HSM Management nº 13 – Março/Abril – 1999

A empresa viva
A elevada taxa de mortalidade corporativa pode ser
combatida com mudanças nas prioridades e a
incorporação de alguns traços comuns a organizações
centenárias. Por Arie de Geus
O que explica a diferença entre algumas companhias que existem há mais de 100 anos e a
média de vida das empresas que não supera 20 anos? Uma equipe da empresa Royal Dutch
Shell, que tinha entre seus integrantes o vice-presidente Arie de Geus, hoje da London
Business School e do MIT, encontrou respostas para a questão em um estudo. Muitas
empresas morrem jovens porque suas políticas e práticas enfatizam a produção de bens e
serviços, de acordo com esse estudo, esquecendo que são comunidades de pessoas que
fazem negócios para permanecer vivas. Em contraposição, as “empresas vivas”, que
funcionam como se fossem um rio segundo o autor, têm outras prioridades: valorizar as
pessoas, flexibilizar a direção e o controle, organizar-se para aprender e criar uma
comunidade. Além disso, elas compartilham algumas características, como conservadorismo
na gestão das finanças, sensibilidade ao ambiente externo, consciência de sua identidade e
tolerância a novas idéias. O estudo em que se baseia este artigo focalizou 30 organizações
na América do Norte, na Europa e no Japão com mais de 100 anos de idade, forte
identidade corporativa e destaque em seu setor de atividade. Entre elas, DuPont W.R.
Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo e Siemens. Ele é relatado integralmente no livro A Empresa
Viva, de Geus, publicado no Brasil no ano passado pela editora Campus.

