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GESTÃO DE OPERAÇÕES - Apostila de Racionalização de Métodos

GESTÃO DE OPERAÇÕES - Apostila de Racionalização de Métodos

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  • 1.1. Conceitos
  • 1.2.1. Perdas por superprodução
  • 1.2.2. Perdas por transporte
  • 1.2.3. Perdas por processamento em si
  • 1.2.4. Perdas por fabricar produtos com defeitos
  • 1.2.5. Perdas nos estoques
  • 1.2.6. Perdas por esperas
  • 1.2.7. Perdas no movimento
  • 1.2.8. Outras perdas
  • 2.1. Conceito de medida do trabalho
  • 2.2. Aplicação do conhecimento dos tempos
  • 2.3.1.1. Cálculo dos tempos históricos
  • 2.3.1.2. Vantagens e Desvantagens
  • 2.3.1.3. Aplicabilidade
  • 2.3.2.1.1. 1a
  • 2.3.2.1.2. 2a
  • 2.3.2.2. Vantagens e Desvantagens
  • 2.3.2.3. Aplicabilidade
  • 2.3.3.1. Tipos de cronômetros
  • 2.3.3.2. Condições para a cronometragem direta
  • 2.3.3.3.1. Contato com operador e observações iniciais
  • 2.3.3.3.2. Divisão das operações em elementos
  • 2.3.3.3.3. Cronometragem dos elementos
  • 2.3.3.3.4. Determinação do Nº de ciclos à cronometrar
  • 2.3.3.3.5. Avaliação do ritmo
  • 2.3.3.3.6. Cálculo do tempo observado (tempo médio)
  • 2.3.3.3.7. Cálculo do tempo normal
  • 2.3.3.3.8. Avaliação da fadiga
  • 2.3.3.3.9. Outras “tolerâncias” ao tempo normal
  • 2.3.3.3.10. Cálculo do tempo padrão
  • 3.1. Conceitos
  • 3.2.1. Exemplo de Cálculo do IROG
  • 4.1. Introdução
  • 5. Importância da Racionalização de Métodos
  • 6.1. Objetivo Genérico
  • 6.2.1. Eliminar ou reduzir a perda de materiais
  • 6.2.2. Reduzir os tempos das operações produtivas
  • 6.2.3. Melhorar a utilização de máquinas, equipamentos e instalações
  • 6.2.4. Melhorar a qualidade dos produtos
  • 6.2.5. Aumentar a segurança no trabalho
  • 6.2.6. Substituir mão de obra especializada por mão de obra treinada
  • 6.2.7. Reduzir a fadiga do trabalhador
  • 6.2.8. Eliminar os “pontos de estrangulamento” da produção
  • 6.2.9. Eliminar as perdas de energia
  • 6.2.10. Padronizar os métodos de trabalho
  • 7.1. Generalidades
  • 7.2.1. 1a
  • 7.2.2.1. Símbolos utilizados em racionalização e métodos
  • 7.2.2.2. Diagramas (formulários de análise) utilizados em
  • 7.2.3.1.1. Relativos ao uso do corpo humano
  • 7.2.3.1.2. Relativos ao local de trabalho
  • 7.2.3.1.3. Relativos a ferramentas e equipamentos
  • 7.2.3.2. Classificação dos movimentos
  • 7.2.4. 4a
  • 7.2.5. 5a
  • 7.2.6. 6a
  • 7.2.7. 7a

GESTÃO DE OPERAÇÕES

AULAS 2 a 4

Prof. Edson Bassotti.

