GESTÃO DE OPERAÇÕES

AULAS 2 a 4

Prof. Edson Bassotti.

PEQUENO GLOSSÁRIO
EFICÁCIA – É baseada em três aspectos de desempenho:  Velocidade, ou taxa de atravessamento do produto (seu tempo ciclo);  Qualidade do produto ou do serviço que produz;  Tempo que está disponível para operar. Isto pode ser entendido olhando-se o efeito combinado das três medidas, calculadas ao multiplicar as três métricas individuais. Expresso em percentagem. EFICIÊNCIA – É a razão do volume de produção real (tempo) pelo que deveria ser produzido (tempo) expresso em percentagem. PERDAS – Ineficiência na forma de realizar a produção. PROCESSO – De maneira mais simples possível, processo é aquilo que cria os resultados que a empresa fornece aos clientes. Mas processo também é um termo técnico, com uma definição exata: grupo de atividades que possuem correlação, e EM CONJUNTO, criam um resultado de valor para os clientes. Portanto, processo é um grupo de atividades, NÃO APENAS UMA, onde nenhuma tarefa isolada cria o resultado almejado. PRODUTIVIDADE – É a razão do volume de produção real (tempo) pelo que deveria ser produzido (tempo) expresso em percentagem. Na produtividade o tempo parado é descontado do tempo trabalhado.

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PERDAS

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1. Perdas
1.1. Conceitos O conceito de perda é base para a administração e engenharia da produção. Visão tradicional:  São perdas físicas.  Desperdícios de matéria-prima, materiais, componentes, etc.

Visão moderna:  Perdas no trabalho.  Ineficiências na forma de realizar a produção.

“Perdas são todas as atividades que geram custo e não adicionam valor ao produto”.
Shingeo Shingo Trabalho efetivo ou líquido: trabalho que gera custo e agrega valor ao produto. Trabalho adicional: trabalho que suporta a produção, gerando custos, porém não agrega diretamente valor ao produto. Ex: Setup. 1.2. As 7 perdas Ohno As 7 grandes perdas são:  Superprodução;  Transporte;  Processamento em si;  Elaboração de produtos com defeitos; 4

 Estoque;  Espera;  Movimento. 1.2.1. Perdas por superprodução São consideradas as piores perdas por ajudarem a esconder as demais perdas. Estas podem ser de dois tipos diferentes:  Superprodução quantitativa: produzir em quantidade superior ao necessário para suprir a demanda.  Superprodução por antecipação: antecipar a entrega de um pedido ao estoque. 1.2.2. Perdas por transporte Eliminar as perdas por transporte significa, tanto quanto possível, a eliminação da movimentação de materiais. O objetivo central do ataque às perdas de transporte é a “Absoluta eliminação do transporte” (Shigeo Shingo). 1.2.3. Perdas por processamento em si Consistem nas atividades de processamento que são necessárias para que o produto/serviço adquira suas características básicas da qualidade. Como localizar estas perdas?  Por quê este tipo de produto/serviço específico deve ser produzido? (Engenharia de valor)

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1. Dado que o produto/serviço foi definido.2. Pode-se minimizar estas perdas através de:  Sincronização da produção.  Inspeção para “prevenir” produtos defeituosos. Soma-se às perdas materiais o trabalho acumulado nas peças processadas e a uma série de problemas indesejados potenciais. sub-componentes e produtos acabados (ou serviços) que não atendem às especificações de qualidade requerida pelo projeto. em geral.5. como no de processos e produtos acabados. Ou seja. por quê os atuais métodos devem ser utilizados neste tipo de trabalho? (Análise de valor) 1. Esta é a perda mais perceptível.  Troca rápida de ferramentas. Para reduzir estas perdas é preciso estabelecer a diferença entre:  Inspeção para “localizar” ou “descobrir” defeitos.2.4. Baseia-se no “Feedback” da informação de defeito para a operação anterior para corrigir o defeito na fonte. 1. Perdas nos estoques Refere-se à existência de estoques desnecessários tanto no almoxarifado de matérias-primas. tendo como resultado direto o refugo ou retrabalho. Perdas por fabricar produtos com defeitos Consiste na produção de peças. 6 .2. está relacionado com a compra ou produção de grandes lotes. a espera dos trabalhadores e a baixa taxa de utilização das máquinas. Perdas por esperas Significa.6.

Perdas no movimento Estas perdas estão relacionadas com a operação principal realizada pelos operadores. 1.8. O princípio consiste em detectar os movimentos desnecessários dos trabalhadores. 1.2. A idéia consiste em racionalizar o movimento dos trabalhadores.2.  Perda energética.  Perda de oportunidade. 7 .  E muitas outras.  Perda de dados.7.  Perdas ergonômicas.  Perdas ambientais. Outras perdas  Perda por segurança no trabalho.Está diretamente relacionada com o nivelamento e sincronização do fluxo de produção. visando gerar padrões de operações efetivos.  Perda de talentos.

ESTUDO DE TEMPOS 8 .

A duração (tempo) do trabalho depende do seu método. O operário que executa o trabalho deve ser habilitado. é a técnica de determinar o tempo necessário para que um operador habilitado e treinado. haverá medidas desiguais para a mesma operação. pois. nos hospitais. Pré-cálculo do custo de trabalhos mecanizados. O tempo de uma operação deve ser medido sempre para o ritmo normal de trabalho (nem devagar. etc. baseada em dados confiáveis e informações seguras. encontra no estudo de tempos uma preciosa fonte de informações sobre o trabalho. possa executar um determinado trabalho (tarefa ou operação). décimo milésimo de hora. Principais aplicações do conhecimento dos tempos: Pré-cálculo do custo da mão de obra. segundo determinado método. nem rápido). 2. que o método deve estar registrado no estudo de tempos. quer na fábrica. A definição acima exige algumas explicações: A unidade de medida do trabalho é o tempo (horas.2.1.2. Aplicação do conhecimento dos tempos A moderna administração. minutos. centésimos de minuto. 9 . Conclui-se.). Conceito de medida do trabalho Medida do trabalho (Estudo de tempos ou Cronoanálise). deve conhecer bem o seu serviço. trabalhando com ritmo normal. isto é. se uma certa operação for executada por métodos diferentes. nos bancos. Estudo de tempos 2. Portanto. nos escritórios. etc.

