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5° SEtoR Academia do Trsbslho

WWW,orgscom Evofuclonando 0 ",undo do trabalho WORD MATRIX

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SINTONIZADA

AS PESSOAS

I ,..,..,.r- •• --,,--n. ...,.

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MULTISGLUCAC

I

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o PROBLEMA

COPYRIGHT 1982,1985. ANTHONY F.GREGORE PhD. ALL RIGHTS RESERVED. NO PART OF THIS DOCUMENT OR TRANSMITED IN ANY TOTAL

FORM OR BY MEANS, INCLUDING PHOTOCOPYING WITHOUT THE WRITHEN DOS

AUTHORIZATION OF THE COPYRIGHT OWNER, EXCEPETWHERE PERMITED BY I

! LAW CONCRETO SEQL~~~~~S II

SOMA IGUAL

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A BSTRA TO SEQUENCIAL

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ABSTRA TO ALEA TORIO

100

CONCRETO ALEATORIO

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5° SEtoR

Academia do Trabalho www.oras.com Evoluclenando 0 muncie do trabalho

I • o SEU MUNDO DE REALIDADE sao AS COISAS QUE PODe SENTIR
I (VER,TOCARI·
• QUER FAZER AS CO!SAS EM ORDEM
• TEMPO ~ PERioDOS DISTINTOS DE TEMPO { PRESENTE, PASSADO E
CONCRETO FUTURO)
SEQUENCIAL • QUER VER, EXPERIMENTAR, TOCAR. I
• PENSAM EM COISAS I MODELOS
• o AMBIENTE, GOSTAM DAS COISAS TRANQUILAS, ESTATICAS
• AS PALAVRAS EXPRESSAM EXATAMENTE AQUILO sAo MET6DICOS
I • o MUNDO REAL E DAS IDE lAS
• ORDENAM SEQUENCIALMENTE, POREM DIVIDIDOS
A BSTRATO I • QOO QUESTIONADAS, RESPONDEM " SIM , MAS"
I • A MANEIRA DE PENSAR ESTA NA MENTE, E LOGICA
SEQUENCIAL I NAo PRECISAM QUE AS PESSOAS DlGAM 0 "COMO FAZER"
I •
• GOSTAM DE TEORIAS,. MODELOS, MATRIZES
I • AMBIENTE ESTIMULADO PELAS PALAVRAS (LlVROS, ORAL)
• QUANDO FALAM, US AM PALAVRAS ENGRA<;ADAS
I • USAM MUITAS CORES; NA LlNGUAGEM E NA MANEIRA DE SE VESTIR
· A REALIDADE E DOS SENTIMENTOS , DAS EMO<;OES
ABSTRATO · ENTRAM NUMA SALA, E SENTEM-NA
• o MU~JDO DELES E RAI'v1IFICADO MAS NAo SEQUENCIAL
ALEATORIO I
I · A FORMA COMO VEM 0 TEMPO E INTERESSANTE
I • VALORIZAM MAIS 0 "PRESENTE"
I • NAo sAo MUlTO DE AVALIAR , MAS SENTEM
• CONSERVAM 0 INSTANTANEO POR MUlTO TEMPO
• ORIENTADAS SOCIALMENTE E GOSTAM DE MOVIMENTOS
I • VEM A REALI DADE TANTO CONCRETO COMO ABSTRATO
I • VEM AS COISAS EM TRES I QUATRO DIMENSOES DIFERENTES
CONCRETO I • sAo INDEPENDENTES IIMPULSIVAS
ALEATORIO ! • AVALIAM POR CRITERIOS PROPRIOS
I • SE DISSER A ELES COMO FAZER INAo ACEITAM I
I • sAo PESSOAS MUlTO COMPETITIVAS E GOSTAM DE COISAS QUE OS I
I ESTIMULEM
I • QUESTIONAM A AUTORIDADE
• VEM MAIS DE UMA MANEIRA DE FAZER AS COISAS 28

5° SEtoR

Academia do Trabaiho

WV'/w,orgs,com Evolucionando 0 mundo do trabalho

REFERENCiAS BIBLIOGRAFICAS

-Rimeda, Ahcor - 5° SEtoR-Comunidade do ConhecimentoEd.Auton6ma - (Oxx11) 5678-6076 - 9292-9718

-Wheatley, J. Margaret; Keiler-Rogers,Myron-Um caminho mais

simples- Ed. CultrixlAmana-Key

-Drucker, Peter F. -Foundation- De Lider para Lider-Ed. Futura

- Drucker, Peter F. -Foundation- 0 Lider do Futuro- Ed. Futura

-Moller, Claus-O Lado Humano da Qualidade-Ed. Pioneira

-Meneqhetti.Antonio-A Psicologia do Ltoer-Ed.Ontopsicolomca

-Toffler,Alvin-Choque do Futuro-Ed.Record

- Toffler,Alvin-A Terceira Onda-Ed.Record

-Bennis, Warren; Spreitzer, Gretchen;M . Cummings Thomas G, - 0 Futuro da Lideranca-Ed. Futura

-Bergamini, Cedlia,Whitaker-Lideranya-AdministraC;Elo do Sentido-Ed,

Atlas

-Zohar, Danah; Marschall. lan-QS-Inteligencia Espirttual-O que faz a

diferenga-Ed. Record

-Forrester,Viviane-O Horror Econornico-Ed. Unesp

-Maxwell, John C. - A Jornada do Sucesso-Ed. Mundo Cristae

-Peat, F '. David, Briggs, John - Sabedoria do Caos, A- Ed.Campus

-Weill, Pierre - Mutantes, Os ~ Ed. Verus

-Davis, Stan-Blur-A Velocidade da Mudanya na Economia Integrada-Ed.

Campus

-Senge, Peter-Ouinta Disciplina-Ed. Best Selier

-Maxwell, John C . - As 17 Leis do trabatho em equipe-Ed. Mundo

Cristae,

- BATEMAN, Thomas S. & Snell, Scott A. Administra~iio: construindo

vantagem competitive. Sao Paulo: Atlas, 1998, p. 334-357. -Mais,Domenico de-Ocio Criativo-Ed. Sextante

-Bridges, Willian-Job Shift- 0 fim do emprego-Ed. Nova Fronteira

-Skiner, B. F . -Psicologia Industrial-Ed. Usp

- CARTWRIGHT, Darwin & Zander, Alvin. Dinamica de Grupo:

pesquisa e teoria (volume dais). 2 ed. Sao Paulo: E.P.U.- Editora pedag6gica e Universitaria Ltda., 1.975, p. 607-730.

- CHIAVENATO, Idalberto. Teoria gerai da Administraqao.3 ed. Sao Paulo: McGraw-Hili, 1.987, p. 192-202.

- GARNER, John W. Lkierenc«: sucesso e infiuencia a caminho da modernidade. Rio de Janeiro: Record, 1.990, p 17-21; 34-43; 50-3; 71-5; 91; 150- 1; 194-7.

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5° SEtoR

Academia do Trabalho

wwwargscor(] Evoluclonando 0 mundo do trabalho

- HERSEY, Paul & Blanchard, Kenneth H. Psic%gia para administradores:_a teone e as tecmces da lideram;a situacionaf. 4 ed. Sao Paulo:

E.P.U.- Editora Pedaqoqica e Universltaria Ltda., 1.986, p. 185- 214.

- HESSELBEIN, Frances; Goldsmith, Marshall; Beckhard, Richard. 0 Lider do Futuro: visoes, estreteatces e praticas para uma nova era. 2 ed. Sao Paulo: Futura, 1.996, p. 129-136; 141-4.

- LEVINE, Stuart R. & Cram, Michael A. 0 Lider em Voce: como fazer amigos, iniluencier pessoas e ter sucesso em um mundo em muieceo; 6 ed. Rio de Janeiro: Record, 1.997, p 21-32

- MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: tremamento em qrupo; 8 ed. Rio de Janeiro: Jose Olympia, 1.998, p. 125-137.

- ROBBINS, Sthephen P. Administrar;ao: mudanr;as e perspectivas.

Sao Paulo: Saraiva, 2.000, p. 369-385.

- ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 8 ed. Rio de Janeiro: Livros Tecnico e Cientlficos Editora S.A., 1.999, p. 217-246.

- SILVA, Claudio. Gerencia e Lideranr;a em Tempos de Mudant;a.

Campo Grande: SEBRAE, 2.001, p. 2-21.

- SILVA, Lenilson Naveira e. Lider Sabio: novo perfil daliderant;a do terceiro milenio. Rio de Janeiro: Record, 1.998, p. 47-50; 147-8.

'- TANNENBAUM, Robert & Schmidt, Warren H. Como Escolher um Padrao de Liderant;a. Sao Paulo: Ed. Nova Cultural, 1.986, p. 25-52.

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www.Qrgs.com Evolueionando 0 munclo do trabalho

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t '0 ,IC!O".3"rlo r fT'UnQO do tratnilho

" Simples Gestao

Processos e Tecnoiogia

Comunidade do Conhecimento Fazer 0 que e para que?

Fazer com quem, para quem?

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Academia do Trabalho 'oWM.orgs.com Evolutlonando 0 MUndo do trabalho

Comunidade

( httO:I/wWW·thevrule.ngtltheyrule.html )

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\A1J,II!U_.~ Il.uP''l.\Q::~ '>1. Vr:tt."'·UI'[V!IJ,!W.£.d4e;,),

1 QuaJidade daquilo que e comum; comunnso. 2 Parncipacao em comum; soeledade, 3. Socio/.Agremia* de.individuos.-que. vivemem.oomum.GU tem. os mesmos interesses e ideais politicos, religiosos etc. 4 Lugar onde residem PoC:C:PoC: inrli\llrli Inc:. ,. rnm.lln!:l R. Tnt:.llin:an~ nne:: nirl.:uliine:: rl.~ 11m. n:aie:: n I=.::t:::lrln

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Etica

e.tLca sf (gr ethike)

t parte era Fitosofia que estuda os vatores morais e os pnnclplos tdeals da concuta humana. E ciencia normativa que serve de base a filosofia pratica 2 Conjunto de principios morals que se devem observar no exercicio de uma profissao: deontologi7a. 3 Med Febre lenta e continua que acompanha doencas cronicas. E.

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ajustar-se as re/acoes entre os diversos membros da sociedade. Vista

vi.sao 1 sf (fat visione)

t AlO ou efelto de veri percepcao operada pelo 6rgao da vi-sta. 2 0 sentldo da vista. 3 Fisio/ Funcao sensorial pela qual os olhos, por interrnedio da luz, poem os homens e animais em relacao com 0 mundo externo. 41magem que se julga ver em sonhos, por medo, loucura, supersticao etc. 5 Aparicao ou vista de algum objeto que se tem por sobrenatural sem 0 ser; aparicao suposta de alquern; objeto sobrenatural; apancao tantastica; espectro, fantasma, fantasmagoria. 6 Vista, aspecto, presence. 7 Cri'acao fantastica, 8 Teol Coisas que Deus faz ver ao espfrito ou aos oJhos do corpo. sf pI Recordacoes, imagens, projetos, anelos, anse;os. devaneios, fantasias, quimeras. V. beatifiea, Teol: segundo a religiao crista, contemplacao imediata e intuitiva da essencia divina, per parte de alguem, ap6s a morte. V, direta: a que e formada 56 pelos raios diretos. V, intuitiva, Teol: 0 modo como os bem-aventurados veem a Deus face a face. V. isometnce; Inform: em graficos, um desenho que mostra as tres dirnensces de urn objeto em proporcoes iguais, sem exlbir nenhuma perspectiva. V. reffexa: a que se opera por

rTlQ,t." ~Q. ,.....z.~AQ "'QAQ~AQo \/ Faka~·- ~ t"t-t-tA ~A M? 1""."",~-~~i.A ttlo ~ .,. 1"Ial~ ~n""';'M"3 \1

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serence: 0 extase de Sao Francisco de Assis. Missila

mts.sao sf (fat missione)

i Ato de mandar. 2' Comissao, encargo, incumbencia .. 3 Comissao diplornatica. 4 Deleqacao divina conferida num intuito religioso. 5 Sermao doutrinat. 6 Os rnlssionarios. 7 A preqacao dos missionaries. 8 Estabelecimento de rnissionarios. 9 Compromisso, dever imposto ou contraido, obriqa£ao. 10 Certo nurnero de pessoas enviadas em rnissao. 11 fig Razao de ser, tim.

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Academia do Trabalho W\'f/v.orgs.com Evoluclon.naoo mundo dotttbalho

S/S!I!m. P"nclfMlIPmdUfIJ produto sm (fst produGtu)

1 Aauila cue e oroduzldo: resultado da oroduoao. 2. Resuftado au rendirnento do trabalho fisico ou inu,lectua/: Ele viva do t;Jfodufo de seu trabalho. :3 ReSUJtado de uma Oll roa;; forca"s postas em acao: "Os oasaltos saoprodutos vulcanicos" (Seguler), 4 Descendente, fifho. 50 que 0 solo cu a Industria produzem (emprega-se mais no plural): Produtos de ceQa; produtos de pesce; produfos da destilBQiio da madeira. 6 Quim Substancia obtida de uma au de outras substancias, como resultedo de urna trahsforma9ilo quimica. 7 Mat Resultado de uma r""ltiplica~o. aAnat.", M9d.QuaiqJ.ler. t"cido.ano'maLqu .. sa deSQ,>voNe. "'" or{l<lnism<>. 9- FisiGl.Substanoia.qw" resulta d", Um3· el"bar,;,oo", 10 Eoon polit Resu~ado util do trabalho, P. brute: 0 mesmo que recene bruta. P. da concep~ao, Fisioi: 6vulo fecundado; embriao, feto. P. imediato: V principio imealeto. P. necione! tnuto: valor tota I dos hens e servicos procuzidcs dentro de uma nayilo durante urn pericco especlficc, cornumeote urn are. Sigl,,: PNB. P. parcial, Arit: 0 produto do muttlpllcando por um so aJgansmo do multiplicador. P.-ponte:a) Inform: disposttivo que conecta duas redes; b) JnfomJ,- equipamento de comunicacces que assegura que a perda de sinal seja mantida em urn minimo; c) Inform: urn hardWare OU softWare que permite que partes de urn sistema antigo scjam utllizadas num novo Sistema. PI: produtospont». Produlos qulmlcos: corpos simples ou compostos, Otganicos ou ihotgahicos, no estacc de pureza, preparados nos laboratories POt mek, .;:Ie. N.oeesso~ I*Jfm~G:os<.

cii.en.te sm {i~ ciienfej

1 fndlvfduo que conn. os ."us Interesses a urn advogado, procurador au !abeli~a; ccnstituinte. 2 Aquel" que consults habitualment" 0 mesmo medico. denlisla etc. 3 Fregues. 4 Inform Ern urna red. urn" estacBo de (",balho, PC OU terminal conec!<1da" urn" rede que oode; ,awe instnJc9esPi'rJ urn seryjdor e exib{r Os resultados

M __ dO

rner.ca.do sm (fat mercatu)

~- L~§:iii'!: ~~iw ~ i;ii> ~1~P;:«e",", iftW~-:;w p;z.vt~ ~ ...... ,z.,-;~_ ~'P0-l':'~ ~"':'~';':" ~ . .:;. p,-=jl~\;ip;c.~ ;;vinof,'I~":"~· ';01-::~~;:::i~. :; C~'-i:"~iv~' cornercio. 4 0 ccmercio. 5 Econ Esfem das relaC§es econ6micas de campra e venda! de cuJo ajuste resulta 0 preco, S Ecot: ~v1eio onde certos produtoa SaQ aceitoa: centro de- cornerclo. fv1. ao tuturos, econ: eompra e venca especulativa de commodities, para recebirnento ou entrega futura' mercado futuro. M. de moedas, Econ: rnercado em que os investidores cornpram e vendem moedas fortes como dolar, marco alemao, libra csterlina, rene c franco. M .de trab;;-Jho, Soctor esfer~ de r-eJaco,gs ocDn6micas nas quais as patrQfJS procur_am empreqlJdos, e estes. QCuMcilo. M. futuro, econ: V merceao de nnuroe. M. negro' vendas de morcadonas ou generos. fe~as as escondidas, fora des precos eslabelecidos pelo poder competente legal, com a intuito de Jucros extcrsivcs, 0 que cOhStilui dellto contra a econorma occular. M vsralalo: rnercado euiae oo.mcGes na Bol •• d" Valoree nao sao reoulamentadaa ou nsoalizadas. M. votenoia/! vend e provsiyel ptessuposta para cerro produto.

