento de necessida- des de treinarmento. A combinacao dos propssitos administrativos e de desenvolvimento da avaliagao do desempenho refletem, de modo especifico, o pa- pel mais amplo da gestao de recursos humanos na integracdo entre o individuo e a organizacao, Em muitas organizacoes, as avaliagoes de desem- penho tém mostrado ser um mal necessario. Ge- ralmente, os gerentes evitam conduzir avaliacées, porque nao gostam de representar o papel de juizes. Alem do mais, se os gerentes nao estiverem ade- quadamente treinados, a subjetividade e as pollti- cas organizacionais poderao distorcer suas analises. Essa situacao tende a ser prejudicial em st mesma, uma vez que esses gerentes nem sempre desenvol- veram a competéncia para dar feedback e nao estao adequadamente preparados para efetuar uma boa avaliacao. Como consequéncia, a andlise é efetiva- da de forma relutante uma vez a cada ano e, entio, é esquecida. © sucesso de uma organizacao esta amplamente ligado a performance de seus recursos humanos. A fim de determinar as contribuicdes de cada in- dividuo, requer um programa formal de avaliagao, com objetivos claramente definidos. Ter padrdes de desempenho cuidadosamente estabelecidos, con- fidveis, estrategicamente relevantes € livres da con- taminacdo ou deficiéncia de critérios mal especifi- cados sao fundamentos essenciais para a avaliacao. Os sistemas de avaliagdo também dever estar de acordo com as leis. As avaliacoes precisam receber 9 mesmo tratamento de validade que os testes de selecao. Por exemplo, as classificagoes devem ser relacionadas ao trabalho, os funciondrios preci- sam compreender antecipadamente seus padroes de desempenho, os avaliadores tém de estar em condicoes de observar o desempenho na realiza- cao do trabalho e também precisam ser treinados, é necessario formecer o tespectivo feedback e, por fim, devem ser estabelecidos procedimentos que sejam atrativos. wid ig x al o 333 Avaliacao e Aprimoramento do Desempenho Geralmente, utilizar diversos indicadores pode ser uma boa ideia, porque diferentes individuos obser- vam distintas facetas do desempenho de um fun- cionério. © supervisor, por exemplo, tem legitima autoridade sobre um funcionario e esta em boa po- sicdo para discernir se esse funciondrio esta contri- buindo para os objetivos da organizagao. Os colegas e membros da equipe, por outro lado, frequente- mente tém uma viséo menos filtrada da atividade de trabalho de um funciondrio, particularmente no que se refere a questOes como cooperacao € con- fianca. Frequentemente, os subordinados fornecem boas informacées se um funcionario esta facilitando o trabalho deles, ¢ os clientes (tanto internos como externos) podem avaliar até que ponto um [uncio- nario agrega valor e atende as suas exigéncias. A au- toavaliacao é util, se ndo por outro motivo, porque ela incentiva os funcionarios a pensarem a respei- to de seus pontos fortes e fracos, ¢ também sobre seus futuros objetivos. Um crescente numero de orpanizagdes esta utilizando miultiplos indicadores — ou a avaliacdo abrangendo 360 graus — a fim de conseguir uma visio mais ampla do desempenho do empregado. Independentemente das fontes de informagdo para a avaliacao, os avaliadores deverao ser completamente treinados quanto aos métodos particulares que eles utilizarao para analisar seus subordinades. A participacao no desenvolvimento de escalas de classificacao, como a ECC, proporcio- na automaticamente esse trelnamento. Diversos métodos podem ser utilizados para a ava- liagdo de desempenho, incluindo escalas graficas (como as escalas de classificagéo em graficos, es- calas com padrées mistos, formulatios de escolha e relatérios escritos), métodes comportamentais (como as classificagdes de incidente critico, listas de verificagdo, ECC e BOS) meétodes envolven- do resultados. A escolha do método depende da finalidade da avaliacdo. As avaliacées de tragos sao simples de serem desenvolvidas e concluidas, mas apresentam problemas quanto a subjetividade e niio sfo uteis para dar feedback. Qs meétodos com- portamentais fornecem informagdes mais especifi- cas para se dar feedback, mas seu desenvolvimento pode ser demorado e dispendioso. As avaliagoes dos resultados sao mais objetivas ¢ podem vincular o desempenho individual ao da organizagao como um todo, mas também podem encorajar a uma perspectiva de curto prazo (como abjetivos anuais) e podem nao incluir aspectos do desempenho que sao sutis, mas também sao importantes. O nivel de beneficio do programa de avaliagao de desempenho beneficia a organizagao e seus mem- i i i | a rn a neta334 = Administracdo de Recursos Humanos Diagnéstico de Desempenho A gestao de desempenho é um importante — apesar de delicaclo — processo a ser realizado pelos gerentes. Eles precisam tomar dificeis decisdes sobre quem esta apresentando um bom desem- penho e quem nao esta. Além disso, eles precisam realizar a fun¢do de orientadores/conselheiros, a fim de ajudar cada funciondrio a melhorar seu desempenho. Um dos aspectos mais dificeis da gestao de desempenho é avaliar por que alguém no esté demonstrando uma boa performance. Embora posse ser facil identificar quem nao esta desempenhando bem a sua funcao, nem sempre é simples diagnosticar as causas basicas de uma performance ruim (tais como motivag3o, capacicdade @ restricoes externas). Mas, sem um diagndstico correto, é quase impossivel resolver o problema. Atribuicdes A seguir, apresentam-se as descricées cle trés diferentes empregados. Descreva as possiveis cau- sas de um desempenho insatisfatério em cada um dos casos. Para cada possivel causa, identifi- a EXPERIENCIA EM GRH que as solucées apropriadas para melhorar o desempenho. 