Medida e controle da produtividade.3. Cálculo de incentivos salariais. 10 . É evidente que a necessidade de grande exatidão da medida (tempo) requer técnicas mais complexas. Tipos de produção. As técnicas mais desenvolvidas são: Técnica dos tempos históricos. Rapidez para se determinar o tempo. 2. são mais demoradas e exige pessoal técnico especializado. Estas.- Programação e controle da produção. Técnicas de estudo de tempos Há diferentes técnicas para se determinar o tempo de uma operação produtiva. Aplicação do conhecimento do tempo. Técnica dos tempos estimativos. por sua vez. A escolha da técnica a ser utilizada requer o exame de alguns elementos: Exatidão da medida (tempo). Projetos de processos de fabricação. além de serem utilizadas quando o método de trabalho for racionalizado e padronizado. Padronização dos métodos de trabalho. Projetos de métodos de trabalho. Pessoal técnico necessário para realizar os estudos.

para determinação do tempo de operações manuais de curtíssima duração (menos de 1 minuto).0006 minuto ou 0. em países de avançada tecnologia.036 segundo. Nome da operação. 2. 11 . se houver). Cálculo dos tempos históricos As providências para se determinar os tempos históricos de operações produtivas se resumem em coletar os seguintes dados. Técnica dos tempos históricos A técnica dos tempos históricos é a mais simples e usual de todas. Quantidade produzida. A unidade de medida do MTM é a TMU (Time Measurement Unit) que equivale a 0.1.3.1. Consiste em definir os elementos básicos do trabalho e atribuir a estes os tempos sintéticos encontrados em tabelas. Consiste em se determinar o tempo real de uma operação com base em dados de produção acontecida no passado recente (semanas ou meses passados).1. O MTM (Method-Time Measurement) é uma sofisticadíssima técnica de tempos sintéticos e é utilizada. Nº de minutos de produção consumidos. 2. através de fichas de produção: Nº da peça (e código.3. Designação do posto de trabalho.- Técnica da cronometragem direta.

Facilidade de cálculos.Com esses dados. Horas gastas = das 7:10 h as 16:30 h (1 hora de almoço). Tempo histórico = Minutos de produção .1. 12 . o tempo histórico da operação será o quociente da divisão entre o total de minutos e a quantidade produzida. não requerendo pessoal especializado.3. Vantagens e Desvantagens As vantagens desta técnica são: Rapidez para determinar os tempos de muitas operações. Resolução: 2. Quantidade produzida Exercício: Determinar o tempo histórico da operação de cortar da peça A.2. desde que haja fichas de produção arquivadas. As desvantagens desta técnica são: Pequena exatidão e margem de erro desconhecida. Dados levantados em fichas de produção: Quantidade produzida = 145 peças.

etc).2. Esta técnica NÃO DEVE ser utilizada para medir ou avaliar a produtividade dos operários. para determinação de prazos de execução de lotes de produção. Aplicabilidade A técnica de tempos históricos é utilizada para: Cálculo de carga de trabalho. Técnica dos tempos estimativos A técnica dos tempos estimativos é também conhecida como “Pré-calculo de tempos”. Massa e características do material (dureza.3. isto é. considerando-se: Máquina a ser utilizada. 2. Ferramentas e dispositivos de trabalho.- Aplicação reduzida à estimativas grosseiras de custos e ao cálculo de carga de trabalho.3. Consiste em estimar tempos de operações produtivas que não estão em execução. em programação da produção. Etapa Analisar a operação. ao se contratar uma encomenda de peças e/ou produtos ainda não produzidos pela empresa. forma.1.1. determinar os “elementos” que a compõe.1.3. 2. 1a.2.3. Estas operações serão realizadas no futuro.2.1. 13 . 2. Cálculo dos tempos estimativos O “Pré-cálculo de tempos” segue as seguintes etapas: 2.3. devido a sua pequena precisão. dimensões. Estimativa inicial e grosseira de custos de mão de obra. isto é.

2. Com base no tempo conhecido da operação de costurar capa de colchão de 1. Vantagens e Desvantagens As vantagens desta técnica se resumem na possibilidade de se obter um dado básico (tempo). Esta 1a.70 m x 2. As desvantagens residem na margem de erro que pode estar contida na medida do trabalho (tempo). Etapa Estimar os tempos dos elementos da operação. melhor será a estimativa dos tempos de seus elementos. Etapa é desenvolvida com base em desenho. 14 . Aplicabilidade A técnica de tempos estimativos é utilizada: No lançamento de novos produtos. sem a existência efetiva do trabalho.3.1.2. elaboradas nas empresas.2.90 m é possível estimar o tempo do novo produto.- Local da operação. Exemplo: Estimar o tempo da operação de costurar a capa de um colchão de 1.3. 2. Quanto maior for o detalhamento da operação (análise e registro). amostras e/ou modelos de peças ou produtos a serem desenvolvidos. 2.10 m.2.2.20 m x 1. 2a. A empresa recebeu uma encomenda de 500 unidades deste produto que não consta de sua linha normal.2. As tabelas de tempos de “elementos básicos”.3. são valiosa fonte de dados para esta técnica.3. Esta estimativa se faz com base em operações semelhantes cujos tempos tenham sido determinados.

Sem a complexidade prática do MTM ou a simplicidade de tempos históricos.3. 15 . Neste caso. CURIOSIDADE: BasProcess\BasProcess2. Quando não se dispõe.XLS 2. de outros meios para se conhecer os tempos das operações. esta técnica fornece dados bastante confiáveis e de ampla aplicação na administração empresarial. 2. Tipos de cronômetros Cronômetro Digital (minutos e segundos).3. de imediato.1. A cronometragem direta utiliza cronômetros industriais e requer pessoal especializado (cronometristas) para a sua execução. Técnica da cronometragem direta A cronometragem direta é uma técnica de estudo de tempos largamente empregada. é necessário estimar os tempos de operações produtivas para fins de cálculo de custos e prazos de entrega.- Quando a empresa fabrica sob encomenda peças ou produtos diversificados que não constam de sua linha. em todo o mundo industrializado.3.3.