No mundo das instituições, as empresas comerciais
são membros recém-chegados. Elas existem há
apenas 500 anos - uma minúscula fração de tempo no
curso da civilização humana. Nesse período, têm
desfrutado um enorme sucesso como produtoras de
riqueza material. Foram responsáveis pela explosão
populacional mundial, fornecendo os produtos e
serviços que tornaram possível uma vida civilizada.
Quando analisadas à luz de seu potencial, no entanto,
muitas empresas comerciais ainda têm um longo
caminho por percorrer Elas estão em uma fase
primitiva de evolução; desenvolvem e exploram
apenas uma pequena fração de seu potencial.
Analisemos sua alta taxa de mortalidade. Em 1983,
cerca de um terço das 500 maiores empresas listadas
pela revista Fortune em 1970 havia sido adquirido ou
desmembrado ou fundido com outras empresas.
Como sabemos que muitas dessas mortes são
prematuras? Porque temos provas de que as empresas
podem durar muito mais. A Sumitomo, do Japão, tem
origem em uma fundição de cobre aberta por Riemon
Soga em 1590. A empresa sueca Stora, atualmente
uma grande fabricante de papel, celulose e produtos
químicos, começou como mina de cobre na região
central da Suécia há mais de 700 anos. Exemplos
como esses sugerem que a longevidade natural de
uma empresa poderia ser de dois ou três séculos, ou
mais.
As implicações dessas estatísticas são deprimentes. A
diferença entre a longevidade de uma Sumitomo ou
uma Stora e a vida efêmera da empresa comum
representa um potencial desperdiçado. As pessoas, as
comunidades e as economias são afetadas - e até
destruídas- pela morte prematura de empresas. A alta
taxa de mortalidade empresarial não parece natural.
Nenhuma espécie viva apresenta tal discrepância
entre sua expectativa máxima de vida e a
longevidade média que alcança. E são poucas as
instituições de outros tipos - igrejas, exércitos ou
universidades - que apresentam o recorde terrível de
mortalidade da empresa comercial.
As empresas morrem jovens
Por que tantas empresas morrem jovens? As provas
acumuladas indicam que as empresas fracassam
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porque suas políticas e práticas se baseiam
predominantemente no pensamento e na linguagem
da economia. Em outras palavras, as empresas
morrem porque seus executivos se concentram
exclusivamente na produção de bens e serviços e se
esquecem de que sua organização é uma comunidade
de seres humanos que trabalha em uma empresa - de
qualquer tipo - para se manter viva. Os executivos se
preocupam com terra, trabalho e capital e
negligenciam o fato de que “trabalho” significa
pessoas de verdade.
O que há de tão especial sobre as empresas
duradouras? As que eu passei a chamar de “empresas
vivas” têm uma personalidade que lhes permite
evoluir harmoniosamente. Elas sabem quem são,
entendem qual seu papel no mundo, valorizam novas
idéias e novas pessoas e administram o dinheiro de
uma maneira que lhes propicia controle sobre seu
futuro. Resumindo, as empresas vivas produzem bens
e serviços para ganhar seu sustento exatamente como
nós fazemos por meio de nossos empregos.
Antes de discutir as características da empresa viva
com mais profundidade são necessárias certas
informações históricas. Em 1983, um grupo da Shell
do qual eu fazia parte decidiu aprender mais sobre a
longevidade empresarial estudando companhias mais
antigas que a nossa. Como naquela época a Shell já
tinha cerca de 100 anos, decidimos analisar empresas
que já existissem nos últimos 25 anos do século XIX,
fossem importantes em seu setor e ainda possuíssem
uma forte identidade corporativa.
Nossa equipe descobriu 30 organizações na América
do Norte, na Europa e no Japão que atendiam àqueles
critérios. As empresas tinham de 100 a 700 anos e 27
delas - como DuPont, W.R. Grace, Kodak, Mitsui,
Sumitomo e Siemens- dispunham de excelente
documentação.
Expectativa de vida: 20 anos
A primeira coisa que aprendemos foi que a vida
média de uma organização é muito menor do que sua
vida média potencial. Já tínhamos algumas
A Stora tem vida longa porque se adapta a um mundo
mutante. Passou dos cavalos para os aviões, da extração de
cobre para os químicos, do vapor para o microchip.
Os traços comuns das bem-sucedidas
O que as empresas extraordinariamente bem-
sucedidas têm em comum? Nosso grupo descobriu
quatro traços de personalidade em comum que
poderiam explicar sua longevidade.
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indicações a respeito nas listas das 500 maiores
empresas da revista Fortune, e conseguimos
confirmar esses dados em registros públicos da
América do Norte, da Europa e do Japão.
Na maioria desses lugares, a lei exige que a abertura
e o fechamento de firmas sejam registrados. Pelo
estudo desses dados conseguimos obter estatísticas
"populacionais" e três informações valiosas: índice
de empresas fundadas, índice de empresas encerradas
e a população total. Assim, pudemos calcular a
expectativa média de vida das organizações, que, no
Hemisfério Norte, era bem inferior a 20 anos.
Somente as grandes empresas que estudamos e
haviam começado a se expandir depois de
sobreviverem à infância - período em que a taxa de