PEQUENO GLOSSÁRIO
EFICÁCIA – É baseada em três aspectos de desempenho:  Velocidade, ou taxa de atravessamento do produto (seu tempo ciclo);  Qualidade do produto ou do serviço que produz;  Tempo que está disponível para operar. Isto pode ser entendido olhando-se o efeito combinado das três medidas, calculadas ao multiplicar as três métricas individuais. Expresso em percentagem. EFICIÊNCIA – É a razão do volume de produção real (tempo) pelo que deveria ser produzido (tempo) expresso em percentagem. PERDAS – Ineficiência na forma de realizar a produção. PROCESSO – De maneira mais simples possível, processo é aquilo que cria os resultados que a empresa fornece aos clientes. Mas processo também é um termo técnico, com uma definição exata: grupo de atividades que possuem correlação, e EM CONJUNTO, criam um resultado de valor para os clientes. Portanto, processo é um grupo de atividades, NÃO APENAS UMA, onde nenhuma tarefa isolada cria o resultado almejado. PRODUTIVIDADE – É a razão do volume de produção real (tempo) pelo que deveria ser produzido (tempo) expresso em percentagem. Na produtividade o tempo parado é descontado do tempo trabalhado.

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PERDAS

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1. Perdas
1.1. Conceitos O conceito de perda é base para a administração e engenharia da produção. Visão tradicional:  São perdas físicas.  Desperdícios de matéria-prima, materiais, componentes, etc.

Visão moderna:  Perdas no trabalho.  Ineficiências na forma de realizar a produção.

“Perdas são todas as atividades que geram custo e não adicionam valor ao produto”.
Shingeo Shingo Trabalho efetivo ou líquido: trabalho que gera custo e agrega valor ao produto. Trabalho adicional: trabalho que suporta a produção, gerando custos, porém não agrega diretamente valor ao produto. Ex: Setup. 1.2. As 7 perdas Ohno As 7 grandes perdas são:  Superprodução;  Transporte;  Processamento em si;  Elaboração de produtos com defeitos; 4

 Estoque;  Espera;  Movimento. 1.2.1. Perdas por superprodução São consideradas as piores perdas por ajudarem a esconder as demais perdas. Estas podem ser de dois tipos diferentes:  Superprodução quantitativa: produzir em quantidade superior ao necessário para suprir a demanda.  Superprodução por antecipação: antecipar a entrega de um pedido ao estoque. 1.2.2. Perdas por transporte Eliminar as perdas por transporte significa, tanto quanto possível, a eliminação da movimentação de materiais. O objetivo central do ataque às perdas de transporte é a “Absoluta eliminação do transporte” (Shigeo Shingo). 1.2.3. Perdas por processamento em si Consistem nas atividades de processamento que são necessárias para que o produto/serviço adquira suas características básicas da qualidade. Como localizar estas perdas?  Por quê este tipo de produto/serviço específico deve ser produzido? (Engenharia de valor)

5

Pode-se minimizar estas perdas através de:  Sincronização da produção.5. 6 .  Troca rápida de ferramentas. Perdas nos estoques Refere-se à existência de estoques desnecessários tanto no almoxarifado de matérias-primas. Dado que o produto/serviço foi definido.  Inspeção para “prevenir” produtos defeituosos. como no de processos e produtos acabados. Ou seja. Baseia-se no “Feedback” da informação de defeito para a operação anterior para corrigir o defeito na fonte. Soma-se às perdas materiais o trabalho acumulado nas peças processadas e a uma série de problemas indesejados potenciais.2. Perdas por fabricar produtos com defeitos Consiste na produção de peças.2. 1.6. sub-componentes e produtos acabados (ou serviços) que não atendem às especificações de qualidade requerida pelo projeto. Esta é a perda mais perceptível. tendo como resultado direto o refugo ou retrabalho. Para reduzir estas perdas é preciso estabelecer a diferença entre:  Inspeção para “localizar” ou “descobrir” defeitos.2. está relacionado com a compra ou produção de grandes lotes.4. em geral. por quê os atuais métodos devem ser utilizados neste tipo de trabalho? (Análise de valor) 1. 1. a espera dos trabalhadores e a baixa taxa de utilização das máquinas. Perdas por esperas Significa.