- Cronômetro centesimal.- Cronômetro sexagemal. 16 . - Cronômetro décimo milésimo de hora.

racionalizado e oficializado.3.3. algumas condições devem ser observadas para esta determinação: O método de trabalho da operação deve estar padronizado. A metodologia da cronometragem direta segue as seguintes etapas: Contato com operador e observações iniciais. Sem estas condições básicas.3. pois o resultado dela não terá exatidão nem confiabilidade. O profissional que utiliza esta técnica deve ser um cronoanalista habilitado e treinado. as condições não são normais ou habituais.2. Logo. Para exemplificar: se estiver ocorrendo uma mudança no local de trabalho. Etapas e metodologia da cronometragem direta A cronometragem direta é elaborada pelo cronoanalista. etc) devem ser habituais. As condições da máquina. isto é. isto é. Condições para a cronometragem direta Como o objetivo desta técnica é a determinação do tempo padrão de uma operação. 2. ruídos.3. ou se os materiais estiverem empilhados inadequadamente por excesso temporário de estoques. não devem apresentar anomalias na ocasião da cronometragem. em duas fases: a primeira no próprio local da operação e a segunda (cálculos) no escritório do setor de Tempos e Métodos. temperatura. materiais. dispositivos e ferramentas devem ser normais. não se deve realizar a cronometragem direta. 17 .3. não será Tempo Padrão.2. calor. As condições do local de trabalho (luz. O operador deve ser habilitado e treinado neste método de trabalho. disposição de materiais.

registro e arquivo do “estudo”. 2. explica-lhe resumidamente o quê e para quê vai fazer o estudo e pede sua colaboração no sentido de trabalhar com “ritmo normal”. Cálculo do “tempo observado”. Cálculo do “tempo padrão”. Cálculo do “tempo normal”. Contato com operador e observações iniciais Determinada a operação a ser estudada. o cronoanalista se encaminha ao setor da produção e informa ao chefe do mesmo sobre o estudo que vai elaborar. nem o aprendiz.3.3. o cronoanalista seleciona aquele que apresenta características normais. Cronometragem dos elementos. nem o operário excelente. o cronoanalista faz algumas observações básicas: A máquina está com a rotação (RPM) certa? O material está adequado? O método de trabalho é o padronizado? 18 . Após registrar o nome do operador na folha de cronoanálise. Em seguida.1. o cronoanalista se apresenta ao operário.- Divisão da operação em elementos. Avaliação da fadiga e outras “tolerâncias”. Avaliação do ritmo.3. Aprovação. Se a operação estiver sendo executada por vários operadores. procura saber quais os problemas do trabalho que vai medir. isto é. Além disso.

3.3. 2 .3.Folha de cronometragem. o cronoanalista faz a leitura do cronômetro.3. o cronoanalista faz a leitura do cronômetro e registra na folha de cronoanálise o “tempo acumulado”. Leitura contínua.xls As regras para divisão da operação em elementos são: Os elementos devem ter início e término bem definidos. Na “leitura contínua”. Na “leitura interrompida”. concluído o elemento. Devem ser separados os “elementos cíclicos” (que ocorrem sempre na operação) dos “elementos acíclicos” (que ocorrem na repetição da operação durante a jornada de trabalho). Por exemplo. acionando o botão fazendo o ponteiro voltar a zero e reinicia a contagem do tempo.- Há peças suficientes para serem trabalhadas e observadas? As condições do local de trabalho estão normais? 2. 19 . passar massa no estampo a cada 50 peças é um “elemento acíclico”. Cronometragem dos elementos Há duas formas de cronometragem: Leitura interrompida (volta a zero). concluído um elemento.3.2.3. 2. Divisão das operações em elementos A divisão da operação em elementos é básica para uma boa cronometragem e respectiva avaliação de ritmo. Os elementos executados pelo homem (elementos manuais) devem ser separados dos executados pela máquina (elementos mecânicos).3.

3. Cálculo do desvio padrão do tempo médio ( T ) amostral: S= √ ∑ T² N – ∑T N ² x N N–1 Onde: S (sigma) = desvio-padrão ( T ) N = nº de observações Número de ciclos à cronometrar: N’ = n x √ N ∑ T² – ( ∑ T ) ² e∑T ² 20 .A vantagem da “leitura interrompida” é que dispensa os cálculos necessários ao outro método. estatisticamente. Desvio Padrão: é uma medida de dispersão e indica o grau de dispersão dos dados de uma amostra em relação a sua média. A vantagem da “leitura contínua” é a maior precisão de leitura. fazendo-se subtrações sucessivas aos tempos acumulados e registrados na folha de cronoanálise. A desvantagem é a necessidade de calcular os tempos dos elementos. 2.3.4.3. Nível de confiança: é a probabilidade de uma variável (no caso. A desvantagem é que podem ocorrer pequenos erros de leitura e influenciar a avaliação do ritmo. sobretudo quando se utiliza o cronômetro de dois ponteiros. Determinação do Nº de ciclos à cronometrar O número de ciclos a cronometrar para se determinar o tempo médio de um elemento de operação depende. do nível de confiança e do erro relativo deste tempo médio. o tempo) representar o fato real.

45% n = 3. o cronoanalista atribui um valor percentual à eficiência do operador.3.73% Veja na curva normal de probabilidade.Onde: N’ = Número necessário de observações T = Tempos cronometrados e = Erro relativo do tempo médio ( T ) (± 5% ou 0. os tempos obtidos na cronometragem dependem da eficiência (velocidade do trabalho ou ritmo) do operador. o nível de confiança é de 68. O objetivo da avaliação é o “nivelamento” dos tempos dos elementos. tais tempos devem ser corrigidos pela avaliação.5.3.27% n = 2. Avaliação do ritmo Esta é a etapa mais complexa da técnica de cronometragem direta.05) N = Número de observações realizadas n = Número de desvios padrões (nível de confiança) (geralmente 2) Para: n = 1. A avaliação da eficiência é feita durante a cronometragem dos elementos. 21 . Cabe ressaltar que o mencionado conceito subjetivo de “ritmo normal” é produto de um especializado treinamento do cronoanalista.3. o nível de confiança é de 99. Em outras palavras. obtidos na cronometragem. Este nivelamento significa que os tempos maiores (provocados por ritmo lento) ou menores (provocados por ritmo acelerado) devem ser reduzidos para o tempo normal. Através de uma observação atenta do desempenho do operador (seu esforço e sua habilidade) e do conceito subjetivo do que seja “normal”. Portanto. o nível de confiança é de 95. para ritmo normal de trabalho. isto é. resultando em tempos normais. 2.

