GESTÃO DE OPERAÇÕES

AULAS 2 a 4

Prof. Edson Bassotti.

PEQUENO GLOSSÁRIO
EFICÁCIA – É baseada em três aspectos de desempenho:  Velocidade, ou taxa de atravessamento do produto (seu tempo ciclo);  Qualidade do produto ou do serviço que produz;  Tempo que está disponível para operar. Isto pode ser entendido olhando-se o efeito combinado das três medidas, calculadas ao multiplicar as três métricas individuais. Expresso em percentagem. EFICIÊNCIA – É a razão do volume de produção real (tempo) pelo que deveria ser produzido (tempo) expresso em percentagem. PERDAS – Ineficiência na forma de realizar a produção. PROCESSO – De maneira mais simples possível, processo é aquilo que cria os resultados que a empresa fornece aos clientes. Mas processo também é um termo técnico, com uma definição exata: grupo de atividades que possuem correlação, e EM CONJUNTO, criam um resultado de valor para os clientes. Portanto, processo é um grupo de atividades, NÃO APENAS UMA, onde nenhuma tarefa isolada cria o resultado almejado. PRODUTIVIDADE – É a razão do volume de produção real (tempo) pelo que deveria ser produzido (tempo) expresso em percentagem. Na produtividade o tempo parado é descontado do tempo trabalhado.

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PERDAS

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1. Perdas
1.1. Conceitos O conceito de perda é base para a administração e engenharia da produção. Visão tradicional:  São perdas físicas.  Desperdícios de matéria-prima, materiais, componentes, etc.

Visão moderna:  Perdas no trabalho.  Ineficiências na forma de realizar a produção.

“Perdas são todas as atividades que geram custo e não adicionam valor ao produto”.
Shingeo Shingo Trabalho efetivo ou líquido: trabalho que gera custo e agrega valor ao produto. Trabalho adicional: trabalho que suporta a produção, gerando custos, porém não agrega diretamente valor ao produto. Ex: Setup. 1.2. As 7 perdas Ohno As 7 grandes perdas são:  Superprodução;  Transporte;  Processamento em si;  Elaboração de produtos com defeitos; 4

 Estoque;  Espera;  Movimento. 1.2.1. Perdas por superprodução São consideradas as piores perdas por ajudarem a esconder as demais perdas. Estas podem ser de dois tipos diferentes:  Superprodução quantitativa: produzir em quantidade superior ao necessário para suprir a demanda.  Superprodução por antecipação: antecipar a entrega de um pedido ao estoque. 1.2.2. Perdas por transporte Eliminar as perdas por transporte significa, tanto quanto possível, a eliminação da movimentação de materiais. O objetivo central do ataque às perdas de transporte é a “Absoluta eliminação do transporte” (Shigeo Shingo). 1.2.3. Perdas por processamento em si Consistem nas atividades de processamento que são necessárias para que o produto/serviço adquira suas características básicas da qualidade. Como localizar estas perdas?  Por quê este tipo de produto/serviço específico deve ser produzido? (Engenharia de valor)

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6 . Perdas por esperas Significa. Dado que o produto/serviço foi definido.2.2. sub-componentes e produtos acabados (ou serviços) que não atendem às especificações de qualidade requerida pelo projeto. Perdas por fabricar produtos com defeitos Consiste na produção de peças.  Inspeção para “prevenir” produtos defeituosos. como no de processos e produtos acabados. por quê os atuais métodos devem ser utilizados neste tipo de trabalho? (Análise de valor) 1. 1. Soma-se às perdas materiais o trabalho acumulado nas peças processadas e a uma série de problemas indesejados potenciais. Ou seja. 1.4. Pode-se minimizar estas perdas através de:  Sincronização da produção. Para reduzir estas perdas é preciso estabelecer a diferença entre:  Inspeção para “localizar” ou “descobrir” defeitos. tendo como resultado direto o refugo ou retrabalho. em geral.5. a espera dos trabalhadores e a baixa taxa de utilização das máquinas.  Troca rápida de ferramentas.6. Perdas nos estoques Refere-se à existência de estoques desnecessários tanto no almoxarifado de matérias-primas. Esta é a perda mais perceptível. Baseia-se no “Feedback” da informação de defeito para a operação anterior para corrigir o defeito na fonte. está relacionado com a compra ou produção de grandes lotes.2.

7 .2.8. O princípio consiste em detectar os movimentos desnecessários dos trabalhadores.  E muitas outras. 1.7.  Perda de talentos.2.Está diretamente relacionada com o nivelamento e sincronização do fluxo de produção. Outras perdas  Perda por segurança no trabalho.  Perda energética.  Perda de dados.  Perda de oportunidade.  Perdas ergonômicas. visando gerar padrões de operações efetivos. A idéia consiste em racionalizar o movimento dos trabalhadores. 1.  Perdas ambientais. Perdas no movimento Estas perdas estão relacionadas com a operação principal realizada pelos operadores.

ESTUDO DE TEMPOS 8 .

Estudo de tempos 2. Principais aplicações do conhecimento dos tempos: Pré-cálculo do custo da mão de obra. nem rápido). Pré-cálculo do custo de trabalhos mecanizados.2. A duração (tempo) do trabalho depende do seu método. A definição acima exige algumas explicações: A unidade de medida do trabalho é o tempo (horas. 9 . é a técnica de determinar o tempo necessário para que um operador habilitado e treinado. nos bancos. segundo determinado método. etc. se uma certa operação for executada por métodos diferentes. quer na fábrica.1. deve conhecer bem o seu serviço. Conclui-se. trabalhando com ritmo normal. minutos.2. Conceito de medida do trabalho Medida do trabalho (Estudo de tempos ou Cronoanálise). O operário que executa o trabalho deve ser habilitado. encontra no estudo de tempos uma preciosa fonte de informações sobre o trabalho. baseada em dados confiáveis e informações seguras. haverá medidas desiguais para a mesma operação. possa executar um determinado trabalho (tarefa ou operação). Portanto. nos hospitais. centésimos de minuto. 2.). O tempo de uma operação deve ser medido sempre para o ritmo normal de trabalho (nem devagar. que o método deve estar registrado no estudo de tempos. nos escritórios. etc. Aplicação do conhecimento dos tempos A moderna administração. isto é. décimo milésimo de hora. pois.