Está diretamente relacionada com o nivelamento e sincronização do fluxo de produção.  Perda de talentos. 1. visando gerar padrões de operações efetivos. Perdas no movimento Estas perdas estão relacionadas com a operação principal realizada pelos operadores. 1.2.7.2.  Perda energética. Outras perdas  Perda por segurança no trabalho.  Perda de dados.8.  Perdas ambientais. A idéia consiste em racionalizar o movimento dos trabalhadores.  Perda de oportunidade. 7 . O princípio consiste em detectar os movimentos desnecessários dos trabalhadores.  E muitas outras.  Perdas ergonômicas.

ESTUDO DE TEMPOS 8 .

Conceito de medida do trabalho Medida do trabalho (Estudo de tempos ou Cronoanálise). é a técnica de determinar o tempo necessário para que um operador habilitado e treinado. trabalhando com ritmo normal. pois. O tempo de uma operação deve ser medido sempre para o ritmo normal de trabalho (nem devagar. A definição acima exige algumas explicações: A unidade de medida do trabalho é o tempo (horas. etc. deve conhecer bem o seu serviço. que o método deve estar registrado no estudo de tempos. baseada em dados confiáveis e informações seguras.).2. nem rápido). se uma certa operação for executada por métodos diferentes.1. Portanto. possa executar um determinado trabalho (tarefa ou operação). Estudo de tempos 2. encontra no estudo de tempos uma preciosa fonte de informações sobre o trabalho. Principais aplicações do conhecimento dos tempos: Pré-cálculo do custo da mão de obra. isto é. minutos. nos bancos. segundo determinado método. 9 . Aplicação do conhecimento dos tempos A moderna administração. Conclui-se. O operário que executa o trabalho deve ser habilitado.2. nos escritórios. haverá medidas desiguais para a mesma operação. etc. quer na fábrica. nos hospitais. 2. A duração (tempo) do trabalho depende do seu método. centésimos de minuto. Pré-cálculo do custo de trabalhos mecanizados. décimo milésimo de hora.

são mais demoradas e exige pessoal técnico especializado. 10 . Medida e controle da produtividade. 2. Rapidez para se determinar o tempo. É evidente que a necessidade de grande exatidão da medida (tempo) requer técnicas mais complexas. Projetos de métodos de trabalho. A escolha da técnica a ser utilizada requer o exame de alguns elementos: Exatidão da medida (tempo). além de serem utilizadas quando o método de trabalho for racionalizado e padronizado. Técnicas de estudo de tempos Há diferentes técnicas para se determinar o tempo de uma operação produtiva.- Programação e controle da produção. por sua vez. Aplicação do conhecimento do tempo. Técnica dos tempos estimativos. As técnicas mais desenvolvidas são: Técnica dos tempos históricos. Estas. Cálculo de incentivos salariais.3. Pessoal técnico necessário para realizar os estudos. Projetos de processos de fabricação. Padronização dos métodos de trabalho. Tipos de produção.

1. Nome da operação. através de fichas de produção: Nº da peça (e código. 2. Cálculo dos tempos históricos As providências para se determinar os tempos históricos de operações produtivas se resumem em coletar os seguintes dados. Quantidade produzida. Designação do posto de trabalho. O MTM (Method-Time Measurement) é uma sofisticadíssima técnica de tempos sintéticos e é utilizada.0006 minuto ou 0. 11 .3. em países de avançada tecnologia. Consiste em definir os elementos básicos do trabalho e atribuir a estes os tempos sintéticos encontrados em tabelas.036 segundo. se houver). Nº de minutos de produção consumidos. para determinação do tempo de operações manuais de curtíssima duração (menos de 1 minuto). 2. Consiste em se determinar o tempo real de uma operação com base em dados de produção acontecida no passado recente (semanas ou meses passados). A unidade de medida do MTM é a TMU (Time Measurement Unit) que equivale a 0. Técnica dos tempos históricos A técnica dos tempos históricos é a mais simples e usual de todas.1.3.1.- Técnica da cronometragem direta.

