Universidade Estadual de Maring

Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produo

Um diagnstico sobre a Gesto do Conhecimento na empresa Pegasus Bureau Maycon Fernando de Oliveira Santos

TCC-EP-72-2011

Maring - Paran Brasil

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Universidade Estadual de Maring Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produo

Um diagnstico sobre a Gesto do Conhecimento na empresa Pegasus Bureau Maycon Fernando de Oliveira Santos TCC-EP-72-2011

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito de avaliao no curso de graduao em Engenharia de Produo na Universidade Estadual de Maring UEM. Orientadora: Prof.: Esp. Mrcia Fernanda Pappa

Maring - Paran 2011

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DEDICATRIA

Deus e minha famlia.

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AGRADECIMENTOS
Pela a realizao do trabalho, agradeo professora Mrcia Fernanda Pappa, por me orientar e pela dedicao como professora. A todos os colaboradores da Pegasus Bureau que contriburam para a realizao do estudo. Aos amigos pela pacincia e compreenso.

RESUMO

Todavia, as empresas esto repletas de profissionais com excelentes currculos e uma enorme gama de conhecimento, mas que no so capazes de transformar a sua bagagem pessoal em contribuio efetivas ao negcio e criar valor para a organizao. Tm o conhecimento, mas no sabem como utiliz-lo ou aplic-lo. Em vista, observa-se uma grade dificuldade na organizao em gerenciar principalmente os processos produtivos e utilizar os recursos humanos de forma eficiente. A proposta realizar um estudo com a aplicao da Gesto do Conhecimento na organizao. Inicialmente, buscou-se sistematizar o processo produtivo, identificando processos de negcios e estabelecendo um canal de comunicao eficiente entre os processos envolvidos. Foram elaborados formulrios de controle, assim como identificao do produto em processo com tempo e etapa do processo, permitindo maior controle e fluxo da produo. Com intuito de ampliar o conhecimento e gerenciar as competncias, foram elaborados treinamentos e acompanhamento do desenvolvimento individual. Ainda, foi elaborado formulrio de Ps venda para mensurar a satisfao dos clientes com os produtos e servios da empresa em estudo. Contudo, verifica-se a partir dos resultados que a utilizao do modelo proposto no estudo proporcionou uma melhoria significativa no processo produtivo, uma vez que as metas de produtividade foram atingidas, os atrasos de produtos, os retrabalhos com no conformidade e o ndice de absentesmo foram reduzidos.

Palavras-chave: Gesto do conhecimento, Tecnologia da informao, desempenho organizacional.

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ABSTRACT

However, companies are full of professionals with excellent curriculum and a wide range of knowledge, but are not able to transform their personal baggage in effective contribution to business and create value for the organization. Have the knowledge but do not know how to use it or apply it. In view, there is a grid difficulty in managing the organization mainly manufacturing processes and use resources efficiently. The proposal is to do a study with the application of knowledge management in the organization. Initially, we tried to systematize the production process, identifying business processes and establishing an effective communication channel between the

processes involved. Control forms were elaborated, as well as identification of the product process with time and stage of the process, allowing greater control and flow of production. Seeking to enhance the knowledge and skills to manage, have been developed training and follow of individual development. Still, the form was designed to measure post-sale customer satisfaction with products and services company in the study. However, it appears from the results that the use of the model proposed in the study provided a significant improvement in the production process, since the productivity targets were met, product delays, non-compliance with the rework and the rate of absenteeism were reduced.

Keywords: Knowledge management, Information technology, performance organizational.

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SUMRIO

LISTA DE FIGURAS..........................................................................................................................................viii LISTA DE TABELAS............................................................................................................................................ix LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS............................................................................................................x LISTA DE TABELAS E GRFICOS ................................................................................................................... X 1 INTRODUO............................................................................................................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................................................... 3 DEFINIO E DELIMITAO DO PROBLEMA ............................................................................................. 4 OBJETIVO GERAL ...................................................................................................................................... 4 OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................................................................... 4

REVISO DA LITERATURA ....................................................................................................................... 5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 CONCEITO DE DADOS, INFORMAO E CONHECIMENTO .......................................................................... 5 CRIAO DO CONHECIMENTO .................................................................................................................. 7 CODIFICAO DO CONHECIMENTO......................................................................................................... 10 ESTRATGIA PARA A TRANSFERNCIA DO CONHECIMENTO ................................................................... 12 O NOVO AMBIENTE ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 13 METODOLOGIA DA GESTO DO CONHECIMENTO ................................................................................... 15

DESENVOLVIMENTO................................................................................................................................ 18 3.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA ............................................................................................................ 18 3.2 METODOLOGIA ....................................................................................................................................... 18 Estratgia Organizacional ............................................................................................................................ 19 Processos de Negcios .................................................................................................................................. 19 Ambiente Organizacional .............................................................................................................................. 22 Competncias do Colaboradores .................................................................................................................. 22 Estrutura Tecnolgica ................................................................................................................................... 22 Indicadores de Avaliao .............................................................................................................................. 23 3.3 RESULTADOS E DISCUSSES ................................................................................................................... 23 Definio da Estratgia Organizacional ....................................................................................................... 23 PCP ............................................................................................................................................................... 29 Qualidade ...................................................................................................................................................... 29 Produo ....................................................................................................................................................... 29 Recursos Humanos ........................................................................................................................................ 30

ANLISE DE RESULTADOS ..................................................................................................................... 31 4.1 REGISTRO DE NO CONFORMIDADE ....................................................................................................... 31 4.2 PRODUTIVIDADE..................................................................................................................................... 32 4.3 ATRASO .................................................................................................................................................. 33 4.4 ...................................................................................................................................................................... 34 4.5 ...................................................................................................................................................................... 34 4.6 COMPETNCIA DOS COLABORADORES ................................................................................................... 35 Processo de Adesivagem ............................................................................................................................... 36 Processo de Ferragem ................................................................................................................................... 37 Processo de Montagem.................................................................................................................................. 38 Processo de Chapas ...................................................................................................................................... 39 Processo de Pintura ...................................................................................................................................... 40 Processo de Plotter e Router ......................................................................................................................... 41 4.7 INDICADOR DE ABSENTESMO ................................................................................................................ 42

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CONCLUSES ............................................................................................................................................. 43 5.1 OPORTUNIDADE DE MELHORIA ............................................................................................................... 43

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REFERNCIAS ............................................................................................................................................ 45 ANEXOS ....................................................................................................................................................... 46 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 ANEXO1: FORMULRIO PARA ORDEM DE PRODUO ............................................................................ 46 ANEXO2: PLANO DE PROCESSO .............................................................................................................. 47 ANEXO 3: CHECK LIST PRODUO ....................................................................................................... 49 ANEXO4: RELATRIO DE NO CONFORMIDADE ..................................................................................... 51 ANEXO5: FORMULRIO DE PS VENDA ................................................................................................. 52 ANEXO6: LAYOUT PRODUO................................................................................................................ 53 ANEXO 7: FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO CONTRATO DE EXPERINCIA.................... 54 ANEXO 8: FORMULRIO PARA AVALIAO E EVOLUO DO DESEMPENHO............................................ 55

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LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1: QUADRO DE MODOS DE CONVERSO DO CONHECIMENTO ............................................. 11 FIGURA 2- FASE DE DEFINIO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ................................................... 15 FIGURA 3- MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO ........................................................................... 16

LISTA DE TABELAS E GRFICOS

TABELA 1- MATRIZ SWOT .............................................................................................................................. 23 TABELA 2- MATRIZ DE CONVERSO ........................................................................................................... 25 TABELA 3 - MATRIZ QFD ................................................................................................................................. 28 GRFICO 1 REGISTRO DE NO CONFORMIDADE .................................................................................. 31 GRFICO 2 NDICE DE PRODUTIVIDADE ................................................................................................. 33 GRFICO 3 NDICE DE ATRASO .................................................................................................................. 34 GRFICO 4 CONHECIMENTO DO PROCESSO DE ADESIVAGEM ......................................................... 36 GRFICO 5 CONHECIMENTO DO PROCESSO DE FERRAGEM .............................................................. 37 GRFICO 6 CONHECIMENTO DO PROCESSO DE MONTAGEM ............................................................ 38 GRFICO 7 CONHECIMENTO DO PROCESSO DE CHAPAS .................................................................... 39 GRFICO 8 CONHECIMENTO DO PROCESSO DE PINTURA .................................................................. 40 GRFICO 9 CONHECIMENTO DO PROCESSO DE PLOTTER E ROUTER .............................................. 41

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PCP QFD

Programao e Controle da Produo Quality Function Deployment

INTRODUO

O comeo da dcada de 1990 marca o surgimento da Era da informao, graas ao tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnolgico e pela tecnologia da informao. Nesta era, o capital financeiro cede o lugar para o capital intelectual. Portanto, o recurso mais importante na atualidade no mais o dinheiro, mas o conhecimento. O capital financeiro assim como os outros recursos depende totalmente do conhecimento sobre como aplic-lo e rentabiliz-lo adequadamente. Conhecimento a informao estruturada que tem valor para uma organizao. O conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicao, a novas estruturas e tecnologias e as novas formas de interao humana. E esse conhecimento est nas pessoas, so elas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilizao adequada dos demais recursos organizacionais, pois os outros recursos so estticos, inertes e dependem da inteligncia humana. O conhecimento criado e modificado pelas pessoas e obtido por meio da interao social, estudo, trabalho e lazer. Assim, as organizaes bem sucedidas so aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas apliquem seus conhecimentos na soluo dos problemas e na busca da inovao rumo a excelncia. A organizao baseada no conhecimento depende, portanto, da gesto do conhecimento. Sob a tica da gesto do conhecimento, as pessoas e suas competncias deixam de ser apenas uma pea nas engrenagens que movem o processo produtivo de uma empresa para assumir, tambm, uma importncia estratgica, sendo um dos elementos fundamentais do processo de gesto e da obteno de vantagem competitiva (ROSSATTO, 2002). Assim sendo, considerando que o conhecimento a chave do poder nos negcios e a justificao das prprias crenas da empresa, deve-se geri-lo, de modo a transform-lo em valor e trazer vantagem competitiva para a organizao. Neste sentido, as empresas precisam direcionar sua estratgia organizacional e seus processos de negcios para a gesto do conhecimento. Este ajuda a organizao a cumprir sua estratgia com excelncia em todas suas reas de negcios, alm de ajud-la nos processos de tomada de deciso, no desenvolvimento de uma nova postura estratgia, no conhecimento de sua situao competitiva no mercado e no mapeamento da competncia de seus colaboradores.