Processos! TecnologiB

pro.ces.so sm ~!ar proc-essuj

1 AID de proceder aU de andar, 2 SociDl Sucessao sistematica de mudancas hUm,. dire,,," detinki«. 3 Concatenacao ou sucessao de fenilmenos 4 Seguimento, decurso: 0 orocesso dos tempos. (; serte de a90e$ slsternatkas vtsando a certo resultado. 0 processo de tezer vmna. S ".~~o GU opera9l!o continua au serie de a~iles ou altera¢es que ocorrern d. uma manelra deterrninada: Em .alameda pmceSSQ de decamposirao. 7 A~c de ser feito progressivamente. 8 Fllos Sene de tenomenos que apresentam certa urudade. 9 Med Marcha au

proqresso das lesoes e slntomas, 10 OirArJ.o, dernanda. 11, Di!Foffila OU maneira de tratar no foro uma dernanda ou questao 12DilConjunio das pe,? que servern a instruyiio do juizo: autos. 13 Processamento. 14 Conjunlo dos papeis relativos a urn negocio. P. administrativo, Dir: aquele que a admin~strayao prornove p-ara apurar tajtas au irregu!aridades que 0 nmcronario pObliC:,o prattca no exerclcio de suas fun9oes_ P. comencicso: 0 que oj provocado par urna partee contestacao de outra, a fim de se julgar caso juridico contrcvertsfo. P. de aprendizlJgem, Soclol: verificEtcilo nos grupos humanos d.s mudancas e desenvolvlmentos culturels. P. de desapropriaqao: expropriacao. por parte do gOlJem-o. de propriedade particular julg'ada de interesse p;Jblico,mediante pagamentc_ Pc especial: 0 que tern tito proprio.,P. mho, Inform: V programa filho. P. incidente: 0 que aparece no decorrer da causa. P. matrimonial: aquele que e lnstruldo pelo oficia! do cartcno au palo mlnlstro religiosQT:a ftm de verificar a inexistenc.a de' irnpedimentos que anulem I) contrato matrimonial. P. ordinark.l, Dir.· aquele que deve ser seguido por todas as .,6es para as quais a lei nao prescreve au nao estabelecs rito especial. P. pendente: aq uele que se acha em curso, dependente de sentsnca denn~iva nao prorenoa. P. preparat6rio: 0 que e prorrovido com 0 lim de rnelnor mstnnr uma causa OU rcssafvar direjtos. P. preventiva: 0 que e pramovido a fim de acautelar interesses au evilar lesao de direitos sujeitos a pleito judicial. P. pro/bido, Dir: emprego cnmlncso de substancias falsificadas, na confe¢~CI de prcdutos alirnenticios ind ustriallzados. P. societ, Sociol: mudanca efetuada num" $oc,<;Kl;<d" "ffl v;rlud", d .. Irrt<l,.,.cio dot; "gUt; component ..... P. t81,.oI6gica. socto: ~UC"S83:0 d" atos d""tin~do. a consaguir urn fim au os melos com que se consejue urn objeuvo dererrninado. P.sumario: aquere em que as atos, prazos e farmalidades sao reduzidos, P. sumarissimo: aq uele cujos atcs, prazos e tormandades sao reeuzidos ao estrtarnente lndisreneavel. Meter em txoceee»: charnar a juizo. tec.nc.lo.ql.a sf (Iecno+logo' +Ia')

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5° SEtoR Academia do Trabalho WWW orgs.coJTI

Evoluclonando 0 mundo do tl'abalho

1 Trat1Jdo das artes em oeret. 2 Conjunto dos processos aspectsts retat/vos s uma determinada afta ou Industria. 3 Llnguaqem peroUar a urn ramo detennlnado do conhecimento te6r/co ou prat/co. 4 Apl;ca.,ao dos conhecimentos cientificos a prod~ao em geral' Nasse era e a da grande teenologia. T. de montagem de superficie, Inform: metodo de fabricacao de placas de circuito, no qual os componeutes eletronicos sao soldados diretamenie sobre a superficie da ptaca, e nao inseridos em orifieios e soldados no local. T. social, Sodol: cDRjoofo. ooanes e tecnJeas soclais aplkadas ""Fa wmlamenta, c t<abaloo social, a pIa<1ilica<;ao e. a enqenharia, como formas de controle. De alta tecnologia, Eletron e InfofTTI: tecnologicamente avanyado: Vendemos eomputadores e vicleos de atta tecnologia. Sin: hightech.

Lucrolrasullado

iu.cro sm (lat lueru)

1 Interesse. provelto que se tira de urna operacao cornercial, industrial etc. 2 Ganho que se obtem de qualquer especulacao, depois de tj.!!~Qnl:!!.gj!l! 1!.f! g@f!Rl!!f!1!l!~ 9",!)t!Q Il~~jg.Q .. ~ P(QV!!ftQ, \!tl!i!lll.QJl. V~['I.!i!9.llm, AntOn: JX~!!lrQ, s.I:!.MtJ; Q r!!~!J!!l!nt!! <t!. gu!!(!mQiI. !loire Q pr~~Q Q1!. aquisi9ao eo atingido na venda sem ceducao das despesas. L. liquido: diferen<;a entre a preco de venda e 0 total dos gaslos na realzacao da operacao. Lueras" perdes, Cont: tltulo em que sao lancados os ganhos e as prejuizos, L. eventuais. 0 meamo que ganhos eventuais. re.sul.ta.do sm (parlde resultar)

i 'O' ..... -!in ..... ' ole-It,.... rlQ rOlC:'lllt'=lr ., ........... , • .:. rc..o:-"H- .... ,, ... 1 ... "",t;"lit.:. rlQ '!Io~I'1I.n"t-:l .... l'I.loe~· ""l"'Ir"'oClClnI'l6nf"I':l o::::I'al1' .... I"'\_r!"'v-4.',. .... · fI ..... +'::>rI"I"'I"" ~ r"\QlIhoor<::lo .... ,!, .... .-li:I."..tQo-!t1"'lo .d.

Ganho, luero. 5 MatConclusao d~ uma operacao matemalici. Dar em r~uItado; procuzlr, cau";'r. NBC 'ter ;"srJltado: ficar inutiiizado au sem efeito.

E"".nslo

ex. pan. sao sf (Iat expansione)

1 Ato de expandir ou expandir-se. 2 Ato de estender-se au dilundir-se. 3 Ate ou processo de aumentar em e>rtensao tamanho, numero. $~J:! v-.afi:iifi'e' aa amh/tv. 4 r.iVlu.Yt'g&,·fu .. ,...tC.. § Aiai'gimW·i'iW.. ~ rv1&Q--';~m~frt·v * ~.;;.;-\;~ * i:irr-.- ~-uici-v ;;:'~IUT'{£". ~ &- '';up-0f iN \7i:ir~,v de urn motor apes 0 techamento da adrnlssao J au como os gases em urn motor de combustao Intema apes a explosjio, que obrigam 0 smuoio a mover-se. 7 MeC Periodo durante 0 qual tal aumento de volume ocorre. 8 Ana! e Bot DesenvoNimento superficial, maior ou menor, c:e certas p_artes o,~. d; c:rto~ 6~ao~ .. 9 Anat, e .Be: ~u~rti~~ ~~pan_dida, por e~emplo, de um.a e.~trut~ra te~di~osa au ~erv~sa. 1~ , .

; 2 YS;;b=;tO. fr~r7~'~;=~v~: ;;;;;;;,;; ~;;;;;;;;;;" , ~H~~~V ~~HVII~~II= ~ ~X'u~lnk"w 7 ~ U~ = aH-'xw""X =;YW ro 9"UL9U __ -- ....

SlIbfldorlll

sa.be.do.ri.a sf lsabedorTia')

1 QuaJidade de sabedor; erudiqao 2 Grande soma de conhecimentos. 3 Conhecimento.; filos6fir;os " cientiticos. 4 Totalldade dos conhecimentos adquiridos, 5 Aplic9cao intel/gente dos oonnectmeotoe. 6 Carater do que e dao ou pensado sabia mente. 7 ~ orient;tda de acordo com 0 conhecimento daqullo que e verdadefro e iusto. 8 Gri1nde cfrcunsper:;6Q e prUdenc1iJ; iuiz'Q, bom senso, razBa, readao. 9 Discemimento adquirido pelas experieneias de urna longa vida: A sabedoria dos ancioflS. 10 T "0/ Conhecimento inspirado das coisas divinas e humana s. AntOn (atep~ao 1): ignorfmcia. S. de came, Teol: V sabedoria do mundo. S. do tnundo, Teol: a ,""zao humana conslderada como err6nea e impoterne. S. do secu/c: 0 mesmo que sabedoria do mundo. S. eacemea«. teot: 0 Verbo llnidO it humanida<:le. ""S;.6terml, 7 eot: vseoeaone incri8c1a. ~. 'ttumeae, "t eot: 0 mesmo que seoeaone do munCiQ;.T"8. ntcneae, ~tetJr. a seguncra pesscatra t nncaue, o Verbo. S.-/egitim.: planta cariofilacea ( Saponaria officinalis).

~

pes.so.a .si ~lBi ptJ!S!Jnaj

1 Crlstura humans' homem, mulher. 2 Pe.TSonagem. 3lndividuslidade. 4 Dir Toda entidade natural ou moral corn capacidade para ser sujeilo atrvo ou passive de direito, na ordem civil, 5 Gram Ser real ou irnacinaric a que se atribui uma acao ou estado. S Gram Gada urna das diversas formas Que assume 0 veroo na sua conjuga<;ilo para expresser guem fala ( 1". passoa]. aquele a guem se fala (r, pess",,) e aquelit de quem sa fala (3". pessoal. P. bem psrectas: pessoa bonita, simpaIica. P. civil: entidade moral que tem uma exi$tencla civil. P de bem: pessoa de carater Integro, (Ie boas inten<;oee e dada as boas obra •. P. de cetcenhsr tscneao, pop: pessoa de pe descalco, de balxa condlcao ou mal-edueada. P. d" dlstim;iio: pessoa que se distingue por seus mereeimentos e honras excepcionais; pessoa notavel. P. de feliz memon« a que deixou de sl grata recordacao. P. de meto-retevo: lndivlcuo sern carater dctermiaado .. P. de.pouco meis au msnos .. pessna.de reputacao duvidosa e que merece pouco aprsco. P. de qualidade: a) pessoa conhecida ou distinta par alguma qualidade saliente; b) pessoa nobre, de nascimenlo ilustre. P. do rei. 0 rei P_ esoititust: pessoa dada a devo~ao; mist.co. P. tisics: V oesso« naturel. P. in!ernacional: entid_de publica que tem dlrdo$ ou obri>la9c~ na ordem externa, regidas pelo diretto lnternacional publico. P. juridic.: entldade abstrata com existenci2= e responsabilidade juridicas, como, por exernplo, uma assoetacao, cmprcae, ccmparthia, legalmente autorizadas. P. mBa: a

de estatura mediana. P. moral: V pessoa civil. P. natural: a) a criatura hurnana como existe realmerrte: homem ou mulher; b) indlviduo considerado singularmente como sujeito de direito. P. pUblica: toda pessoa juridica de direlto publico, como a Estado, a municipio etc. P. qua/iflead,,: a) a que tern qualidades ou atribuicoes honorificaa; b) pessoa de nobre linhagem. P. sam impufar;iio: a) aquela que..Qao tern au perdeu 0 credito; b) pessoa destituida de fe DU importancia social. P. tal: pessoa sem nenhuma importancia. PessOBS de obrigsf80'- aquelas que 0 chefe de familia tem 0 dever de sustentar. Pessoas divinas, Teo}: as tres pessoas diit Santissima Trindade: 0 Paj, 0 FHho eo Esplrltc Santo. Pessoes reais: os membtas da familia real. Em oessoe. oessoatrnente.

Infi:HIIIII¢M

m.ror.ma.cao sf (/at infofTTIatiooo)

1 Ato ou eleito de Informar. 2 Transm/ssao de noticias. 3 ComunlcaC!1o. 4 Al'ao de inlormar-se. Ij Instror;Bo, enslnamento. 6 Transmissao de conhecimentos. 7 Indaga~aa. 8 Opiniao sobre 0 procedimento de alguem. 9 Parecer teenico dado per uma reparti~ao ou funciona rio. 10 Investigagao. 11 lnqusrito. 12 Miner Presenca de quartzo hlaline e outros satelites denunciadores do diamante. '" prlvilegiada: ;nformacao que nlio e tomada pilbtica. mas e utilizada por pessaas que a conhecem, para negociar na balsa, a tim de obtef. vantaqeAs.

5C SEtoR

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CONHEDORIA :ACHOR RIMEDA

25MAI02

Ator principal; 0 projeto. nao a empresa

Imagine que voce fosse dormir agora para s6 acordar em 2015. Como esperaria encontrar a sua empresa? No ritmo atual das rnudancas, ela nao tera a concepcao que tern hoje, eorporea, cercada de muros e fronteiras. A previsao e do frances Hubert Landier, professor do Institut d'Etudes Politiques de Paris e diretor da revista Management et Conjoncture Societe. Segundo ele, em boa parte do planeta estara consoli dado 0 conceito de empresa virtual, operando a partir de estruturas altarnente flexfveis, voltadas para 0 atendimento de multiprojetos. "0 ator principal da vida economics sera, entao, 0 projeto e nao rnais a empresa. Cada projeto, de acordo com 0 seu status, envoi vera outras empresas, que se ocuparao de partes especificas." Especializado em rnudancas e reestruturacao organizacional, Landier tem percorrido 0 mundo, nos ltltimos anos, como pesquisador, consultor e conferencista. Ha dias, de passagem pelo Rio de Janeiro, onde participou do Congresso Estadual de Treinamento, da ABRH-Rio, ele talou ao Amea~as & Oportunidades sobre essa nova orqanlzacao, modelo daquilo que chama de "empresa ~nteHgente".

A&O - Quaf e a base dessa empresa sem fronteiras?

Landier- A redede eenexees, No futuro, as-empresesnae pensarae em regionalizar geograficamente, mas por meio de sua rede internacional de parceiros. Ha inumeros exemplos atuais na California, no Japao e em algumas regioes da Italia e da China.

