XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de 2002

GESTO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAES E SUA INTERAO COM O MEIO AMBIENTE
Francisco Antonio dos Anjos
Professor e Pesquisador da UNIVALI, Aluno do Curso de Ps-Graduao em Eng. de Produo da UFSC fsanjos@terra.com.br

Hilton Rodrigues Reis

Aluno do Curso de Ps-Graduao em Eng. de Produo da UFSC hireis@bol.com.br

Alexandre Nixon Soratto

Aluno do Curso de Ps-Graduao em Eng. de Produo da UFSC

Abstract The main subject of the present essay is processes management, an issue that has been the focus of various national and international works. In the present study, we explore the relationships established when applying processes management to organizations whose actions involve dealing with the ecological sphere. The objective is to present a brief review of literature in which we try to point out the contributions of the processes management to the environment where the organizations are established, focusing on the environmental variable as competitive advantage. The processes of management and their classification are discussed, a brief analogy between management by functions and by processes, the evolution of management by processes, the association of value and the improvement of the processes. The discussion is closed by relating processes management and Environmental Management. Key-words: Processes. Organization. Environmental Management.

1. O PROCESSO DE GESTO O paradigma que apresenta as mais variadas aes do homem entendidas como processo, no novo no campo da Cincia. No entanto, nosso foco tem como centro a Gesto da Produo, e neste sentido, essa aplicao se apresenta com estudos mais recentes. De forma simples Harrington (1993) define processo como uma ao que recebe uma entrada (input), transforma (agregando valor) e gera uma sada (output). Assim, para as empresas, os processos acontecem tanto nos produtos quanto nos servios, desde o recebimento das matrias-primas pelos fornecedores at a entrega deste produto ou servio ao cliente. Essa cadeia agrega valor a cada processo (ou sub-processo). Como organizar a empresa para que passe a ter uma viso mais integrada de toda a cadeia de valor, sem desconsiderar as questes ambientais e que cada processo passa a ser apresentado como um grande desafio de mudana? As ditas gestes tradicionais focam as empresas numa viso funcional. Assim, as anlises, planejamentos, propostas de mudanas, tem uma viso normalmente vertical, e, por conseguinte, parcial da cadeia de produo. Como propor melhoria para uma Gesto que no consegue perceber o todo da produo? Como perceber as interferncias reais no meio ecolgico causadas pela empresa? Harrington (op cit) diz que precisamos parar de pensar numa organizao funcional e comearmos a olhar os processos empresariais. Segundo Robbins (2000, p. 188): companhias como AT&T, Boeing, British Telecomunications, Canadian Imperial Bank of Commerce, Xerox e Volvo reformularam completamente seu modo de fazer negcios afim de obterem produtividade, a velocidade e
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a satisfao do cliente de que precisavam para prosperar. Examinaram cuidadosamente como seu trabalho era realizado e ento reorganizaram horizontalmente suas empresas em torno de processos de trabalho. 2. CLASSIFICAO DOS PROCESSOS De acordo com Gonalves (2000a), os processos empresariais podem ser classificados em trs categorias bsicas: PROCESSOS DE NEGCIOS: so aqueles em que a atuao de organizao est caracterizada como a fabricao de produtos ou a prestao de servios. Esses processos so primrios por inclurem as atividades que geram valor para o cliente (Martin apud Gonalves, 2000a). Mas devemos lembrar que por serem processos de transformao (Mohrman apud Gonalves, 2000a) so por conseqncia potenciais geradores de resduos. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: so os responsveis pelo funcionamento dos vrios subsistemas da organizao em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio (Gonalves, 2000a). Sua diviso pode ser observada na figura 1. QUANTO AO TIPO QUANTO A PROCESSOS Rummler e Brache (1990) AGREGAO DE VALOR Martin (1996)

DE PRODUO

PROCESSOS DE NEGCIO

PRIMRIOS DE SERVIO

BUROCRTICOS

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

COMPORTAMENTAIS DE MUDANA SUPORTE

DE DIRECIONAMENTO

PROCESSOS GERENCIAIS Figura 1 Classificao dos Processos

DE NEGOCIAO DE MONITORAO

PROCESSOS GERENCIAIS: incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao e tem foco nos gerentes e nas suas relaes (Garvin apud Gonalves, 2000a). Quanto ao tipo podem ser de direcionamento (definio de metas), de negociao (definio de preos com fornecedores) e de monitorao (acompanhamento do planejamento e oramento). Tambm do apoio aos processos produtivos. 3. GESTO POR FUNO X GESTO POR PROCESSOS