Gesto do conhecimento um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. Para tanto, no qualquer conhecimento que interessa, mas se trata de decidir qual o conhecimento crtico que importa realmente organizao. Gerenciar o conhecimento analisado por Nonaka (1997), como um ciclo de criao contnuo do conhecimento. Companhias bem sucedidas so aquelas que criam novos conhecimentos e dissemina de modo amplo por toda organizao e, rapidamente os incorporam em novos produtos, servios e tecnologias. A teoria de criao do conhecimento caracterizada como um processo que envolve interaes entre os vrios nveis organizacionais, a partir da transformao do conhecimento tcito (pessoal e informal) em conhecimento explcito (formal e sistemtico), processo este denominado SECI Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao, conforme Figura 1. Para Nonaka (2007), os autores ocidentais sempre partem da viso da organizao como uma mquina para processamento de informaes, uma viso profundamente enraizada nas tradies administrativas de Frederick Taylor a Hebert Simon. Trata-se de uma viso do conhecimento como sendo necessariamente explcito, o qual pode ser expresso em palavras e nmeros, e facilmente comunicado e compartilhado sob forma de dados brutos, frmulas cientficas, procedimentos codificados ou princpios universais. Assim, o conhecimento visto como sinnimo de cdigo de computador, uma frmula qumica ou um conjunto de regras gerais. Quando Drucker (1994) observa que alguns anos aps Taylor ter comeado aplicar o conhecimento ao trabalho, a produtividade comeou a aumentar a uma taxa composta de 3,5 a 4,0% por ano, refere-se, na verdade, aplicao de dados quantificveis ao trabalho. Da mesma forma, Toffler (1990) utiliza palavras dados, informao e conhecimento de forma intercambivel ao longo do seu livro para evitar repeties tediosas. Segundo Davenport (1998), o conhecimento no dado nem informao, embora esteja relacionado com ambos e as diferenas entre esses termos sejam normalmente uma questo de grau. A confuso entre dado, informao e conhecimento em que diferem e o que significam geram enormes dispndios com iniciativas de tecnologia que raramente produzem resultados satisfatrios. De modo geral, as empresas investem pesado em solues antes de saber exatamente quais so os problemas e o resultado.

Nonaka (1997) a viso oriental tem uma forma meio diferente de entender o conhecimento. Admitem que o conhecimento expresso em palavras e nmeros apenas a ponta do iceberg. Vem o conhecimento como sendo basicamente tcito algo dificilmente visvel e exprimvel. O conhecimento tcito altamente pessoal e difcil de formalizar, o que dificulta sua transmisso e compartilhado com os outros. Para ser mais preciso o conhecimento tcito pode ser segmentado em duas dimenses. A primeira a dimenso tcnica, que abrange um tipo de capacidade informal e difcil de definir ou habilidades capturadas no termo know how. Ao mesmo tempo, o conhecimento tcito contm uma importante dimenso cognitiva, consistem em esquemas, modelos mentais, crenas e percepes to arraigadas que os tomamos como certos. A dimenso cognitiva do conhecimento tcito reflete nossa imagem da realidade e nossa viso do futuro. No entanto, apesar de no poderem ser articulados muito facilmente, esses modelos implcitos moldam a forma com que percebermos o mundo nossa volta. Por fim, segundo Fleury (1997), uma crtica se faz aos estudos sobre processos de aprendizagem refere-se nfase excessiva na idia de desenvolver novos conhecimentos, perdendo-se de perspectiva o fato de que a empresa j possui um grande volume de conhecimento interno, o qual no adequadamente trabalhado. Assim, a gesto do conhecimento busca complementar lacunas e oferecer novas oportunidades de pesquisa e ao estratgia.

1.1

Justificativa

O assunto Gesto do Conhecimento surgiu com a nova Sociedade do Conhecimento aps a revoluo tecnolgica. Embora as organizaes sempre buscassem administrar seu conhecimento, no faziam no sentido de criar vantagem competitiva, diferencial estratgico atravs da inovao e gesto do conhecimento. Atualmente as empresas esto dando conta de to valiosa forma de gerar competitividade e esto em busca de ferramentas para criar, desenvolver e gerir o conhecimento. Para empresas de pequeno porte como a Pegasus Bureau, isto no diferente, necessrio gerenciar o conhecimento passando de individual para coletivo e organizacional, ou seja,

buscar ferramentas que alinhem a gesto do conhecimento com a pequena empresa, tornando o conhecimento acessvel e gerencivel. 1.2 Definio e Delimitao do Problema

Em virtude da competitividade, o aumento das exigncias dos consumidores, o avano das tecnologias de produo a organizao em estudo vem apresentando dificuldades em gerenciar o recurso humano principalmente no processo produtivo, isso gerou baixa produtividade, atrasos e reclamaes de clientes. Ser aplicado a gesto do conhecimento na busca pelo desenvolvimento de uma liderana participativa, sistematizao da produo, desenvolvimento de um canal de comunicao confivel entre os processos, melhoria do ambiente organizacional, e por fim, a soluo dos problemas citados. 1.3 Objetivo geral

Diagnosticar o impacto da gesto do conhecimento na empresa Pegasus Bureau. 1.4 Objetivos especficos

Analisar a contribuio da gesto do conhecimento no processo produtivo, produtividade, atrasos de entrega, qualidade do produto e servio. Analisar a contribuio da gesto do conhecimento para o Clima organizacional.

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2.1

REVISO DA LITERATURA
Conceito de Dados, Informao e Conhecimento

Davenport (1998), dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados so utilitariamente descritos como registros estruturados de transao. Os dados no descrevem situaes ou propsitos, eles atuam como indicador. Informao Davenport (1998), semelhana de muitos pesquisadores que estudaram o tema informao, descreve-se geralmente como mensagem, na forma de um documento ou uma comunicao audvel ou visvel. Como acontece com qualquer mensagem ela tem um emitente e um receptor. A informao tem por finalidade mudar o modo que o destinatrio v algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. O significado dessa palavra informar dar forma a, sendo que a informao visa modelar a pessoa que recebe no sentido de fazer alguma diferena em sua perspectiva. Estritamente falando, portanto, sucede que o receptor decide se a mensagem recebida realmente constitui uma informao. Conhecimento Davenport (1998), conhecimento mais amplo, mais profundo e mais rico que os dados ou a informao. Pois o conhecimento no to puro nem simples, uma mistura de vrios elementos; fludo como tambm formalmente estruturado; dinmico; uma somatria de valores, crenas, experincias; conceitos; intuitivo e portanto difcil de colocar palavras ou de ser plenamente entendido em termos lgicos. O conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humana. Segundo Laudon (2004), na economia da informao, as competncias essenciais so baseadas em conhecimento, ou seja, so patrimnios chave da organizao. Fabricar produtos ou servios exclusivos ou produzi-los a custo mais baixo que os concorrentes baseia-se em inovao dos processos de produo e um desenho de produto novo. Saber como fazer coisas eficaz e eficientemente, utilizando mtodos que outra organizao no consiga copiar, fonte primria de lucro e fator de produo que no pode ser comprado em mercados externos. Alguns tericos da administrao acreditam que tais patrimnios de conhecimento so to