Cada urn- dos eareeiros tem os seus eoeedenadores de prejeto, teeos subcontratados. As orqanizacoes modernas, com abertura cultural e dominio das novas tecnologias, estao aceitando bem esse paradigma da flexibilidade, da formacao de rede, onde praticamente nao extstem operanos agregados a estrutura de- fabfica<;OO.

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as maos esi« com os dias contados?

Landier - a enfoque cartesiano da era mecanicista, em que uma engenharia industrial pensa e os operanos sao apenas a mao-deobra, sera, eemeerteza, uma-pagifla-vir-ada-da-histor-i-a-daadminlstracao. Cada vez mais, as empresas dependerao de pessoas com alto grau de questionamento e, aeima de tudo, autonomia. A empresa inteligente requer pessoas inteligentes, cultas, educadas.

A&O- - Ha- tlma- cerla-/entid80- em- muder, na- pratica; os-processos-imemos-desorganiza90es. isio deve-se a que?

Landier - A essa estrutura industrial a que me referi, tipicamente francesa, baseada na mentalidade engenheiristica. A grande maioria des difigent-es-de- orgafliz8yOeS- ainda esta !,fesa a- essa- mentalidade. Para eles, existem dois tipos de pessoa na Terra: os poiitecoicos e osoutros. Nesta conceocae, acreditam que eabe ao esquema potitecnlco pensar todas as coisas que os dernais nao forem capazes de discernir,

A&O - Como a senhor ve a adaptabilidade a mudam;as nos diferentes paises que tern visitado?

Landier - A sensibifidade cultural, antropol6gica e hist6rica e uma premissa estrateqica fundamental para implementar processos de mudanca alem-frontelra, como a Franca vern fazendo na China. Sabemos que os chineses respeitam muito os mais velhos e seria urn erro fatal indicar um frances de 35 anos de idade para chefiar urna equipe de chineses formada per anciaos de 60 anos. Jarnais funcionaria. Outro aspecto que guarda analogia com isso, objeto de pesquisa feita na Franca, e que pessoas que foram orras ou tiveram dificuldade na intancia, quando se tornaram executivos, tiveram multo mais torca de vontade de veneer.

A&O - Essas pessoas estao meis propensas a obter sucesso na liderence de processos de mudence?

Landier - Certamente. Uma das eoisas mais fundamentais que observo nos verdadeiros lideres e urn certo espirito de revanche em relacao a vida, cornparavel a urna olimpiada pessoal. A um 56 tempo, eles sao revanchistas e sonhadores. Sabem que tern que provar a si mesmos e a seus opositores que sao capazes de, visionariamente, levar um projeto ou a ernpresa a urn estado

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Pare de procurer emp.reg.o: procure trabalbo!

Dino Mocsanyi

Par varies mllenios em nossa civilizacao, ninquern tinha um "emprego fixo" da maneira como temos hoje este coneeito, alias em lenta, porern franca, extincao.

o trabalho entao era desenvolvido de forma autonorna por quem sabia faze-to, dando origem aos artesaos, mestres e. posteriormente, as corporacoes de ofieio da Idade Media Eu sei que voce nao tem tanta idade assim para lembrar de todos estes detalhes com precisao, mas assim foi ate inicio da Revolucao Industrial (que saudade de minhas aulas de Hist6ria ... ).

Surgiram e cresceram entao asslm as primeiras grandes empresas, absorvendo os camponeses erniqradcs para as cidades, expulsos pela falta de trabalho decorrente da rnecanizacao agricola. Esta traietorla ocorreu em muitos lugares do mundo civilizada, no Brasil mclusive, ainda que par aqui com algum atraso, ja pelo meio do seculo 20.

Na crenca de que uns 56 serviarn para 0 trabalho bracal enquanto outros, mais privileqiadoa, deveriam admlnlstrar as prirneiros, ernpithararn-se caixinhas e rnais caixinhas organizacionais sabre os niveis operacionais.

Surgiram, assim, as grandes e Inflexlveis estruturas hierarqulcas, e as nocoes de "trabalho" e de "emprego" se confundiram. Trabaihar significava estar empregado (note 0 tempo de verba no passado ... ).

Em um futuro bern pr6ximo, sem duvida iremos relembrar 0 final do seculo passado e este nosso seculo 20 como a "Era do Emprego".

o QUE OCORRE HOJE

A moda agora e dizer que os empregos estao indo embora. Voce ja ouviu isto em algum lugar, nao e mesmo?

No entanto, pessoas ainda sao empregadas, e sempre 0 serao. 0 que ocorre e que a trabalho que elas estao sendo solicitadas a realizar encaixa-se cada dia menos no modelo que nos conhecemos como "aquele born emprego".

o que esta acontecendo?

Neste nosso rnundo globalizado, do qual fazemos parte agora, e que rnuda durante cada mal dormida noite de sono, surge nova pressao, par continua e aceleraca readequacao da forca de trabaiho, seja ela operacional, teenlca ou executiva.

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mercados e tecnalogia mudam, senao mais rapidamente, se as orqanizacoes e pessoas quiserem se antecipar as mudancas, sobreviver e prosperar.

Do ponto de vista de Recursos Humanos, a questao basica que atinge as orqanizacoes nao esta associ ada tanto as situacoes economicas contingenciais, mas a necessidade destas orqsnizacces mudarem mais agiimente do que jamais necessitaram tazer antes,

Estruturas organizacionais e empregos tradicionais, na maneira como nos os conhecemos, com horario e local de trabalho fixes, descrlcao de cargo clara e relacao direta e hierarquica entre chefe e empregados, revelaram-se urna maneira bastante inflexivel para se realizar 0 trabalho requerido.

Ah§m do surgimento do estilo "coaching" de adrninistracao, empresas do futuro terao como forte caracteristica serem "sem-ernpregados", e muitas que sao proativas ja estao assumindo este novo modele.

Na pratica, 0 que ocorre e que continua existindo muito trabalho para ser feito, certamente ate mais do que em saudosos tempos mais placidos, mas as estruturas de cargos e de relacao de comando vertical estao rapidamente desaparecendo.

o trabalho passa, cada dia rnais, a ser realizado pela categoria de "profissionais sem emprego" (par favor: nao confunda com "desempregados"!), que estejam em condicoes de oferecer instantaneamente 0 conhecimento e habiiidades necessarias, pelo tempo em que estas forem requeridas pelas orqanizacces.

Assim, "empregos" tradicionais estao rapidamente se transformando em historia passada, eo trabalho e cada vez mais realizado por pessoas que nao fazem parte do quadro fixe das empresas.

Este e 0 caso, por exemplo, dos profissionais que saem (ou "sao saidos" ... ) das empresas e continuam prestando services em tempo parcial, como subcontrstados. Dos mais tradicionais niveis operacionais, ate os executivos temporaries para dlrecao de projetos e empreendimentos, esta tarnbem e a situacao dos profissionais ternporarios ou por contrato, forma que ja se torna usual em varies segmentos empresariais, como a industria sob encomenda e bens de capital, imcblliarto e construcao civil, telecomunicacoes e infraestrutura em geral, em responsabilidades como Marketing, Financas e Tecnologia da lntormacao, para mencionar afgumas.

Esta forma de vinculo temporarlo e parcial inclui os consultores e profisslonais independentes, os terceirizados e ate mesmo os membros de times interfuncionals, nos quals nlnquern mats tem uma func;ae ou descrlcao de cargo

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o vinculo do proximo seculo cevera ser com a trabalho que cada um sabe fazer, e nao mais com 0 emprega au com um empregadar.

Ter urn bam curricula, ou um longo tempo de casa, nao garantem mais coisa nenhuma neste mundo novo, tao dinarnico e instavel. Empresas e orqanlzacoes em geral s6 sobreviverao se puderem contar com os melhores recursos humanos disponiveis a cada momento, dentro de urn cenario de demandas que mudam com velocidade inedita.

A questao que coloco para reflexao e que as orqeruzacoes 56 vern mudando de rnaneira superficial: elas ainda empregam pessoas, pagam a elas para fazer 0 trabalho que seu emprego exige, as avaliam pela performance no emprego e as promovem para um novo cargo se elas forem bern sucedidas.

Orqanizacoes tradicionais sao constituidas por empregados, da mesma forma que paredes sao, lentamente, construidas com tiiolos, Mas a ritmo de mudancas que ocarre hoje exige formas construtivas muito rnais dlnamlcas e ageis, que possam ser adaptadas muito mais rapidamente.

Vejo, com clareza absoluta, que na virada do mllenlo ja estamos mergulhando na "Era do NioEIJ1_pr~gQn J ~Yi~~ CQ{1_~Qqij_QIJ.~t~~ rna] ~Qr:t:I_~~@,rt:l.~, ser compreendidas por trabalhadores, empresas e governas.

Estudiosos como Charles Handy, William Bridges, em seu H-vro JebSh-ift, Um Mundo Sem. Empregos e Jeremy Rifkin, no livro 0 Fim dos Empreg()s, j~ nos alertavam sobre Isto desde 0 lnlcto da de·cilda.-

Muitas vezes foram levianamente considerados vislonarios pelos mais miopes ...

o problema novo que surge agora e que ainda existem relativamente poucos recursos para a necessaria reciclagem de canceitos, que profissionais e organizay6es precisam empreender nesta nova situacao.

Existem no Brasil, ainda que em quantidade muito inferiores it Europa e Estados

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reciclagem de profissionais independentes e consultores. Acredito mesmo que nosso Curscpara.Capacitacac e Aperteicoarnento de Consultores, apresentado desde 1996 em todo 0 Brasil, seja uma das poucas oportunidades que existem por aqui para esta reciclagem.

Existem tarnbem no mercado brasileiro alguns poucos livros sobre 0 mesma tema, em sua quase absoluta maioria traduzidos, ambos tendo como puollco-alvo organiza¢es e pessoas que atuam ou pretendem atuar neste novo ambiente de trabalho do nao-ernpreqo. Per isto escrevi e lancei, em 1997, meu livro "Consultoria: 0 Que fazer, Como Vender - Marketing, Vendas e Execucao de Trabalhos", dedicado especificamente a estes profissionais. Alguns bons iivros estrangeiros estao listados em nosso site, na pagina de bibliografia.

A. dernanda por esta reciclagem confirma que existe hoje uma consciencia rapidamente crescente dos profissionais para atuarem nao mais como empregados, mas como "fornecedores de trabalho", com um "produto" e "mercado" definidos, que "venderao" como empregados au nao-empreqacos.

No adrniravet mundo novo das relacoes de trabalho, surgem, a cada dia com rnais evidencias e forca, indicios que ja estamos plenamente inseridos nesta nova era. Existira sempre multo trabalho para aqueles que souberem entender-se como fornecedores e enxergar-se como um "prod uto" , que oferece solucoes para demandas ainda nao plenamente atendidas Sao os "empregados just-in-time", conforme os denomina Rifkin. Somos todos, e seremos cada vez mais, fornecedores de trabalho, com ou sem vinculo empreqatlcio.

o QUE MUDA AGORA

Liderar empresas e este numero crescente de nao-empreqados mud a tambern, e d rasticamente.

As novas exigencias, que precisam ser reaprendidas pelas empresas, incluern, somente para citar alguns poucos exemplos:

1. Alta capacidade de neqociacao

2. Gestae de culturas profissionais heteroqeneas e variaveis

3. Motiva9ao em torno de projetos e metas

4. Habilidade de coordenacao entre empregados e toda sorte de nao-ernpreqados

5. Contratacao e adrrunistracao por processos e resultados

6. Mediyao do grau de solucao que os "produtos" dos nao-ernpreqados oferecem.

Muito bern, pode estar pensando voce neste ponto: mas fornecer servicos ou produtos e para empresas! Pessoas tern empregos, nao produtos!

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de trabalho, onde a relacao de emprego ortodoxa nao e rnais a melhor maneira de realizar 0 trabalho a ser feito.

As pessoas, empregadas ou nao, precisam adicionar valor a empresa para a qual trabalham au pretendem trabalhar, com ou sem vinculo de emprego, e passar a se ver como elos de um processo, onde todos devem adicionar mais valor do que custo.

E como fazer isto?

Existem duas maneiras muito simples, embora possivelmente demoradas, para voce comecar sua propria conscientizacao e mudanca:

1- Em primeiro lugar, veja a empresa como seu "rnercado'', e procure nela quais sao as necessidades nao-atenordas.voce deve ser 0 melhor "produto", digo, candidato (voce ja esta se acostumando com sua nova conorcaov) a supri-Ias, se estiver atento e for rapido.

2- Em segundo lugar, avaiie quais sao seus recursos, 0 que voce oferece, ou em outras palavras, 0 que voce esta em condicoes de vender e entregar a este "mercado".

Enfim, que "produto" e voce?

A este respeito, William Bridges, que conheci e com quem mantenho cantata desde 1997, oferece uma interessante abordagem, que me permito sintetizar para os leitores em cinco pontes:

1. A tendencia clara e que uma boa parte das pessoas passara partes substanciais de sua vida profissional alternando entre 0 emprego e 0 naoemprego. Conheco muita gente assim, eu mesmo me sinto desta forma ho]e, e voce deveria ir pensandc nisto!

2. Um produto (voce, seu servicol) existe pela intersecao de sua capacidade de entrega profissional e por uma demanda nao-atendioa da orqanlzacao para a qual voce trabalha au pretende trabalhar.

Mas lembre-se: a demanda nao-atendida de ontern, que um dia a levou a ser contratado, pode nao ser a mesma de hoje ou de arnanha: fique alerta para mudancas em seu "mercado" e adiante-se a elas!

3. Uma grande maioria das pessoas, empregadas au nao, ainda nao aprendeu a compreender seus recursos e seus "mercados". Se este for a seu caso, comece a pensar nisto agora! Se ja pensou, melhor para voce, grande oportunidade de sair na frentel

4. "Voce - produto" nao e 0 que voce faz em seu emprego hoje, au 0 que poderia

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formacao, habilidade OU expenencia profissional;

5, "Voce - produto" e alga que gere as resultados au beneficios que seu mercado necessita obter, seja ele seu empregador au seu cliente, ou algo que solucione urn problema que se esteja enfrentando. Algo que adicione 0 valor faltante em outros "produtos" j8 fornecidos par seus concorrentes.

Para encerrar, permita-me sugerir que voce tente alga novo: escreva um anuncio sobre voce mesmo, sabre "0 produto" que e voce.

Esta e uma excelente maneira para assegurar a si mesmo que voce sabe 0 que vende, a quem, por que ele deveria cornpra-lo e como dizer isto a ele

Esteja voce empregado au nao, mas trabalhando nos proxlmos anos!

Afinal, tanto faz!