As técnicas mais desenvolvidas são: Técnica dos tempos históricos. 10 . Aplicação do conhecimento do tempo. Tipos de produção. Medida e controle da produtividade. além de serem utilizadas quando o método de trabalho for racionalizado e padronizado. são mais demoradas e exige pessoal técnico especializado. Padronização dos métodos de trabalho. 2. Pessoal técnico necessário para realizar os estudos.- Programação e controle da produção. Rapidez para se determinar o tempo. por sua vez. Técnicas de estudo de tempos Há diferentes técnicas para se determinar o tempo de uma operação produtiva. Técnica dos tempos estimativos. Projetos de métodos de trabalho. Cálculo de incentivos salariais. É evidente que a necessidade de grande exatidão da medida (tempo) requer técnicas mais complexas.3. Projetos de processos de fabricação. Estas. A escolha da técnica a ser utilizada requer o exame de alguns elementos: Exatidão da medida (tempo).

Técnica dos tempos históricos A técnica dos tempos históricos é a mais simples e usual de todas. através de fichas de produção: Nº da peça (e código. Nome da operação. Designação do posto de trabalho. A unidade de medida do MTM é a TMU (Time Measurement Unit) que equivale a 0.1. O MTM (Method-Time Measurement) é uma sofisticadíssima técnica de tempos sintéticos e é utilizada. se houver). Cálculo dos tempos históricos As providências para se determinar os tempos históricos de operações produtivas se resumem em coletar os seguintes dados. 2.3.1.3. Quantidade produzida. 11 .1. em países de avançada tecnologia. para determinação do tempo de operações manuais de curtíssima duração (menos de 1 minuto). Consiste em definir os elementos básicos do trabalho e atribuir a estes os tempos sintéticos encontrados em tabelas.036 segundo.0006 minuto ou 0. Nº de minutos de produção consumidos.- Técnica da cronometragem direta. Consiste em se determinar o tempo real de uma operação com base em dados de produção acontecida no passado recente (semanas ou meses passados). 2.

As desvantagens desta técnica são: Pequena exatidão e margem de erro desconhecida. 12 . desde que haja fichas de produção arquivadas.3. Vantagens e Desvantagens As vantagens desta técnica são: Rapidez para determinar os tempos de muitas operações. Dados levantados em fichas de produção: Quantidade produzida = 145 peças. Resolução: 2.Com esses dados. o tempo histórico da operação será o quociente da divisão entre o total de minutos e a quantidade produzida.1. Quantidade produzida Exercício: Determinar o tempo histórico da operação de cortar da peça A. Tempo histórico = Minutos de produção . Horas gastas = das 7:10 h as 16:30 h (1 hora de almoço). Facilidade de cálculos.2. não requerendo pessoal especializado.

Estimativa inicial e grosseira de custos de mão de obra. forma. em programação da produção. isto é. Massa e características do material (dureza.3.3. etc). 2. 13 .1. determinar os “elementos” que a compõe. 2. 1a.3. Estas operações serão realizadas no futuro. considerando-se: Máquina a ser utilizada.3. Consiste em estimar tempos de operações produtivas que não estão em execução. Técnica dos tempos estimativos A técnica dos tempos estimativos é também conhecida como “Pré-calculo de tempos”.1.- Aplicação reduzida à estimativas grosseiras de custos e ao cálculo de carga de trabalho.2. Etapa Analisar a operação.1. ao se contratar uma encomenda de peças e/ou produtos ainda não produzidos pela empresa. 2. devido a sua pequena precisão. para determinação de prazos de execução de lotes de produção. Aplicabilidade A técnica de tempos históricos é utilizada para: Cálculo de carga de trabalho. Cálculo dos tempos estimativos O “Pré-cálculo de tempos” segue as seguintes etapas: 2. isto é.2. dimensões. Esta técnica NÃO DEVE ser utilizada para medir ou avaliar a produtividade dos operários.3. Ferramentas e dispositivos de trabalho.2.1.

são valiosa fonte de dados para esta técnica. 2.20 m x 1. Aplicabilidade A técnica de tempos estimativos é utilizada: No lançamento de novos produtos. Esta 1a.2. 2. Etapa é desenvolvida com base em desenho.- Local da operação. Com base no tempo conhecido da operação de costurar capa de colchão de 1.2. As desvantagens residem na margem de erro que pode estar contida na medida do trabalho (tempo).2. Vantagens e Desvantagens As vantagens desta técnica se resumem na possibilidade de se obter um dado básico (tempo). elaboradas nas empresas. Esta estimativa se faz com base em operações semelhantes cujos tempos tenham sido determinados. sem a existência efetiva do trabalho.3. A empresa recebeu uma encomenda de 500 unidades deste produto que não consta de sua linha normal.2. Exemplo: Estimar o tempo da operação de costurar a capa de um colchão de 1.3.70 m x 2. amostras e/ou modelos de peças ou produtos a serem desenvolvidos. As tabelas de tempos de “elementos básicos”. 2.10 m. 2a. 14 . Etapa Estimar os tempos dos elementos da operação.90 m é possível estimar o tempo do novo produto. melhor será a estimativa dos tempos de seus elementos. Quanto maior for o detalhamento da operação (análise e registro).2.1.3.3.

é necessário estimar os tempos de operações produtivas para fins de cálculo de custos e prazos de entrega. 2. esta técnica fornece dados bastante confiáveis e de ampla aplicação na administração empresarial. CURIOSIDADE: BasProcess\BasProcess2.3. Tipos de cronômetros Cronômetro Digital (minutos e segundos).3. 15 .XLS 2.- Quando a empresa fabrica sob encomenda peças ou produtos diversificados que não constam de sua linha. de imediato. Sem a complexidade prática do MTM ou a simplicidade de tempos históricos. em todo o mundo industrializado. A cronometragem direta utiliza cronômetros industriais e requer pessoal especializado (cronometristas) para a sua execução. Quando não se dispõe. de outros meios para se conhecer os tempos das operações.3.3.1. Técnica da cronometragem direta A cronometragem direta é uma técnica de estudo de tempos largamente empregada. Neste caso.

16 . - Cronômetro centesimal.- Cronômetro sexagemal. - Cronômetro décimo milésimo de hora.