mortalidade é extremamente alta - continuaram ativas
por outros 20 a 30 anos, em média.
Aparentemente a empresa é uma espécie com uma
expectativa máxima de vida na casa das centenas de
anos, mas com uma expectativa média de vida
inferior a 50 anos. Se essa espécie fosse o Homo
sapiens, poderíamos afirmar com toda certeza que
ainda estaria na era de Neanderthal - ainda não teria
realizado seu potencial.
A segunda observação extraída do estudo da Shell é
que as empresas vivas são muito eficientes na "gestão
para a mudança", como dizemos hoje. A Stora,
exemplo mais expressivo de nosso estudo,
sobreviveu à Idade Média, à Reforma, às guerras do
século XVII, à Revolução Industrial e às duas
grandes guerras do século XX. Durante a maior parte
de sua existência, dependeu de mensageiros,
cavaleiros e navios para transmitir ou receber
mensagens, em vez de usar telefones, aviões e redes
eletrônicas. O ramo de atividade da Stora mudou do
cobre para a exploração florestal, fundição de ferro,
energia hidrelétrica e finalmente papel, celulose e
produtos químicos. Ao longo do tempo, suas
tecnologias de produção passaram do vapor para a
combustão interna, depois para a eletricidade e para o
microchip. E a Stora continua a se adaptar a um
mundo em permanente mudança.
• Conservadorismo nas finanças
Essas empresas não arriscavam gratuitamente seu
capital. Entendiam o significado do dinheiro à moda
antiga e sabiam como era útil ter reservas em caixa.
Com dinheiro na mão, podiam agarrar oportunidades
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que seus concorrentes não conseguiam. Não Reconheciam que as novas firmas criadas não
precisavam convencer financistas externos sobre a precisavam estar inter-relacionadas com as
atratividade das oportunidades que desejavam existentes, ou seja, que a diversificação de atividades
explorar Essa reserva de caixa lhes permitia governar não precisava ter um controle centralizado. Desde o
seu crescimento e evolução. início, a W.R. Grace estimulou a experiência
autônoma. A empresa foi fundada em 1854 no Peru
• Sensibilidade ao ambiente externo por um imigrante irlandês e comercializava guano,
um fertilizante natural, antes de passar para os ramos
Independentemente de terem construído suas fortunas
de açúcar e estanho. Acabou fundando a Pan
com base no conhecimento (como as inovações
American Airways. Atualmente fabrica basicamente
tecnológicas da DuPont) ou em recursos naturais
produtos químicos, embora também seja uma das
(como o acesso da Hudson Bay Company às peles
grandes prestadoras de serviços de diálise nos EUA.
das florestas canadenses), as empresas vivas de nosso
Por definição, uma organização que sobrevive mais
estudo foram capazes de se adaptar às mudanças que
de um século atua em um mundo sobre o qual não
ocorriam no mundo à sua volta. No vaivém de
pode ter expectativas de controle. Nesse sentido, as
guerras, depressões, tecnologias e políticas, sempre
multinacionais são semelhantes às empresas longevas
primaram por manter os sensores ligados em tudo
de nosso estudo. Atuam em um mundo muito grande,
que estivesse acontecendo em torno. Em termos de
que abrange várias culturas, e é inerentemente menos
informações, às vezes dependiam de meios de
estável e mais difícil de influenciar do que um
transporte terrestre e marítimo que precisavam
ambiente nacional confinado. As multinacionais,
percorrer longas distâncias, e mesmo assim
como as empresas duradouras, precisam estar
conseguiam reagir de forma oportuna às condições
dispostas a mudar para ter sucesso.
então existentes. Eram competentes em
aprendizagem e adaptação.
Prioridades
• Consciência de sua identidade Esses quatro traços formam o caráter essencial das
empresas que vêm funcionando com sucesso por
A despeito da extensão de sua diversificação, os
centenas de anos. Dada essa personalidade básica,
funcionários dessas organizações se sentiam partes
quais as prioridades que seus executivos estabelecem
de um todo. Os casos estudados demonstram
para si e para seus subordinados?
repetidamente que a sensação de pertencer a uma
O executivo de uma empresa viva entende que dar
comunidade é essencial para a longevidade da
continuidade à sobrevivência da empresa significa
empresa. Os executivos das empresas vivas que
entregá-la a seu sucessor com, no mínimo, a mesma
estudamos eram, na maioria, provenientes da própria
saúde que tinha quando ele assumiu o cargo. Para
firma, e todos se consideravam servidores de um
isso, precisa deixar as pessoas crescerem dentro de
empreendimento duradouro. Sua maior prioridade
uma comunidade que se mantém coesa devido a
era, no mínimo, manter a instituição tão saudável
valores claramente definidos. É preciso, portanto,
quanto no momento em que assumiram o cargo.
colocar o compromisso com as pessoas antes dos
ativos, o respeito pela inovação antes da devoção às
• Tolerância a novas idéias políticas, a desordem da aprendizagem antes dos
As empresas longevas de nosso estudo toleravam procedimentos ordenados e a perpetuação da
atividades que ocorriam à margem: experiências e comunidade antes de todas as outras preocupações.
excentricidades que expandiam seus conhecimentos.