importantes, seno o mais importante, para a vantagem competitiva e a sobrevivncia quanto os patrimnios fsicos e financeiros. A exemplo, 55 % da mo de obra norte americana consiste em trabalhadores de conhecimento e informao, 60 % do produto interno bruno (PIB) dos Estados Unidos vem dos setores de conhecimento e informao (LAUDON, 2004) Nonaka (1997) corrobora e relaciona a analise de Quinn, Drucker e Toffler, a viso do poder econmico e de produo de uma empresa moderna est mais em suas capacidades intelectuais e de servio do que em seus ativos imobilizados, como a terra, instalaes e equipamentos. Cita tambm que valor destes produtos e servios depende principalmente da forma que so desenvolvidos, ou seja, know how tecnolgico, projeto do produto, processo de produo, marketing, criatividade pessoal e inovao. Maximiano (2007) tambm corrobora com anlise de Laudon (2004) e Nonaka (1997), citando as pessoas como os principais recursos das organizaes. Em essncia as organizaes so grupos de pessoas que usam recursos, sejam materiais, como espao, instalaes, mquinas, mveis e equipamentos, sejam intangveis, como tempo e conhecimento. E ainda, Laudon complementa citando a necessidade de gesto deste conhecimento de forma que realmente busque a inovao. medida que o conhecimento se torna essencial e estratgico, o sucesso organizacional depende cada vez mais da capacidade da empresa gerenciar de forma eficiente o conhecimento, sendo assim, reunir, armazenar e disseminar o conhecimento. Com isso, as empresas tornam-se mais eficazes e eficientes na utilizao que fazem dos seus recursos, os quais esto escassos (LAUDON, 2004) Com a gesto do conhecimento pode-se tornar este recurso mais valioso, por exemplo, a eficincia em desenvolvimento de produtos. Pode-se utiliz-lo para tomar decises mais acertadas com relao estratgia, concorrentes, clientes, canais de distribuio e ciclo de vida de produto e servio (DAVENPORT, 1998). Davenport (1998), cita a Chrysler como exemplo, ela armazena conhecimento para o desenvolvimento de novos carros numa srie de repositrios chamados Livros de Engenharia. O objetivo desses livros, que so na verdade arquivos de computador ser uma memria eletrnica do conhecimento obtido de equipes automobilsticas. O gerente de um desses livros recebeu os resultados de uma srie dos chamados crash tests para a incluso no

repertrio. Toda via, ele classificou os resultados como dados e estimulou o remetente a agregar algum valor: Qual era o contexto do resultado, ou por que foram feitos os crash tests? Qual a comparao dos resultados desses testes com aqueles feitos em outros modelos, em anos anteriores e com carros da concorrncia? Que mudana os resultados sugeriam para o redesenho do pra-choque ou do chassis? Outro exemplo citado por Davenport (1998), em contrapartida, a Ford, onde criadores de novos carros queriam repetir o sucesso da equipe original de projeto da Taurus. Mas ningum se lembrou, ou no se deu conta, do que havia de to especial naquele esforo. Uma experincia semelhante ocorreu na Internacional Harvester, quando representantes do governo russo contrataram a empresa para a construo de uma nova fbrica de caminhes baseados em um empreendimento bem sucedido de vinte anos atrs. No entanto, no havia ningum da equipe anterior responsvel pelo projeto, e nenhuma pessoa na organizao que se lembrasse de tal projeto. 2.2 Criao do Conhecimento

Drucker (1994), aponta um dos desafios que considera dos mais importantes das organizaes desta nova era do conhecimento que buscar ferramentas ou prticas sistematizadas para administrar a autotransformao. Para o autor as organizaes devem aprender a criar novos conhecimentos por meio de melhoria contnua mediante o desenvolvimento de novas aplicaes com base em seus sucessos, e manter uma inovao contnua visando responder aos desafios atuais a aumentar continuamente sua competitividade. Nas organizaes o conhecimento pode ser encontrado em documentos, processos, prticas, rotinas, normas estabelecidas como tambm pode ser encontrado nos indivduos, atravs de experincias adquiridas. So dois tipos de conhecimentos distintos que Nonaka (1997), os classificam de conhecimento tcito e conhecimento explcito. Segundo o autor, o conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem formal, especificaes, manuais, entre outros. O conhecimento tcito encontrado nas pessoas que formam as organizaes como conhecimento de normas e procedimentos, cultura organizacional, experincias profissionais e principalmente, suas percepes com relao organizao. Considerado mais importante que o conhecimento explcito.

Nonaka (1997), cita, Levitt (1991) ao definir o conhecimento tcito: O conhecimento mais preciso no pode ser ensinado nem transmitido. Conforme Nonaka (1997), o aprendizado mais poderoso vem da experincia direta, atravs da tentativa e erro. Senge (2006) em contrapartida afirma que o aprendizado por tentativa e erro uma iluso, pois decises crticas numa organizao tomadas dessa forma tm amplas conseqncias, podendo assumir problemas e situaes imprevisveis. De fato, decises baseadas apenas do processo de tentativa e erro no mbito organizacional completamente invivel necessrio realizar o aprendizado pela experincia que extremamente valioso com outros processos decisrios, tornando dessa forma confivel. Segundo Davenport (1998), o conhecimento pode ser adquirido de algumas prticas tais como a experincia, a verdade, o discernimento e as normas prticas. A experincia se desenvolve ao longo do tempo, assim absorve-se o contedo de livros e mentores, e tambm aprendizados informal. Experincia refere-se quilo que fora realizado e quilo que aconteceu com cada um no passado. Um das principais vantagens da experincia que ela nos proporciona olhar para algo e entender ou relacionar de formas diferentes baseadas no histrico de vida (DAVERPORT, 1998). A experincia transforma as idias sobre o que deve acontecer daquilo que efetivamente acontece. O conhecimento possui a verdade fundamental (DAVENPORT, 1998). Davenport (1998), cita (CALL) Center of Army Lesson Learned, Exrcito dos Estados Unidos, para entender melhor a aplicao. Os especialistas do CALL participam de operaes militares reais como observadores para aprender e, atravs de fotos, vdeos, instrues e simulaes, disseminam o conhecimento obtido. Um aspecto fundamental do sucesso do exrcito na gesto do conhecimento foi seu programa After Action Review (AAR). Esse exerccio envolve analisar o que supostamente deveria ocorrer e o que efetivamente ocorreu, qual a razo diferena entre ambos e que se aprende com isso. Soldados e oficiais de renem-se num clima de franqueza, colaborao e confiana mtua.

A importncia da experincia e da verdade fundamental no conhecimento indicar a capacidade do conhecimento de lidar com a complexidade. de extremo valor conhecer para lidar com problemas complexos, embora seja tentador buscar respostas simples para situaes complexas e lidar com as incertezas fingindo que elas no existem (DAVENPORT, 1998). Segundo Davenport (1998), diferentemente de dados e informao, o conhecimento contm discernimento. Ele por julgar dados e informaes baseados naquilo que se conhece, fazer gerar novas informaes, modific-las e aperfeio-las. Normas Prticas Davenport (1998) citam Normas Prticas como roteiro, os quais podem ser interpretados facilmente chegando a uma resposta intuitiva. O conhecimento opera atravs de normas prticas: guias ou procedimentos contendo aes desenvolvidas por processos de tentativa e erro e no decorrer de uma longa experincia e observao. So ainda atalhos para solues de novos problemas que relembram problemas previamente solucionados por trabalhadores experientes (DAVERPORT, 1998). Para Nonaka (1997) a criao de novos conhecimentos no apenas uma questo de aprender com os outros ou adquirir conhecimento externos, o conhecimento deve ser construdo por si mesmo, muitas vezes exigindo uma interao intensiva e harmoniza entre os membros da organizao. Os membros da equipe de desenvolvimento de novos produtos da Cannon, realizam reunies em um hotel local durante um fim de semana inteiro para discutir uma nova questo ou um problema crtico (NONAKA, 1997). Outra importante observao de Nonaka (1997) est relacionada utilizao do conhecimento Modular ou Virtual, o qual utiliza o conhecimento de parceiros externos como, fornecedores, clientes, rivais e especialistas externos. E, ainda, o Benchmarking utilizado pelas empresas GE, AT&T, Xerox e Milliken que tendem a aprender com os outros buscando o benefcio prprio. Para as empresas japonesas este tipo de processo de aprendizagem no gera conhecimento, uma vez que este conhecimento foi internalizado por outras organizaes, ou seja, foram modificados, enriquecidos, e traduzidos de modo a se ajustarem identidade e autoimagem da empresa.

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Como visto, neste contexto atual pede mudanas contnuas. Vive-se uma poca de desafios cada vez maiores e o conhecimento a maior alavanca de riquezas em todas as reas. O conhecimento passa a ser visto como um importante recurso estratgico que pode auxiliar as organizaes a superarem as dificuldades existentes para a obteno e manuteno da competitividade. Facilitando o surgimento da aprendizagem organizacional, onde o aprender a aprender assume papel fundamental (FLEURY, 1997). Por fim, Nonaka (1997) cita a antiga forma dos gerentes ocidentais de encarar e produzir o conhecimento organizacional, o qual era transmitido e adquirido por meio de manuais, livros ou conferncias. Em vez disso, precisam prestar ateno ao lado menos formal e sistemtico do conhecimento e focar os insights, intuies e palpites altamente subjetivo objetivo atravs do uso de metfora, imagens e experincias. No nvel organizacional, Drucker (1994), corrobora e aponta um dos desafios que considera dos mais importantes das organizaes desta nova era do conhecimento que buscar ferramentas ou prticas sistematizadas para administrar a autotransformao. 2.3 Codificao do Conhecimento

Segundo Nonaka (1997), o conhecimento criado por meio da interao entre o conhecimento tcito e explcito. E pode-se postular quatro modos diferentes de converso: conhecimento tcito em tcito, chamado de socializao; conhecimento tcito em explcito, chamado de externalizao; conhecimento explcito em explcito, chamado de combinao; conhecimento explcito em tcito, chamado de internalizao.