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A estrutura das organizaes manteve-se a mesma durante boa parte do sculo XX, sendo voltada para dentro, sem a visualizao completa (interna e externa) de todas as suas atividades. As empresas mesmo tendo seus processos e informaes fluindo na horizontal, se organizam em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por semelhana de atividades, fazendo com que o fluxo de trabalho com freqncia passe de um departamento para outro causando falta de agilidade, erros de comunicao, altos custos e disperso do foco no cliente. (RADOS et al, 1998). Atualmente diversas empresas esto se organizando por processos, o que requer uma viso horizontal com as pessoas trabalhando no mais em uma funo, mas em um processo voltado para o cliente. Existem responsveis pelos processos e no pelos departamentos ou funes. (Hammer, 1998) Este tipo de gesto faz com que a empresa seja gerenciada ao longo da cadeia de processos, com estes permeando cada departamento (figura 2), seguindo o fluxo de agregao de valor. Este gerenciamento deve estar voltado para as atividades que agregam valor ao longo da cadeia. Depto. A E N T R A D A S Depto. B Depto. C Depto. D S A D A S

P R O C E S S O I

P R O C E S S O II

Fluxo de Agregao de Valor

Figura 2 Viso Processual da Organizao (Adaptao de Rados et al, 1998) A viso processual traz vantagens como a nfase da ateno aos clientes, a melhoria da coordenao e integrao do trabalho, bem como a facilidade de efetuar mudanas complexas ou de implementar sistemas de gesto. Porm autores como Rummler e Brache (apud Gonalves, 2000b) comentam da dificuldade de se ter uma organizao totalmente processual. A proposta de Davenport (apud Gonalves, 2000b) de combinar estruturas processuais e funcionais, bem como Gonalves (2000b) de que alerta para as empresas evolurem na transformao para a gesto por processos apenas at um certo ponto, desenha o perigo constatado por Gouillart e Nortam (apud Rados et al, 1998) de que as empresas com estas mudanas troquem simplesmente seus silos verticais por tneis horizontais. 4. A EVOLUO PARA A ORGANIZAO POR PROCESSOS A partir das constataes apresentadas, surge a questo: qual o primeiro passo para a empresa enxergar os processos? Nas organizaes em que a estrutura funcional vem de longa data como modelo tradicional, a mudana de viso parece radical, pois passamos de uma viso vertical da empresa, para uma viso horizontal. A busca por eliminar barreiras entre a empresa e os fornecedores e clientes, podem ter outras denominaes, como Organizao sem Fronteiras ou Estrutura baseadas em Equipes, mas a premissa bsica est centrada no abandono da estrutura por departamentos funcionais. Esta mudana nas organizaes impulsionada pelo esforo em mudar de

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patamar em termos desempenho empresarial, de atendimento aos seus clientes e de resultado para seus acionistas (Gonalves, 2000b, p. 9). O centro da mudana organizacional est no foco da empresa. O modelo de gesto funcional est centrado nas prprias empresas, buscando focar a realidade interna. O modelo de gesto por processos foca no ponto de vista do cliente, a realidade externa facilitando a interao com o meio ambiente. Com base em Stewart, Gonalves (2000b) apresenta trs diferenas bsicas entre as organizaes funcionais e por processos: As organizaes estruturadas por processos tm como metas atingir objetivos externos; Os trabalhadores e recursos so organizados buscando dar conta da operao completa; Inexiste o filtro da hierarquia na conduo da informao. Estruturar a organizao por processos resolve o problema? Gonalves (2000b, p. 13) nos lembra que a empresa estruturada por processos no necessariamente gerida por processos e vice-versa. A incompatibilidade entre a estrutura organizacional e o modelo de gesto impede quase sempre que alcanamos resultados positivos. Assim, evidenciamos as fases que uma organizao pode passar na busca de adotar este modelo de gesto na figura 3.
GESTO FUNCIONAL

FASE I

FASE II
Conscientizao

Seleo Melhorar + Tecnologia

Redistribuir

Recursos Process Owner

Indefinio Mapeamento

Adotar Modelo Reformular Gesto Implantar

Figura 3 Fases de Implantao da Gesto por Processos (Adaptao de Gonalves, 2000b) A partir da Fase V, onde a estrutura organizacional est montada para suportar a gesto de processos, Gonalves (2000b) acrescenta o monitoramento da definio do negcio e o ajuste contnuo da organizao como aes indispensveis para a manuteno deste modelo de gesto. 5. A AGREGAO DE VALOR NOS PROCESSOS A agregao de valor ocorre durante as atividades do processo responsveis pelo que podemos chamar de fase de transformao, onde diversas variveis atuam buscando atingir valores percebidos pelos clientes. Segundo Rados et al (1998), o gerenciamento de processos pode identificar atividades no exigidas pelo cliente e outras como transporte, armazenagem, preparao de equipamento, esperas, que no precisariam existir. Nestes casos, as atividades que no agregam valor, e desde que no haja deteriorao dos atributos do produto desejado, podem ser eliminadas para otimizao do processo ( figura 4).