Exemplo: 3 . em alguns casos.7. obrigando o trabalhador a diminuir seu esforço e.3.3. até a parar de trabalhar para recuperar suas energias. Este ritmo normal (velocidade e esforço normais) não pode ser mantido durante uma jornada de trabalho (8. 22 . Cálculo do tempo normal Tempo normal de um elemento de operação é o “tempo observado” deste elemento nivelado ao ritmo normal. Isto porque ocorre um fenômeno fisiológico. a FADIGA.3.3. Se durante a cronometragem de um elemento. portanto. 2. Face ao fenômeno natural da fadiga.3. Avaliação da fadiga O tempo normal de uma operação significa que a mesma é realizada com ritmo normal de trabalho. Cálculo do tempo observado (tempo médio) Tempo observado é a média aritmética dos tempos cronometrados para cada elemento da operação. aumentando desta forma o tempo normal da operação.Considera-se útil a “Tabela de fator de nivelamento” (Ver anexo).6.Tabela de fator de nivelamento.3. ocorreu um tempo excessivo por causa de um evento qualquer (Por exemplo: o chefe conversou com o operário). o ritmo normal de trabalho diminui em certos horários do dia.8.3. Deve-se. que reduz a capacidade física e mental.3. Tempo normal (TN) = Tempo Observado (TO) x Fator de nivelamento 2. acrescentar ao tempo normal uma “tolerância de fadiga”. este tempo deve ser expurgado no cálculo da média dos tempos.3.xls 2. 9 ou 10 h).

umidade. O fator “periculosidade” deve ser considerado quando a atenção do operador deve ser aumentada. Exemplo: 4 . na utilização do critério de aplicar de 0% a 5% para cobrir a fadiga por periculosidade. entre os cronoanalistas. Monotonia da operação.Tabela de compensação de fadiga. A determinação da tolerância de fadiga é complexa e deve levar em consideração os seguintes aspectos: Massa (Kg) movida pelo trabalhador (Ver anexo). A “tolerância de fadiga” (%) a ser acrescida ao tempo normal será a soma dos percentuais extraídos da “tabela de compensação de fadiga” (Ver anexo). Há um consenso. provocando fadiga mental e visual. temperatura. etc). agachado.acrescenta-se de 2 a 3%. etc) (Ver anexo). O fator “monotonia” deve ser considerado em operações de curta duração. Movimentos (partes do corpo) realizados pelo trabalhador e posição de trabalho (em pé. Condições do local de trabalho (ruídos.A “tolerância de fadiga” é um acréscimo percentual ao tempo normal da operação para cobrir os instantes de repouso e/ou queda do ritmo do operador. qualidade do ar. sentado.xls 23 . luz. Periculosidade da operação. Normalmente usa-se de 0% a 5%. Neste caso. O fator “condição do local de trabalho” requer uma análise cuidadosa e a sua determinação é bastante complexa.

etc.3.3. todavia. Cálculo do tempo padrão O tempo padrão de uma operação é o tempo normal acrescido das tolerâncias de fadiga. Pequenas esperas. O tempo padrão é calculado através da fórmula: TP = TN + TN (F + NP + AI) 24 . que não podem ser atribuídas a vontade do operador.2. 2.3.3. pessoais e de atrasos imprevisíveis. Tolerância de atrasos imprevisíveis.3. estima-se um percentual de 1 a 3% para esta tolerância. Aceita-se. internacionalmente.9. Por exemplo: Pequenas oscilações de energia.3. Falar com o chefe. Na prática. A tolerância por atrasos imprevisíveis destina-se a compensar minúsculas interrupções no ritmo de trabalho. deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2 tipos de tolerâncias: Tolerância pessoal. Além da tolerância de fadiga.10. deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2 tipos de tolerâncias: A tolerância pessoal destina-se a conceder tempo para o trabalhador satisfazer suas necessidades fisiológicas. 5% para a tolerância pessoal. Outras “tolerâncias” ao tempo normal Além da tolerância de fadiga.

25 . F = 20%. sendo: TN = 320 centésimos de minuto.01 a 0.05) AI = atrasos imprevisíveis (de 1 a 3% ou de 0. possa realizar a operação desejada. temos: Tempo Padrão de uma operação é o tempo necessário para que um operador habilitado e treinado. F = tolerância de fadiga. AI = 2%. NP = 5% . TN = tempo normal.Onde: TP = tempo padrão da operação. Isto posto. expressa em porcentagem na forma decimal.03) Exercício: Calcular o TP de uma operação. NP = necessidades pessoais (5% ou 0. trabalhando com ritmo normal segundo um método padronizado.

IROG 26 .

3. IROG – Índice de Rendimento Operacional Global 3.  Disponibilidade (%) = tempo utilizado / tempo planejado.  Performance é o tempo de ciclo dividido pelo tempo real ou. 27 .  Disponibilidade é o tempo atual de utilização dividido pelo tempo planejado. IROG é também chamado de TEEP = “Total Effective Equipment Productivity“ (Produtividade Efetiva Total do Equipamento) e de OEE = “Overall Equipment Efficiency” (Índice de Eficiência Global).1. Fazendo um “Benchmarking” em empresas de classe mundial encontrouse um IROG de 85%. peças produzidas dividido pela capacidade teórica de produção.2. pois o seu custo de depreciação é muito elevado.3. Os equipamentos nas empresas brasileiras funcionam com uma eficiência muito baixa.   Performance (%) = tempo de ciclo / tempo real ou Performance (%) = peças produzidas / capacidade de produção. Conceitos É um indicador para a gestão do posto de trabalho e demonstra qual o percentual de agregação de valor a uma atividade. Cálculo do IROG IROG (%) = Disponibilidade (%) x Performance (%) x Qualidade (%). Faz-se necessário melhorar a utilização a utilização dos equipamentos.

mas possui uma velocidade projetada de 100 ciclos por minuto. possui uma taxa de qualidade de 90%. Exemplo de Cálculo do IROG Se uma máquina opera a 80 ciclos por minuto. se produz 90 peças boas de um total de 100 fabricadas. 28 . Nesse exemplo. mas ele pára 2 horas (quebrado).  Qualidade (%) = peças boas / produção.8 x 0. Qualidade é o número de peças boas divididas pelo total de peças produzidas. a taxa de qualidade de 90% combinada com a taxa de performance de 80% e a taxa de disponibilidade de 75% produzem uma eficácia geral de equipamento igual a 54% (0.9 x 0. Se nós planejamos fazer rodar o equipamento por 8 horas. sua disponibilidade é de 75%.75). 3.1. sua taxa de performance (desempenho) é de 80%.2. Da mesma forma.