REFERENCIAS BIBUOGRAFICAS

-Rimeda, Ahcor - 5° SEtoR-Comunidade do ConhecimentoEd.Auton6ma - (Oxx11) 5618-6016 - 9292-9118

-Wheatley, J. Margaret; Keller-Rogers,Myron-Um caminho mais

simples- Ed. Cultrix/Arnana-Key

-Drucker, Peter F. -Foundation- De Lider para Lider-Ed. Futura

- Drucker, Peter F. -Foundation- 0 Lider do Futuro- Ed. Futura

-Mouer, Claus-O Lado Humano da Oualidade-Ed. Pioneira

-Meneghetti Antonio-A Psicologia do Lider-Ed.OntopsicoI6gica

-Toffler,Alvin-Choque do Futuro-Ed.Record

- Toffier,Aivin-A Terceira Onda-Ed.Record

-Bennis, Warren; Spreitzer, Gretchen;M . Cummings Thomas G_ - 0 Futuro da Lide ranca-Ed. Futura

-Bergamini, Cecfl!a,Whitaker-Lideranya-Administrat;ao do Sentido-Ed,

Atlas

-Zohar, Danah: Marschall, lan-QS-tnteligencia Espiritual-O que faz a

diferenc;a-Ed. Record

-Forrester,Viviane-O Horror Economico-Ed. Unesp

-Maxwell, John C . - A Jornada do Sucesso-Ed. Mundo Cristae

-Peat, F _ David; Briggs, John - Sabedoria do Caos, A- Ed.Campus

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Academia do Trabalho

www.orqs.com EVoluclonlndo ° munclo do trabalho

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-Davis, Stan-Blur-A Velocidade da Mudanca na Economia Integrada-Ed.

Campus

-Senge, Peter-Quinta Disciplina-Ed. Best Seller

-Maxwell, John C . - As 17 Leis do trabalho em equipe-Ed. Mundo

Cristae.

- BATEMAN, Thomas S. & Snell, Scott A. Administrat;ao: construindo

vantagem competitiva. Sao Paulo: Atlas, 1998, p .. 334-357. -Mais,Domenico de-Octo Criativo-Ed. Sextante

-Bridges, Willian-Job Shift- 0 fim do emprego-Ed. Nova Fronteira

-Skiner, B. F . -Psicologia Industrial-Ed. Usp

- CARTWRIGHT, Dorwin & Zander, Alvin. Dinamica de Grupo:

pesquisa e teotie (volume dois). 2 ed. Sao Paulo: E.P.U.- Editora pedaqooica e Universitaria Ltda., 1.975, p, 607-730.

- CH!AVENATO, Idalberto. Teoria geral da AdministrafBo. 3 ed. Sao Paulo: McGraw-Hill, 1.987, p. 192-202.

- GARNER, John W. Liderant;a: sucesso e iattuencie a caminho da modernidade. Rio de Janeiro: Record, 1.990, p 17-21; 34-43; 50-3; 71-5; 91; 150- 1; 194-7.

- HERSEY, Paul & Blanchard, Kenneth H Psic%gia para administradores:.a teotie e as tecnices da Jideram;a situeaonel. 4 ed. Sao Paulo:

E.P.U.- Editora Pedaqoqica e Universitaria Ltda., 1.986, p. 185- 214.

- HESSELBEIN, Frances; Goldsmith, Marshall; Beckhard, Richard. 0 Lider do Futuro: visoes, estrategicas e praticas para uma nova era. 2 ed. Sao Paulo: Futura, 1.996, p. 129-136; 141-4.

- LEVINE, Stuart R. & Crom, Michael A. 0 Lider em Voce: como fazer am/gas, inffuenciar pessoas e fer sucesso em urn mundo em mutecso; 6 ed. Rio de Janeiro: Record, 1.997, p. 21-32

- rvlOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoai: treinamento em grupo,- 8 ed. Rio de Janeiro: Jose Olympio, 1.998, p. 125-137.

- ROBB!NS, Sthephen P. Administrar;ao: mudant;as e perspectivas.

Sao Paulo: Saraiva, 2.000, p. 369-385.

- ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 8 ed. Rio de Janeiro: Livros Tecnico e Cientificos Editora S.A., 1.999, p. 217-246.

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Academia db Trabalho www.orgs.com EVClluelonando 0 mundo do tra bathe

Campo Grande: SEBRAE, 2.001, p. 2-21.

- SILVA, Lenilson Naveira e. Lider Sabio: novo perfil de fideram;a do terceiro mi/{f:nio. Rio de Janeiro: Record, 1.998, p. 47-50; 147-8.

- TANNENBAUM, Robert & Schmidt, Warren H. Como Escolher um Padrao de Lideranfa. Sao Paulo: Ed. Nova Cultural, 1 .. 986, p. 25-52.

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Comunidade de Pratlcas " Nao trnporta S9 e pato, o que au quero e Q ovo!"

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Conhedoria: Ahcor Rimeda 10QUT03

SUCESSO

Prestem muita atencao as palavras deste publicltario.

Vale a pena ler.

o texto abaixo foi escrito por Nizan Guanaes para uma formatura, paraninfo que era de turma na Faap. Olhem so 0 que este publicitarlo escreveu ..

SUCESSO

"Dizem que conselho so se da a quem pede. E, se voces me canvidaram para paraninfo, estou tentado a acreditar que tenho sua licence para dar alguns.

Portanto, apesar da minha pouca autoridade para dar conse!hos a quem quer que seja, aqui VaG aiguns, que julga valiosos.

Nao paute sua vida, nem sua carreira. pelo dinheiro. Ame seu oficio coni todo o coracao. Persiga fazer 0 melhor. Seja fascinado pelo realizar, que 0 dinheira vira como consequencia.

Quem pensa s6 em dinheiro nao consegue sequer ser nem um grande bandido, nem um grande canalha.

Napoleao nao invadiu a Europa por dinheiro.

Hitler nao matou 6 milh6es de judeus por dinheiro.

Michelangelo nao passou 16 anos pintando a Capefa Sistina par dinheiro.

E, geralmente, os que so pensam nele nao 0 ganham. Porque sao incapazes de sonhar.

E tudo que fica pronto na vida foi construido antes, na alma.

A propos ito disso, lembro-me de uma passagem extraordinaria, que descreve 0 dialoqo entre uma freira americana cuidando de leprosos no Pacifico e um rnilionario texano. 0 rnilionarto, vendo-a tratar daqueles leprosos, disse:

"Freira, eu nao faria isso por dinheiro nenhum no mundo".

E ela responde:

"Eu tarnbem nao, meu fllho".

Nao estou fazendo com isso nenhuma apologia a pobreza, muito pelo contrario.

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Digo apenas que pensar em realizar, tern trazido rna is fortuna do que pensar em fortuna.

Meu segundo conselho:

Pense no seu Pais. Porque, prlncipalrnerrte hoje, pensar em todos e a melhor rnaneira de pensar em 51.

Afinal e dificil viver numa na~o onde a maioria marre de fame e a rnlnoria morre de mede. 0 caos politico gera uma queda de padrao de vida generalizada. Os pabres vivem como bichos e uma elite brega, sem cuitura e sem refinamento, nao chega a viver como Homem. Roubam, mas vivern urna vida digna de Odorico Paraguassu.

Meu terceiro conselha vern diretamente da Biblia: "seja quente au seja frio, nao seja morn a que eu te vomito"

E sxatarnente isso que esta escrito na carta de Laudiceia: seja quente au seja frio, nao seJa marna que eu te vormto:

E preferivel 0 erro a omissao.O fracasso, ao tecno. 0 escandalo, ao vazio, Porque ja vi grandes livros e filmes score a tristeza, a traqedia, 0 fracasso. Mas ninguem narra a ocio, a acornodacao, 0 nao fazer, 0 remanso.

Colabore com seu biografo FaY'!, erre, tente, fa!he, lute.

Mas,. par favor, nao jogue fora, S8 acomodando, a extraordinaria oportunidade

- de ter vivido,

Tendo consciencia de que, cada homem foi feito para fazer hlstcrla.

Que todo homem e um milagre e traz em si uma svolueao.

Que e mais do que sexo au dinheiro

Voce foi criado para construir piramides e versos, descobrir continentes e mundos, e, caminhar sempre com urn saeo de interrogar;:6es na mao e uma caixa de possibilidades na outra.

Nao use Rider, nao de ferias a seus pes. Nao se sente e passe a ser analista da vida alheia, espsctador do mundo, cornentarista do coudiano, dessas pessoas que vivem a dizer: eu nao dissel, au sabia'

Toda familia tem um tio batalhador e bem de vida. E, durante 0 almocro de domingo, tern que aquentar aquele outro tio muito

inteligente e fracassado contar tudo que ele faria, se fizesse alguma coisa.

Chega dos poetas nao publicados. Empresarios de mesa de bar.

Pessoas que fazsrn coisas fantasticas toda sexta de noite, todo sabado e domingo, mas que na segunda nao sabem concretizar 0 que falam.

Porque nao sabem ansiar, nao sabem perder a pose, porque nao sabem rscomecar. Porque nao sabem trabalhar.

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Conhedoria : Ahcor Rimeda 20QUT98 CONClUSAO

A quantidade e a velocidade das inovacoes que temos vivenciado em espacos de tempo cada vez menores, tern causado mudancas socials e econ6micas sem precedentes

Essas rnudancas resultam em novas exig€mcias socials tais como a modelagem de novos formatos de gerayao de renda para sobrevivencla, educacao acelerada, utilizacao de tempo ocioso, considerado 0 aumento de expectativa de vida das populacoes, reducao dos empregos, aumento da violenoa, pessima distribuicao de renda, para citar alguns,

As novas exigencias que resultam dos desarranjos sociais, certamente dernandarao , cada vez mais, a atuacao dos Ifderes que ienham como objetivos a atendimento a sociedade no auxilio a eSSB mesma sociedade para a aprssentacao de modelos inovadores que possam resgatar e assegurar maior estabilidade social.

Essa estabilidade social devera respeitar 0 tripe fundamental : Fe , Familia e Trabaiho.

Considerado esse tripe fundamental, acreditamos ser indisoensavel a l.ideranca do Service, baseada essa lideranca em fortes significados de Valores Eticos, Moraes e na idealizacao de perspectivas que possam apresentar urn convivio social rnais saudavel na sociedade, atraves do trabalho com clareza da sua utilidade social, realizacao de tonga prazo com impactos relevantes e com arnenizacao das neuroses resultantes da heranca da cultura da era industriaL

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Eu digo: trabalhem, trabalhem, trabalhem. De 8 as 12, de 12 as 8 e mais se for preciso.

Trabalho nao mata. Ocupa 0 tempo. Evita 0 ocio, que e a rnorada do demonic, e constroi prodigios.

o Brasil, este pais de maiandros e espertos, da vantagem em tude, tern muito que aprenoer com aqueles trouxas dos japoneses.

Porque aqueles treuxas japoneses que trabalham de sol a sol construlram, em menos de 50 anos, a 2B maior mega potencia do planeta, enquanto nos, as espertos, construimos uma das maiores irnpotencias do trabalho.

Trabalhe! Muitos de seus colegas dirao que voce esta perdendo sua vida, porque voce vai trabalhar enquanto eles veraneiam.

Porque voce vai trabalhar, enquanto eles vao ao mesmo bar da seman a anterior, conversar as mesmas conversas, mas 0 tempo, que e mesmo 0 senhor da razao, vai bendizer 0 fruto do seu esforco, e 560 trabalho Ihe leva a conhecer pessoas e mundos que os acomodados nao conhecerao.

E isso se chama sucesso.

Nizan Guanaes

"TRABALHE EM ALGO QUE VOCE REALMENTE GOSTE, E VOCE NUNCA PRECISARA TRABALHAR NA VIDA"

11/01/05
Jomal Canal 2·TV Cultura - SP
Pesquisa Sebrae-Instituto da crianca
18 Valores principals para os Jovens
Idade 15 a 21 anos de idade
Valores Principais Principals Val ores ao Trabalho I Idolos
1°· Solidariedade Preocupacoes Primeiras necessidades Machado de Assis
20 • Respeito as diferengas 10 - Sobrevivencia Reahzacao pessoal Raul Seixas
3° • Igualdade de oportunidades a violencia
2° - Conseguir um
emprego 6

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o Que Significa Ser Urn Lider?

Quando Lorraine Monroe se tornou dlretora da Frederick Douglass School do Harlem (que ela re-nomeou Frederick Douglass Academy), a escola era conhecida por violencia excessive, fraca presence e baixos resultados. Apenas cinco anos mais tarde, os resultados das avatiacoes dos alunos da Frederick Douglass figuravam entre as rnelhores na cidade de Nova York, e 96 por cento do que se formavam na escola iam para a faculdade.

Monroe acredHava em um sonho e inspirou a outros a ajudarem para que este se tornasse realidade. Ela veio para Frederick Douglass com urna visao de tornar a eseola problematlca em urna das melhores de Nova York. Ela inspirou professores e alunos a imaginarem possibilidades maiores para si mesmos e a acreditarem que poderiam alcanr;a-Ias_ Suas Doze Regras eRegulamentos NaoNegociavels, baseadas no respeito proprio, respeito pelos colegas e pel a escola formaram um c6digo seguido por todos. "As pessoas querem estar proximas de coisas boas", diz Monroe. "Elas que rem acreditar que a trabalho que elas fazem tern significado, um proposito alem de ganhar urn salario".

Como lider, Monroe transforma um ambiente de trabalho em urna comunidade certificando-se de que as pessoas sejam educadas e respeitadas. Ela exige 0 melhor das pessoas e as ajuda a atinqi-lo. Eia se vale de todas as oportunidades para passar novas ideias, enfatizar a necessioade de mudanca e dar as pessoas a oportunidade de serem "criativamente loucas", Monroe enfatiza que bons neg6cios tamoern exigem as mesmas habilidades de lideranca - tamar risccs, libartar as pessoas do mundano, dar s.ignificado e proposito ao trabalho e tratar as pessoas com respelto. E facll para Ilderes ocupados se distanciarem mais e mais de "onde a magica acontece", de on de 0 verdadeiro trabalho da orqanizacao ocorre, ela diz,

Em 1997, Monroe fundou a School Leadership Academy no Center for Educeiionel innovation, um grupo patrocinado par empresas e destinado a promover lideranca edueacional criativa. Ahem disso, ela ja escreveu dois livros que destilam as !ic;:oes em lideranca que ela aprendeu em mais de 30 anos como professora e diretora, "Eu gosto de inventar 0 futuro, de sonhar com 0 que esta par vir", ela diz. "Este e 0 gas. E as orqanizacoes sofrem quando 0 gas de urn Ilder acaba".

o que significa sf! urn lider? Para Lorraine Monroe, significa ser "0 surdo-mor*, a pessoa que mantem uma vlsao it frente das pessoas."? Significa amar 0 trabalho que se faz e infundir outrcs de enerqia e entusiasmo. E a mais importante, significa construir uma comunidade on de as

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Evolucionando 0 mundo do tribal ho

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surpreendentes. Lideranca faz diferenca - nas nossas escolas, times esportivos e orqanizacoes estudantis, tanto quanto no mundo dos neg6cios. Voce pode nunca ter ouvido falar em Lorraine Monroe, mas a lideranca por eta exercida transtormou duas escolas problematicas da cidade de Nova York e transformou as vidas de miihares de alunos e professores.

Quando pensamos em lideres no mundo de hoje, pensamos primeiramente nos "grandes nomes" sobre quem ouvimos falar nos notlciarios - Colin Powell au Yasser Aratat na polftica, Jack Welch ou Bill Gates nos nepocios, Oprah Winfrey no eniretenimento, no ex-presidente Jimmy Carter e nas causas socials e de caridade. Porern ha lideres trabalhando em todas as orqanizacoes, grandes e pequenas. Na verdade, a lideranca esta a nossa volta todos os dias, em todas as facetas de nossas vidas - nossas familias, escolas, comunidades, iqrejas, clubes socials e orqanizacoes vcluntartas, assirn como no mundo dos neg6cios enos esportes. As qualidades que fazem de Lorraine Monroe uma boa lider pod em ser eficazes, nao importa se alquem esta liderando uma escola, um time de basquete, urn neg6cio ou uma familia.