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Conhecimento tcito

Socializao

Externalizao

Conhecimento explcito

Internalizao

Combinao

Figura 1- Quadro de modos de converso do conhecimento Fonte: Nonaka, 1997 A socializao um processo de compartilhamento de experincias e partir da, da criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. A externalizao um processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos. um processo de criao do conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tcito de torna explcito, expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. A combinao um processo de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento. Esse modelo de converso do conhecimento envolve a combinao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito. Os indivduos trocam conhecimentos atravs de meios como documentos, reunies, conversas ao telefone ou redes de comunicao computadorizadas. A internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito. intimamente relacionada ao aprender fazendo. Quando so internalizadas nas bases do conhecimento tcito dos indivduos sob a forma de modelos mentais ou know how tcnico

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compartilhado, as experincias atravs da socializao, externalizao e combinao tornamse ativos valiosos (NONAKA, 1997). O objetivo da Codificao do conhecimento apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessvel queles que precisam dele. (DAVENPORT, 1998). Da mesma forma nas organizaes os gestores utilizam formatos mais acessveis e aplicveis, assim fica fcil categoriz-lo, descrev-lo, mape-lo, model-lo, estimul-lo e inseri-lo em regras, procedimentos padro. Davenport (1998), definem os Princpios Bsicos da Codificao do Conhecimento: os gerentes devem decidir a que objetivos o conhecimento codificado ir servir. os gerentes devem ser capazes de identificar o conhecimento existente nas vrias formas apropriadas para atingir tais objetivos. gerentes do conhecimento devem avaliar o conhecimento segundo sua utilidade e adequao codificao. gs codificadores devem identificar um meio apropriado para a codificao e a distribuio. Segundo Davenport (1998), uma vez que a finalidade da codificao colocar o conhecimento em formato utilizvel, a empresa precisa ter uma idia dos usos possveis. 2.4 Estratgia para a Transferncia do Conhecimento

Para Davenport (1998), a transferncia do conhecimento espontnea e no estruturada vital para o sucesso da empresa. Embora o termo gesto do conhecimento implique a transferncia formalizada. Davenport (1998), cita as transferncias cotidianas do conhecimento. Discutimos determinado problema com a colega no fim do corredor, por que ela est mais prxima e nos sentimos vontade com ela e no necessariamente por que ela seja a pessoa mais indicada para consultar sobre aquele assunto. Esperamos obter informaes satisfatria de algum que esteja por perto. Crawford (1994) aponta quatro caractersticas para maximizar o conhecimento.

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o conhecimento difundvel e se auto-reproduz: ao contrrio das matrias-primas da economia industrial - recursos finitos, o conhecimento expande-se e aumenta medida que utilizado. Quanto mais utilizado para desempenhar uma tarefa, mais aprimorado;

o conhecimento substituvel ele pode substituir terra, trabalho e capital por exemplo, novas tcnicas de plantio podem produzir mais em mesmo espao de terra;

o conhecimento transportvel: na sociedade eletrnica atual, o conhecimento pode mover-se praticamente na velocidade da luz por meio de fluxos de informao;

o conhecimento compartilhvel: a transferncia de conhecimento para outras pessoas no impede o uso desse mesmo conhecimento por seu original detentor.

Garvin (2002), afirma que uma organizao hbil na criao, aquisio, interpretao, transferncia e reteno do conhecimento e tambm na modificao de seu comportamento para refletir novos conhecimentos e insights, pode ser considerada uma organizao que aprende. Define ainda que novas idias so essenciais para haver aprendizagem, elas devem difundir por toda a organizao. O conhecimento no deve ficar restrito a um grupo limitado ou a um nico indivduo, ele deve ser compartilhado. Segundo Garvin (2002), possvel saber se a empresa uma organizao que aprende verificando se: 2.5 possui uma meta definida de aprendizagem; receptiva a informaes discordantes; evita erros repetidos; no perde conhecimento crtico toda vez que sai um colaborador chave. age com base naquilo que sabe. O Novo Ambiente Organizacional

Como parte do processo de gerao e gesto do conhecimento, o ambiente organizacional um fator fundamental, pois objetiva-se a gerao de um ambiente onde as pessoas possam compartilhar conhecimentos e informaes e utiliz-los de maneira estratgica, o que conduz

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a empresa eficiente e competitiva. Esses conhecimentos devem ser administrados com o objetivo de focar a organizao no seu negcio principal (ROSSATTO, 2002) Segundo Rossatto (2002), as empresas sofreram profundas transformaes nas ultimas dcadas, a competitividade, a inovao e uma srie de outras, com isso, a figura do colaborador isolado do mundo em seu ambiente de trabalho, buscando solues para os problemas da empresa, foi substituda por uma figura mais corporativa e mais ligada ao resto da organizao e do mundo. Senge (2006), corrobora com a anlise de Rossato ao citar a publicao da revista Fortune: Esquea suas antigas idias sobre liderana. A empresa mais bem sucedida da dcada de 90 ser a organizao que aprende. A capacidade de aprender mais rpido que seus concorrentes. Arie de Geus, ex-vice-presidente de planejamento da Royal Dutch/Shell. Rossatto (2002), define ainda o Ambiente Organizacional baseado na estratgia organizacional, onde possa criar condies capacitadoras que direcionem o funcionamento da empresa e propiciem e facilitem a gesto do conhecimento e isso envolve mudanas na sua cultura, no estilo gerencial e na estrutura organizacional, desse modo vir facilitar a gesto do conhecimento. Essas mudanas devem propiciar a minimizao das barreiras, dos mitos e resistncias s mudanas, a melhoria do relacionamento interno entre as pessoas, a integrao e interao dos indivduos, a cooperao, a socializao, o trabalho em equipe, a conscincia organizacional e a motivao dos colaboradores. Nesse cenrio, o indivduo o agente principal dessas aes, sem o qual as empresas no existiram. Logo, as organizaes devem enxerg-lo como a fora criadora de conhecimentos, capaz de alavancar as aes fundamentais de todos os seus processos de negcios (ROSSATTO, 2002). Rossatto (2002), propem trs subfases para as mudanas organizacionais serem efetivadas, cita ainda que elas devem ocorrer em paralelo de forma interligada e integra, conforme ilustrada na figura 2.

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(Re)definio da Estrutura Organizacional

(Re)definio do Estilo Gerencial

Implementao de Mudanas na Cultura Organizacional

Figura 2- Fase de definio do Ambiente Organizacional. Fonte: Rossato (2002) Segundo Rossatto (2002), esta fase objetiva trabalhar, continuamente, a cultura da empresa, de modo que seus colaboradores conheam e entendam a estratgia organizacional e seus processos de negcios e assumam o compromisso de faz-los acontecer. 2.6 Metodologia da Gesto do Conhecimento

O conhecimento tornou-se um recurso estratgico nas organizaes e precisa ser melhor gerenciado (HINA, 2005). O conhecimento tornou-se o fator econmico mais importante no ambiente competitivo das organizaes. No somente o conhecimento terico, mas aquele aplicado ao dia-a-dia das empresas. Conhecimento sobre seus mercados, seus processos, seus clientes, sua tecnologia, seus concorrentes. Para isso, necessrio desenvolver mtodos que contribuem para a gesto eficaz. De acordo com Rossatto (2002), a metodologia da gesto do conhecimento pode ser representa da seguinte forma:

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Definir o Ambiente Organizacional

Definir a Estratgia Organizacional

Definir os Processos de Negcios

Definir a Competncia dos Trabalhadores Definir a Infraestrutura Tecnolgica

Definir os Indicadores de Avaliao

Figura 3 - Modelo de Gesto do Conhecimento Fonte: Rossatto (2002). Segundo Rossatto (2002), a figura1 mostra o paralelismo de algumas fases, como a de definio do ambiente organizacional, da competncia dos colaboradores e da infraestrutura tecnolgica. Isso, evidncia a relao entre essas fases, ou seja, no h como existir competncia dos colaboradores eficiente se no h ambiente organizacional e infraestrutura tecnolgica. Nesta Metodologia, o processo de gesto do conhecimento se inicia com a fase de definio da estratgia organizacional, que serve de base para as fases de definio dos processos de negcios, do ambiente organizacional, da competncia dos colaboradores e da infraestrutura tecnolgica. Essa fase objetiva estabelecer os pontos fundamentais do negcio que devem orientar a organizao e seus indivduos no sentido da gesto do conhecimento e da obteno da vantagem competitiva (ROSSATTO, 2002). Planejamento estratgico o processo de definir a misso e os objetivos da organizao, considerando as ameaas e oportunidades do ambiente e outros fatores. Os planos estratgicos estabelecem os produtos e servios que a organizao pretende oferecer, os mercados e

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clientes que pretende e as formas de lidar com a concorrncia. A responsabilidade pela definio dos planos estratgicos da alta administrao (MAXIMIANO, 2007). A fase de definio dos processos de negcios objetiva levantar os processos de negcios da empresa e suas atividades que so fundamentais ao cumprimento da estratgia organizacional e obteno e a sustentao da vantagem competitiva. A fase de definio do ambiente organizacional visa estabelecer as caractersticas culturais, gerenciais e estruturais que direcionam o funcionamento da empresa no sentido da gesto do conhecimento (MAXIMIANO, 2007). Na fase que relaciona os recursos humanos, deve-se mapear as competncias de cada funcionrio e identificar aquelas que so fundamentais para garantir a eficincia e eficcia dos processos de negcios. Na fase da infraestrutura tecnolgica se a buscar e atender as necessidades tecnolgicas da organizao e de seus processos de negcios. Na ltima fase, os indicadores de avaliao visa especificar a meta para anlise de desempenho da empresa e de seus ativos intangveis e para avaliao do cumprimento da estratgia organizacional (ROSSATTO, 2002).