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GESTO POR PROCESSOS

FASE III

FASE IV

FASE V

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Informaes - Mo de Obra

ENTRADA

VALOR DO PRODUTO/SERVIO

CLIENTE

Insumos - Tecnologia Figura 4 Agregao de Valor no Processo (Adaptao et al , 1998) A anlise de valor agregado auxilia nos estudos da eficincia de um processo produtivo e no monitoramento da eliminao do desperdcio de recursos, revelando-se tambm grande ferramenta para auxlio a programas de um sistema de gesto ambiental. 6. APERFEIOAMENTO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS Harrington (1993 ) apresenta cinco fases para o aperfeioamento de processos empresariais (APE ). Assim, podemos perceber de maneira sinttica na figura 5.

Organizando para o aperfeioamento

Entendendo o processo

Aperfeioando

Medies e controle

Aperfeioamento Contnuo

Figura 5 As Cinco Fases do APE Fonte: Harrington (1993, p. 27). Na primeira fase o objetivo assegurar o sucesso, estabelecendo liderana, entendimento e comprometimento. O APE exige de incio o entendimento das aes necessrias, assegurando o envolvimento e comprometimento, bem como a seleo dos lderes das equipes que iro organizar o aperfeioamento. A segunda fase tem por objetivo entender os processos empresariais atuais em todas as suas dimenses. Segundo Silva (1999), uma das maneiras de se entender o processo conhecer a hierarquia dos mesmos. As divises dos processos devem ser identificadas, nos nveis dos subprocessos, atividades e tarefas, at que permita uma anlise eficiente dos componentes. Harrington (1993) diz que este procedimento minimiza o tempo necessrio para aperfeioar o macroprocesso, alm de focar o problema em uma determinada rea, que tenha maior representao para o todo. Nesta fase faz-se tambm a seleo os processos crticos, que de acordo com Silva (1999) devem observar os seguintes fatores: Nmero de problemas; Importncia no desempenho dos servios; Atendimento do cliente; Gerao de lucros; Gerao de custos.
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Desta forma, os processos crticos prioritrios sero aqueles que impactam a empresa de forma mais significativa. Tambm nesta fase que podem ser identificados os processos mais impactantes ao meio ambiente. Na fase trs o objetivo central aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidades dos processos, considerando-se as questes ambientais no caso de processos geradores de resduos. O APE alm de treinar e selecionar as equipes identifica oportunidades de aperfeioamento e eliminam barreiras (burocracia, atividades que no agregam valor, erros, tempo). Em suma, a partir da determinao dos processos crticos, busca-se identificar as oportunidades de melhorias. A quarta fase tem por objetivo implementar um sistema de controle do processo que possibilite um aperfeioamento contnuo. Nesta fase a medio e o controle passam a ser o centro do processo. Harrington (1993) diz que as medies podem ser de eficcia, de eficincia e de adaptabilidade. Por medio de eficcia entende-se resultado obtido com recurso gasto. Assim, elas esto ligadas diretamente aos clientes (quer sejam externos ou internos). Um processo eficaz normalmente atende as necessidades e as expectativas do cliente. Na medio de eficcia vai-se considerar o que o cliente quer, como exatido, pontualidade, confiabilidade, qualidade de atendimento, entre outras. As medies de eficincia so aquelas que refletem os recursos que uma atividade consome para gerar uma sada ( e que ao mesmo tempo atenda as expectativas do cliente). Um processo eficiente minimiza os recursos e elimina os desperdcios. Esse tipo de medio est ligado produtividade, utilizao de pessoal e tecnologia e reduo de custo. As medies de adaptabilidade retratam as reaes frente a solicitaes especiais dos clientes e as mudanas no ambiente de negcios. Um sistema de medio desta caracterstica deve medir a capacidade do processo reagir a mudanas. Para controlar as medies apresentadas, Harrington (1993) sugere o desenvolvimento de um Sistema de Medio de Processo. . No desenvolvimento deste sistema passa-se por trs fases: Estabelecimento das especificaes de eficcia e eficincia do processo Estabelecimento de um sistema de medies e feeback em processos Estabelecimento de metas empresariais. Na fase cinco o objetivo principal implantar o processo de aperfeioamento contnuo. Com as mudanas constantes no mundo dos negcios, as organizaes precisam melhorar continuamente, o que exige um processo de melhoria continua. O aperfeioamento dos processos, no incide em aumento de trabalho, mas em reduo de barreiras e de atividades desnecessrias, visando um desempenho eficaz, um processo mais eficiente, bem como o entendimento do processo de forma integrada, desde suas entradas at suas sadas. Finalmente ainda convm salientar alguns falsos conceitos sobre processos empresariais, descritos por Harrington (1993). A primeira falcia est ligada ao custo dos processos ineficazes. Alguns processos alm de no agregarem valor, ampliam consideravelmente os custos das empresas. Outra falcia diz respeito ao pouco retorno que o aperfeioamento pode dar a empresa. Alm da reduo de custos e da melhoria no atendimento as necessidades e expectativas do cliente, o aperfeioamento dos processos tem um impacto forte na cultura organizacional. Ainda um conceito falso a impossibilidade de controlar os processos empresariais. No apenas podem, mas os processos precisam ser medidos e controlados para melhorar continuamente o desempenho da empresa. E finalmente, outro erro de avaliao est na colocao dos processos de produo em primeiro plano, em detrimento aos processos empresariais. Segundo o autor, cinco vezes mais provvel voc perder um cliente devido aos processos empresariais do que pelos processos de produo.
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7. GESTO POR PROCESSOS E GESTO AMBIENTAL Na busca por uma gesto com maior eficincia e eficcia a varivel ambiental passa a desempenhar um papel significativo nas organizaes. A vantagem competitiva que uma empresa pode deter em relao as concorrentes, atualmente tambm passa por uma gesto preocupada com o meio ecolgico. Assim, o processo de gesto, quer seja, horizontal ou vertical precisa se ater a tais questes. Neste sentido, recorremos a Andrade et al ( 2000) que apresenta uma forma de ver a gesto ambiental dentro do processo de gesto da empresa como podemos observar na figura 6. Misso Objetivos Regras Regras Gesto
Mercado