(*Nota do Tradutor - Instrumento de percussao utilizado para puxar 0 ritmo da bateria em uma fanfarra ou escola-de-samba).

A Natureza da Lideranca

Antes de podermos examinar 0 que torna um rider eficaz, precisamos saber 0 que significa lideranya. l.ideranca tern side um t6pico de interesse para historiadores e fii6sofos desde os tempos antigos, mas estudos cientificos cornecararn apenas no seculo vinte. Eruditos e outros escritores ja ofereceram mais de 350 definicoes para 0 termo "lideranca", e uma autoridade no assunto concluiu que lideranca "e urn dos fen6menos rnais observados e menos compreendidos na terra." 3 Definir lideranca tern sido urn problema complexo e evasivo principalmente porque a propria natureza da lideranca e complexa. Alguns ate sugeriram que lideranca nao e nada mais do que urn mito rornannco, talvez baseado na falsa esperance de que alguem vira e resolvers nossos problemas atraves da forca." No entanto, nos ultirnos anos, grande progresso tem side feito na cornpreensao da essencla da natureza da lideranya como sendo uma mtluencia real mente poderosa em orqanlzacoes e sociedades.

Definh;ao de Lideranc;a

Estudos em Iideranca sao uma materia emergente e 0 conceito de tideranca vai continuar a evoluir. Para 0 proposito deste tivro, nos iremos nos concentrar em

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Evolucionando 0 munclo do traballlO

U!11= ~~!!:a def!n!~e0 que de!!~e!= 0~ e!e~er'!!05 e~senc!~!~ do processo de lideranya: Lideranc;a e um reiacionamento de influencia entre lideres e liderados que tem por intencao verdadeiras rnudancas e resultados que refletem seu proposito conjunto."

Os elementos-chave nesta definicao estao resumidos no Quadro 1.1.

Lideranca envolve Jntluencia, ocorre entre pessoas, que desejam rnudancas significativas inteneionalmente e as rnucancas refletem propositos compartilhados par lideres e liderados. Influencia signifiea que 0 relacionamento entre as pessoas nao e passive; no entanlo, tarnbern inerente a esta defin;C;:8o est a 0 conceito de que intluencia e multidirecional e nao-coercltiva. Os valores culturais basicos na America do Norte tornam rnais fac;1 pensar que lideranca e algo que 0 lider faz para com urn liderado." No entanto, lideranca e reciproca. Na maioria das orqanizacoes, os superiores influenciam os subordinados, mas os subordinados tarnbem influenciam os superiores. As pessoas envolvidas no relacionamento querem muoences substanciais - lideranca envolve a criacao de mudanca, nao a rnanutencao do status quo. Alern disso, as rnudancas almejadas nao sao ditadas pelos lideres, mas refletem prop6sitos que Hderes e liderados compartilham. Ainda rnais, a mudanca vai no sentido de se obter um resultado que tanto 0 lider quanta os seguidores querem, um futuro desejado ou um proposito compartilhado que os motiva na direcao deste resultado rnais desejavel. Urn aspecto irnportante da

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llderanca e influenciar outros a se reunirem ao redor de uma visao

comum, como fez Lorraine Monroe na Frederick Douglass Academy. Assim, Ilderanca envolve a influtmcia de pessoas, para fazer a mudanc;a acontecer, na dlrecao de urn futuro desejavel.

Quadro 1.1

2. lntencao

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Pessoal

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5. Proposito

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6. Uderados (seguidores)

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administrativa ou atividades de planejamento. Lideranca ocorre entre pessoas; nao e algo feito as pessoas. Ja que lideranga envolve pessoas, deve haver liderados (seguidores). Alquern que individual mente atinge a excetencia como cientista, musico, ou escultor em madeira pode ser urn lider em sua area de especialidade, mas nao e urn Hder segundo a definiceo deste tivro, a nao ser que estejam envolvidos seguidores. Seguidores sao uma parte importante do processo de lideranca. e as vezes lideres sao seguidores. Bons lideres sabem como seguir, e estabelecem um exemplo para outros. A questao da intem;ao ou vontade significa que as pessoas -Ifderes e seguidores - estao ativamente envolvidas na busca da mudanca no sentido de um futuro desejado. Cada pessoa assume responsabilidade pessoa/ de atingir 0 futuro que se deseja,

Um estereotipo eo de que Jideres sao, de alguma maneira, diferentes, que estao aeima dos demais; no entanto, na realidade, as qualidades exigidas para uma lideranca eficaz sao as mesmas exigidas para se tornar urn seguidor eficaz." Seguidares eficazes pensam par si proprios e executam tarefas com energia e entusiasmo. Eles estao camprometidos com algo alern de do interesse proprio, e tern a coragem de defenderem algo em que acreditam. Bans seguidores nao sao "pessoas-da-sim", que seguem um lider as cegas. Lideres eficazes e seguidores eficazes podem ser as mesmas pessoas, desempenhando diferentes papels em momentos diferentes. Lideranca, no seu auge, e compartilhada entre lideres e seguidores, com todos total mente envolvidos e aceitando niveis rnais altos de responsabilidade.

Lideranc;a e 0 Neg6cio da Vida

Pense por um instante em alquern que voce eonhece pessoaimente que voce consideraria um Ilder - urn dos avos, urn supervisor, um treinador, ou ate urn colega aluno. Talvez voce se considere um !ider, ou voce sabe que quer ser urn. Se nos pararmos de equacionar lideranca com grandeza e visibilidade publica, torna-se mais Iacil de enxergarmos nossas pr6prias oportunidades de lideranca e reconhecer a lideranca das pessoas com quem interagimos todos as dias. L1deres vern em tad os as tamanhos e formatos, e muitos dos verdadeiros lideres estao trabalhando por tras das cortinas. A llderanca que surte grandes resultados freqoentemente comeca pequena.

Existem oportunidades para lideranca por toda nossa volta, envolvendo influencla e mudanca na dlrecao de urn objetivo ou resultado desejado. Sem lideranca, nossas familias e comunidades, tanto quanto nossas orqanizacces se desmantelariam. Os lideres das orqanizacoes de arnanha virao de qualquer

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agora, on de quer que esteja, a praticar lloeranca em sua pr6pria vida. Lideranca e uma forma diaria de agir e pensar que tem pouco a ver com titulo au pOSig80 formal em uma empresa. Como discutiremos na sessao seguinte, lideres empresariais precisam compreender este principia mais do que nunca no mundo do secuio vinte urn,

A Nova Realidade para as Orqanlzacoss de Hoje

o mundo das orqanizacoes esta mudando rapidamente. Globalizayao. Desregulamentat;ao. Cornercio Eletronico. Tele-transporte. Equipes Virtuais. Terceinzacao. Pessoas por todo 0 mundo dos neqocios estao sentindo 0 impacto destas e de outras tendencias, forcadas a se adaptarem a novas maneiras de traba!har E necessaria a exlstencla de lideres fortes para efeluarem as mudancas necessarias it sobrevivencia e para guiarem pessoas e organizac;6es atraves da incerteza e confusao causada pela raplda mudanca, Consideremos empresas no setor de pubiicacoes e vendas de livros. Barnes & Noble e outras livrarias presenciais (nao-virtuais) estao lutando para se adaptarem ao mundo do comercio eletronico e competirem on-line. Alem disso, 0 setor emergente de publicacoes virtuais traz desafios ainda maiores para as livrarias e editoras tradicionais. 0 livro virtual de Stephen King, Riding the Bullet, vendeu 30.000 copias, e sessoes de mesa-redonda sobre publicacoes virtuais atrairam multid6es a ponto de 56 haver vagas na lista-de-espera na BookExpo America 2000. Ken Brooks, vice-presidente de conteudo digital da Barnes & Noble, diz que os lideres estao lutando para posicionar a empresa competitivamente a medida que a industria das publicacoes muda "de 'p-books'(livros publicados) para 'ebooks'(livros virtuais) nos proximos cinco anos"." 0 ambiente esta mudando para todas as orqanizacoes rapidamente, e os Hderes sao responsaveis peio posicionamento de suas orqanizacoes para uma nova realidade.

o mundo esta passando por uma rnudanca mais profunda e abrangente do que qualquer mudanca experimentada desde 0 alvorecer da idade modem a e da revolucao cientffica aproximadamente 500 anos atras. Rapidas mudanc;as ambientais estao causando transforrnacoes fundamentais que tern impacto drarnatico nas orqanizacoes e representam novos desafios para a lideranca." As transformacoes representam uma rnudanca de um paradigma tradicional para um novo paradigma, como esbocado no Quadro 1.2. Urn paradigma e uma esirutura mental compartilhada que representa uma maneira fundamental de se pensar a respeito de, sentir e compreender 0 mundo.

Apesar de muitos lideres ainda estarem operando com base em ums estrutura mental de paradigms entiqo, como descrita na

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VELHO Paradigma

NOVO Paradigma

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msis tnettciemes no munao de hoje. A medida em que 0 trenstno se tom a mais e meis baseado em conhecimento e informa~lio, os lideres precisam de uma nova abordagem. Lideres eficazes e bem-sucedidos no secuio vinte um iraQ responder a realidade esbo~ada na co/una direita do quadro.

Era Industrial Estabilidade Controle Cornpeticao Coisas Uniformidade

Era da !nformay80 Mudanc;a Capacitacao Colaboracao

Pessoas e Relaci.onamentos Diversidade

Do Carinho Para Com a Estabilidade it Valcracao da Mudanc;a

o mundo de hoje esta em rnovimento constante, e as orqanizacces sofrem quando seus lideres acariciam a estabilidade. No passado, muitos lideres presumiam que se eles apenas conseguissem que as coisas continuassem a funcionar de rnaneira equilibrada, estavel, a orqanizacao seria bern sucedida. A manutencao da estabilidade era considerada urna maneira de se administrar 0 neg6cio eoonomizando custos e utilizando a energia de maneira eficiente, e a rnudanca era tida como algo que perturbava as operacoes e exauria recursos." No entanto, a medida que a velocidade da mudanca tem acelerado nos ulfimos anos, Iideres tern reconhecido que tentar manter a estabilidade e urna batalha perdida. Na verdade, uma quantia tremenda de energia e recursos e necessaria para manter as coisas estavets. 0 novo paradigma reconheee este fato, como e sugerido pels ciencia da teoria do caos, nos vivemos em um mundo complexo caracterizado pela aleatoriedade. pela incerteza, e pequenos eventos frequenternente tern enormes e abrangentes consequencias, Par exempio, urn processo legal aparentemente insignificante contra a AT&T alguns anos atras teve efeitos muito abrangentes, resultando no surgimento da MCI, Sprint e outros proved ores de telefonla a distancia e, em ultima instancia, criou urn rnundo totalmente novo para as telecornunicacoes.

Avances tecnol6gicos e a globaliza~o aurnentaram significantemente a velocidade e 0 impacto da rnudanca nas empresas de hoje .. As comunicacoes ao redor do mundo sao instantaneas, produtos podem ser enviados para qualquer lugar do mundo em questao de dias, e os gostos do consumidor estao convergindo quanto a tudo, de roupas a celulares. Eventos mundiais que padem

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Evoluclonando 0 murnlo do trabalho

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orqanizaeoes, grandes e pequenas."

o sistema da vida - e das orqanizacoes - e fluido, dinamico e potencial mente auto-renovavel. as melhores lideres de hoje estao aprendendo a "ir com a mare", a aceitarem a inevitabilidade da rnudanca constante e reconhecer a propria rnudanca como urna fonte de energia em potencial, Eles veem a rnudanca como uma oportunidade para algo melhor, e se alegram com 0 desenvolvimento em andamento de trabalhadores individuais e da propria orqanizacao, Alem de aceitarem a rnudanca, eles a abracarn e a criam, dando-se conta de que os beneficios associados a estabilidade sao urn mito; e de que quando as coisas nao mudam, elas morrem.

Conhedoria :Achor Rimeda PARABOLA

Pesquisadores da area do comportamento, concluiram que observada a reuniao de grupo de pessoas em diversos eventos e estudado estatisticamente diversas caracteristicas, ocorrem normalmente tres sltuacoes percentuais :

10%, que se localizam em sxtrsmoa positivos:., 80% que se verificam na Media e outros 10% que ficam no extremo negativo, sao os marginalizados

ou que se marginalizam.

A materia a seguir, exemplifica a pesquisa, onde podemos observar 0 fanomeno da Parabola:

cansados • . Tern foco alto e baixa

. Procrastinadores •

, Deixam tudo p'ra depois,

. Nao tern foco nem energia. Tudo fica par canta do "Deus dara".

. Naa assumem , nao se cornprometem.

. Ativistas.

, Tern energia alia e foco baixo,

. Fazem , corrern, mas nao sabem direito para onde estao indo. . Gentralizam tudo para se senti rem ocupados e atlvos.

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"aS OCUPADOS DEMAiS"

OS EXECUTIVOS OCUPADOS DEMAIS 10 ANOS DE ESTUDOS

LUNUU' .... bU;:;jj>it::i::ib i::iLHUL - LUNUKt::::> SUMANTRA GHOS HAL - PROF. ESTRAT.E GER. INTERN

Uf\llV ::; i . GALLeN - ::;UIi,;AHElKE BRUCH -PROF. DE LlDERAN A

Ocupam seu tempo com Dedicam a seu tempo em atividades com baixo valor au eficiencia. atividades aue dao resultados.

10%

20%

30%

40%

. as que

iazem a dlferenca, . Temfoco alto, bem definido e

energia I en~rgl,a. elevada. . Nae lutarn pelos seus Estimulam proposltos. colaborad

Os

ores.

. Mostram a dire9ao certa.

.A.comodamse.

Heike Bruch, prof de lideran(:a da Univ de SI. Gallen, na Suica e Sumantra Ghoshal, prof de astrateqia e gerencia internacional na London Business Schel, Londres, estudaram, durante dez enos 0 cornportamento de gerentes "ocupados demais"em quase doze grandes empresas incluindo Sony, LG Electronics, Lufthansa e outras.

Pasmem! Nada menos que 90% ( neventa par cento) dos gerentes gaslam seu tempo em toda sorte de atividades com baixo valor ou eflcacia. Em outras palavras, somente 10% ( dez por cento) dos gerentes ocupam seu tempo em atividades comprornetidas, de real valor para a empresa. Assirn, os autores alertam para a diferenca entre gerentes ( chefes, executivos, supervisores) que realmente eontribuem para 0 crescimento e desenvolvimento da empresa e os que"se fazem parecer multo ocupados" e quase nada contribuem efetivamente.

Um chefe , gerente, diretor, eficaz, deve ter duas coisas fundamentais, dizem os autores - Foco e Energia. E a partir dessa premissa, constatam haver quatro tipos de geslores:

(1)

Os que deixam tudo para depois. Sao os que nao tem foco nem energia. Sem foco e sem energia tudo fica por conta do tempo e do "Deus dara" como dizemos. Sao os procrastinadores. Os que nac assumem, nao se eomprometem. Segundo 0 estudo, esse tipo chega a 30% dos pesquisados.