Valorizar as pessoas em vez dos ativos. Isso explica por

que todas as 27 empresas longevas mudaram
completamente de ramo de atividade pelo menos uma vez
• Valorizar as pessoas, não os ativos anos 20, era a maior acionista da General Motors e
hoje especializa-se em produtos químicos. A Mitsui,
Essa inversão das prioridades tradicionais de gestão é
com cerca de 300 anos, era uma loja de tecidos.
comprovada por uma descoberta surpreendente de
Transformou-se em banco, depois em mineradora e,
nosso estudo: cada uma das 27 organizações
no final do século XIX, entrou no setor de fabricação
longevas mudou completamente de ramo de ativida-
industrial.
de pelo menos uma vez. A DuPont, que tem cerca de
Essas histórias indicam que tais empresas estão
200 anos, começou como fabricante de pólvora. Nos
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dispostas a descartar os ativos para sobreviver Para
elas, os ativos - e os lucros - são como oxigênio:
necessário para a vida mas não a finalidade da vida.
A Stora explorava cobre para existir; não existia para
estar no ramo de cobre. Essas empresas sabem que os
ativos são apenas meios para ganhar seu sustento.
Uma firma que segue um modelo diferente de gestão
descarta as pessoas para salvar sua fábrica e seus
equipamentos, considerados a essência de sua
existência.
• Afrouxar a direção e o controle
Se a saúde a longo prazo da empresa e a
sobrevivência por sucessivas gerações exigem uma
disposição para mudar de ramo de atividade, os
executivos precisam levar em conta as opiniões e
experiências de outras pessoas. A organização
precisa dar aos indivíduos um espaço para o
desenvolvimento de idéias e certa liberdade em
relação ao controle, à direção e à punição por
fracassos. Em outras palavras, é preciso colocar em
prática o princípio da tolerância, assumindo riscos
com as pessoas e procurando novas idéias em novos
lugares. Talvez a melhor maneira de ilustrar essa
idéia seja a metáfora do cultivo de rosas.
Toda primavera os jardineiros precisam decidir como
podar as roseiras. Podar muito significa deixar cada
roseira com três ramos, escolhidos entre os mais
fortes, e cada um deles com três brotos. Essa técnica
força a planta a canalizar todos os seus recursos para
um número relativamente pequeno de brotos. E por
que podar as roseiras dessa forma? Para ter as
maiores rosas do bairro no verão.
Eu não costumo podar muito, porque essa é uma
estratégia de alto risco. Eu moro em um lugar na
montanha onde minhas rosas podem sofrer muito. As
geadas noturnas são comuns até meados da
primavera e os cervos, que adoram os botões, vivem
livremente. Se eu podar muito, se houver geada e se
os cervos estiverem famintos, posso chegar ao verão
sem nenhuma rosa. Portanto, eu deixo de cinco a sete
ramos em cada pé, e de cinco a sete brotos em cada
ramo. Assim, a roseira pode dividir seus recursos
entre muitos brotos. Eu nunca tive as maiores rosas
da vizinhança, mas não passo um verão sem rosas no
jardim.
Algo mais acontece ao podar da minha maneira por
vários anos seguidos: surpresas. Em dois ou três
anos, alguns dos ramos novos crescem muito mais
fortes e começam a produzir brotos, e alguns dos
ramos antigos param de produzir rosas. O que
podemos fazer? Remover os caules antigos e estimu-
lar os novos. Uma política tolerante de poda renova
gradualmente o nosso portfólio de rosas.
A metáfora do cultivo de rosas também ajuda a
resolver um dos dilemas atuais da gestão de
empresas: como diversificar sem "dar sopa" para o
desastre. Uma política de tolerância permite que a
rosa e o meio ambiente se integrem continuamente
sem colocar em risco a capacidade de crescimento da
roseira.