18

3
3.1

Desenvolvimento
Caracterizao da Empresa

O estudo foi realizado numa empresa de Comunicao Visual com o objetivo de aumentar a produtividade, melhorar o ambiente organizacional e a satisfao dos clientes. A Pegasus Bureau uma pequena empresa que atua no mercado nacional de comunicao visual, ela desenvolve diversos projetos com o objetivo de promover e divulgar a marca dos seus clientes. A empresa trabalha por projeto, o qual desenvolvido conforme a necessidade de cada cliente. O processo produtivo conta com mquinas especializadas para a fabricao dos produtos. A organizao est situada na Rua Izaura Gamba Vitorino, 406 Parque Industrial Maring PR, a qual possui um rea de 1000 m2 construdos e um quadro de 40 colaboradores, sendo administrativo e produo. A Gesto do Conhecimento pde contribuir significativamente para melhorar os ndices de produtividade, atrasos e satisfao dos clientes. Pde ainda contribuir para a melhoria do ambiente organizacional. 3.2 Metodologia

A metodologia do estudo de caso foi definida baseada na metodologia utilizada por Rossatto (2002), a qual estabelece relaes desde a estratgia organizacional da empresa at os indicadores de avaliao. Atravs da metodologia foi possvel enxergar a empresa como um todo, analisando cada item individualmente em busca de atingir o objetivo do estudo. i. ii. iii. iv. v. vi. estratgia organizacional; processo de negcios; ambiente Organizacional; competncia dos colaboradores; estrutura tecnolgica; indicadores de avaliao.

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Estratgia Organizacional Para a estratgia organizacional foi analisado o mercado o qual a empresa atua, as necessidade e os requisitos dos clientes, atravs disso, foi verificado a conformidade da Viso, Misso e Poltica da Qualidade j existente da empresa. E ainda, para a anlise do mercado e concorrncias foi elaborada a matriz SWOT, conforme tabela 1, a qual avalia o ambiente interno com foras e fraquezas, e o ambiente externo com oportunidades e ameaas. Processos de Negcios Uma vez que o objetivo do estudo gira em torno do processo produtivo, foram definidos os processos de negcio que possuem relao com este, devido a interdependncia destes processos h constante comunicao entre eles e desenvolver um canal de comunicao fundamental visto que a organizao no possui software de Planejamento de Recursos Empresariais. i. ii. iii. iv. v. vi. desenvolvimento de Projeto; PCP; qualidade; produo; almoxarifado; RH.

3.2.1.1 Desenvolvimento de Projetos; Neste processo a criatividade aliada as necessidades e os requisitos dos clientes fundamental. A matriz QFD torna mais clara as ligaes entre o cliente e o produto e permite uma maior visualizao desses relacionamentos tornando a tomada de decises e a priorizao de recursos mais eficiente, potencializando o desenvolvimento do produto. Para isso, foi desenvolvida a Matriz de Converso de Valores e a Matriz QFD, conforme tabela 2.

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3.2.1.2 PCP No processo de Programao e Controle da Produo, o canal de comunicao com o processo de desenvolvimento de projeto fundamental. Uma vez que a empresa no possui um sistema de gerenciamento da produo, o controle e programao realizado com planilha de Excel. Para tornar este canal eficiente foi determinado realizar uma reunio semanal com o Projeto no qual estabelecido o planejamento da produo. Foram elaborados Painis para fixar as filas de processo com as Ordens de produo. Para facilitar o desenvolvimento das tarefas foram desenvolvidos Planos de Processo, nos quais constam Fotos e Informaes das etapas de fabricao, que auxiliam no entendimento do processo. Estes foram desenvolvidos atravs da observao das tarefas de cada colaborador e assim registradas imagem em cada etapa e ainda, analisado se o mtodo foi eficiente, verificando o tempo de execuo, qualidade do servio ou produto (aspecto visual), dimenso conforme projeto e funcionalidade. 3.2.1.3 Qualidade A qualidade certifica a conformidade e a padronizao dos processos. Foram elaborados Check-List para conferncia em cada etapa da produo. Os Check Lists avaliam os requisitos dos produtos. Foi tambm elaborado relatrio de no conformidade (RNC), para produtos no conformes, o qual responsabilidade do Lder de cada Processo Produtivo analisar. O Lder recebe o Material / Produto, caso de No conformidade, Preenche o Relatrio e devolve para etapa anterior. Fica tambm sobre responsabilidade da Qualidade realizar o Ps Venda, para qual foi desenvolvido Formulrio Ps Vendas para certificar o cumprimento dos requisitos e a qualidade do servio. 3.2.1.4 Produo Para busca de melhor controle e eficincia produtiva, a produo foi segmentada por processo.

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Assim, foi possvel identificar as competncias e as habilidades necessrias a cada equipe, facilitando o controle, o direcionamento e a gesto das informaes. i. ii. iii. iv. v. vi. vii. plotter; router; ferragem; pintura; chapas; adesivagem; montagem.

3.2.1.5 Almoxarifado O almoxarifado gera relatrio de necessidade de compra, mantendo o estoque mnimo de material de consumo. E certifica a qualidade dos materiais recebidos atravs de Formulrio de Verificao desenvolvido. avaliado. i. conformidade com o pedido (quantidade, itens, valor, prazo, frete); A conformidade avaliada verificando o pedido e a nota do material recebida pelo fornecedor; ii. qualidade (aspecto visual, dimenso).

a) Aspecto visual verificado se h marcas, machadas e imperfeies nos materiais recebidos; b) As dimenses so verificadas conforme o projeto. 3.2.1.6 Recursos Humanos O Gestor do Processo produtivo junto ao RH definiu as competncias necessrias por processo, e assim realiza avaliaes de competncias trimestrais (03 meses), conforme Formulrio desenvolvido, para direcionar e capacitar colaboradores potenciais. O desenvolvimento foi realizado com auxlio dos conceitos de liderana e gesto de pessoas abordados por Maximiano (2007).

22

Foi desenvolvido tambm formulrio para acompanhamento de colaboradores em experincia, no qual realizada uma entrevista avaliando cada requisito e anlise dos resultados. Para monitorar a evoluo dos colaboradores, foi desenvolvido indicadores para gesto das competncias. A evoluo das competncias est fundamentada em treinamentos peridicos. Em todos as avaliaes dado o Feedback ao colaborador individualmente.

Ambiente Organizacional Foi iniciado o Programa 5Ss como ferramenta para Melhoria do Ambiente Organizacional. Foi desenvolvido programa de informao semanal, o qual fixado no Mural as informaes que agregam valor ao trabalho e a vida dos colaboradores. Outro Programa desenvolvido a Ginstica Laboral realizada diariamente no incio do turno. Competncias do Colaboradores Para a avaliao das competncias foram desenvolvidos formulrios os quais so acompanhados de entrevistas realizadas e indicadores. Nos formulrios foram definidas as competncias necessrias e solicitadas para o desempenho das atividades produtivas, assim como, por atividade, comprometimento, relacionamento com a equipe, aprendizado e entre outras, assim possvel analisar a orientao positiva em busca do desenvolvimento de cada colaborador. Estrutura Tecnolgica Foi elaborado novo layout do Processo Produtivo e identificando gargalos. Verificando, ainda a necessidade de mquinas e ampliao da estrutura.

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Indicadores de Avaliao Os indicadores de avaliao devem corroborar com a eficincia dos processos, qualidade dos produtos, necessidades e requisitos dos clientes. Produtividade: Foi elaborado indicador de produtividade e meta semanal. O indicador e meta foram desenvolvidos de acordo com a capacidade produtiva e a necessidade de atender a demanda de clientes. Qualidade: Foi elaborado indicador de Registro de No Conformidade Mensal. O indicador de no conformidade mensurado em cada processo produtivo, identificando retrabalho e produtos no conformes, o que possibilita analisar causas e propor planos de ao. Necessidade dos Clientes: Foi elaborado indicador de atrasos de produo semanal. O indicador foi definido para atender as necessidades dos clientes em cumprir com a data de entrega, semanalmente analisa a quantidade de pedidos fora do prazo.

3.3

Resultados e discusses

Definio da Estratgia Organizacional Como a Empresa Pegasus Bureau j est no mercado h 17 anos mantendo a mesma estrutura organizacional, e uma mudana nesta magnitude demanda uma anlise melhor do mercado, assim como pesquisa de mercado, dados estatstico sobre perspectiva de mercado e outras anlises. Dessa maneira, foi apenas identificado o mercado, os requisitos do cliente e do produto. 3.3.1.1 Identificao das necessidades O que seu produto atender? I. Descrio da necessidade e/ou desejos de seus Clientes

Adquirir produtos e servios de qualidade que representem e divulguem sua marca.

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Receber suporte para o desenvolvimento dos produtos, o qual permita que o cliente participe do processo de desenvolvimento. II. Descrio do produto e/ou servio oferecido

A Pegasus Bureau oferece a sinalizao interna para vrios seguimentos so itens que vo desde Pictogramas a faixas jateadas sobre vidros. Dentre seus Produtos, cita-se: Painel Luminoso, Totens, Displays Luminosos, Placas em Acrlico, Letreitos, Envelopamento de veculos. 3.3.1.2 Anlise do ambiente externo e interno

Matriz Swot
Foras: Criatividade no Desenvolvimento de Produtos; Qualidade; Atendimento; Fraquezas: Alto ndice de Absentesmo; Funcionrios tcnica; sem qualificao

Oportunidades: Mercado explorado; Dificuldade da concorrncia no processo criativo de produtos; ascenso, pouco

Ameaas: Devido aos freqentes a atrasos da

comprometer empresa;

imagem

Tabela 1 Matriz Swot Estrutura Organizacional Esta estrutura organizacional j implantada na empresa, foi analisada para verificar a conformidade com os requisitos dos clientes e dos produtos.