rgos Oficiais Benchmark

Concorrn cia Benchmark

Informaes

GESTO AMBIENTAL

Informaes

Fornecedores

Parcerias

Estratgias Ambientais

Informaes Processo Cadeia de agregao de valor

Convnios Parcerias

Insumo

P1
Organizao

P2

P3

Servios

COMUNIDADE sociedade e meio ambiente Figura 6: Viso do Modelo de Gesto Ambiental Fonte: ANDRADE et al, 2000, p. 101 Podemos perceber que a Gesto ambiente e trazida para dentro da organizao. Assim, sofre influncias dos fornecedores (equipamentos, servios contratados e tecnologia) atravs de informaes, parcerias e insumos, bem como dos clientes, onde recebe basicamente informaes. As estratgias ambientais incidem, diretamente nos processos (cadeia de valor), recebendo informaes para determinar as suas estratgias. Alm do explicitado, a gesto ambiental sofre influncias indiretas da comunidade, dos rgos oficiais e da concorrncia, determinando assim, suas direes. Determina-se, assim, que a relao entre gesto por processos e gesto ambiental, pode ter imbricaes a partir de uma viso sistmica, a partir da viso da organizao como um conjunto de partes em constante mutao.
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Clientes

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Esta viso facilita a contribuio da varivel ambiental nos processos pois possibilita um olhar macroscpico do processo. Este parece ser o ponto de partida para uma gesto ambiental, que permita a organizao responder a nova realidade da concorrncia acirrada e das constantes mudanas nas expectativas e necessidades dos clientes. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANDRADE, O. B. et al. Gesto Ambiental: enfoque estratgico aplicado ao desenvolvimento sustentvel. So Paulo: Makron Books, 2000. GONALVES, J. E. L. As Empresas So Grandes Colees de Processos. RAE - Revista de Administrao de Empresas. , v. 40, n.1, p. 6-19, Jan./mar. 2000a. GONALVES, J. E. L. Processo, que Processo. RAE - Revista de Administrao de Empresas. , v. 40, n. 4, p. 8-19, out./dez. 2000b. HAMMER, Michael. A Empresa Voltada para Processos.HSM Management, n. 9, ano 2, jul./ago. 1998. HARRINGTON, H. J. Aperfeioando Processos Empresariais. So Paulo: Makron Books, 1993 RADOS, G. J. V. et al. Gerenciamento de Processos. Apostila. Florianpolis: PPGEP/UFSC, 1998. ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. SILVA, C. F. Melhoria da Qualidade em Servios: uma aplicao em hotis. Florianpolis, Dissertao de Mestrado EPS UFSC, 1999.

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