3. Logo. não será Tempo Padrão. materiais. ou se os materiais estiverem empilhados inadequadamente por excesso temporário de estoques. algumas condições devem ser observadas para esta determinação: O método de trabalho da operação deve estar padronizado.3. A metodologia da cronometragem direta segue as seguintes etapas: Contato com operador e observações iniciais.3. Etapas e metodologia da cronometragem direta A cronometragem direta é elaborada pelo cronoanalista.3. Sem estas condições básicas. isto é. isto é. 17 . pois o resultado dela não terá exatidão nem confiabilidade. não devem apresentar anomalias na ocasião da cronometragem. temperatura. disposição de materiais. dispositivos e ferramentas devem ser normais. As condições do local de trabalho (luz. ruídos. racionalizado e oficializado. Condições para a cronometragem direta Como o objetivo desta técnica é a determinação do tempo padrão de uma operação. calor. em duas fases: a primeira no próprio local da operação e a segunda (cálculos) no escritório do setor de Tempos e Métodos.2. as condições não são normais ou habituais. As condições da máquina.2.3. O profissional que utiliza esta técnica deve ser um cronoanalista habilitado e treinado. etc) devem ser habituais. Para exemplificar: se estiver ocorrendo uma mudança no local de trabalho. não se deve realizar a cronometragem direta. 2. O operador deve ser habilitado e treinado neste método de trabalho.

o cronoanalista se apresenta ao operário. Avaliação do ritmo. o cronoanalista seleciona aquele que apresenta características normais. isto é.3. Além disso.3. 2. Cálculo do “tempo observado”. Avaliação da fadiga e outras “tolerâncias”.1.- Divisão da operação em elementos. nem o operário excelente. Em seguida. Após registrar o nome do operador na folha de cronoanálise. o cronoanalista se encaminha ao setor da produção e informa ao chefe do mesmo sobre o estudo que vai elaborar. registro e arquivo do “estudo”.3. procura saber quais os problemas do trabalho que vai medir. Contato com operador e observações iniciais Determinada a operação a ser estudada. Cálculo do “tempo normal”. Se a operação estiver sendo executada por vários operadores. o cronoanalista faz algumas observações básicas: A máquina está com a rotação (RPM) certa? O material está adequado? O método de trabalho é o padronizado? 18 . Aprovação. Cronometragem dos elementos. Cálculo do “tempo padrão”. nem o aprendiz. explica-lhe resumidamente o quê e para quê vai fazer o estudo e pede sua colaboração no sentido de trabalhar com “ritmo normal”.

Na “leitura contínua”.3. Leitura contínua.- Há peças suficientes para serem trabalhadas e observadas? As condições do local de trabalho estão normais? 2. passar massa no estampo a cada 50 peças é um “elemento acíclico”. concluído o elemento.2. 2 .3.Folha de cronometragem.3. Os elementos executados pelo homem (elementos manuais) devem ser separados dos executados pela máquina (elementos mecânicos).3. acionando o botão fazendo o ponteiro voltar a zero e reinicia a contagem do tempo.3.3. Cronometragem dos elementos Há duas formas de cronometragem: Leitura interrompida (volta a zero). 19 . Na “leitura interrompida”. Por exemplo.3. o cronoanalista faz a leitura do cronômetro. o cronoanalista faz a leitura do cronômetro e registra na folha de cronoanálise o “tempo acumulado”. Divisão das operações em elementos A divisão da operação em elementos é básica para uma boa cronometragem e respectiva avaliação de ritmo. Devem ser separados os “elementos cíclicos” (que ocorrem sempre na operação) dos “elementos acíclicos” (que ocorrem na repetição da operação durante a jornada de trabalho). concluído um elemento. 2.xls As regras para divisão da operação em elementos são: Os elementos devem ter início e término bem definidos.

A vantagem da “leitura interrompida” é que dispensa os cálculos necessários ao outro método. o tempo) representar o fato real.3. do nível de confiança e do erro relativo deste tempo médio. Determinação do Nº de ciclos à cronometrar O número de ciclos a cronometrar para se determinar o tempo médio de um elemento de operação depende.4. A vantagem da “leitura contínua” é a maior precisão de leitura.3. 2. sobretudo quando se utiliza o cronômetro de dois ponteiros. Desvio Padrão: é uma medida de dispersão e indica o grau de dispersão dos dados de uma amostra em relação a sua média. fazendo-se subtrações sucessivas aos tempos acumulados e registrados na folha de cronoanálise. A desvantagem é que podem ocorrer pequenos erros de leitura e influenciar a avaliação do ritmo. Nível de confiança: é a probabilidade de uma variável (no caso. Cálculo do desvio padrão do tempo médio ( T ) amostral: S= √ ∑ T² N – ∑T N ² x N N–1 Onde: S (sigma) = desvio-padrão ( T ) N = nº de observações Número de ciclos à cronometrar: N’ = n x √ N ∑ T² – ( ∑ T ) ² e∑T ² 20 . A desvantagem é a necessidade de calcular os tempos dos elementos.3. estatisticamente.

A avaliação da eficiência é feita durante a cronometragem dos elementos.73% Veja na curva normal de probabilidade.27% n = 2. resultando em tempos normais.45% n = 3. Avaliação do ritmo Esta é a etapa mais complexa da técnica de cronometragem direta. Através de uma observação atenta do desempenho do operador (seu esforço e sua habilidade) e do conceito subjetivo do que seja “normal”.Onde: N’ = Número necessário de observações T = Tempos cronometrados e = Erro relativo do tempo médio ( T ) (± 5% ou 0. o nível de confiança é de 68. 2. o nível de confiança é de 95. O objetivo da avaliação é o “nivelamento” dos tempos dos elementos.05) N = Número de observações realizadas n = Número de desvios padrões (nível de confiança) (geralmente 2) Para: n = 1. para ritmo normal de trabalho.3.3. Em outras palavras. o cronoanalista atribui um valor percentual à eficiência do operador. Cabe ressaltar que o mencionado conceito subjetivo de “ritmo normal” é produto de um especializado treinamento do cronoanalista. obtidos na cronometragem. Portanto. 21 . os tempos obtidos na cronometragem dependem da eficiência (velocidade do trabalho ou ritmo) do operador. tais tempos devem ser corrigidos pela avaliação. Este nivelamento significa que os tempos maiores (provocados por ritmo lento) ou menores (provocados por ritmo acelerado) devem ser reduzidos para o tempo normal.5. isto é. o nível de confiança é de 99.3.