É exatamente quando a empresa está totalmente

organizada que as circunstâncias externas podem
mudar. Ela precisa se organizar para isso.
• Organizar-se para aprender mercados mudam, as taxas de juros flutuam, as
preferências dos consumidores se alteram e a
Há ocasiões em que o know-how, o portfólio de
empresa precisa entrar em uma nova fase de vida.
produtos e as relações trabalhistas de uma
Para permanecer sintonizada com o mundo exterior,
organização estão em harmonia com o ambiente
ela precisa ser capaz de alterar sua estratégia de
externo. As situações são conhecidas, a empresa está
marketing, seu portfólio de produtos, sua organização
bem estruturada e os funcionários estão treinados e
e o local e a maneira de produzir bens ou serviços.
preparados. Nesses períodos, os executivos não
Uma vez adaptada ao novo ambiente, a organização
precisam desenvolver e implementar novas idéias.
deixa de ser o que era; ela evolui. Essa é a essência
Sua tarefa é destinar recursos para promover o
do aprendizado.
crescimento e o desenvolvimento, canalizando o
Como uma organização - diferentemente de uma
capital e as pessoas para aquelas áreas da organização
pessoa - aprende? Os pássaros podem ajudar a
que estejam mais bem posicionadas para receber os
responder a essa pergunta. Analisemos o trabalho de
benefícios da situação presente dos negócios. Essas
Allan Wilson, professor já falecido de bioquímica e
áreas se tornam, então, maiores, mais sólidas e mais
química molecular da University of California de
poderosas.
Berkeley, nos EUA. Segundo a hipótese de Wilson,
Mas é exatamente quando a empresa está totalmente
uma espécie inteira pode melhorar sua capacidade de
organizada que as circunstâncias externas podem
explorar as oportunidades do ambiente. São
mudar. Novas tecnologias entram em cena, os
necessárias três condições. Primeira, os membros da
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espécie precisam ter e usar a capacidade de se
movimentar e precisam se deslocar em bandos em
vez de permanecer sozinhos em territórios isolados.
Segunda, alguns deles precisam ter potencial para
inventar novos comportamentos - novas habilidades.
Terceira, a espécie precisa ter um processo
estabelecido para transmitir a habilidade de um
indivíduo para toda a comunidade, não
geneticamente, mas por meio da comunicação direta.
Segundo Wilson, a presença dessas três condições
acelera o aprendizado na espécie como um todo,
aumentando sua capacidade de se adaptar rapida-
mente a mudanças profundas no ambiente.
Para testar sua hipótese, Wilson recorreu a um caso
bem documentado sobre o comportamento dos
chapins e dos tordos-vermelhos na Grã-Bretanha. No
fim do século XIX, as garrafas de leite que os
leiteiros deixavam na porta das casas não tinham
tampa. A nata chegava até a boca da garrafa. Dois
pássaros de jardim muito comuns na Grã-Bretanha, o
chapim e o tordo vermelho, começaram a comer a
nata.
Nos anos 30, depois de os passarinhos saborearem a
nata por cerca de 50 anos, os britânicos passaram a
fechar as garrafas de leite com uma tampa de
alumínio. O que aconteceu? No início dos anos 50, a
população total estimada de chapins do Reino Unido,
que chegava a um milhão da Escócia à Cornualha,
havia aprendido a furar as tampas de alumínio. Os
tordos jamais adquiriram essa habilidade.
Por que os chapins conseguiram uma vantagem na
Os pássaros que se congregam aprendem mais
rapidamente. O mesmo ocorre com as empresas que
estimulam seu pessoal a se congrega, pois uns puxam
os outros.
Os programas de desenvolvimento gerencial também
são uma excelente oportunidade para que as pessoas
se congreguem. A Shell, por exemplo, gasta cerca de
US$ 2.400 por funcionário todos os anos em
treinamentos que os ajudam a progredir em seus
campos de atividade, mudar para outras áreas e
desenvolver novas habilidades. Mais significativo
ainda, a grande maioria desses treinamentos é feita
em grupo. É muito importante para equipes formadas
por indivíduos completamente diferentes passar
juntas por treinamentos periódicos intensivos. Esse
tipo de experiência ajuda a disseminar o
conhecimento na organização e reúne pessoas
oriundas de ambientes culturais diferentes e de
diversas áreas profissionais e acadêmicas. E comum
os participantes dos cursos comentarem: "Não foi
tanto o que aprendi nas sessões formais, o importante
foi o que aprendi com os colegas durante os
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concorrência interespécies? Lembremos as condições
necessárias apontadas por Wilson para que o
aprendizado ocorra em uma população: um grande
número de indivíduos com mobilidade, alguns deles
com capacidade para inovar e um sistema social para
propagar a inovação. Os tordos-vermelhos não
tinham esse tipo de sistema social. Obviamente, os
tordos cantam, são coloridos e têm mobilidade, mas
são pássaros fundamentalmente territoriais. Quatro
ou cinco tordos moram em meu jardim, e cada um
tem seu pequeno território. Eles se comunicam muito
entre si, mas em geral só para dizer aos outros: "Fora
do meu território!" Os chapins também adoram meu
jardim. Vivem em pares durante a primavera e no
meio do verão começam a voar em bandos de oito,
dez e 12. Eles voam de jardim para jardim, brincam e
se alimentam.
Os pássaros que se congregam aprendem mais
rapidamente. O mesmo acontece com as organiza-
ções que estimulam seus funcionários a se congregar.
Em qualquer organização com centenas de pessoas
certamente existem algumas suficientemente curiosas
para abrir caminho para novas descobertas, como os
chapins que descobriram como furar a tampa do leite.
Todavia, ter algumas pessoas inovadoras não garante
o aprendizado institucional. A organização precisa
estimular essas pessoas a interagir com as outras. Os
skunk works (bolsões de espaço organizacional reser-
vados para grupos de pessoas que trabalham sem a
interferência do restante da organização) são um
exemplo desse fenômeno.
intervalos".
• Criar uma comunidade
Os executivos precisam decidir como posicionar o
elemento humano em sua empresa. Podem optar por
produzir riqueza para um pequeno círculo de
dirigentes e investidores, ou desenvolver uma
organização que seja uma comunidade. Os que
querem construir uma organização que consiga
sobreviver por muitas gerações colocam o
desenvolvimento dos funcionários acima de qualquer
outra consideração e atribuem prioridade a questões
do tipo "como devemos nos preparar para garantir a
continuidade de geração para geração".
Nas organizações em que apenas alguns recebem os
benefícios acumulados, todos os demais são
estranhos, não membros, De acordo com o contrato
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implícito firmado com a empresa, esses estranhos
trocam seu tempo e experiência por dinheiro. Como
demonstram as inúmeras evidências colhidas pelas
ciências do comportamento organizacional, esse tipo
de contrato não inspira as pessoas a ser leais ou a se
sentir leais à organização ou a seus executivos. Elas
entendem que devem trabalhar tendo sempre em
mente que, mais cedo ou mais tarde, sairão da
empresa.
Em minha opinião, uma empresa cujo objetivo é
produzir riqueza para alguns é como uma poça de
água - uma série de pingos de chuva reunidos em
uma cavidade. As gotas permanecem no fundo.
Quando chove, mais pingos se juntam à poça e seu
raio de influência se expande, encharcando o chão à
volta. Mas os primeiros pingos permanecem no meio
da cavidade. A estagnação pode levar à
vulnerabilidade. As poças de água não sobrevivem ao
aquecimento. Quando o sol aparece e a temperatura
sobe, a poça começa a evaporar. Até mesmo as gotas
que permaneceram no meio da poça correm o risco
de se transformar em vapor.
Uma empresa cujo objetivo é a sobrevivência se
parece mais com um rio. Ao contrário da poça de
água, o rio é um elemento permanente da paisagem.
Se chover, ele pode subir. Se fizer sol, pode baixar.
Mas somente uma seca prolongada e grave fará o rio
desaparecer Da perspectiva dos pingos de água, o rio
é muito turbulento. Nenhum pingo permanece no
meio do rio por muito tempo. De um momento para
outro, a água de outra parte do rio sofre uma
mudança. Novos pingos substituem os antigos, e
todos seguem a correnteza.