RACIONALIZAÇÃO DE MÉTODOS 29 .

no campo do Estudo de Tempos. foi ganhando posição dentro da empresa. Diz ele que seu livro foi escrito para: 30 . facilitar as tarefas que lhe competem na sua luta pela vida. sendo tão recente quanto a Ciência da Administração. o Estudo do Trabalho (Métodos e Tempos) passou a merecer atenção especial. em princípio. passando posteriormente a prestar serviços de consultoria a indústrias. tendo sido nomeado no ano seguinte engenheiro da fábrica. Taylor insistia em que se aplicassem métodos científicos aos problemas de administração. e o desenvolver da ciência da administração de empresas. data de quase um século. com sua inteligência e raciocínio. Foram pioneiros nestes estudos Frederick Winslow Taylor. Estudando à noite obteve em 1883 o título de Engenheiro Mecânico. Este ataque sistemático e científico do problema da medida e da racionalização do trabalho. vindo a constituir um dos mais importantes da Engenharia da Produção. Racionalização de Métodos 4. Introdução Podemos afirmar. Trabalhou mais tarde (1898) na Bethelchem Steel Works e em algumas outras fábricas. publicado em 1911. durante sua carreira profissional. era um operário da Midvale Steel Company.4. Com o surgimento da indústria. juntamente com o grupo de auxiliares e colaboradores que formara em torno de si. Em 1878.1. e o casal Frank B. e Lílian M. perto da Filadélfia. Inteligente e esforçado. conforme esclarece no seu livro “The Principles of Scientific Management”. que a busca de melhores métodos de racionalização do trabalho é tão velha quanto a própria humanidade: o homem sempre procurou. Gilbreth no Estudo de Movimentos (Métodos). assumindo em poucos anos o posto de Chefe das oficinas. Taylor então com 22 anos. o crescimento das fábricas.

Já na Midvale Steel Company. baseada em leis. c) Provar que a melhor administração é uma verdadeira ciência. Cada um desses elementos era cronometrados diversas vezes. através de exemplos. Esses elementos eram em seguida compostos dentro da melhor seqüência para a realização do trabalho. Somandose o tempo de cada um dos elementos. da forma a permitir acréscimos de salários de ordem de 30 a 40% para os que ultrapassassem a produção considerada normal. verificando-se a necessidade ou não de cada um deles. obtinha-se o tempo total necessário para executar a operação. os resultados conseguidos são verdadeiramente impressionantes. na posição de chefe. Taylor era responsável pela produtividade de seu departamento.a) Demonstrar. fazia inicialmente sua análise. Que estes princípios fundamentais se aplicam a todos os tipos de atividade humana. as perdas imensas que sofre a nação todos os dias devido à ineficiência em quase todos os seus atos quotidianos. que eram examinados. para atender às interrupções e paradas acidentais a aos necessários intervalos de descanso. Chegava-se assim a um tempo padrão que podia ser utilizado na programação das tarefas a serem executadas pelos operários. até ter-se uma idéia segura do tempo necessário para a execução. 31 . através de uma série de exemplos simples. relacionando a remuneração de cada homem com sua produtividade. Taylor aplicava sistemas de incentivo. que quando estes princípios são corretamente aplicados. Ao estudar uma operação. Para despertar o interesse dos trabalhadores. que exigem a mais elaborada cooperação. A este tempo eram somadas porcentagens adequadas. desde o mais simples ato individual até o trabalho de grandes organizações. E convencer o leitor. b) Procurar convencer o leitor de que o remédio para esta ineficiência está na administração sistemática e não na busca de homens excepcionais. regras e princípios bem definidos. divisão do trabalho em movimentos elementares.

ou em que se procurasse forçar o trabalhador a uma atividade além de limites razoáveis. Frank B. Ao estudar uma operação. que seus seguidores passaram a negligenciar este aspecto do problema. 32 . Na realidade.). treinando adequadamente o operário quanto à melhor forma de executá-lo. equipamentos. com vistas ao aproveitamento global e efetivo do esforço humano aplicado na indústria. com conhecimento de causa não só sob o ângulo da técnica (materiais. Gilbreth. no início deste século. o que ele preconizou era a aplicação de métodos científicos para a determinação justa e precisa da tarefa de cada um. Lílian Gilbreth. e Lílian M. Os aumentos de produtividade conseguidos com apenas a aplicação de planos de incentivos baseados no estudo de tempo dos métodos existentes ou ligeiramente melhorados eram tão grandes. e esta combinação da Engenharia com Psicologia permitiu ao casal realizar seus estudos de atividades envolvendo o trabalho humano. A técnica seguida pelos Gilbreth sem seus estudos consistia em dividir a operação a ser realizada em elementos fundamentais de movimentos. conseguiu multiplicar o rendimento dos mesmos. antes de efetuar o Estudo de tempos. ferramentas. como também com respeito ao fator humano presente. afim de poder atingir dois objetivos aparentemente antagônicos: custos baixos e salários altos.Muitos confundiram os estudos de Taylor com um sistema em que se desse valor a homens excepcionais. etc. Garantindo as condições de trabalho e. foi grande colaboradora. chamar a atenção dos engenheiros industriais para a importância da pesquisa do melhor método de trabalho antes de proceder ao estudo de tempo. Conhecia profundamente Psicologia. Taylor inicialmente tratava da melhoria do seu método de execução. Sua esposa. Coube a um casal.

Estas técnicas e investigações começaram a ser aplicadas por um número cada vez maior de engenheiros industriais. com caráter mais amplo. o caminho descrito pelos diversos membros do operador ao executar a operação em estudo. à criação de hábitos de execução da operação. Criaram também o cronociclógrafo. Só na década de 1930/40 é que elementos com maior senso de proporção e visão de conjunto vieram demonstrar que as duas correntes. tal como acontecera com os trabalhos de Taylor. de início.Estudavam estes elementos separadamente e em relação uns aos outros. atacando com menosprezo os processos de estudo do grupo adversário. Destes estudos pelos Gilbreth desenvolveu-se toda a estrutura do Estudo de Movimentos e. eliminavam os considerados desnecessários e em seguida procuravam reagrupálos de forma a conseguir a melhor combinação e seqüências possíveis. Cada grupo defendia ardorosamente suas técnicas e princípios. à postura do corpo do operador e a disposição dos materiais e ferramentas no local de trabalho. Deu-se então um fenômeno interessante: os seguidores de Taylor (Estudo de Tempos) e os seguidores do Gilbreth (Estudo de Métodos). a que chamaram “Estudo de Micro Movimentos”. os Gilbreth desenvolveram uma técnica especial de filmagem das operações e posterior análise do filme. “divorciaramse” completamente. são complementares e inseparáveis. devendo ser combinadas para obtenção de melhores resultados. de preferência com câmeras estereoscópicas. Davam especial atenção ao ritmo dos movimentos. longe de serem opostas. colocando-se em campos opostos e rivais. do atual Estudo de Métodos. 33 . que registra fotograficamente. Para possibilitar um melhor exame e decomposição dos movimentos.