Tempo normal (TN) = Tempo Observado (TO) x Fator de nivelamento 2. o ritmo normal de trabalho diminui em certos horários do dia. Face ao fenômeno natural da fadiga. Avaliação da fadiga O tempo normal de uma operação significa que a mesma é realizada com ritmo normal de trabalho. 9 ou 10 h).3. este tempo deve ser expurgado no cálculo da média dos tempos. ocorreu um tempo excessivo por causa de um evento qualquer (Por exemplo: o chefe conversou com o operário). Exemplo: 3 . Cálculo do tempo observado (tempo médio) Tempo observado é a média aritmética dos tempos cronometrados para cada elemento da operação. aumentando desta forma o tempo normal da operação.Considera-se útil a “Tabela de fator de nivelamento” (Ver anexo). Este ritmo normal (velocidade e esforço normais) não pode ser mantido durante uma jornada de trabalho (8. 2. Isto porque ocorre um fenômeno fisiológico. 22 . Deve-se. a FADIGA. Se durante a cronometragem de um elemento.6.3.3.3. em alguns casos. até a parar de trabalhar para recuperar suas energias. obrigando o trabalhador a diminuir seu esforço e.3.Tabela de fator de nivelamento.3. portanto.3.3.3. acrescentar ao tempo normal uma “tolerância de fadiga”.xls 2.7. Cálculo do tempo normal Tempo normal de um elemento de operação é o “tempo observado” deste elemento nivelado ao ritmo normal.8. que reduz a capacidade física e mental.

sentado. Normalmente usa-se de 0% a 5%. provocando fadiga mental e visual. A determinação da tolerância de fadiga é complexa e deve levar em consideração os seguintes aspectos: Massa (Kg) movida pelo trabalhador (Ver anexo). temperatura. Movimentos (partes do corpo) realizados pelo trabalhador e posição de trabalho (em pé. Há um consenso. O fator “condição do local de trabalho” requer uma análise cuidadosa e a sua determinação é bastante complexa. etc).acrescenta-se de 2 a 3%. etc) (Ver anexo).xls 23 . na utilização do critério de aplicar de 0% a 5% para cobrir a fadiga por periculosidade. umidade. O fator “monotonia” deve ser considerado em operações de curta duração. qualidade do ar. Monotonia da operação. Neste caso. entre os cronoanalistas.A “tolerância de fadiga” é um acréscimo percentual ao tempo normal da operação para cobrir os instantes de repouso e/ou queda do ritmo do operador. luz. Exemplo: 4 . Condições do local de trabalho (ruídos. agachado. Periculosidade da operação.Tabela de compensação de fadiga. O fator “periculosidade” deve ser considerado quando a atenção do operador deve ser aumentada. A “tolerância de fadiga” (%) a ser acrescida ao tempo normal será a soma dos percentuais extraídos da “tabela de compensação de fadiga” (Ver anexo).

pessoais e de atrasos imprevisíveis.3. Tolerância de atrasos imprevisíveis.9.3. A tolerância por atrasos imprevisíveis destina-se a compensar minúsculas interrupções no ritmo de trabalho.3. 2.3.3. estima-se um percentual de 1 a 3% para esta tolerância. todavia. Pequenas esperas.3. Cálculo do tempo padrão O tempo padrão de uma operação é o tempo normal acrescido das tolerâncias de fadiga. Na prática.10. 5% para a tolerância pessoal. Outras “tolerâncias” ao tempo normal Além da tolerância de fadiga. Por exemplo: Pequenas oscilações de energia. etc. Falar com o chefe. deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2 tipos de tolerâncias: A tolerância pessoal destina-se a conceder tempo para o trabalhador satisfazer suas necessidades fisiológicas.2. que não podem ser atribuídas a vontade do operador. Além da tolerância de fadiga. deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2 tipos de tolerâncias: Tolerância pessoal. Aceita-se. internacionalmente. O tempo padrão é calculado através da fórmula: TP = TN + TN (F + NP + AI) 24 .

sendo: TN = 320 centésimos de minuto.01 a 0. 25 . TN = tempo normal. expressa em porcentagem na forma decimal. F = 20%. NP = necessidades pessoais (5% ou 0.Onde: TP = tempo padrão da operação.03) Exercício: Calcular o TP de uma operação. Isto posto.05) AI = atrasos imprevisíveis (de 1 a 3% ou de 0. AI = 2%. NP = 5% . F = tolerância de fadiga. temos: Tempo Padrão de uma operação é o tempo necessário para que um operador habilitado e treinado. trabalhando com ritmo normal segundo um método padronizado. possa realizar a operação desejada.

IROG 26 .

2. 27 .1. IROG – Índice de Rendimento Operacional Global 3. Faz-se necessário melhorar a utilização a utilização dos equipamentos. Os equipamentos nas empresas brasileiras funcionam com uma eficiência muito baixa. Conceitos É um indicador para a gestão do posto de trabalho e demonstra qual o percentual de agregação de valor a uma atividade. IROG é também chamado de TEEP = “Total Effective Equipment Productivity“ (Produtividade Efetiva Total do Equipamento) e de OEE = “Overall Equipment Efficiency” (Índice de Eficiência Global). pois o seu custo de depreciação é muito elevado.  Performance é o tempo de ciclo dividido pelo tempo real ou. Cálculo do IROG IROG (%) = Disponibilidade (%) x Performance (%) x Qualidade (%).  Disponibilidade é o tempo atual de utilização dividido pelo tempo planejado. 3. peças produzidas dividido pela capacidade teórica de produção.   Performance (%) = tempo de ciclo / tempo real ou Performance (%) = peças produzidas / capacidade de produção.  Disponibilidade (%) = tempo utilizado / tempo planejado. Fazendo um “Benchmarking” em empresas de classe mundial encontrouse um IROG de 85%.3.

 Qualidade (%) = peças boas / produção. Exemplo de Cálculo do IROG Se uma máquina opera a 80 ciclos por minuto. Se nós planejamos fazer rodar o equipamento por 8 horas. a taxa de qualidade de 90% combinada com a taxa de performance de 80% e a taxa de disponibilidade de 75% produzem uma eficácia geral de equipamento igual a 54% (0. mas ele pára 2 horas (quebrado). sua disponibilidade é de 75%.9 x 0. Nesse exemplo. 3. se produz 90 peças boas de um total de 100 fabricadas.1.75). Da mesma forma.2. mas possui uma velocidade projetada de 100 ciclos por minuto.8 x 0. 28 . possui uma taxa de qualidade de 90%. sua taxa de performance (desempenho) é de 80%. Qualidade é o número de peças boas divididas pelo total de peças produzidas.