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Viso Ser referncia global em design corporativo, com criatividade e comprometimento com qualidade e produtividade, atravs de conduta tica e transparente para assim fidelizar nossos clientes, respeitando o individuo, a sociedade e o ambiente.

Misso Criar e produzir peas de design inovador com qualidade e agilidade para evidenciar a marca dos nossos clientes, empregando mtodos de trabalho eficazes que garantam nossa rentabilidade e promova o crescimento da empresa, a valorizao de nossos colaboradores e respeito aos princpios ticos.

Poltica da Qualidade
Criatividade: busca constante de mtodos de trabalho mais eficazes e desenvolvimento de produtos diferenciados e inovadores com qualidade. Comprometimento: fazer bem feito, com vontade, com atitude, buscando sempre a melhoria continua da qualidade. Responsabilidade: cumprimento das nossas obrigaes com seriedade, refletindo na qualidade dos nossos produtos e no relacionamento com nossos grupos de interesse; Respeito: manter uma relao justa e sem descriminao com nossos funcionrios, clientes e fornecedores, respeitando as diferenas e proporcionando um ambiente de trabalho onde as boas idias possam ser discutidas livremente. Honestidade: transparncia nos processos e nas relaes com todos os grupos de interesse. Satisfao: atender prontamente as necessidades de nossos clientes e funcionrios, contribuindo para um ambiente de trabalho harmonioso. 3.3.1.3 Desenvolvimento de projetos Matriz de Converso Os requisitos do cliente abrangem muitas caractersticas do Produto e so intangveis sendo necessrio traduzi-los em caractersticas mais especficas e mensurveis para que fique mais

26

claro como o produto deve ser afim de que o cliente seja satisfeito. Para tanto foi feita uma Matriz de Converso que far essa traduo. Tabela de Converso Requisitos de Projeto No possui rebarbas No possuir cantos vivos Cores Vivas Design atrativas Resistncia Utilizar matria-prima reciclvel Fcil Limpeza Material de Qualidade Custo benefcio Embalagem Unidade Produto + + + + + + + + + +

Mpa

R$

Requisitos de Projeto

Requisitos de Produto

No possui rebarbas Bom acabamento No possuir cantos vivos Bom acabamento Design atrativo Cores vivas Resistncia Material com boa vida til Utilizar matria-prima reciclvel PVC, Acrlico Limpeza Lavvel Educativo Concentrao e Estratgia Material de Qualidade Material com boa vida til Custo benefcio Custo real Embalagem Resistente ao transporte Tabela 2: Matriz de Converso

Matriz QFD Atravs dos requisitos do cliente e do produto, pode-se estabelecer uma relao entre eles atravs da matriz QFD. A matriz QFD torna mais clara as ligaes entre o cliente e o produto e permite uma maior visualizao desses relacionamentos tornando a tomada de decises e a priorizao de recursos mais eficiente, potencializando o desenvolvimento do produto.

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Tabela 3 Matriz QFD

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PCP Atravs do Formulrio de Seqenciamento de Ordens de Produo (anexo 1) houve uma melhoria com relao a canal de comunicao entre o PCP e a Produo, uma vez que divulgado a seqncia de trabalhos em cada processo, isso facilita a produo enxergar o processo como um todo e, ainda as dependncias dos processos (relao cliente e fornecedor). Contudo, isso contribui para o aumento da produtividade. Estas Ordens ficam fixadas em cada etapa do processo (setor), aps concluir a ordem, o responsvel pelo processo encaminha a ordem ao PCP, este lana o horrio de trmino e o tempo de produo do produto na etapa concluda. Atravs do tempo mdio de produo possvel estimar a capacidade do setor. Os Planos de Processos (anexo 2) foram fundamentais para organizar e gerenciar as informaes de cada processo. As fotos registram o que foi realizado e os comentrios auxiliam o entendimento e direcionam a execuo das tarefas. Qualidade Com o intuito de reduzir o retrabalho foi desenvolvido Check List da Produo (anexo 3), o qual avalia os requisitos do processo. Aps a implementao houve reduo com relao as No Conformidades, uma vez que o cliente (processo posterior) avalia seu fornecedor (processo anterior) e assim inibe a produo de produtos no conforme. Caso haja produo no conforme preenchido o Relatrio de No conformidade (anexo 4) e devolvido ao setor responsvel com parecer do Gestor da Produo. Todos essas melhorias foram implantadas com auxlio de treinamento, evidenciando a importncia de cada ao e processo. O Relatrio de Pos Venda (anexo 5), corroborou para evidenciar os resultados positivos da implantao da Gesto do Conhecimento atravs do feed back dos clientes.

Produo Com a implantao de formulrios de controle, notaram-se significativas melhorias no fluxo de produo, os colaboradores sabem o que devem fazer e como fazer, no h conflito de informaes, inseguranas quanto ao mtodo de trabalho e padro de qualidade.

30

Foram realizadas algumas alteraes do layout (anexo 6). No processo de ferragem, foi criada uma rea para material em processo, pois os produtos semi acabados quando finalizados eram passados ao prximo setor, o qual no possui espao fsico para armazenar, essa a armazenagem causava transtornos ao setor e desorganizao. Atualmente, o processo de preparao o qual cliente do processo de ferragem, retira da rea de processo somente o que ir preparar para a pintura. Outra melhoria planejada a Mquina a Laser para corte de acrlico, o qual hoje cortado na Router, foi verificado que este processo gargalo e com a compra desta mquina reduzir 40% do volume de ordens de servio do processo Router. Alm de melhorar a qualidade do corte, no gerando rebarbas e consequentemente reduzindo uma operao de acabamento.

Recursos Humanos Em conjunto com o Recursos Humanos (RH) foi desenvolvidos formulrios para identificar as competncias dos colaboradores da Pegaus Bureau, assim, pudemos direcionar e ampliar o conhecimento conforme a necessidade de cada processo de produo atravs de treinamentos, instrues de trabalho e o planos de processos. O formulrio de Avaliao de Desempenho Contrato de Experincia (anexo 7), contribui para identificar qual o nvel de desempenho do funcionrio no perodo de experincia. Uma vez que o contrato de experincia 90 (noventa) dias, possvel realizar 2 (duas) avaliaes 30 (trinta) dias e 60 (sessenta) dias, e em ambas dar feed back ao colaborador em relao ao seu desempenho e o requerido pelo empresa. Nesta avaliao foi possvel perceber a necessidade do colaborar em ser orientado quanto aos pontos positivos e negativos, e em vrios casos foi observado evoluo da primeira para a segunda avaliao. O formulrio para avaliao e evoluo das competncias (anexo8) foi aplicado com o intuito de conhecer as competncias dos colaboradores e direcion-las. Foi observado uma significativa evoluo das competncias nos colaboradores, aqueles com perfil pr ativo, houve maior evoluo.

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O indicador de absentesmo foi monitorado para verificar as melhorias no ambiente organizacional, devido s aes de treinamento, o perfil de liderana e a comunicao no sentido de gerar informaes eficientes.

Anlise de Resultados

Os indicadores de desempenho demonstram os resultados obtidos durante a aplicao da Gesto do Conhecimento. 4.1 Registro de No Conformidade

O ndice de no conformidade define o nvel de qualidade dos processos em anlise. Observa-se uma melhoria significativa na maioria dos processos.

Grfico 1: Registro de No Conformidade

Fonte: Elaborao prpria

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4.2

Produtividade

O ndice de produtividade demonstra a situao da produo, ou seja, revela um aumento da produtividade, e ainda, observa-se que a meta de produo foi aumentada progressivamente de 5 (cinco) projetos semanais para 7 (sete) , ou seja um aumento de 40%, e para o ms de agosto a meta passa a ser 9 (nove) projetos semanais, aumento de 80% em relao a meta inicial.

GESTO DA QUALIDADE
INDICE DE PRODUTIVIDADE
Responsvel: Maycon F. de O. Santos Setor : Produo

Data Implantao: 02/05/2011

Definio / Objetivo: Acompanhar a produtividade por semana Projeto pronto: Projeto fabricado Projeto finalizado: Projeto instalado ou despachado Ms Abril Maio Semana Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Projeto Pronto 5 5 3 5 5 8 6 7 11 6 9 8 9 Projeto Finalizado 5 5 3 5 5 5 2 4 8 3 4 6 5 Meta 5 5 5 5 5 5 7 7 7 7 7 7 7 9 9 9 9

Junho

Julho

Agosto

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Melhor

Grfico 2: ndice de Produtividade

Fonte: Elaborao prpria

4.3

Atraso

O ndice de atrasos mede o atendimento da necessidade bsica do cliente, o produto certo na data certa. Verifica-se que houve uma reduo de atrasos progressiva, a previso para as prximas semanas manter a meta em 0 (zero) atrasos.