1. Carl Spackler é 0 assistente responsavel pelo curso de golfe no Bushwood Country Club. Du- rante os ultimos meses, os membros t8m se queixado de que esquilos est3o destruindo o campo de golfe e cavando buracos no gramado. Embora Carl tenha trabalhedo durante as noites e nos fins de semana para resolver a situacdo, o problema persiste. Infelizmente, o chefe dele esté interessado somente nos resultados, ¢ como os esquilos nao desapareceram, ele afirma que Carl nao esta fazendo seu trabalho, o acusou de estar "fazendo corpo mole” e ameacou despedi-lo. 2. Clark Griswold trabalha no setor de pesquisa e desenvolvimento para uma companhia de pro- dutos quimicos que fabrica aditives alimenticios que nao s4o nutritivos. Sua tarefa mais recente foi o desenvolvimento de um spray aerossol néo aderente para uso em culindria, mas seu pro- jeto esta atrasado e aparentemente nado esta damonstrando resultadas. O diretor-executivo, ‘ Frank Shirley, esta realmente aborrecido com Clark e o ameagou de que, se a situag3o ndo me- lhorasse, ele suspenderia o pagamenta do bénus de Clark neste ano, como fez no ano anterior. Clark se sente deprimido porque, sem o bénus, ele néo poderd sair de férias com sua familia. 3. Bonnie Molloy 6 apresentadora de um programa de entrevistas da TV local, chamado Bom- -dia, Chicago. Embora seja uma talentosa apresentadora e comediante, ela detém um registro inaceitavel de atrasos. O produtor do show, David Bellows, esta frustrado porque o problema esta prejudicando a qualidade do programa. Em diversas ocasides, Bonnie ainda nao astava preparada quando foi iniciada a transmiss40 do programa. Bellows concluiu que Bonnie nao @ uma pessoa com habitos diurnos e esta pensande em substituila por outro apresentador. bros esta diretamente relacionado a qualidade das maior satisfagao e em um melhor desempenho do entrevistas de avaliagéo que séo conduzidas. As ha- bilidades para a realizacio de entrevistas sao mais bem desenvolvidas por meio de instrucdo e da pratica supervisionada. Embora existam intimeras abordagens para a realizacaa de entrevistas, as pes- quisas sugerem que a patticipacdo de funciondrios € o estabelecimento de objetivas resultam em uma funciondrio. Discutir sobre possiveis problemas, demonstrar apoio, minimizar as criticas e recom- pensar o desempenho efetivo também sao conside- radas praticas benéficas. Fm uma entrevista, as defi- ciéncias no desempenho do funcionario podem ser discutidas ¢ também € possivel desenvolver planos para seu aperfeicoamento.QUESTOES PARA DISCUSSAO 1. Quaissao os principais propdsitos da avaliacao de desem- penho? De que forma esses propdsitos podem ser con- traditérios? 2. Descreva as caracteristicas do sistema de avaliagdo ideal. 3. Como as avaliagdes de desempenho podem ser ajusta- das para incluir os principios basicos do TQM? 4. Descreva as relagées entre a avaliacao de desempenho e © processo de selecéo, treinamento e desenvolvimento. 5. Que fontes poderiam ser utilizadas para avaliar o desem- penho de pessoas trabalhando nos seguintes cargos? a. Representante de vendas b. Téenico de TV ¢, Diretor de enfermagem em um hospital d. Gerente de RH e. Controlador de trafego aérea 6. Em muitas organizacdes, os avaliadores encaminham avaliagdo a seus superiores imediatos para andlise antes de discutirem os resultados cam os funcionarios indi- NOTAS E REFERENCIAS 1. Susan Scherreik, “Your Performance Review: Make It Per- form”, Business Week, n® 3762 (17 dez. 2001): 139; Dick Grote, “Performance Evaluations: Is It Time for a Makeo- ver?” HRFocus 77, n® 11 (nev. 2000): 6-7; Duncan Brown, “Marking the Scorecard: Performance Appraisal Models Are Changing, Shedding Their Reputation for Being Top- Down, Demotivating Influences on a Company”, Grocer 227, n° 7 (4 dez. 2004): 72; “Employers Need to Do a Bet- ter Job of Performance Management”, Managing Training & Development (abr. 2003): 8. 2. 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Qual método vocé acredita que seja mais apropria- do? Por qué? Quais sa0 os prds ¢ os contras das avaliagGes de tracos de personalidade, de comportamento e de resultados? 10. Discuta como vocé diagnosticaria um desempenho in- satisfatorio. Enumere diversos fatores que acredita que devam ser considerados. Roles of Visibility and Reward Contingency”, Journal of Applied Psychology 86, n® 5 (out, 2001): 1014-21; Charles Pettijohn, Linda Pettijohn e Michael D'Amico, “Characte- ristics of Performance Appraisals and Their Impact on Sa- les Force Satisfaction”, Human Resource Development Quai terly 12, n® 2 (verdo de 2001): 127-46; Scott e Einstein, “Strategic Performance Appraisal in Team-Based Organiza- tions”, 107-16 6. Donna Doldwasser, “Me a Trainer?” Training 38, n® 4 (abr. 2001): 60-66; Rebecca Ganzel, “Mike Carter’, Training 38, n® 7 (jul. 2001): 28-30; Carla Joinson, “Making Sure Em- ployees Measure Up”, HRMagazine 46, n® 3 (mar. 2001): 36-41, Ashish Chandra e Zachary D. 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