Mais ou menos 20% dos gerentes estudadas tern

um foco alto e uma energia baixa. Sao os "cansados". Os que nao lutam pelos seus prop6sitos. Eles sabem 0 que querem e devem fazer mas falta-lhes a "forca para fazer , para implementar" Nao sao realmente "engajados" no desenvolvimento da empresa, desistem logo, acomodam-se frente a qualquer desaffo maior.

o maior grupo - mais de 40% dos gerentes estudados - sao os que tem uma energia alta e foco baixo. Sao "ativlstas", Fazem, fazem, correm, correm, mas nao sabem direito para onde estao correnda nem se 0 que estao fazendo os levara a algum lugar. Sentem uma

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OS EXECUTIVOS OCUPADOS DEMAIS 10 AN OS DE ESTUDOS

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II OS OCUPADOS DEMAIS "

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Ocupam seu tempo com Dedicam 0 seu tempo em atividades com baixo valor ou oficiencia. atividades aue dao resultados.

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HeH<e Bruch, prof de lideranl;a da 'Un'lv de St Gal\en, na Sui9a e S\lmanlra Gno1O\1al, prof oe estrategia e gerencia internacional na London Business Schal, Londres, estudaram, durante dez anos 0 comportamento de gerentes "ocupados dernais"em quase doze grandes empresas incluinda Sony, LG Electronics, Lufthansa e outras.

Pasmem! Nada rnenos que 90% ( noventa par cento) dos gerentes gastam seu tempo em toda sorte de atividades com baixo valor ou eficacia. Em outras palavras, somente 10% ( dez por cento) dos gerentes ocupam seu tempo em atividades cornprometidas, de real valor para a empresa. Assim, os autares alertam para a diferenca entre gerentes ( chefes, executives, supervisores) que realmente contribuem para 0 crescimento e desenvolvimento da empresa e os que"se fazem parecer muito ocupados" e quase nada contribuem efetivamente.

Um chefe , gerente, diretor, eficaz, deve ter duas coisas fundamentais, dizem as autores - Foco e Energia. E a partir dessa premissa, constatam haver quatro tipos de gestores:

(1)

Os que deixam tudo para depois. Sao os que nao tern foco nem energia. Sem foco e sem energia tudo fica por conta do tempo e do "Deus dara" como dizemos. Sao os procrastinadores. Os que nao assumem, nao se comprometem. Segundo a estudo, esse tipo chega a 30% dos pesquisados.

Mais au menos 20% dos gerentes asmdados tern

um foco alto e uma energia baixa. Sao as "cansados". Os que nao lutam pelos seus propositos. Eles sabem 0 que querem e devem fazer mas falta-lhes a "forga para fazer . para implementar". Nao sao realmente "engajados" no desenvolvimento da ernpresa, desistem logo, acomodam-se frente a qualquer desafio maior.

o maior grupo - mais de 40% dos gerentes estudados - sao as que t8m uma energia atta 8 foco baixo. Sao "atlvlstas", Fazem, fazem, correm, correm, mas nao sabem direito para onde estao correndo nem S8 a que estao fazendo os levara a algum lugar. Sentem uma

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Evoluelonandc 0 mundo do trabalho

desesperada necessidade de estar "fazendo alouma coisa 0 temoo todo". Ocuoam-se de tarefas que nao Ihes e pertinente. Centralizam tudo para sentirem-se ocupados, ativos. somente 10% dos pesquisados entraram na categoria ideal - foco alto, bern definido e energia elevada. Esses sao aqueles chefes, gerentes, dirigentes que real mente fazem a dlterenca, pols alern de saberem onde querem chegar, tern a necessaria energia para tazer, implementar, acompanhar, motivar pessoas. Sao as que pensam, questionam, planejam, fazem acontecer, estimulam colaboradores, mostram a dire9ao certa, motivam, Iideram.

FOCO E ENERGIA

CONHEDORIA : AHCOR RIMEDA 110UT02

Dez 1i<;6es para os Ifderes do service

Lyndon Johnson, John Kennedy e Franklin Roosevelt eram tres pessoas e tres presicentes muito diferentes. Mas suas hist6rias ofereceram pelo menos dez licoes uteis para os IIderes das organizag6es de hoje.

1. 0 senso de oportunidade €I (quase) tudo. Saber quando lancar uma iniciativa, quando se dirigir a seus funcionarios e quando se conservar a distancia e uma habilidade essencial.

2. Tudo e possive/ se voce comparli/har a gloria. Conceder aos demais os creditos e um meio facil e eficaz de obter resultados.

3. A confian~a, uma vez quebrada, raramente €I restabelecida. Esse e a atributo mais fragll, embora essencial, da lideranca. Nenhum tlder pode admitir que sua palavra seja considerada com leviandade.

4. A uoerence esie relacionada a construcso de ligagoes. Lideres eficazes fazem com que as pessoas participem de problemas comuns.

5. Os lideres aprendem com seus erros. Para ter sucesso, as lideres precisam admitir compreender e corrigir seus defeitos.

6. Confiam;a - nao s6 em si mesmo. A maioria dos Hderes e autoconfiante, as vezes em demasia; 0 verdadeiro dam e a capacidade de estender a fe em si mesmo para os outros. lsso signifiea acreditar de fato nos talentos deles.

7. Parcerias eficazes requerem dedicaqao aos parceiros A atencao as necessidades de uma unidade ou divisao remota ter como recompensa um compromisso energico.

8. A renovecso provem de muitas fontes. Os lideres precisam conhecer a si mesmos e encontrar suas pr6prias fontes de energia.

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Evolucionando 0 munclo do trabalho

riC' IIrlo ... oC' rlolIorn ",o.r ,.,..rrD ... ,..ro.", rio. f!!1l'.cnfnC! 6. k<::onil,irl",rl"" n<::or<::o irlcntifj"",,.

__ .~ __ • ••• __ . .. ~' __ _ •• L •• _.._.~._ _ _.... __ • __ __ .:1

recrutar e administrar com eficiencia as melhores e mais brilhantes pessoas, incluindo pessoas diferentes de si mesmo, e urn talento fundamental.

10_ A linguagem e a ferramenta mais poderosa. Sem a capacidade de comunicacao, os lideres podem possuir todos as outros atributos e ainda assim nao causar irnpacto,

Do excelente !livro De Lider Para Uder de Frances Hesselbein & Paul M.

Cohen - Editora Futura

Conhedoria . Ahcor Rimeda

indios Ayamaras - dos Andes

Prof. Airton Embacher

W./VW. escoiadeempreendedores. com. br -TV Cultura- Ca rreiras-Grandes Cu rsos Cultura- 08/01/05

Os Indios ayamaras, dos Andes, tem urn poerna que, para ter a felicidade, uma pessoa precisa de sete harmonias -

1) Para frente, com seu passado conhecido, para nao softer com remorsos e mas lambrancas:

2) Para tras. com 0 seu futuro desconhecido, para nao ter medo nem ansiedades:

3) Para ejma, com os deuses e os esplrltos, para ter urna razao superior para existir e urn papel superior a cumprir;

4) Para baixo, com a Terra eo rnundo, para poder canalizar sua energia e agir;

5) Para 0 lado esquerdo, com sua famiiia e amigos, para que sua vida pessoal seja motive de alegria;

6) Para 0 lado direito, com os vizinhos e 0 seu pais, para que sua vida social seja utll;

7) Para dentro de si, com 0 seu coracao, para reconhecer e usufruir as outras harmonias.

Conhedoria : Ahcor Rimeda 220UT04 Cacando patos

Conta-nos urna parabola que urn cacador

Passava os dias tentando pegar patos selvagens e nao conseguia, apesar dos patos estarem em todos os lugares.

Seus companheiros nao conseguiam entender a motivo do fracasso e resolveram sequi-Io, em aculto para ver 0 que havia de errado em suas cacadas,

A resposta foi encontrada rapidamente: ele nada conseguia porque atirava nos patos em geral e nao em particular.

Quando nao nos fixamos em alvos especificos, em geral, acabamos nao chegando a lugar nenhum e as derrotas sao frequentes.

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Apontamos a espinqarda de nossos sonhos e anseios para varies direcoes e nao acertamos nenhuma delas.

o segredo para atingirmos todas as metas e ideais de nossas vidas esta em lutarmos peias conquistas urna a uma.

A experieneia de uma vit6ria nos dara animo e forcas para buscarmos a pr6xima, e a seguinte, ate que todas sejam alcanyadas.

A ansiedade em conseguir 0 que queremos nos faz perder a calma e apontar nossa inquietacao para todos os alvos ao mesmo tempo.

Dizemos que confiamos em Deus mas nao temos a equilibrio e a tranquilidade necessaries para esperar a res posta.

E, desta forma, acabamos como 0 cacador de nossa ilustracao: gastamo5 nosso tempo e estorcos e ao final 0 insucesso e total.

Com calma e fe a vit6ria sempre sera sua!

Conhedoria : Celia Regina Alves da Sliva 29MAI04

A lietio do bambu chines

Depois de plantada a semente deste inerivel arbusto, nada 5e ve

per aproximadamente 05 anos, exceto 0 !ento desabrochar de urn diminuto broto, a partir do bulbo ..

Durante 05 anos, todo 0 crescirnento e subterraneo, invisivel a

otho nu, mas uma rnaeica e fibrosa estrutura de raiz que estende vertical e horizontal mente pela terra esta sendo construlda.

Entao no final do quinto ano, 0 barnbu chines, cresce ate atingir a altura de 25 metros.

Um escritor americana escreveu: "

Muitas coisas na vida pessoal e profissional sao iguais ao bambu chines: voce trabaiha, investe tempo, esforco, faz tudo 0 que pode para nutrir seu crescimento e as vezes nao ve nada per semanas, rneses ou anos, mas, se tiver

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Academia do T rabalhc ~.orqs.com Evolucionando 0 mundo do trabalho

n",,...i':'n r- ia ",ar", r- nntin"ar fr",h",lh<>nrln ,..,"'r~i~tinrln Co ",,+rinrl .... 1"\ ~"'" n,,;nt ... an ....

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cheqara e com ele virao crescimentos e mudancas que voce [arnais esperava ... "

o bamou chines nos ensina que nao devemos facilmente desistir

de nossos projetos, de nossos sonhos, do nosso trabalho (que e sempre um grande projeto em nossas vidas).

E que devemos lembrar do bambu chines, para nao desistirmos faciJmente diante das dificuJdades que surqirao.

Tenha sempre dois habitos: persistencla e paclencla, pois voce merece alcancar tad os os seus sonhos!!

E preciso muita fibra para chegar as alturas e ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se curvar ao chao.

VOCES.A JUN2002 ED 48

httpJrv • .v,v2.uo!.com.brNocesafedi48/965_1.shl

Piateia de pe para aplaudir Eugenio Mussak. Lagrimas escorrendo enquanto Gutemberg Macedo questiona 0 que a plateia tem feito dos seus sonhos. Olhar profundo de reflexao provocado pelas palavras de Vicky Bloch sobre 0 sentido do trabalho na vida. Riso solto para Max Gehringer e Reinaldo Polito. Dais dias. 32 palestras. 32 especialistas -- veja quem sao eles nas fotos que ilustrarn a reportagem. As emocoes, as conoxoes e os aprendizados de Career Fair Voce s.a, s6

quem la esteve pede viver. 0 supra-sumo do que foi dito e aprendido la, porem, esta nas proximas paqinas. Sao 61 ensinamentos rapid os, que voce pode usar hoje, agora, na sua vida e na sua carreira, Que tal atualizar seu curriculo? "Nunca se saba quando vai aparecer 0 amprego dos seus sonhos", ensina Karen Parodi. Esta prestes a mudar de emprego? "Jamais peca demrssao sem ter em maos a carta-proposta do novo empregador", diz Alfredo Assumpcao. E uma questao de seguranya: a pessoa que 0 contratou pode ser demitida antes de voce cornecar. 0 especiaiista em tempo Paulo Kretly e entatico: eficientes sao as que encontram tempo para se desenvolver em outras quatro areas, alern do trabalho -- fisica, mental, socioemocional e espirituaL Gostou? Ha

multo rnais. Embarque nessa reflexao e, no final, seja feliz. Eo que importa. 1 - Leis Universais (Ram Charan)

As escolas de neqocios nao ensinam sobre neg6cios. Ensinam sobre gestao. Sao coisas diferentes. As leis universais dos neqocios sao fluxo de caixa, retorno sabre ° investimento, crescimento e consumidor. Os MBAs se preocupam com gestao de pessoas e de sistemas. Sa quiser aprender sabre nsqoclos, va a feira livre. As leis universais dos neg6cios sao as rnesrnas para a pequena mercearia e para a gig ante rnultinacicnal. Elas tarnbern nao mudam de um pars para 0 outro.

2 - Nao ha caso perdido (Reinaldo Polito)

Todo mundo pode falar em publico, e a melhor tecnlca e a naturalidade Seja voce mesmo. A tecnica deve respeitar seu estilo e suas caracterfsticas pessoais. Sa voce acertar na tecnica, mas for artificial, levara as pessoas a duvidar da mensagem A natura!idade. ali ada a ernocao, a

CONHEDORIA: ACHOR RIMEDA 10JUL02

61 Atitudes para turbinar sua carreira

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Evoluclonando 0 mundo do trabalho

riPomnnstriligilo riA r:onh!'!r:imAntn no assunto Po ~ r:onnuta pp.ssnai !'!xp.mplar e raquisito para

conquistar a confianca da plateia.

3 - Cobre quanto merece (Alfredo Assumpcac)

Toda profissional e capaz de definir seu valor no mercado. Numa negoeiafao para um novo emprego, portanto, nao perea de vista 0 fato de que ninquem nunca ficau rico nesse memento. Na hora de tratar de dinheiro, utilize como pararnetro urn aumento de 25% a 30% de seu salario anterior. Se estiver fora do mercado, tenha como base 0 ultimo pagamento que recebeu

4 - Velocidade da luz (Max Gehringer)

As rnudancas estao mais raptdas e rnals caras. Ser pioneiro, sair na frente, e cada vez mais importante. 0 problema a que e facil entender as mudancas depois que elas ocorrem. 0 difieil, mas fundamental, e percebe-Ias enquanto elas ocorrem.

5 - Sabatlna Ora! (Alfredo Assumpcao)

Tenha na ponta da lingua tude sobre sua trajetoria profissional: formacao, empregadores, chefes diretos, tempo de service por empresa, datas de promocoes, principals raanzacoes etc. Curricula de uma paqina funciona apenas para chegar a entrevista. Urna vez selecionado, vale levar urn bloco com esses dados detalhados pam consulta -- au urn curricula rnais recheado para deixar na mao do entrevistador, caso ele solicite.

6 - Ganhos de energia (Ram Charan)

Os times costumam perder energia, mas voce pode ajuda-losa ganha-Ia, Seja clare, objetlvo. Ajude as psssoas a naoadiar ° que precisa ser feito. Resolva os conflitos e defina claramente as objetivos.

7 - Nao fuja da realidade (Raul Marinho)

Empreendedores sao confiantes por definiyao. Mas e preciso ter cuidado para que essa caracteristica nao derive para a orupotencia Faiencia e um evento passive! de acontecer com qualquer urn. E, quanto mars longe da realidade voce estiver, rnais dificil sera para se recuperar do baque.

8 - Distraldo por natureza (Reinaldo Polito)

o auvinte e distraido por natureza. Nao precisa se magoar com ele. Deixarnos de prestar atencao por quest6es fisicas (sono, fome, cansaco, dor), porque temos a audicao seletiva (so ouvimos ° que interessa a nossa causa) e porque 0 pensamento trabalha numa velocidade quatro vezes maior que a tala. Para capturar 0 pensamento do ouvinte de volta, use tecnicas de inflexao de voz (reduzir au aumentar) e movlrnentacao fislea, Segredo de bastldor: use sempre uma intensidade de voz um poueo maior do que preeisa.