Com esses dados. 12 .3. Horas gastas = das 7:10 h as 16:30 h (1 hora de almoço). desde que haja fichas de produção arquivadas. As desvantagens desta técnica são: Pequena exatidão e margem de erro desconhecida. Quantidade produzida Exercício: Determinar o tempo histórico da operação de cortar da peça A. o tempo histórico da operação será o quociente da divisão entre o total de minutos e a quantidade produzida. não requerendo pessoal especializado.1.2. Dados levantados em fichas de produção: Quantidade produzida = 145 peças. Vantagens e Desvantagens As vantagens desta técnica são: Rapidez para determinar os tempos de muitas operações. Tempo histórico = Minutos de produção . Resolução: 2. Facilidade de cálculos.

isto é.- Aplicação reduzida à estimativas grosseiras de custos e ao cálculo de carga de trabalho. Consiste em estimar tempos de operações produtivas que não estão em execução. 2.3. Ferramentas e dispositivos de trabalho. Aplicabilidade A técnica de tempos históricos é utilizada para: Cálculo de carga de trabalho. determinar os “elementos” que a compõe. para determinação de prazos de execução de lotes de produção.1.3. Etapa Analisar a operação.1.2. Massa e características do material (dureza. dimensões. Estimativa inicial e grosseira de custos de mão de obra. etc). forma.3. devido a sua pequena precisão. Cálculo dos tempos estimativos O “Pré-cálculo de tempos” segue as seguintes etapas: 2.1. 2. ao se contratar uma encomenda de peças e/ou produtos ainda não produzidos pela empresa. em programação da produção.1. isto é.2. Técnica dos tempos estimativos A técnica dos tempos estimativos é também conhecida como “Pré-calculo de tempos”.3. Esta técnica NÃO DEVE ser utilizada para medir ou avaliar a produtividade dos operários.3. considerando-se: Máquina a ser utilizada. 13 . Estas operações serão realizadas no futuro. 2.2. 1a.

3. As tabelas de tempos de “elementos básicos”.2.- Local da operação.3. Etapa Estimar os tempos dos elementos da operação.2.2. Aplicabilidade A técnica de tempos estimativos é utilizada: No lançamento de novos produtos.90 m é possível estimar o tempo do novo produto. A empresa recebeu uma encomenda de 500 unidades deste produto que não consta de sua linha normal. elaboradas nas empresas.2. As desvantagens residem na margem de erro que pode estar contida na medida do trabalho (tempo). Etapa é desenvolvida com base em desenho. 2. 14 . são valiosa fonte de dados para esta técnica.20 m x 1. amostras e/ou modelos de peças ou produtos a serem desenvolvidos.3. 2a. Esta 1a.70 m x 2. Quanto maior for o detalhamento da operação (análise e registro). 2. Com base no tempo conhecido da operação de costurar capa de colchão de 1. sem a existência efetiva do trabalho. Exemplo: Estimar o tempo da operação de costurar a capa de um colchão de 1. Esta estimativa se faz com base em operações semelhantes cujos tempos tenham sido determinados.10 m.1. 2.3.2. Vantagens e Desvantagens As vantagens desta técnica se resumem na possibilidade de se obter um dado básico (tempo). melhor será a estimativa dos tempos de seus elementos.

Quando não se dispõe. 2.XLS 2.3. Tipos de cronômetros Cronômetro Digital (minutos e segundos). Neste caso.3.3.3. em todo o mundo industrializado. esta técnica fornece dados bastante confiáveis e de ampla aplicação na administração empresarial. A cronometragem direta utiliza cronômetros industriais e requer pessoal especializado (cronometristas) para a sua execução.- Quando a empresa fabrica sob encomenda peças ou produtos diversificados que não constam de sua linha. de outros meios para se conhecer os tempos das operações. é necessário estimar os tempos de operações produtivas para fins de cálculo de custos e prazos de entrega.1. CURIOSIDADE: BasProcess\BasProcess2. Técnica da cronometragem direta A cronometragem direta é uma técnica de estudo de tempos largamente empregada. Sem a complexidade prática do MTM ou a simplicidade de tempos históricos. 15 . de imediato.