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GESTO DA QUALIDADE
ATRASOS POR SEMANA
Responsvel: Maycon Setor : Produo Data Implantao: 25/05 Cdigo: IPR-03

Objetivo: Acompanhar os atrasos por semana

Definio: Nmero de Projetos atrasados por semana

Ms Maio Junho

Semana Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1 Semana 2

Sicoob 8 8 5 7 6 3 2 1 1 0 0

Julho

Agosto

Outros Projetos 11 7 12 10 7 11 9 10 8 6 2

Total 19 15 17 17 13 14 11 11 9 6 2

Meta 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 0

4.4 4.5 Melhor

Grfico 3: ndice de Atraso

Fonte: Elaborao prpria

35

4.6

Competncia dos Colaboradores

As competncias dos colaboradores foram medidas conforme entrevista individual realizada com base nas informaes do Formulrio para avaliao e evoluo do desempenho (anexo8). Com base nestas informaes foram tabulados os conhecimentos de cada colaborador, conforme o conhecimento em processo de produo, identificado pela tabela 3: adesivagem, ferragem, montagem, chapas, pintura, plotter e router, assim foi possvel visualizar o nvel de conhecimento dos colaboradores em todos os setores, e dessa forma orient-los conforme a necessidade da empresa, ou seja, remanejamento caso necessrio em um processo gargalo, a exemplo. E conforme o critrio, ser realizada nova entrevista para acompanhamento da evoluo do conhecimento. Conhecimento e habilidades Conhecimento No Sabe Bsico Intermedirio Avanado Peso 0 1 2 3

Tabela 3 - Tabela de conhecimentos

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Processo de Adesivagem Neste processo esto identificados os colaboradores que atuam nas atividades relacionadas (adesivar superfcie plana e corrugada, envelopar carros) e os conhecimentos que possuem em outras atividades existentes da empresa.

ADESIVAGEM
Habilidades
Operar impressora Montar Letras Fresar e montar ACM Cortar e Polir acrlico Soldar Pintar Preparar pintura Adesivar superfcie plana Adesivar superfcie corrugada Envelopar carros Instalar logo Fazer instalaes eltrica SOMA Marcelo 0 1 1 2 0 0 0 3 3 3 3 3 19 Remesttefer 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 4 Antnio Marcio 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 4 Eduardo 0 0 0 1 3 1 1 2 2 1 2 2 15

Grfico 4: Conhecimento do processo de adesivagem

Fonte: Elaborao prpria

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Processo de Ferragem Neste processo esto identificados os colaboradores que atuam na atividade relacionada (instalar logo, fazer instalaes eltricas) e os conhecimentos que possuem em outras atividades existentes da empresa.

FERRAGEM
Habilidades
Operar impressora Montar Letras Fresar e montar ACM Cortar e Polir acrlico Soldar Pintar Preparar pintura Adesivar superfcie plana Adesivar superfcie corrugada Envelopar carros Instalar logo Fazer instalaes eltricas SOMA Pedro 0 0 1 2 3 1 1 0 0 0 1 1 10 Lucas 0 0 0 2 1 0 1 0 0 0 0 0 4

Grfico 05: Conhecimento do processo de ferragem

Fonte: Elaborao prpri

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Processo de Montagem Neste processo esto identificados os colaboradores que atuam nas atividades relacionadas (adesivar superfcie plana e corrugada, envelopar carros) e os conhecimentos que possuem em outras atividades existentes da empresa.

Montagem
Habilidades
Operar impressora Montar Letras Fresar e montar ACM Cortar e Polir acrlico Soldar Pintar Preparar pintura Adesivar superfcie plana Adesivar superfcie corrugada Envelopar carros Instalar logo Fazer instaes eltricas SOMA Cicero 0 0 0 0 0 1 1 2 0 0 2 2 8 Altair 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 2 5 Marcos Vinicus 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 3 Rafael 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2 2 6 Paulo 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 3 2 8

Grfico 06: Conhecimento do processo de Montagem

Fonte: Elaborao prpria

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Processo de Chapas Neste processo esto identificados os colaboradores que atuam nas atividades relacionadas (montar letras, cortar e polir acrlico, fresar e montar ACM) e os conhecimentos que possuem em outras atividades existentes da empresa.
CHAPAS

Habilidades
Operar impressora Montar Letras Fresar e montar ACM Cortar e Polir acrlico Soldar Pintar Preparar pintura Adesivar superfcie plana Adesivar superfcie corrugada Envelopar carros Instalar logo Fazer instalaes eltricas SOMA

Claudio 2 3 3 3 2 2 3 2 1 1 3 3 28

Bruno 0 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 5

Andressa 0 3 2 2 0 0 0 0 0 0 0 2 9

Gabriel 0 1 0 2 0 0 1 0 0 0 0 0 4

Elaine 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 4

Grfico 07: Conhecimento do processo de Chapa

Fonte: Elaborao prpria

40

Processo de Pintura Neste processo esto identificados os colaboradores que atuam nas atividades relacionadas (pintar, preparar pintura) e os conhecimentos que possuem em outras atividades existentes da empresa.
PINTURA

Habilidades
Operar impressora Montar Letras Fresar e montar ACM Cortar e Polir acrlico Soldar Pintar Preparar pintura Adesivar superfcie plana Adesivar superfcie corrugada Envelopar carros Instalar logo Fazer instalaes eltricas SOMA

Marcos 0 2 1 2 1 2 3 0 0 0 0 0 11

Marcos B. 0 3 1 3 2 3 3 2 0 0 0 0 17

Alisson 0 1 0 1 0 1 3 1 0 0 0 0 7

Giovane 0 0 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 4

Grfico 08: Conhecimento do processo de pintura

Fonte: Elaborao prpria

41

Processo de Plotter e Router Neste processo esto identificados os colaboradores que atuam nas atividades relacionadas (operar impressora, cortar e polir acrlico) e os conhecimentos que possuem em outras atividades existentes da empresa.
PLOTTER ROUTER Diego 0 1 1 3 1 1 1 1 0 0 2 2 13

Habilidades
Operar impressora Montar Letras Fresar e montar ACM Cortar e Polir acrlico Soldar Pintar Preparar pintura Adesivar superfcie plana Adesivar superfcie corrugada Envelopar carros Instalar logo Fazer instalaes eltricas SOMA

Geraldo 3 0 0 0 0 1 1 3 2 2 2 1 15

Grfico 09: Conhecimento do processo de plotter e router

Fonte: Elaborao prpria

42

4.7

Indicador de Absentesmo

O indicador de absentesmo demonstra a melhoria significativa no ambiente organizacional, o qual revela que as aes tomadas refletem na disposio e comprometimento dos colaboradores.

Indicador de Absentesmo
Setor: DP Mtodo: HORAS PERDIDAS / H. TRABALHADAS

Objetivo da Qualidade relacionado: Melhoria da Produtividade

MS Horas perdidas (H) Horas trab. (H) Porcentagem META (%)

Maio_2011 Junho_2011 Julho_2011 Agosto_2011 Setembro_2011

399 370 292 455 160

2.660 1.876 2.121 2.471 1.634

15,00 19,70 13,77 18,43 9,79

5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Grfico 10: ndice de Absentesmo

Fonte: Elaborao prpria

43

Concluses

Este Estudo de Caso buscou solucionar as dificuldades de Gesto do processo produtivo, do conhecimento individual e coletivo facilitando a comunicao e a sistematizao dos processos organizacionais. Num primeiro momento foi necessrio a fundamentao terica do tema Gesto do Conhecimento para que pudesse orientar as solues dos problemas encontrados. Foi notado que a gesto do conhecimento fundamental para o desenvolvimento e manuteno das organizaes, o capital intelectual fruto de uma boa gesto do conhecimento organizacional. Assim, com apoio a metodologia de Rossatto, iniciou-se a aes que pudessem contribuir para criar, capturar e disseminar o conhecimento na organizao. Foram analisados a Estratgia Organizacional, os Processos de Negcios, o Ambiente Organizacional, a Competncia dos Trabalhadores, a Infraestrutura Tecnolgica e os Indicadores de Avaliao. Contudo, verificou-se bons resultados refletindo principalmente no Ambiente Organizacional representando pelo indicador de absentesmo, alm dos outros indicadores de produtividade e atrasos e no conformidade. 5.1 Oportunidade de melhoria

Implementar programa de incentivo a melhoria de processo, neste perodo em que foram aplicadas as aes para gesto do conhecimento, foram desenvolvidas duas (02) melhorias de processo. Uma no processo Router e outra no processo Ferragem, ambas facilitam o desenvolvimento de tarefas e reduziram tempo de processo. Melhoria de Processo Router

Processo Anterior: Fresa 3mm

Processo Atual: Fresa de 6 e 3mm

Mtodo: 07 passes, sendo 06 Mtodo: 04 passes, sendo 3 para para fazer o rebaixo e 01 para o fazer o rebaixo e 01 para o corte. corte.

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Tempo: 2,5 horas Colaborador: 01

Tempo: 0,75 horas Colaborador: 01 Reduo: 333%

Melhoria de Processo Ferragem

Processo Anterior: Manual Mtodo: Morsa e tubo Tempo: 3,1 minutos Colaborador: 01

Processo atual: Dispositivo Mtodo: Dispositivo Tempo: 0,8 minutos Colaborador: 01

Outra Melhoria de Processo que requer investimento e est programada para incio de novembro que a Mquina a Laser para corte de acrlico, o qual atualmente cortado na Router que o gargalo de produo. Para operar esta mquina h um colaborador sendo treinado junto ao operador da Router e tambm um espao fsico para a instalao, conforme Layout produo (anexo6).