9 - Viva a dlferenca (Vania Ferro)

Procure se cercar de gente que 0 mova para cima 0- e trate de ajuda-las a fazer esse movimento tarnbem. Nao tenha medo de opini6es divergentes. A diferenga alimenta os processes decisorios, a criacao de novos produtos e 0 animo de uma equipe. ~ ela que move 0 grupo para a frente,

10 - Alta performance (Paulo Kretly)

Nao se engane achando que sua capacidade de producao contmuara ininterrupta enquanto voce gasta rnais da metade do seu dia com apenas uma atlvidade. Trabalhar 12, 14, 16 horas diarias pode dar a falsa lrnprsssao de alta performance, Mas, ao Ion go do tempo, inevitavelmente sua producao tende a despencar. E, esteja certo, sua empresa percebe iSSQ, Organize-se e encontre tempo na agenda para desenvol.ver outras quatro areas -- flsica, mental, socioemocional e espirltual.

i 1 - Genio criativo (Max Gehringer)

Muitos acreditam que criatividade e ter uma ideia maravilhosa. Nao. Criativo e quem tern as ideias mals simples. e quem enxerga 0 que os outros nao veern, A constancia na criatividade caracleriza 0 criativo.

12 - Suma com seu emprego (Pedro Mandeli)

Seja capaz de mudar, de recielar seu trabalho e encontrar novas niches para que voce se tome necsssarlo. Se, ao contraric, voce ficar se segurando numa posicao confortaval, carre 0 risco de alquem descobrir que 0 que voce fazja nao e essencial. Nao espere que sumam com sua funcao, suma voce mesmo com ela, E habilite-se a fazer isso com 0 emprego dos outros,

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Evoluclonando 0 mundo do trabalho 1~ - Trp.inf>. !':f>.I1!; ollvirJo!': {V~ni;! Ff>.rro~

QUI;a generosamente. Talvez essa seja a rnissao mais dificil para urn lider, principal mente para os mais ansiosos, Nao tente adivinhar a que seus subordinados au companheiros de trabalho vao falar Se voce interrompe um profissional que toma coragem para entrar na sua sala, automaticamente influencia a linha de raciocinio dele. Sem estimulo, ele acaba engavetando a suqestao e voce deixa de conhecer, quem sabe, a ideia que garantiria os resultados do semestre. 14 - tndependencta financeira (Claudio Gradilone)

Ha dois passos essenclais para atingir a tao sonhada independencia financeira. 0 primeiro e fugir das dividas. Ao contra rio do que voce pode imag.inar, as lucros exorbitantes dos bancos nao saern de operacoes mirabolantes. Eles saem do seu balsa, de pessoas que vivem entrando no cheque especial e pagando cartao de credito com atraso. Em segundo lugar, ponha seu dinheiro para trabalhar para voce. Tenho a disciplina de investir todo rnes.

15 - Expanda sua capacidade (Ram Charan)

Algumas dicas simples para voce expandir sua capacidade pessoa!. Primeira: contrate pessoas melhores que voce. Se expandir a capacidade del as, expandira a sua. Segunda: redesenhe os processos de contratacao, avauacao (deve expandir as psssoas), desenvolvimento (de feedback e aconselhamento) e recompensa (diferencie pelo resultado). Isso toma tempo, mas Jack Welch investia metade do seu dia nas pessoas.

16 - Roupa contortavel (Claudio Gradilone)

Investir e como comprar roupa: voce precisa escolher aquila que lhe cal bem, que fica mais confortavel. Nao arrisque se nao suporta perder dinheiro. Prefira aplicacoes mais conservadoras: voce vai ganhar menos, mas nao vai se desesperar com a possibllidade de ver seu capital diminuir inesperadamente.

17· Encontro com FHC [Claudia Matarazzo)

As regras da etiqueta no trabalho estao apoiadas num tripe. 0 primeiro ponto de apoio eo infalivel born sense. 0 segundo, a naturalidade. Nao tente ser uma pessoa diferente do que e so para impressionar. 0 terceiro ponto de aooio refere-se a afetividade, caracteristica que abrange a consideracao, a respeito e a preocupacao com 0 bem-estar dos outros. Usando esses tres principios basicos, voce tem a garantia de sempre estar agindo certo, tanto com 0 colega de baia, com clientes, subordinados, chefe e fornecedores como com 0 presidente da Republica.

18 - Abrace 05 desafios (Pedro Mandelli)

o contrato psicol6gico de trabalho do passaoo exigia obediencia cega e enquadramento dos funcionarios as normas da empresa. Em troca, a orqanlzacao Ihes garantia seqoranca e estabilidade Hoje, as empresas so podem garantir novas desafios -- e, em contrapartida, exigem de seus profissionais alta produtividade, cornpetencia e compromisso.

19 - Organize sua agenda (Paulo Kretly)

Concentre-se no que e realmente importante no trabalho. Mas nao confunda importancia com urgencia. Ha milhares de pequenas interrupcoes cotidianas que aparentemente exigem sua atencao, mas acabam roubando seu tempo. Para separar 0 que e importante do que pode ser deixado para rnais tarde (ou delegado), organize uma lista de prioridades para 0 seu dia de trabalho, Seja objetivo e nao er.cha sua agenda com dezenas de comprornissos -- sob 0 risco de se sentir frustrado no tim do dia.

20 - Patinho teio (Apfgio Rella Junior)

A imagem do setor de varejo como 0 patinho feio do mercado de trabalho e coisa do pass ado. A proflsslonalizacao e a valortzacao do capital humano transformaram 0 setor numa opcao extremamente interessante. De uns tempos para ca, os salanos oterecioos tornaram-se bastante competitivos, eo pacote de beneficios, rnais recheado. A disputa par profissionais talentosos, por sua vez, anda bem acirrada.

21 - Voz de locutor (Reinaldo Polito)

Os problemas de dicc;;ao normaimente ocorrem por negligencia. Aprendemos em casa a pronunciar as palavras pela metade. Felizmente, a solucao e tarnbem caseira. Faga leituras com um obstaculo na boca e pronuncie as palavras da forma mais correta posslvel, Os resultados aparecem em duas semanas.

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Evolueionando 0 mundo do tr.balho 22 - nil! temno ao temno IVania Ferro}

E muito born ter um ideai, mas, quando jovens, temos de fazer algumas escolhas profissionais que podem nos afastar dele. Nao tern problema. Depois, mais experientes, podernos retomar a ruma de nossa carreira e fazer novas escolhas para ajusta-Ia segundo nassa vontade. Nao questione multo, Esses movimentos sao naturais a todo tnicio de carreira. Em todos as caminhos, voce tern a oportunidade de crescer e ganhar novas habilidades. Pense que, quanta rnais caisas voce fizer, mais gente vai ter par oerto e mais val disserninar seu conhecimento, suas competencies e sua marca pessoai.

23 - Quem gosta de voce? (Eugenia Mussak)

Precisamos ter rnuitos motivos para gostar de nos mesmos. A auto-estima funciona como 0 sistema imunol6gico da felicidade. Os problemas batem no escudo da auto-estima e caem no chao. Ja quem tern auto-estima baixa, vive se sabotando. A passoa cria urn pensamento inconsciente que acaba afetando sua relacao com os outros: se nem eu gosto de mim, quem vai gostar? Sem autoconhecimento, autoconfianca e auto-estima, nmqusm consegue absolutamente nada.

24 - Mude de rota (Carlos Diz)

Aproveite os primeiros anos de sua carreira para descobrir e confirmar sua vocacao profissional, 0 que realmente quer e gosta de fazer. Mude de plano quando isso fizer sentido, tantas vezes quantas forem necessaries. Eventualmente, e precise baixar a bola e reconhecer, por exemplo, que voce nao sera promovido a presidente antes dos 40 anos, como tinha planejado.

25 - Convite par escrito (Alfredo Assumpgao)

Se estiver prestes a mudar de emprego, jamais peca dernissao sern ter em rnaos uma proposta por escrito do novo empregador. A carta-proposta (conhecida no mercado como offer letter) deve conter informacoes sabre cargo, salaria, beneficios, suas responsabilidades e a data de inicio na nova empress. 1550 porque, ate sua efefivacao, voce po de ser surpreendido por outra

dernlssao: ada pessoa que fez 0 convite.

26 - Tenha urn mentor (Carlos Diz)

Escolha urn padrinho e comece a trabalhar e a aprender com ele. Grude nele como se voce estivesse num elevador. Se eie subir, voce sobe no rastro dele. E assim que, muitas vezes, as pessoas crescem dentro da ernpresa, ajudando a outro a subir. E nao ha demerito algum nisso.

27· Para poucos e bons (Marcos Nascimento)

Algumas caracteristicas pessoais sao vitals para etcancar 0 sucesso nas ernpresas de cansultoria. Se voce tiver propensao ao risco, cornpulsao pela velocidade e desapego as tradicoes, ourno. Se nao tiver medo de falhar, melhor ainda.

28 - Seja humilde, peca ajuda (Jose Augusto Minarelli)

Nao tenha medo de pedir conselho, onentacao, tntormacao ou racomendacao para alquem, As pessoas normalmente gostam de ser abordadas para dar conselhos. Mas 0 importante e nao esquecer de dar um feedback depois. Toda vez que voce recebe ajuda, por men or que seja, a expectativa do outro e igual it sua.

29 - Antes que seja tarde (Vicky Bloch)

Voce nao e apenas urn profissional. E pai ou mae, e filho, e amigo, e cidadao, Saiba dlvidir seu tempo entre esses papers. Tem muita coisa na vida que nao pode ser deixada para depois, e, se voce nao perceber isso a tempo, pode ser tarde demais.

30 - Urn olhar no futuro (Eugenio Mussak)

E comprovado cientificamente. 0 cerebro humane trabalha melhor quando tem objetivos claros e definidos. Quem tern um objetivo na mente rnantern a corpo saudavel. Defina objetivos ambiciosos, mas factiveis, e acredite neles.

31 - E os amigos da infancia (Jose Augusto Minarelli)

Atualmente, cerca de 70% das recolocacoes sao feitas por meio de contatos. Portanto, tenha disciplina para conhecer, registrar e cultivar relacionamentos. Sempre com rnuita educacao e geniileza. E nao tenha pudor de retomar velhos cantatos. Alguem que voce conheceu um dia

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Evoluc:lonando 0 mundo do trabalho

nunc!'! vai neix!'!r ne f!'!7er parte do seu ('.apit~1 social F so tirar a pop-ira no vinculo P. cuidar bern no

retactonarnento dai para a frente.

32 - Questao de maturidade (Irene Ferreira Azevedo)

o lider deve ter a habilidade de dsvolvera pessoa sua capacidade de pensar. Quem consegue fazer isso nao exerce 0 que chamamos de lideranc;a boba. E uma lideran~ adulta, pols faz com que 0 liderado retome a sua autoconftanca,

33 - "Conhece-te a ti mesmo" (Joel Dutra)

As pessoas constroem sua carreira de fora para dentro: olham 0 mercado, observarn as empresas e procuram aproveitar as oportunidades que, por acaso, surgirem. Raramente olham para si, procuram ver sews pontes fortes e, a partir dai, identificam as oportunidades do mercado. Esse erro faz com que cometam graves squivocos na carreira.

34 - Aposte no seu taco (Rodrigo Mascarenhas)

Se voce levar cha de cadeira, nao desista, S6 saia depois de conseguir falar 0 que quer. Se alguern pedir um trabalho que, a primeira vista, Ihe parsca impossivel, diga que aceita e fat;:a de tudo para cumpri-lo, desde que 0 prazo seja suficiente. Cenfie no seu taco, acirna de tudo.

35 - 0 papagaio (Gutemberg de Ma.cedo)

Quando pergunto a um executive qual seu maior ponto fraco, eie quase sernpre me diz que e 0 fato de ser perfeccionista. E uma res posta estupida. Ele nao pen SOLI, nao refletiu, nao sabe ° que esta falando Esta apenas repetindo 0 que algum consultor de carreira pediu que dissesse nurna entrevista de emprego. Evite, a todo custo, passar adiante esse tipo de resposta pronta.

36 - Qual e a sua (Vicky Bloch)

Escolha a causa certa. as pessoas certas e corra atras do que the delxa real mente feliz. A carreira e um conjunto de valoras, nao apenas de atividades acumuladas ao longo de um periodo. Faca aquilo que voce gosta sem abrir mao dos sells principios. Quando estiver no papel de chefe, de a causa csrta para 0 profissionai certo e, provavelmente, voce tera um resultado excepcional. 37· Aposte no zezmho (Flavio Kosminsky)

Os custos da substituigao de urn executivo podern ser superiores a 1 mllhao de dolares, Alern disso, a equipe fica nervosa e passa a atuar na retranca. 0 profissional que vai assurnir 0 cargo, por sua vez, precisa de tempo para se ada pta r. As trocas devem ser uma ceeisac extrema. Se M alguem que conhece bem as pessoas, a orqanizacao e 0 neg6cio, eie (ou ela) e a melhor opcao. A troca pode ter um prego alto demais.

38 - Abaixo da medloeridade (Olga Colpo)

Usando a razao, 0 conhecimento e a mturcao, os tatentosos conseguem, no cotidiano, ter ioeias e agregar valor a elas. Interpretam e extrapolam ° mediocre, criando algo completamente inusitado,

39 - Sempre alerta {Karen Parodi)

Voce deve manter seu currfculo permanentemente atuahzado, mesmo que esteja feliz e bern empregado. Sempre existe a possibllidade de atquern Ihe telefonar e oferecer 0 emprego dos seus sonhos. Se voce nao tiver 0 curricula pronto para enviar naquele exato momento, pode perder a grande chance de sua vida. E lembre-se:. a pior coisa que voce pode fazer num curriculo e mentir sabre suas realizagoes.

40·0 verdadeiro lider (Irene Ferreira Azevedo)

o lider tern um papel fundamental em tempo de turbulenclas Ere precisa agir como um guia para as pessoas de sua equips, pois nessas horas elas tendem a ficar perdidas, ansiosas e com pouca capacidade de producao. Tern de saber avaiiar, aconseihar, motivar, gerar comprometimento no grupo e saber encontrar torcas centre de 5i mesmo, pois tarnbern estara no meio do furacao .. 0 verdadeiro Ifder deve ser capaz de transmitir esperanca, e isso significa fazer a equipe acreditar no futuro.

41 - A vida continua (Maria Giuliese)

Hi! estudos que mostram que a dor sentida no rnornento da dernissao assernelha-se a que sentimos no momenta da morte de uma pessoa querida au de urn divorcio. Surge 0 medo, a lnsequranca. a deecrientacao. a ansiedade, a desilusao. Em primeiro lugar, voce tem de se ajudar

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p. ~p. acalmar F elp.ve consciantizar-aa elF.! C'!IJA flstiJ intairo As pessoas costumam achar ~ue

ficou urn pedaco del as na ernpresa. lsso nao e verdade.

42 - Nao hfl empresa perfelta (Jose Tolovi Jr.)