Máquinas. Paralisações de produção. Produtos refugados. 34 . Os fatores de produção representam aplicação de capital e a utilização destes fatores acarreta os custos de produção. Os fatores de produção são: Materiais em geral. atender as necessidades do mercado. Perdas de tempo de produção por vários motivos. Pequena quantidade produzida. auferindo lucros nestas atividades. Quebras ou avarias de máquinas e equipamentos por uso errado. os custos de produção serão elevados com desvantagens para todos (consumidores e empresa). A complexidade da produção industrial provoca diferentes graus de irracionalidade na industrialização dos fatores de produção: Desperdício de materiais.5. em relação ao que poderia ser feito. com isso. Se esta utilização for irracional. Mão de Obra. Importância da Racionalização de Métodos A empresa industrial reúne um conjunto de fatores de produção para produzir seus produtos e. Edifícios e Instalações. Equipamentos e Ferramentas.

Reduzir a fadiga excessiva do trabalhador. Tratar as questões de trabalho com objetividade e inteligência. executado com “inteligência”. em todos os setores da empresa. empresa e nação). deve ser desenvolvida a partir de uma mentalidade de Racionalização de Métodos. na prática.As situações. A diversidade “aspectos e problemas” da produção conduzem. 35 . Reduzir os problemas diários de produção. à deterioração de OBJETIVOS ESPECÍFICOS da Racionalização de Métodos. A racionalização de Métodos deve estar presente. acima referidas. Baixar os custos de produção. fadiga excessiva. face aos problemas diários. custos elevados e insatisfação geral. a grande importância da Racionalização de Métodos advém de: Propiciar o uso racional dos fatores de produção. geram baixa produção. Conduzir a uma produção elevada e de boa qualidade. Em síntese. O trabalho racionalizado conduz à alta produtividade que é a meta de todos: (Trabalhadores.1. isto é. mas principalmente como ATITUDE. Objetivo Genérico O objetivo genérico da Racionalização de Métodos é tornar o trabalho “racional”. Aumentar a produtividade. quer como esforço administrativo. 6. técnicas a serem usadas. A solução específica para os problemas de produção. Objetivo da Racionalização de Métodos 6.

6. cabe selecionar aqueles que terão prioridade. um ou mais objetivos poderão se tornar prioritários. 3o) Melhorar a utilização de máquinas. equipamentos e instalações.2. Embora todos estes objetivos devam ser perseguidos. a perda de materiais resulta do método de trabalho utilizado e também do formato do material utilizado. 2o) Reduzir os tempos das operações produtivas. Por exemplo. Neste caso. 8o) Eliminar os “pontos de estrangulamento” de produção. portanto determina-los para a ação de Racionalização de Métodos. 9o) Eliminar as perdas de energia.Em cada situação real. os que têm maior importância relativa. cabendo. 6o) Substituir mão de obra especializada por mão de obra treinada. Objetivos Específicos 1o) Eliminar ou reduzir a perda de materiais. 4o) Melhorar a qualidade dos produtos. deve-se escolher a maneira de utilizar o material para evitar “sobras” ou restos. o 5o objetivo será prioritário se o índice de acidentes for elevado em determinado setor. 7o) Reduzir a fadiga do trabalhador. 6. 36 . isto é.1. 5o) Aumentar a segurança no trabalho. Eliminar ou reduzir a perda de materiais Na maioria das situações.2. procurando-se uma aplicação para os mesmos. 10o) Padronizar os métodos de trabalho.

2. Quando o método de trabalho não é racionalizado. Neste caso. Pode-se. mas que consomem tempo. equipamentos e instalações Nas operações envolvendo homens e máquinas.3. numa determinada seqüência.2. consumindo um certo tempo. A racionalização dos métodos de tais operações produzirá redução de tempo pela eliminação dos movimentos inúteis. 37 . Reduzir os tempos das operações produtivas Toda operação produtiva é um conjunto de movimentos do operário. em um certo posto de trabalho. quando o método não está racionalizado. a colocação de material pelo homem.2. considerar “perda de materiais” os produtos refugados por estarem fora das especificações. Por exemplo: em uma operação de 60 segundos. decorrente do método de execução. O “índice de utilização da máquina” (IUM) pode ser definido como percentual de trabalho mecânico em relação ao tempo total da operação. a máquina efetivamente trabalha 15 segundos e fica aguardando 45 segundos. é muito freqüente o baixo “índice de utilização da máquina”. Melhorar a utilização de máquinas. ainda. pode-se esperar que haja um certo número de movimentos desnecessários. decorrentes da forma de trabalhar.Há casos em que a “perda de materiais” ocorre por quebra da peça em fabricação. em relação à participação mecânica. As operações produtivas passíveis de grande redução de tempo são aquelas em que a participação humana é grande. o “IUM” é de 25%. 6. 6. envolvendo materiais e ferramentas.

Aumentar a segurança no trabalho Os acidentes decorrem do binômio “CONDIÇÕES INSEGURAS E ATOS INSEGUROS”. Sempre que a operação for totalmente manual. Melhorar a qualidade dos produtos Este objetivo é prioritário quando a qualidade do produto depende essencialmente do método de trabalho. 38 . máquinas.2. 6. Este objetivo será prioritário nas operações que envolvem riscos de acidentes.O objetivo de melhorar o “IUM” deve ser prioritário quando.2. Substituir mão de obra especializada por mão de obra treinada Um operário é especializado quando possui conhecimentos técnicos relativos ao ramo em que trabalha. houver máquinas de alto valor.2. 6. é possível melhorar a qualidade do produto pela racionalização do método de trabalho. isto é. A racionalização dos métodos de trabalho deve eliminar as condições inseguras e permitir que a operação seja executada sem “atos inseguros”. As “condições inseguras e os atos inseguros” refletem métodos irracionais de trabalho As “condições inseguras” referem-se ao local de trabalho. Oportunidades maiores ocorrem nas operações de acabamento e de embalagem. E os “atos inseguros” referem-se aos movimentos e ações do trabalhador para executar a operação. 6. bancadas. etc.4.5. ferramentas.6. no processo produtivo.