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Referncias

BARBOSA, F. E. F. (2006). Competncias em Gesto Estratgica, Tecnolgica e Empreendedora de Pequenas e Mdias Empresas Paranaenses: Uma Avaliao. 179p. Dissertao (Mestrado) Universidade Tecnolgica Federal do Paran. CHIAVENATO, I., Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 Ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DAVENPORT, Laurence Prusak; traduo de Lenke Peres; Conhecimento Empresarial: como as organizaes gerencial seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. CRAWFORD, Richard. (1994). Na era do capital humano: o talento, a inteligncia e o conhecimento como foras, econmicas, seu impacto nas empresas e na decises de investimento. Traduo de Luciana Bontempi Gouveia.So Paulo: Ed. Atlas. DRUCKER, P. (1994). Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira. FLEURY, Antonio; FLEURY, Maria Tereza Leme. (1997). Aprendizagem e Inovao Organizacional. 2 Ed. So Paulo: Ed. Atlas. GARVIN, D.A. (2002). Aprendizagem em ao; um guia para transformar sua empresa em uma learning organization. So Paulo, Qualitymark HINA, Ariane. (2005). Gesto do Conhecimento em Projetos de Inovao via Escritrio de Projetos: estudo de caso em empresa global do setor financeiro. 213 p. Dissertao (Mestrado) Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran CEFET / Curitiba - PR. LAUDON, Kenneth C., Sistemas de informaes Gerenciais, So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Introduo Administrao. 7. ed. rev e ampl. So Paulo: Atlas, 2007. NONAKA, I. H. T. Criao do conhecimento da empresa. 5 Ed., Rio de Janeiro, Campus, 1997. ROSSATTO, M.A.,Gesto do Conhecimento: a busca da humanizao, transparncia, socializao e valorizao do intangvel, Rio de janeiro: Intercincia, 2002. SENGE, Peter M., A quinta disciplina: Arte e Prtica da organizao que aprende, 22 Ed.Rio de Janeito: BestSeller, 2006. TOFFLER, Avin. A. Terceira onda. Rio de Janeito: Record, 1990.

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7
7.1

Anexos
Anexo1: Formulrio para Ordem de Produo

Ordem de Produo
Elaborao: Maycon Fernando O. Santos Setor: Produo ORDEM DE PRODUO
Ferragem Pintura Chapas Adesivagem Expedio Terceirizado Ploter RH Financeiro Comercial Projeto PCP Almoxarifado ____________

Cdigo: FR.PR-01

Reviso: 00

Data implantao: 25/03/2011 OK

Ordem se servio Projeto/Cliente Data entrega projeto Responsvel do Setor/Departamento

Setor ou departamento

N Item do Projeto Descrio bsica Data/hora incio Observaes Processo Dependente 1 Setor/Dep. Responsvel Data do pedido Data de entrega Observaes:

Medidas Quantidade Data/hora trmino

Processo Dependente 2 Setor/Dep. Responsvel Data do pedido Data de entrega Observaes:

Processo Dependente 3 Setor/Dep. Responsvel Data do pedido Data de entrega Observaes:

OK

OK

OK

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7.2

Anexo2: Plano de Processo

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7.3

Anexo 3: Check list Produo

CHECK LIST DE PRODUO

Elaborao: Maycon Fernando O. Santos Setor: QUALIDADE

Cdigo:

Reviso:

FR.PR-02 0 Data implantao: 25/07/2011

AVALIAO

Ckeck List: SETOR FERRAGENS

Item 1 2 3 4 Descrio
Conferir medidas conforme o projeto Conferir Perpendicularidade (usar esquadro 90) Verificar acabamento de solda (Porosidade, Respingo e Uniformidade) Verificar qualidade da solda (solda est aderida ao material, resistente)

OK

N OK

AVALIAO

Ckeck List: SETOR PREPARAO

Item 1 2 3 Descrio
Verififcar Acabamento (Superficie lisa) Verificar Marcas de lixa Verificar Irregularidades de geometria (paralelismo e perpendicularidade)

OK

N OK

AVALIAO

Ckeck List: SETOR PINTURA

Item 1 2 3 Descrio
Verificar Alastramento (uniformidade) Verificar Brilho Verificar Impurezas (p, residuos)

OK

N OK

AVALIAO

Ckeck List: SETOR CHAPA PVC

Item 1 2 Descrio
Conferir Medidas (conforme o projeto) Verificar Acabamento (uniformidade)

OK

N OK

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3 4

Verificar Tipo de Material a ser Usado (PVC, Acrilico etc) Verificar Geometria (paralelismo e perpendicularidade)

AVALIAO

Ckeck List: SETOR ADESIVAGEM

Item 1 2 3 4 Descrio
Verificar Impurezas Verificar Acabamento Uniforme Conferir layout Conforme Projeto Verificar Centralizao dos Adesivos

OK

N OK

AVALIAO

Ckeck List: SETOR MONTAGEM

Item 1 2 Descrio
Verificar Acabamento Conferir Layout Conforme Projeto

OK

N OK

51

7.4

Anexo4: Relatrio de No Conformidade

ao

Relatrio de RNC por Setor

Setor: Produo

Cdigo: FR.PR-04

Reviso: 00

Elaborao: Maycon Fernando O. Santos

Data implantao: 09/08/2011

Data inspeo:

Responsvel:

Setor Responsvel:

Aprovado Reprovado Devoluo Responsvel: Motivo

Setor :

Ao

_______________________ Responsvel pelo Setor _______________________ Responsvel pela Produo

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7.5

Anexo5: Formulrio de Ps Venda

PS - VENDA ATIVO
Elaborao: Maycon Fernando O. Santos
Data da ligao:___/___/______ Nome do Cliente:____________________________________________________ Telefone: (___) ______-_______ i.

Cdigo: FR.PR-03

Reviso: 00

Setor: QUALIDADE

Data implantao: 25/07/2011

O.S.: ________________

Servio(s) Executado(s):_______________________________________________

Cliente Atendido por: _________________________________________________ 1 D uma nota de 1 a 10 para o atendimento que recebeu de nossa empresa.

2 Voc diria que este atendimento:

i. ii. iii.

Foi pior do que voc esperava Foi igual ao que voc esperava Foi melhor do que voc esperava

3 Avalie os itens abaixo com notas de 1 a 10. Agilidade/Presteza do atendimento durante o desenvolvimento do projeto. Negociao de valores/prazos de pagamento Cumprimento de prazo de entrega Qualidade do material entregue Servio de instalao Atendimento durante a instalao/entrega

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9

10 10 10 10 10 10

4 Sugestes de melhoria: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

53

7.6

Anexo6: Layout produo

54

7.7

Anexo 7: Formulrio de Avaliao de Desempenho Contrato de Experincia

Avaliao de desempenho Contrato de Experincia

Elaborao: Maycon Fernando O. Santos Setor: RH

Cdigo: FR.PR-05

Reviso: 00

Data implantao: 25/03/2011

Nome:_________________________________________________________________ Funo:________________________________________Setor:___________________ Data de Admisso: ______/______/______ Requisitos Pontualidade Comunicao Relacionamento com a equipe Agilidade Aprendizado Adaptao Qualidade do trabalho Organizao Cooperao Flexibilidade Busca de Informaes Iniciativa Aceita orientao Educao Postura Integrao com demais colaboradores Satisfao com trabalho Equilbrio emocional Respeito com os colegas Respeito com os superiores No Atende Regular Bom timo

( ) prorrogar contrato de experincia ( ) No prorrogar contrato de experincia ( ) Mudar de setor Gestor do Setor: ___________________________________Data:_____/______/_____ RH:_____________________________________________ Data:_____/______/_____

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7.8

Anexo 8: Formulrio para avaliao e evoluo do desempenho.

Avaliao e evoluo do desempenho

Elaborao: Maycon Fernando O. Santos Setor: RH

Cdigo: FR.PR-06

Reviso: 00

Data implantao: 25/03/2011

Nome:_________________________________________________________________ Funo:________________________________________Setor:___________________

Setor: Plotter
01) Voc sabe operar a mquina Plotter? ( ) Sabe Observao Gestor: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Observao RH: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

Setor : Chapas PVC

01) Voc sabe montar estruturas em PVC, Acrlico? ( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

02) Voc sabe montar Painis em ACM e usar as ferramentas corretas? ( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

03) Voc sabe cortar acrlico na mesa de corte e polir na politriz? ( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

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Observao Gestor: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Observao RH: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Setor: Ferragem
01) Voc sabe cortar Soldar Mig/Mag ou eltrica? ( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

02) Voc sabe utilizar instrumentos de medio (trena, paqumetro)? ( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

03) Voc sabe fazer a leitura e interpretar o projeto? ( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

Observao Gestor: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Observao RH: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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Setor: Pintura
01) Voc sabe preparar a pea para pintura? ( ) Sabe 01) Voc sabe pintar? ( ) Sabe Observao Gestor: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Observao RH: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

Setor: Adesivagem
01) Voc sabe adesivar seco? ( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

02) Voc sabe adesivar com gua? ( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

03) Voc sabe envelopar carros? ( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

04) Voc sabe adesivar superfcie corrugada? ( ) Sabe Observao Gestor: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

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Observao RH: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Setor: Instalao
01) Voc sabe utilizar as ferramentas necessrias para a instalao (furadeira, lixadeira, soprador)? ( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

02) Voc sabe fazer instalao eltrica? ( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

03) Voc sabe fazer a leitura de projeto? ( ) Sabe 04) Voc sabe adesivar? ( ) Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe ( ) Sabe pouco ( ) No Sabe

Observao Gestor: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Observao RH: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________