RACIONALIZAÇÃO DE MÉTODOS 29 .

perto da Filadélfia. conforme esclarece no seu livro “The Principles of Scientific Management”. Taylor insistia em que se aplicassem métodos científicos aos problemas de administração. em princípio. Diz ele que seu livro foi escrito para: 30 . Estudando à noite obteve em 1883 o título de Engenheiro Mecânico. e o casal Frank B. Introdução Podemos afirmar. vindo a constituir um dos mais importantes da Engenharia da Produção.4. Trabalhou mais tarde (1898) na Bethelchem Steel Works e em algumas outras fábricas. Racionalização de Métodos 4. Com o surgimento da indústria. no campo do Estudo de Tempos. era um operário da Midvale Steel Company. o crescimento das fábricas. facilitar as tarefas que lhe competem na sua luta pela vida. e o desenvolver da ciência da administração de empresas. que a busca de melhores métodos de racionalização do trabalho é tão velha quanto a própria humanidade: o homem sempre procurou. juntamente com o grupo de auxiliares e colaboradores que formara em torno de si. Este ataque sistemático e científico do problema da medida e da racionalização do trabalho. passando posteriormente a prestar serviços de consultoria a indústrias. assumindo em poucos anos o posto de Chefe das oficinas. e Lílian M. Em 1878.1. o Estudo do Trabalho (Métodos e Tempos) passou a merecer atenção especial. publicado em 1911. Gilbreth no Estudo de Movimentos (Métodos). foi ganhando posição dentro da empresa. Foram pioneiros nestes estudos Frederick Winslow Taylor. tendo sido nomeado no ano seguinte engenheiro da fábrica. sendo tão recente quanto a Ciência da Administração. Taylor então com 22 anos. data de quase um século. Inteligente e esforçado. durante sua carreira profissional. com sua inteligência e raciocínio.

A este tempo eram somadas porcentagens adequadas. Somandose o tempo de cada um dos elementos. que quando estes princípios são corretamente aplicados. regras e princípios bem definidos. Ao estudar uma operação. as perdas imensas que sofre a nação todos os dias devido à ineficiência em quase todos os seus atos quotidianos. Esses elementos eram em seguida compostos dentro da melhor seqüência para a realização do trabalho. obtinha-se o tempo total necessário para executar a operação. Já na Midvale Steel Company. Para despertar o interesse dos trabalhadores. para atender às interrupções e paradas acidentais a aos necessários intervalos de descanso. desde o mais simples ato individual até o trabalho de grandes organizações. b) Procurar convencer o leitor de que o remédio para esta ineficiência está na administração sistemática e não na busca de homens excepcionais. fazia inicialmente sua análise. que exigem a mais elaborada cooperação. E convencer o leitor. da forma a permitir acréscimos de salários de ordem de 30 a 40% para os que ultrapassassem a produção considerada normal. que eram examinados. através de uma série de exemplos simples. Taylor aplicava sistemas de incentivo. relacionando a remuneração de cada homem com sua produtividade. c) Provar que a melhor administração é uma verdadeira ciência. Cada um desses elementos era cronometrados diversas vezes. até ter-se uma idéia segura do tempo necessário para a execução. baseada em leis. Chegava-se assim a um tempo padrão que podia ser utilizado na programação das tarefas a serem executadas pelos operários. através de exemplos. 31 . verificando-se a necessidade ou não de cada um deles. Que estes princípios fundamentais se aplicam a todos os tipos de atividade humana. divisão do trabalho em movimentos elementares. Taylor era responsável pela produtividade de seu departamento.a) Demonstrar. os resultados conseguidos são verdadeiramente impressionantes. na posição de chefe.

foi grande colaboradora. e Lílian M. ou em que se procurasse forçar o trabalhador a uma atividade além de limites razoáveis. Gilbreth. Ao estudar uma operação. treinando adequadamente o operário quanto à melhor forma de executá-lo.). Conhecia profundamente Psicologia. Lílian Gilbreth. com vistas ao aproveitamento global e efetivo do esforço humano aplicado na indústria. no início deste século. afim de poder atingir dois objetivos aparentemente antagônicos: custos baixos e salários altos. conseguiu multiplicar o rendimento dos mesmos. etc. equipamentos. com conhecimento de causa não só sob o ângulo da técnica (materiais.Muitos confundiram os estudos de Taylor com um sistema em que se desse valor a homens excepcionais. 32 . A técnica seguida pelos Gilbreth sem seus estudos consistia em dividir a operação a ser realizada em elementos fundamentais de movimentos. o que ele preconizou era a aplicação de métodos científicos para a determinação justa e precisa da tarefa de cada um. e esta combinação da Engenharia com Psicologia permitiu ao casal realizar seus estudos de atividades envolvendo o trabalho humano. Garantindo as condições de trabalho e. Frank B. Os aumentos de produtividade conseguidos com apenas a aplicação de planos de incentivos baseados no estudo de tempo dos métodos existentes ou ligeiramente melhorados eram tão grandes. antes de efetuar o Estudo de tempos. ferramentas. Taylor inicialmente tratava da melhoria do seu método de execução. como também com respeito ao fator humano presente. Sua esposa. que seus seguidores passaram a negligenciar este aspecto do problema. Na realidade. Coube a um casal. chamar a atenção dos engenheiros industriais para a importância da pesquisa do melhor método de trabalho antes de proceder ao estudo de tempo.

Para possibilitar um melhor exame e decomposição dos movimentos. eliminavam os considerados desnecessários e em seguida procuravam reagrupálos de forma a conseguir a melhor combinação e seqüências possíveis. de início. de preferência com câmeras estereoscópicas. que registra fotograficamente. à criação de hábitos de execução da operação. Só na década de 1930/40 é que elementos com maior senso de proporção e visão de conjunto vieram demonstrar que as duas correntes. longe de serem opostas. Estas técnicas e investigações começaram a ser aplicadas por um número cada vez maior de engenheiros industriais. Deu-se então um fenômeno interessante: os seguidores de Taylor (Estudo de Tempos) e os seguidores do Gilbreth (Estudo de Métodos). Cada grupo defendia ardorosamente suas técnicas e princípios. do atual Estudo de Métodos. devendo ser combinadas para obtenção de melhores resultados. colocando-se em campos opostos e rivais. Davam especial atenção ao ritmo dos movimentos. 33 . com caráter mais amplo. o caminho descrito pelos diversos membros do operador ao executar a operação em estudo. os Gilbreth desenvolveram uma técnica especial de filmagem das operações e posterior análise do filme. atacando com menosprezo os processos de estudo do grupo adversário.Estudavam estes elementos separadamente e em relação uns aos outros. a que chamaram “Estudo de Micro Movimentos”. Criaram também o cronociclógrafo. tal como acontecera com os trabalhos de Taylor. Destes estudos pelos Gilbreth desenvolveu-se toda a estrutura do Estudo de Movimentos e. são complementares e inseparáveis. “divorciaramse” completamente. à postura do corpo do operador e a disposição dos materiais e ferramentas no local de trabalho.