Métodos de trabalho bem elaborados evitam movimentos inúteis e utilizando os “Princípios da Economia dos Movimentos”.Um operário não qualificado pode ser treinado para realizar certas operações. Condições do ambiente de trabalho (ruídos. Na grande maioria das operações industriais. redundando em baixo rendimento dos operários. dividindose a operação em seus componentes complexos e simples) pode utilizar a mão de obra especializada (como o “preparador de trabalho”) nos aspectos complexos e. Reduzir a fadiga do trabalhador A fadiga é um fenômeno fisiológico inerente ao trabalho e se manifesta com maior ou menor intensidade em função de: Esforço despendido pelo trabalhador.7. umidade e luminosidade). temperatura. reduzem a intensidade da fadiga. Duração da jornada de trabalho.2. Características do trabalho. Desta forma. As condições do ambiente e os métodos de trabalho inadequados acarretam em excesso de fadiga. racionalizando-se os métodos de trabalho (no caso. desde que seus métodos estejam padronizados. Esta reorganização da produção é um dos grandes objetivos da Racionalização e Métodos. a mão de obra treinada (ajudante) nos aspectos simples. 6. 39 . é possível identificar partes complexas e partes simples. além de limites toleráveis.

eliminando os “tempos de espera” entre operações. 6. São postos de trabalho que impedem o fluxo normal de materiais em processamento. A reorganização destes postos de trabalho (bancadas e/ou máquinas) e racionalização dos métodos destas operações são objetivos da Racionalização e Métodos. Eliminar os “pontos de estrangulamento” da produção Em qualquer setor de produção ocorrem os “pontos de estrangulamento” ou “gargalos” de produção. provocando atrasos na produção.8. etc). Como resultado da Racionalização e Métodos. 6. Facilitam a administração salarial. Permitem uma descrição de cargos mais completa. representa uma parcela importante do custo industrial.2. com prioridade. obtêm-se um “balanceamento de operações”.2. combustíveis. Nos trabalhos em que o consumo de energia for alto. há sempre a possibilidade de redução no consumo.Este objetivo deve ser perseguido. 40 . Eliminar as perdas de energia A energia. Padronizar os métodos de trabalho Este objetivo da Racionalização e Métodos é fundamental porque métodos de trabalho padronizados: Facilitam o treinamento de novos operários.9.2. vapor.10. racionalizando-se o método de trabalho. neste caso. em qualquer forma (elétrica. nos setores onde as massas locomotivas sejam grandes e as condições de ambiente sejam inadequadas. 6.

ao final da qual resulta uma melhoria de métodos de trabalho.- Permitem a determinação do “tempos padrão”. há de se seguir uma certa metodologia. É claro que tais criatividades são válidas e até geniais. Etapa – Formulação do problema Como orientação básica. surgem idéias repentinas e espontâneas que produzem novos produtos. Metodologia da Racionalização de Métodos 7. Operações demoradas. Generalidades A melhoria de um método de trabalho pode resultar de um “estalo de criatividade”.1. Etapas da Racionalização de Métodos 7. a seleção dos trabalhos a estudar obedece aos seguintes critérios: Operações repetitivas. 7. 1a. Operações que produzem refugos. etc.2. A metodologia da Racionalização e Métodos é constituída por etapas lógicas de condução das atividades de Racionalização de Métodos. 7. novos métodos. Na prática. Facilitam a programação e controle da produção.2. Operações em “pontos de estrangulamento”. 41 .1. Às vezes. não se pode esperar por “inspirações criativas” para se promover um programa de Racionalização e Métodos.

um Programa de Racionalização e Métodos. Etapa – Análise e registro do Método Atual Nesta etapa. Operador.- Operações realizadas por muitas pessoas. em geral. 42 . 7. Posto de trabalho. Desta forma. Denominação da operação. Assim uma certa operação pode ser dividida em 5.2. Materiais utilizados. Cada “elemento de operação” é uma parte minúscula da mesma. 2a. Em seguida. 20 “elementos” ou até mais. elabora-se. deve-se registrar todos os dados relativos à operação. O grau de profundidade da análise (divisão da operação) depende da importância do estudo e dos objetivos do mesmo.2. Produto ou peça. etapa. Ferramentas e dispositivos. Condições do local de trabalho. uma operação é um conjunto de “elementos” executados numa determinada seqüência. È importante que cada elemento da operação seja bem caracterizado. Nesta 1a. com início e término bem definido. 10. Data de análise. a operação é dividida (analisada) em seus “elementos”. tais como: Setor onde é executada.

Exemplos: Serrar uma tábua. fora do posto de trabalho. As demoras ocorrem. 43 . Exemplos: Operário esperando material. colocar material na máquina. etc. entre os postos de trabalho. um lote de material esperando processamento.2. Exemplos: Estoques em geral.7. ligar a máquina.1. Exemplos: Carregar peças de manutenção. em geral. etc. empurrar um carrinho. Espera (ou demora): É todo o período de tempo em que o material não está sofrendo modificações ou em que o homem está parado. Símbolos utilizados em racionalização e métodos Operação Transporte Espera ou Demora (objeto parado) Estocagem ou Armazenagem Inspeção ou Controle Operação: É qualquer ação do homem ou da máquina que produz uma modificação do material e/ou que contribui para a execução de um trabalho.2. um lote de material aguardando transporte. Transporte: É toda movimentação de material entre os postos de trabalho ou entre estes e os depósitos. sem ser trabalhado. Estocagem: É todo período de tempo no qual o material fica parado. Inspeção (ou controle): É toda ação de comparar o “realizado” com o “previsto”. etc.

) ONDE? (em que lugar é feito?).Exemplos: Verificação da qualidade do produto. Uniformidade. evitando linguagem prolixa e facilitando treinamentos futuros. isto é. contagem da quantidade produzida. As vantagens. o registro feito por um analista é compreensível para outro.) O QUÊ? (o que é feito?). Diagrama “Homem-Máquina” (ver anexo). Etapa – Crítica do Método Atual Após o registro do método estudado.2. Os diagramas básicos são os seguintes: Diagrama de processo (ver anexo). os processos de fabricação e os Métodos de trabalho. 2o.3. Diagramas (formulários de análise) utilizados em racionalização de métodos Em racionalização de Métodos.2.2. 7. 3a. 7. etc. utiliza-se alguns “formulários de análise” com a finalidade de registrar. Através de processo de reflexão. 44 . propiciadas pelo registro em diagramas são: Universalidade. As perguntas chaves são: 1o. os métodos são descritos de forma padronizada. de forma adequada e ordenada. isto é.2. cada “elemento” do método é submetido a um conjunto de perguntas e é cotejado com os “Princípios da Economia de Movimentos”. medição da dimensão de uma peça. deve-se submetê-lo à fase da crítica.