Escolher uma empresa para trabalhar demanda muito mais do que apenas ler 0 Guia Exame -- As 100 Melhores Empresas para Voce Trabalhar. Mesmo entre as 100 melhores existem muitas diferenyas de cultura, de tamanho e tipo de atividade. Umas sao mais agressivas na remuneracao, mas exigem dsdtcacao quase exciusiva. Outras pagam menos, mas permitem um equilibrio com a vida pessoal. Voce deve descobrir aquela que se adapta as suas caracteristicas pessoais.

43 - Aliada de ccasiao (Rodrigo Mascarenhas)

Dizer que so a sorte vai ajudar a empurrar sua carreira e pura bobagem. Mas e impossivel ignorar a ajuda dela em determinados mementos. Conte com a sorte, mas nao dependa dela. E, quando ela aparecer, voce precisa saber aoroveita-Ia, Contudo, nao adianta ficar trancado dentro de um quarto esperando a sorte chegar. A frase e conhecida, mas vale ser repetida: quanto mais voce trabalha, mais sorte voce tern.

44 - Paixao e leveza (Julia Alonso)

Nurn mercado altarnente competitivo, existem caraeteristicas que podem ajudar voce a se diferenciar da maioria. Quais? Descontracao e born humor, para comecar. Quando estamos numa situacao de muita pressao, nao conseguimos criar. Um bom lider precisa ser capaz de contaqiar as pessoas que estao com ele. A paixao pelo que faz, 0 brilho nos othos e a leveza em suas decis6es cotidianas podem ser determinantes para motivar sua equipe a seguir em frente em momentos difieeis,

45· Como? Onde? Por que? (Gutemberg de Macedo)

No tim de cada dia, procure se fazer tres perguntas: quem eu conheci hoje? 0 que eu aprendi de mais importante? 0 que eu agreguei de valor para a minha ernpresa? Se voce nao tiver respostas para eSSaS perguntas, certamente em breve estara num sscritorio de outplacement a procura de urn novo emprego.

46 - Pensando no futuro (Claudio Neszlinger)

Convergencia e a palavra-chave para definir 0 que sera a tecnologia no futuro. A vida vai aeontecer a partir da TV, do computador, do radio, do celular ou do palm. Todas as mudancas serao muito rapidas: mais de 50% das aplicacoes m6veis lancadas no comeco deste ana estarao obsoletas no fim de 2002.

47 - Comprometa-se (Pedro de Souza Rezende)

Em geral, 0 profissional brasileiro nao se compromete, ele se envolve. Os interesses individuais sobrep6em-se aos coletivos. A maxima do trabalho em cooperativas vale para qualquer ambiente em que as pessoas trabalhem Juntas: todos ganham quando 0 desempenho de alqusrn PUXa 0 resultado final para cima. Trabalhar e urn exercicio focado em aprender, ensinar e produzir. 48 - Complexo de superman (Severino Feiix da Silva)

Em chines, crise e oportunidade querem dizer a mesma coisa. 0 momenta dos problemas e 0 melhor para dar a volta por cima, ajustar 0 toco. Serve tarnbem para trazer voce de volta a reaiidade. Afinal de contas, ninquern e super-homem.

49 - Quem elas querem? (Julia Alonso)

As empresas buscam pessoas com habilidade e competencia para atingir eficacia em qualquer situacao, que conhecem 0 mercado e os concorrentes. Mais: querem gente com capacidade de se desenvolver e de se atualizar, com born relacionamento interpessoal, dlsposicao, agilidade, iniciativa e inova~ao.

50 - Apareca para 0 mercado (Maria Giuliese)

o mercado de trabalho nos estimula a sermos iguais uns aos outros. Fazemos 0 curso do momento, lemos 0 livro badalado, agimos de acordo com determinado padrao. As pessoas passam a usaf 0 mesmo kit: palmtop, notebook, can etas caras, roupas de grife, carro importado. Isso e tao forte que etas ficam sem identidade. 0 que voce precisa e justa mente investir em algo que 0 distinga dos outros.

51 - Confianc;a e tudo (Jose Tolovi Jr.)

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Como rlF!finir IJm;:) boa arnpresa nara trabathar? F 11m Il1g;:)r onde Vf)r.P. tF!m or~lIlhf) do l'11JF! f;:)7, confia nas pessoas para quem trabalha e com quem traoalha. Empresas 56 constroem isso com lideres que tenham respeito pelos colaboradores e .imparcialidade nas decisoes.

52 - Quem e voce, afinal? (Severino Felix da Silva)

E muito importante que voce se conheca bern, principalmente quando resolver empreender ou executar alqum projeto de sua autoria. Quando voce e consciente e pratica 0 autoconhecimento, tanto de sua personalidade como de seu traoalho, consegue delegar e, assirn, aumentar a produtividade.

53 - Carreira responsavet (Sergio Lopes)

Os profissionais que estao preparados para assumir 0 comando no Brasil fazem parte de uma m;r<lri'ln riP tr<ln;:;ir.iin A npr;::;r.Ao ::Intprior npm:;::1 nrimpim nn c!inhpirn P. !">nr';:!f'" 0 tr::lh::llhn r.nmn 11m

fardo, Nossa gera91o,a~ CO~rario. tencte a ilssoC:iar 0 trabalho com diversio. 0 salario agora e colocado em oersoectiva, Nem semore qanhar mais sionifica fazer 0 Que se ouer ou 0 Que se gosta.

54 - Ao alcance de todos (Sidney Rezende)

E importants ficar clare que sucesso e diferente de fama. 0 primeiro pode ser para todos. Voce

tern sucesso quando realiza os objetivos para 0 qual se dispos. 0 publicitario Washington Olivetto diz: "Na categoria voce, nao existe ninquem melhor que voce". Portanto, busque seus ideals e aja de seu proprio modo. Nao tente copiar 0 sucesso dos outros.

55 - Inspire-se em quem sabe (Sidney Rezende)

David McClelland, psiceloqo de Harvard, afirma que "0 dom, para muitos um bem de nascenca, pode ser ensinado", E possivel avancar pelo estorco individual, mas €I importante ter em quem se inspirar no infcio da carreira. Pintores geniais como Salvador Dali e Pablo Picasso se inspiraram em renomadas obras classicas antes de deixar suas marcas e revolucionar a arte.

56 - Resultados acelerados (Sergio Lopes)

Numa pequena empresa, a pres sao costuma ser maier do que numa grande simplesmente porque nao ha tempo -- nem estrutura -- para esperar pelos resultados, Visao e execucao devem ser. portanto, competerclas-chave para quem esta pensando em embarcar nessa rniqracao. Voce deve sentir-se contortavel com a tarefa de formatar 0 mercado em que atua, em vez de ter 0 cenario mapeado pel a matriz, e tambern de liderar ideias, de mover pessoas em nome de uma causa.

57 . Tudo para ontem (Aprfgio Rello Junior)

o mercado varejista pulsa de forma diferente da industria. Quem quiser trabalhar nesse setor tem de ser proativo e desenvolver 0 senso de urgencia 0 processo decisorio tarnbem e multo rna is rapido. Quando aparece urn problema, €I sentar e resolver, sem protslacoes. Faz sentido. Afinal, os profissionais do varejo atuam diretamente com 0 cliente. 0 impacto de qualquer decisao, nesse cenario, e quase imediato.

58 - Ajuste seu pensamento (Pedro de Souza Filho)

Questione 0 que voce procura na sua vida. Para a maioria das pessoas, as coisas mars importantes atualmente sao: ganhar dinheiro, gal gar posicoas socials e acumuiar patrimonio. Voce real mente pracisa disso? Geralmente, sua felicidade pode ser medida pelo tamanho da felicidade dos outros. Praticar a solidariedade pode ser uma 6tima maneira, portanto, de ser feliz.

59 - Pense no pior (Vania Ferro)

Se voce asia diante de uma saia-justa profissional, e se tem tempo para refletir antes de partir para a a9;30, imagine 0 que de pier pode acontecer com sua vida naquela situacao. Perder 0 emprego? Radicalize e veja para qual tipo de trabalho bracal voce leva jaito. Queda em seu padrao de vida? Se voce ja viveu com um orcamento menor e foi feliz, urn passe atras nao siqniticara 0 fim do mundo. Fazer esse exercicio regularmente vai ajudar a deixar claros os seus valores -- e a perceber que voce pode multo mais do que imagina.

60 - Cresya para as lados (Olga Colpo)

o novo conceito de carreira nao tem mais aver necessariamente com a ascensao hierarquica de cargos, E sim com a mudanc;a do profissional de uma atividade para outra. De uma area para outra. De uma empresa para outra.

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Evolucionando 0 mundo do trabalho F;1 - Ar.reditar it! fundamental (Kip Garland)

Carly Fiorina acreditou na tusao da HP com a Compaq e lutou par ela ate 0 firn. Ela e um exernplo para nos, jil que 0 ser hum ano, na media, pensa no que val perder e nao nos ganhos de uma mudanca. Por lsso poucos estao preparados para arnscar, Diea fundamental: olhe para 0 carnmno contrario e veja 0 que voce pode construir com a rnudanea

Conhedoria : A.hcor Rirneda 08NOV04

Quando au era crianca

Quando eu era crianca, bem novinho, meu pai comprou 0 primeiro telefone da nossa vizinhanca. Eu ainda me lernbro daquele aparelho preto e bri'lhante que ficava na comoca da sara. Eu era muito pequeno para alcancar 0 telefone, mas ficava ouvindo fascinado enquanto minha mae falava com alquern

Entao, um dia eu decobri que dentro daqueie objeto maravilhoso morava uma pessoa legal. 0 nome dela era "Uma lnformacao, par favor!" e nao havia nada que ela nao souoesse. "Uma mtormacao, por favor!", Podia fornecer qualquer nurnero de telefone e ate ahara certa,

Miilha experisncla pessoal com esse genio-na-garrafa veio num dia ern que minha mae estava fora, na casa de urn vizinho. Eu estava na garagem mexendo na caixa de ferramentas quando bati em meu dedo com urn martslo.

A dar era terrivel mas nao havia motivo para chorar, uma vez que nao tinha ninquem em casa para me oferecer a sua sirnpatia.

Eu andava pela casa, chupando 0 dedo do!orido ate que pensei : 0 telefone!

Rapidamente fui ate 0 porao, peguei uma pequena escada que coloquei em frente a comoca da sala, Subi na escada, tirei a fane do gancho e segurei contra 0 ouvido. Alguem atendeu e eu disse:

"Uma informacao, par favor!"

Ouvi uns dois ou tres cliques e uma voz\ suave e nflida falou em meu ouvido: " lnformacoes!"

"Eu machuquei 0 dedo", disse, e as lagrimas vieram facilmente, agora que eu tinha audiencia. "A sua mae nao esta em casa?", ela perguntou.

"Nao tern ninguem aqul.;.", eu sotucava "Esta sangrando?" "Nao", respondi. "Eu machuquei 0 dedo com a martelo, mas ta dcendo..."

"Voce consegue abrir 0 congelador?", ala perquntou. Eu respondi que sirn.

"Entao pegue um cuba de gelo e passe no seu dedo", Disse a voz. Depois daquele dia, eu ligava para "Uma informacao, por favor! "por qualquer motive.

Ela me ajudou com minhas duvldas de geografia e me ensinou onde ficava a Philadalfia. Ela me aiudou com os exercicios de rnatematlca. Ela me ensinou que 0 pequeno esquiio que eu trouxe do bosque deveria comer nozes e frutinhas.

Entao, urn dia, Petey, meu canario, morreu

Eu lig.uei para "Uma intormaeao, par favor" e contei a ocorrido.

Ela escutou e cornscou a falar aquelas eoisas que se dizem para urna crianca que esta crescendo, Mas eu estava lnconsolavel. Eu perountava:

"Porque e que as passarinhos cantam tao lindamente e trazem tanta alegria pra gente para, no fim, acabar como um monte de penas no fundo de uma gaiola?"

Ela deve ter compreendido a minha preocupacao, porque acrescentou mansamente "Paul. sempre lembre que existem outros mundos ondea gente pode cantar tambern.."

De alguma maneira, depois disso eu me senti rnelhor. No outro dia, la estava eu de novo. "lnformacoes!", disse a voz ja tao familiar.

"Voce sabe como S8 escrave "exc8yao?"

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Tudo isso acontf!c!'!1J na minha ("jdarll'! natal ao nort!'l do fladfico OIJ.::Inoo P.1l tinha 9 anos no!'. no!'.

mudamos para Boston. Eu sentia muita falta da rninha arnica. "Uma intormacao, por favor!" pertencia <it aquele velho aparelho telef6nico e eu nao sentia nenhuma atracao pelo nosso novo aparelho telef6nico branquinho que ficava na nova c6moda na nova sala,

Conforme eu crescia, as lembrancas daquelas conversas infantis nunca saia da minha memoria. FreqOentemente, em mementos de duvidas ou perplexidade, eu tentava recuperar 0 sentimento caimo de sequranca que eu tinha naquele tempo.

Hoje eu entendo como ela era paciente, compreensiva e gentii ao perder tempo atendendo as Jigat;:0es de urn molequinho.

Alguns anos depois, quando estava indo para a faculdade, meu aviao teve uma escala em Seatle. Eu teria mais ou men os meia hora entre os dois voos.

Falei ao telefone com minha irma, que morava la, por 15 minutos. Entao, sem nem mesmo me dar conta que estava fazendo isso, disquei 0 nurnero da operadora daquela minha cidade nata e pedi:

"Uma inforrnacao, par favor!" Como num milagre, eu ouvi a mesma voz dace e clara que conhecia tao bem, dizendo: "lnforma90es!" Eu nao tlnha planejado isso, mas me peguei perguntando: "Voce sabe como S8 escreve "excecao? Houve uma longa pausa. Entao veio uma resposta suave:

"Eu acho que 0 seu dedo ja melhorou, Paul."

Eu rio "Entao, e voce mesma!!", au disse. "Voce nao imagina como era importante para rnim

("I::l(llIAIA tp.m ("In"

, ,

"Eu imaqino", ela disse. "E voce nao sabe a quanta significavam para mim aquelas liga90es. Eu nao tenho fithos e ficava esperando todos os dias que voce ligasse".

Eu contei para ela 0 quanta pensei nela todos esses anos e perguntei se poderia visita-la quando

fosse encontrar a minha irma.

"E claro", ela respondeu. "Venha ate aqui e chame Sally".

Tres meses depois eu fui a Seatle visitar a minha irma. Quando liguei, urna voz diferente respondeu: "Informac;oes". Eu pedi para chamar a Sally. "Voce e amigo dela?", a voz perguntou. "Sou, um velho amigo 0 meu nome e PaUl". "SOU, UM VELHO AMIGO. 0 MEU ~JOME E PAUL.". "Eu sinto muito, mas a Sally estava trabalhando aqui apenas rneio periodo porque estava doente. Infe!izmente, ela morreu hi! cinco semanas".

Antes que eu pudesse desligar, a voz perguntou: "Espere um pouco. Voce disse que 0 seu nome e Paul?"

"Sim".

"A Sally deixou uma mensagem para voce. Ela escreveu a pediu para au guardar caso voce ligasse. Eu yOU ler pra voce."

A mensagem dizia:

"Oiga a ele que eu ainda acredito que existem outros mundos onde a gente pode cantar tarnbern. Ele vai entender".

Eu agradeci e desliguei. Eu entenoil

NUNCA SUBESTIME A "MARCA"QUE VOCE DEIXA NAS PESSOAS