Os fatores de produção representam aplicação de capital e a utilização destes fatores acarreta os custos de produção. Equipamentos e Ferramentas. Importância da Racionalização de Métodos A empresa industrial reúne um conjunto de fatores de produção para produzir seus produtos e. Pequena quantidade produzida. Quebras ou avarias de máquinas e equipamentos por uso errado. Mão de Obra. os custos de produção serão elevados com desvantagens para todos (consumidores e empresa). Edifícios e Instalações. Paralisações de produção. em relação ao que poderia ser feito. Os fatores de produção são: Materiais em geral. Perdas de tempo de produção por vários motivos. atender as necessidades do mercado. auferindo lucros nestas atividades. 34 . Máquinas.5. Produtos refugados. Se esta utilização for irracional. com isso. A complexidade da produção industrial provoca diferentes graus de irracionalidade na industrialização dos fatores de produção: Desperdício de materiais.

face aos problemas diários. 6. Baixar os custos de produção. 35 . empresa e nação). isto é. Reduzir a fadiga excessiva do trabalhador. A solução específica para os problemas de produção. O trabalho racionalizado conduz à alta produtividade que é a meta de todos: (Trabalhadores. técnicas a serem usadas. à deterioração de OBJETIVOS ESPECÍFICOS da Racionalização de Métodos. fadiga excessiva. na prática. Tratar as questões de trabalho com objetividade e inteligência.As situações. Conduzir a uma produção elevada e de boa qualidade. mas principalmente como ATITUDE. executado com “inteligência”. Em síntese. acima referidas. A diversidade “aspectos e problemas” da produção conduzem. custos elevados e insatisfação geral. A racionalização de Métodos deve estar presente. Reduzir os problemas diários de produção. em todos os setores da empresa. geram baixa produção. Objetivo Genérico O objetivo genérico da Racionalização de Métodos é tornar o trabalho “racional”. Objetivo da Racionalização de Métodos 6. a grande importância da Racionalização de Métodos advém de: Propiciar o uso racional dos fatores de produção. deve ser desenvolvida a partir de uma mentalidade de Racionalização de Métodos. Aumentar a produtividade.1. quer como esforço administrativo.

3o) Melhorar a utilização de máquinas. Eliminar ou reduzir a perda de materiais Na maioria das situações. cabendo. o 5o objetivo será prioritário se o índice de acidentes for elevado em determinado setor. 6o) Substituir mão de obra especializada por mão de obra treinada. procurando-se uma aplicação para os mesmos. a perda de materiais resulta do método de trabalho utilizado e também do formato do material utilizado.2. portanto determina-los para a ação de Racionalização de Métodos. 4o) Melhorar a qualidade dos produtos. Neste caso. cabe selecionar aqueles que terão prioridade. 10o) Padronizar os métodos de trabalho. Objetivos Específicos 1o) Eliminar ou reduzir a perda de materiais. 7o) Reduzir a fadiga do trabalhador. equipamentos e instalações.2. 2o) Reduzir os tempos das operações produtivas.1. 6. 9o) Eliminar as perdas de energia. 6. os que têm maior importância relativa. Embora todos estes objetivos devam ser perseguidos. Por exemplo. isto é.Em cada situação real. deve-se escolher a maneira de utilizar o material para evitar “sobras” ou restos. 8o) Eliminar os “pontos de estrangulamento” de produção. um ou mais objetivos poderão se tornar prioritários. 36 . 5o) Aumentar a segurança no trabalho.

equipamentos e instalações Nas operações envolvendo homens e máquinas. em relação à participação mecânica. Melhorar a utilização de máquinas.2. 6.Há casos em que a “perda de materiais” ocorre por quebra da peça em fabricação.3. em um certo posto de trabalho. pode-se esperar que haja um certo número de movimentos desnecessários. Pode-se. mas que consomem tempo. O “índice de utilização da máquina” (IUM) pode ser definido como percentual de trabalho mecânico em relação ao tempo total da operação. decorrentes da forma de trabalhar. ainda. a colocação de material pelo homem. quando o método não está racionalizado. Neste caso. numa determinada seqüência. Por exemplo: em uma operação de 60 segundos. consumindo um certo tempo. o “IUM” é de 25%. 37 . é muito freqüente o baixo “índice de utilização da máquina”. Reduzir os tempos das operações produtivas Toda operação produtiva é um conjunto de movimentos do operário.2.2. As operações produtivas passíveis de grande redução de tempo são aquelas em que a participação humana é grande. A racionalização dos métodos de tais operações produzirá redução de tempo pela eliminação dos movimentos inúteis. envolvendo materiais e ferramentas. considerar “perda de materiais” os produtos refugados por estarem fora das especificações. decorrente do método de execução. a máquina efetivamente trabalha 15 segundos e fica aguardando 45 segundos. Quando o método de trabalho não é racionalizado. 6.

6. máquinas. A racionalização dos métodos de trabalho deve eliminar as condições inseguras e permitir que a operação seja executada sem “atos inseguros”.O objetivo de melhorar o “IUM” deve ser prioritário quando. ferramentas. Oportunidades maiores ocorrem nas operações de acabamento e de embalagem. Aumentar a segurança no trabalho Os acidentes decorrem do binômio “CONDIÇÕES INSEGURAS E ATOS INSEGUROS”. Sempre que a operação for totalmente manual. é possível melhorar a qualidade do produto pela racionalização do método de trabalho. Melhorar a qualidade dos produtos Este objetivo é prioritário quando a qualidade do produto depende essencialmente do método de trabalho.4. 6.2.5. 6. etc. As “condições inseguras e os atos inseguros” refletem métodos irracionais de trabalho As “condições inseguras” referem-se ao local de trabalho. isto é.2. 6. bancadas. no processo produtivo. 38 . Este objetivo será prioritário nas operações que envolvem riscos de acidentes. Substituir mão de obra especializada por mão de obra treinada Um operário é especializado quando possui conhecimentos técnicos relativos ao ramo em que trabalha. houver máquinas de alto valor. E os “atos inseguros” referem-se aos movimentos e ações do trabalhador para executar a operação.2.

dividindose a operação em seus componentes complexos e simples) pode utilizar a mão de obra especializada (como o “preparador de trabalho”) nos aspectos complexos e. Esta reorganização da produção é um dos grandes objetivos da Racionalização e Métodos. As condições do ambiente e os métodos de trabalho inadequados acarretam em excesso de fadiga. além de limites toleráveis. Reduzir a fadiga do trabalhador A fadiga é um fenômeno fisiológico inerente ao trabalho e se manifesta com maior ou menor intensidade em função de: Esforço despendido pelo trabalhador. Métodos de trabalho bem elaborados evitam movimentos inúteis e utilizando os “Princípios da Economia dos Movimentos”.Um operário não qualificado pode ser treinado para realizar certas operações. Duração da jornada de trabalho.7. Desta forma. racionalizando-se os métodos de trabalho (no caso.2. Características do trabalho. umidade e luminosidade). 6. redundando em baixo rendimento dos operários. a mão de obra treinada (ajudante) nos aspectos simples. 39 . temperatura. Na grande maioria das operações industriais. é possível identificar partes complexas e partes simples. reduzem a intensidade da fadiga. desde que seus métodos estejam padronizados. Condições do ambiente de trabalho (ruídos.