Uma empresa cujo objetivo é produzir riqueza para

alguns é como uma poça d'água. Quando chove, se
expande. Quando o sol aparece, quase seca.

A vida do rio é muito mais duradoura que a vida dos
pingos de água. O rio é uma comunidade
autoperpetuadora com garantias próprias de
continuidade e movimentação da água em seu leito.
Ao instituir regras de continuidade e movimentação
para seus funcionários, uma empresa pode imitar a
longevidade e a força do rio.
A empresa viva é exatamente como um rio. Nesse
tipo de organização, os executivos consideram que a
otimização do capital não passa de um complemento
necessário para a otimização das pessoas. Para
construir uma empresa rentável e duradoura, tomam
o cuidado de criar uma comunidade. Existem
processos que definem os membros, estabelecem os
valores comuns, recrutam as pessoas, desenvolvem
os funcionários, avaliam seu potencial individual,
seguem as normas de um contrato humano e
estabelecem políticas para que os profissionais
deixem a organização com dignidade.
Confiança mútua
Na empresa viva, os membros entendem o que
significa "nós" e têm consciência dos valores
comuns. Eles sabem a resposta à pergunta
fundamental sobre identidade corporativa: "O que
valorizamos?" Quem não conseguir conviver com os
valores da empresa não pode e não deve fazer parte
dela. A sensação de fazer parte do todo une até seus
mais diferentes integrantes.
A essência do contrato implícito na empresa viva é a
confiança mútua. Os profissionais sabem que, em
troca de seu esforço e compromisso, a organização os
ajudará a desenvolver seu potencial. O dinheiro não é
considerado um motivador positivo em uma empresa
que funciona como um rio. Se o dinheiro é insufi-
ciente, as pessoas ficam insatisfeitas. Entretanto,
aumentar a quantia de dinheiro acima do limite de
remuneração suficiente não as motivará a dar mais de
si. Para que isso aconteça, os membros precisam
saber que a comunidade está interessada neles como
indivíduos, e eles precisam estar interessados no
destino da empresa. Entidades e pessoas precisam se
preocupar mais umas com as outras.