) COMO? (de que maneira é feito?). “não aceitar nada como verdade enquanto sua razão não se convencer dela”. portanto. você pergunta: “POR QUÊ o operador dá 5 tapinhas na máquina?”. devem ser eliminados. os PRINCÍPIOS DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS. utiliza-se na fase crítica.3o. Em seguida. 45 . Conclusão: Os tapinhas na máquina são desnecessários ou “irracionais“ e. ou seja.) QUANTO? (quanto é feito? quanto tempo?). Resposta: “Não sei! Não há motivo ou lógica para os tapinhas”.) QUANDO? (em que momento é feito?). Por exemplo: Você pergunta: “O que é feito?”.) QUEM? (que pessoa faz?). Além das “perguntas chaves”. Cada uma das respostas das perguntas acima é seguida da pergunta POR QUÊ? A razão básica para se utilizar este MÉTODO INTERROGATIVO é que o mesmo atende ao princípio DÚVIDA SISTEMÁTICA. Estes princípios foram desenvolvidos para auxiliar na elaboração de métodos de trabalho racionais. Resposta: “O operador dá 5 tapinhas na máquina”. 5o. 4o. 6o.

7.1.) Entregas por quedas devem ser usadas. Relativos ao local de trabalho 1o.1.1. materiais e controles devem estar localizados próximos e de modo a permitir a melhor seqüência de movimentos.3. ou retilíneos.) Os movimentos dos braços devem ser feitos com direção opostas. Boa iluminação é a primeira exigência para uma percepção visual satisfatória. 4o.) Reservatórios de alimentação gravitacional e “containeres” devem ser usados para entregar material próximo ao local de uso.2.) Deve-se dar condições adequadas de visão. 3o.3.) Movimentos suaves e contínuos das mãos são preferíveis a movimentos em zigue-zague. sistemáticas e simultaneamente.2. Princípios da economia de movimentos 7. 3o.) As duas mãos devem iniciar.7. 4o. 46 .1. de modo a permitir um ritmo natural e fácil.) Deve haver lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais.) Ferramentas. que envolvem repentinas e forte mudanças de direção.2.) As duas mãos devem ficar ociosas ao mesmo tempo. 5o. sempre que possível.2. bem como completar. 2o. 5o.3.) O ritmo é essencial para o desempenho suave e automático de uma operação e o trabalho deve ser arranjado. Relativos ao uso do corpo humano 1o. 2o. seus movimentos ao mesmo tempo. exceto durante períodos de descanso.

3.3.) Categoria: em que. Relativos a ferramentas e equipamentos 1o.2.) Categoria: em que só entram em ação os dedos e a articulação do pulso. 3o. o pulso.) Categoria: em que entram em ação os dedos.1. alterando ao mínimo a posição do corpo. barras e volantes manuais devem estar localizados em posições tais que o operador possa manipulá-las.) Categoria: em que só entram em ação os dedos.) Categoria: em que entram em ação os dedos. Classificação dos movimentos 1a. 7.) Alavancas.) A altura da bancada de trabalho e da cadeira devem ser. o antebraço e o braço. 4o.) As mãos devem ser aliviadas de todo trabalho que possa ser feito. por um acessório ou dispositivo comandado pelo pé. arranjados de modo a permitir sentar e levantar de maneira mais fácil possível. o pulso. 4a.2. 5a. entram em ação o tronco e as pernas.) Duas ou mais ferramentas devem ser associadas. sempre que possível. 3a. sempre que possível. porque o homem precisa se deslocar de um lugar para o outro. além de entrarem em ação os dedos.2. 47 .3. de preferência. o antebraço e o braço. vantajosamente. 2a. o pulso e o antebraço. 2o. 7.6o. O resultado da fase crítica é uma lista das falhas do método analisado.) Ferramentas e materiais devem ser pré-posicionados.

48 . pois a “natural resistência a mudanças” ficará bastante reforçada. 4a. Se a resposta. é selecionado o melhor que será o NOVO MÉTODO DE TRABALHO. poderá surgir mais de um “novo método”. foi “sim” e não funcionar durante a implantação. Na maioria dos casos práticos. fora do ambiente de produção normal.2. COMBINAÇÃO dos elementos necessários. A clássica pergunta “Será que funciona?” é feita pelos usuários do novo método. feitas as adaptações necessárias. O teste deve. Após o teste. antes do teste. combinadas entre si. Etapa – Elaboração de um novo método Para cada “elemento” de operação que contém falhas ou problemas. de preferência. REDISTRIBUIÇÃO dos elementos necessários. ser realizado em um “posto piloto” de trabalho. Na prática. os novos métodos resultam de: ELIMINAÇÃO de elementos desnecessários verificados no método analisados e criticados.7. As soluções parciais devem agora ser integradas. Esta ASSOCIAÇÃO HARMÔNICA será o esboço do NOVO MÉTODO. 5a. escolhe-se uma solução parcial. esta se torna complexa. para uma parte do problema geral.2. ser implantado.4. entre vários. Etapa – Teste e correção do novo método Elaborado e descrito o NOVO MÉTODO.5. isto é. após a aprovação da gerência. 7. soluções diferentes para o método em vigor. o novo método testado poderá. deve-se testá-lo e corrigir eventuais deficiências. ou seja. É evidente que. isto é.

7a. Etapa – Implantação do novo método A implantação de qualquer mudança (métodos. etc. Despesas e custos de implantação. redução de custo previsto. 49 . A aprovação do novo método é feita pela gerência da empresa que analisará a “Avaliação do novo método” e dará a decisão final quanto a implantação. produtos. Retorno do capital investido na implantação. etc. etc. 7. A implantação em paralelo consiste em implantar o novo método em alguns postos.2. sistemas. em geral.7. Etapa – Avaliação e aprovação do novo método A avaliação do novo método deve conter: Uma comparação com o método em vigor. deve-se escolher o método de implantação: em paralelo ou substituição total. Em seguida. treinamento aos usuários.7. resistem a mudanças de hábitos. as vantagens do mesmo: aumento da produção prevista. O planejamento da implantação deve começar por uma detalhada relação das atividades necessárias à implantação.6. alterações de máquinas e/ou materiais. demonstrando. 6a. Os usuários. assim qualquer pequena dificuldade inicial poderá transforma-se numa barreira intransponível. eliminação de perdas. enquanto em outros postos funciona o método em vigor.2. São conhecidos exemplos de serviços e/ou novos métodos que não tiveram sucesso por falhas de implantação.) deve ser cuidadosamente planejada e programada. Providências a serem tomadas para a implantação: dispositivos necessários. melhoria da qualidade. mudanças físicas no local de trabalho. em termos quantitativos.

Durante a implantação de novos métodos é necessário um controle rigoroso para evitar que a implantação seja mal sucedida ou que problemas surjam diante de nova situação de trabalho.A implantação por substituição total consiste em abandonar os métodos em vigor em todos os postos de trabalho. as datas previstas para cada etapa de implantação. substituindo-o pelo novo método. A programação da implantação deve definir o calendário das atividades de implantação. 50 . ou seja.

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