Permitem uma descrição de cargos mais completa. 6. 40 . provocando atrasos na produção. etc).2.Este objetivo deve ser perseguido.2. eliminando os “tempos de espera” entre operações.2. São postos de trabalho que impedem o fluxo normal de materiais em processamento. Facilitam a administração salarial.8.9. racionalizando-se o método de trabalho. Padronizar os métodos de trabalho Este objetivo da Racionalização e Métodos é fundamental porque métodos de trabalho padronizados: Facilitam o treinamento de novos operários. representa uma parcela importante do custo industrial. Nos trabalhos em que o consumo de energia for alto. com prioridade. neste caso. A reorganização destes postos de trabalho (bancadas e/ou máquinas) e racionalização dos métodos destas operações são objetivos da Racionalização e Métodos. Eliminar os “pontos de estrangulamento” da produção Em qualquer setor de produção ocorrem os “pontos de estrangulamento” ou “gargalos” de produção. Eliminar as perdas de energia A energia. em qualquer forma (elétrica. Como resultado da Racionalização e Métodos. nos setores onde as massas locomotivas sejam grandes e as condições de ambiente sejam inadequadas. combustíveis. 6. vapor.10. há sempre a possibilidade de redução no consumo. obtêm-se um “balanceamento de operações”. 6.

novos métodos. É claro que tais criatividades são válidas e até geniais. Generalidades A melhoria de um método de trabalho pode resultar de um “estalo de criatividade”. não se pode esperar por “inspirações criativas” para se promover um programa de Racionalização e Métodos. Facilitam a programação e controle da produção. etc. ao final da qual resulta uma melhoria de métodos de trabalho.1. Às vezes. 1a.2. 7. a seleção dos trabalhos a estudar obedece aos seguintes critérios: Operações repetitivas. Operações que produzem refugos. Metodologia da Racionalização de Métodos 7. 41 . A metodologia da Racionalização e Métodos é constituída por etapas lógicas de condução das atividades de Racionalização de Métodos.2. Operações demoradas. 7. Etapas da Racionalização de Métodos 7. Etapa – Formulação do problema Como orientação básica. Na prática. há de se seguir uma certa metodologia. surgem idéias repentinas e espontâneas que produzem novos produtos.1. Operações em “pontos de estrangulamento”.- Permitem a determinação do “tempos padrão”.

uma operação é um conjunto de “elementos” executados numa determinada seqüência. deve-se registrar todos os dados relativos à operação. Em seguida. Etapa – Análise e registro do Método Atual Nesta etapa.2. 20 “elementos” ou até mais. um Programa de Racionalização e Métodos. Desta forma. Ferramentas e dispositivos.- Operações realizadas por muitas pessoas. 10. È importante que cada elemento da operação seja bem caracterizado. 2a. 7. a operação é dividida (analisada) em seus “elementos”. 42 . Cada “elemento de operação” é uma parte minúscula da mesma. com início e término bem definido. Nesta 1a. Assim uma certa operação pode ser dividida em 5. Condições do local de trabalho. O grau de profundidade da análise (divisão da operação) depende da importância do estudo e dos objetivos do mesmo. Posto de trabalho. Data de análise. Materiais utilizados. tais como: Setor onde é executada. Operador.2. Produto ou peça. em geral. etapa. Denominação da operação. elabora-se.

Transporte: É toda movimentação de material entre os postos de trabalho ou entre estes e os depósitos. Exemplos: Serrar uma tábua. etc. fora do posto de trabalho. sem ser trabalhado. etc. um lote de material aguardando transporte.2. Estocagem: É todo período de tempo no qual o material fica parado. em geral. ligar a máquina. Inspeção (ou controle): É toda ação de comparar o “realizado” com o “previsto”.7. colocar material na máquina. Exemplos: Estoques em geral. Exemplos: Carregar peças de manutenção. Espera (ou demora): É todo o período de tempo em que o material não está sofrendo modificações ou em que o homem está parado. As demoras ocorrem. entre os postos de trabalho.1.2. empurrar um carrinho. 43 . Exemplos: Operário esperando material. Símbolos utilizados em racionalização e métodos Operação Transporte Espera ou Demora (objeto parado) Estocagem ou Armazenagem Inspeção ou Controle Operação: É qualquer ação do homem ou da máquina que produz uma modificação do material e/ou que contribui para a execução de um trabalho. um lote de material esperando processamento. etc.

o registro feito por um analista é compreensível para outro.3. As perguntas chaves são: 1o. 44 .2. medição da dimensão de uma peça. Os diagramas básicos são os seguintes: Diagrama de processo (ver anexo).Exemplos: Verificação da qualidade do produto. 7. 3a. propiciadas pelo registro em diagramas são: Universalidade. de forma adequada e ordenada. Uniformidade. os métodos são descritos de forma padronizada. contagem da quantidade produzida. Através de processo de reflexão.2. os processos de fabricação e os Métodos de trabalho.2. etc.) ONDE? (em que lugar é feito?). Etapa – Crítica do Método Atual Após o registro do método estudado. cada “elemento” do método é submetido a um conjunto de perguntas e é cotejado com os “Princípios da Economia de Movimentos”. 2o. deve-se submetê-lo à fase da crítica.) O QUÊ? (o que é feito?). isto é. evitando linguagem prolixa e facilitando treinamentos futuros. utiliza-se alguns “formulários de análise” com a finalidade de registrar. Diagrama “Homem-Máquina” (ver anexo).2. isto é. 7. Diagramas (formulários de análise) utilizados em racionalização de métodos Em racionalização de Métodos. As vantagens.