O dinheiro não é considerado um motivador positivo

em uma empresa viva. O essencial é a confiança
mútua, a preocupação com o outro
Parte dessa preocupação é garantir que os corretamente as coisas. Os novos funcionários
profissionais entrem e saiam da empresa entendendo precisam saber que são avaliados tanto com base em
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sua adequação aos valores e princípios da empresa externo invadir seus territórios. Na aldeia global, é
como por sua capacidade de atender às exigências cada vez mais difícil descobrir nichos ou se esconder
técnicas do cargo que vão ocupar Em uma empresa atrás de barreiras. Em resumo, as empresas que
viva, os indivíduos contratados sabem perfeitamente funcionam como maquinas de fazer dinheiro correm
que estão lá para desenvolver seu potencial. Isso não o risco de se tornar espécies em extinção que só
significa que têm um contrato de trabalho para toda a conseguem sobreviver em reservas protegidas.
vida. Quando não unem suas forças ou partilham os
valores da comunidade, não podem permanecer na Conhecimento e sucesso
empresa. Além disso, quando chegam a certa idade,
As empresas vivas que aprendem têm uma chance
devem se aposentar. A liderança nas empresas vivas
maior de sobreviver e evoluir em um mundo que não
é exatamente o oposto daquela ilustrada em uma
controlam. Elas fazem sentido principalmente porque
antiga charge que mostrava 12 diretores idosos
o sucesso hoje depende da mobilização do maior
concordando com a proposta do presidente de
nível possível de conhecimento. Os altos níveis de
aumentar em mais um ano a idade para
tolerância que existem em uma organização viva
aposentadoria.
criam espaço para mais inovação e mais aprendizado.
Muitos acionistas e altos executivos não estão
Criar esse espaço é vital para as empresas ricas em
interessados em construir uma comunidade de
conhecimento e pobres em ativos, como as firmas de
trabalho que se autoperpetue. Preferem que a
advocacia e de contabilidade, as administradoras de
empresa permaneça como uma máquina de fazer
cartão de crédito e as consultorias financeiras, cujo
dinheiro para o beneficio de um pequeno círculo. É
sucesso depende da qualidade da sua comunidade
uma preferência perfeitamente legitima, mas é
interna. Mas até mesmo aquele antigo tipo de
preciso ter consciência de que essa decisão tem
organização rica em ativos, como as empresas
conseqüências sérias.
petrolíferas e as montadoras, precisa embutir muito
Cada vez mais as empresas funcionam em um mundo
mais conhecimento em seus produtos e serviços hoje
que não controlam. As chances de que uma or-
do que há 20 anos.
ganização possa influenciar o mundo atual em seu
A empresa viva tem maior chance de durar mais «'e
beneficio são cada dia menores - como os bancos, as
reduzir o hiato entre as expectativas média e máxima
seguradoras - as empresas de telecomunicações e os
de vida da "espécie". Isso é importante, porque a
fabricantes de software estão descobrindo. Por quê?
morte de uma empresa não ocorre sem custos. Todos
Porque a concorrência global está forçando as
perdem: funcionários, fornecedores, empresas
empresas a sair de seus nichos regionais ou nacionais
contratadas, comunidades e acionistas.
e entrar em territórios menos conhecidos. Mesmo as
firmas que não se expandem acabam vendo o mundo

Saiba mais sobre Arie de Geus

Arie de Geus é professor da London Business School e um dos diretores do
centro de Aprendizado Organizacional da Sloan School of Management, escola de
administração do Massachusetts Institute of Technology (MIT), de Cambridge,
Illinois, EUA.
Geus entrou para o Royal Dutch Shell Group em 1951 e se aposentou em 1989
como vice-presidente. Durante pela sua passagem pela Shell, trabalhou nos Países
Baixos, na Turquia, na Bélgica, no Brasil e no Reino Unido. Também é diretor do
Nijenrode Learning Centre, nos Países Baixos (Holanda). Seu best seller The Living
Company foi publicado no Brasil em 1998 pela editora Campus, com o título A
Empresa Viva – Como as Organizações Podem Aprender a Prosperar e Se
Perpetuar.

© Traduzido e reproduzido com autorização da Harvard Business Review. Este artigo foi
originalmente publicado com o título The Living Company, pela Harvard Business
Review, em março-abril de 1997. Copyright 1997 do presidente e dos membros do Conselho
do Harvard College. Todos os direitos reservados.

HSM Management 13 - março-abril 1999