3o. Conclusão: Os tapinhas na máquina são desnecessários ou “irracionais“ e.) COMO? (de que maneira é feito?).) QUEM? (que pessoa faz?). Por exemplo: Você pergunta: “O que é feito?”. Resposta: “Não sei! Não há motivo ou lógica para os tapinhas”. você pergunta: “POR QUÊ o operador dá 5 tapinhas na máquina?”. devem ser eliminados. “não aceitar nada como verdade enquanto sua razão não se convencer dela”. Cada uma das respostas das perguntas acima é seguida da pergunta POR QUÊ? A razão básica para se utilizar este MÉTODO INTERROGATIVO é que o mesmo atende ao princípio DÚVIDA SISTEMÁTICA. Resposta: “O operador dá 5 tapinhas na máquina”. portanto. 45 . Além das “perguntas chaves”.) QUANTO? (quanto é feito? quanto tempo?).) QUANDO? (em que momento é feito?). 5o. os PRINCÍPIOS DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS. Em seguida. 6o. utiliza-se na fase crítica. 4o. Estes princípios foram desenvolvidos para auxiliar na elaboração de métodos de trabalho racionais. ou seja.

) As duas mãos devem ficar ociosas ao mesmo tempo. sistemáticas e simultaneamente. seus movimentos ao mesmo tempo. 5o. 4o. 46 .1. 3o.2.) Movimentos suaves e contínuos das mãos são preferíveis a movimentos em zigue-zague.3.1.3.2. de modo a permitir um ritmo natural e fácil. 7.2. Boa iluminação é a primeira exigência para uma percepção visual satisfatória.) Os movimentos dos braços devem ser feitos com direção opostas.7. exceto durante períodos de descanso.) Deve-se dar condições adequadas de visão.) As duas mãos devem iniciar.) Reservatórios de alimentação gravitacional e “containeres” devem ser usados para entregar material próximo ao local de uso. 2o. 5o. materiais e controles devem estar localizados próximos e de modo a permitir a melhor seqüência de movimentos. Relativos ao uso do corpo humano 1o. 3o. que envolvem repentinas e forte mudanças de direção.) Deve haver lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais. sempre que possível.1.) Entregas por quedas devem ser usadas.3. Relativos ao local de trabalho 1o.2. Princípios da economia de movimentos 7. 2o.) O ritmo é essencial para o desempenho suave e automático de uma operação e o trabalho deve ser arranjado. 4o. ou retilíneos.1.) Ferramentas. bem como completar.

) Categoria: em que. sempre que possível.) Categoria: em que só entram em ação os dedos e a articulação do pulso. 2a. o pulso e o antebraço.) Duas ou mais ferramentas devem ser associadas. 3o.3. O resultado da fase crítica é uma lista das falhas do método analisado. entram em ação o tronco e as pernas. arranjados de modo a permitir sentar e levantar de maneira mais fácil possível.) Alavancas.6o. o pulso.) As mãos devem ser aliviadas de todo trabalho que possa ser feito.2. sempre que possível. 5a.) A altura da bancada de trabalho e da cadeira devem ser. Classificação dos movimentos 1a.2.3. Relativos a ferramentas e equipamentos 1o.) Categoria: em que só entram em ação os dedos. 7. 7. alterando ao mínimo a posição do corpo.2.1. vantajosamente.) Ferramentas e materiais devem ser pré-posicionados. por um acessório ou dispositivo comandado pelo pé. 2o. o antebraço e o braço. 47 . 3a. barras e volantes manuais devem estar localizados em posições tais que o operador possa manipulá-las.) Categoria: em que entram em ação os dedos. porque o homem precisa se deslocar de um lugar para o outro.) Categoria: em que entram em ação os dedos. o antebraço e o braço.3. de preferência. 4o. 4a. o pulso. além de entrarem em ação os dedos.

Etapa – Elaboração de um novo método Para cada “elemento” de operação que contém falhas ou problemas. Etapa – Teste e correção do novo método Elaborado e descrito o NOVO MÉTODO. entre vários. poderá surgir mais de um “novo método”. deve-se testá-lo e corrigir eventuais deficiências. escolhe-se uma solução parcial. após a aprovação da gerência. ser implantado. As soluções parciais devem agora ser integradas. Esta ASSOCIAÇÃO HARMÔNICA será o esboço do NOVO MÉTODO.5. de preferência. isto é.4. soluções diferentes para o método em vigor. para uma parte do problema geral. feitas as adaptações necessárias. A clássica pergunta “Será que funciona?” é feita pelos usuários do novo método. é selecionado o melhor que será o NOVO MÉTODO DE TRABALHO. esta se torna complexa. Na prática. REDISTRIBUIÇÃO dos elementos necessários. COMBINAÇÃO dos elementos necessários. os novos métodos resultam de: ELIMINAÇÃO de elementos desnecessários verificados no método analisados e criticados. o novo método testado poderá. isto é. Na maioria dos casos práticos.2. 5a. 4a. antes do teste.7. Após o teste. foi “sim” e não funcionar durante a implantação. ou seja. Se a resposta. É evidente que. ser realizado em um “posto piloto” de trabalho. O teste deve. pois a “natural resistência a mudanças” ficará bastante reforçada. combinadas entre si. fora do ambiente de produção normal. 48 .2. 7.

2. 7a. sistemas. treinamento aos usuários. etc. redução de custo previsto. demonstrando. deve-se escolher o método de implantação: em paralelo ou substituição total. assim qualquer pequena dificuldade inicial poderá transforma-se numa barreira intransponível. Em seguida. Providências a serem tomadas para a implantação: dispositivos necessários.) deve ser cuidadosamente planejada e programada. etc. as vantagens do mesmo: aumento da produção prevista. O planejamento da implantação deve começar por uma detalhada relação das atividades necessárias à implantação. A aprovação do novo método é feita pela gerência da empresa que analisará a “Avaliação do novo método” e dará a decisão final quanto a implantação. eliminação de perdas. em termos quantitativos. produtos. alterações de máquinas e/ou materiais.7. 6a. Os usuários. São conhecidos exemplos de serviços e/ou novos métodos que não tiveram sucesso por falhas de implantação. melhoria da qualidade. Retorno do capital investido na implantação. em geral. mudanças físicas no local de trabalho. A implantação em paralelo consiste em implantar o novo método em alguns postos. 7. Etapa – Implantação do novo método A implantação de qualquer mudança (métodos. enquanto em outros postos funciona o método em vigor.2. etc. 49 . Etapa – Avaliação e aprovação do novo método A avaliação do novo método deve conter: Uma comparação com o método em vigor.6.7. resistem a mudanças de hábitos. Despesas e custos de implantação.

as datas previstas para cada etapa de implantação. ou seja. A programação da implantação deve definir o calendário das atividades de implantação. 50 . substituindo-o pelo novo método.A implantação por substituição total consiste em abandonar os métodos em vigor em todos os postos de trabalho. Durante a implantação de novos métodos é necessário um controle rigoroso para evitar que a implantação seja mal sucedida ou que problemas surjam diante de nova situação de trabalho.

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