- Cronômetro sexagemal. - Cronômetro centesimal. - Cronômetro décimo milésimo de hora. 16 .

A metodologia da cronometragem direta segue as seguintes etapas: Contato com operador e observações iniciais.2.3. 17 . temperatura.3. isto é. Condições para a cronometragem direta Como o objetivo desta técnica é a determinação do tempo padrão de uma operação.3. O profissional que utiliza esta técnica deve ser um cronoanalista habilitado e treinado. Para exemplificar: se estiver ocorrendo uma mudança no local de trabalho. O operador deve ser habilitado e treinado neste método de trabalho. As condições do local de trabalho (luz. materiais. etc) devem ser habituais. Logo. algumas condições devem ser observadas para esta determinação: O método de trabalho da operação deve estar padronizado. dispositivos e ferramentas devem ser normais. não será Tempo Padrão. em duas fases: a primeira no próprio local da operação e a segunda (cálculos) no escritório do setor de Tempos e Métodos. pois o resultado dela não terá exatidão nem confiabilidade. disposição de materiais. isto é. ruídos. as condições não são normais ou habituais. racionalizado e oficializado. 2.3. Sem estas condições básicas. As condições da máquina.3. calor. Etapas e metodologia da cronometragem direta A cronometragem direta é elaborada pelo cronoanalista.2. não se deve realizar a cronometragem direta. não devem apresentar anomalias na ocasião da cronometragem. ou se os materiais estiverem empilhados inadequadamente por excesso temporário de estoques.

Cálculo do “tempo padrão”. Avaliação da fadiga e outras “tolerâncias”. o cronoanalista se apresenta ao operário. Cálculo do “tempo normal”. Aprovação. Cronometragem dos elementos.3.3.1. Avaliação do ritmo.3. Além disso. registro e arquivo do “estudo”. o cronoanalista seleciona aquele que apresenta características normais. 2. explica-lhe resumidamente o quê e para quê vai fazer o estudo e pede sua colaboração no sentido de trabalhar com “ritmo normal”. procura saber quais os problemas do trabalho que vai medir. nem o aprendiz.- Divisão da operação em elementos. Contato com operador e observações iniciais Determinada a operação a ser estudada. Se a operação estiver sendo executada por vários operadores. isto é. o cronoanalista se encaminha ao setor da produção e informa ao chefe do mesmo sobre o estudo que vai elaborar. Em seguida. o cronoanalista faz algumas observações básicas: A máquina está com a rotação (RPM) certa? O material está adequado? O método de trabalho é o padronizado? 18 . nem o operário excelente. Cálculo do “tempo observado”. Após registrar o nome do operador na folha de cronoanálise.

2.xls As regras para divisão da operação em elementos são: Os elementos devem ter início e término bem definidos.3. Na “leitura interrompida”. Cronometragem dos elementos Há duas formas de cronometragem: Leitura interrompida (volta a zero).3. Os elementos executados pelo homem (elementos manuais) devem ser separados dos executados pela máquina (elementos mecânicos). Divisão das operações em elementos A divisão da operação em elementos é básica para uma boa cronometragem e respectiva avaliação de ritmo. passar massa no estampo a cada 50 peças é um “elemento acíclico”. o cronoanalista faz a leitura do cronômetro.3.Folha de cronometragem. 2 .3.3. 19 .3. acionando o botão fazendo o ponteiro voltar a zero e reinicia a contagem do tempo. Leitura contínua.- Há peças suficientes para serem trabalhadas e observadas? As condições do local de trabalho estão normais? 2. concluído um elemento. o cronoanalista faz a leitura do cronômetro e registra na folha de cronoanálise o “tempo acumulado”. concluído o elemento.3. Por exemplo. Na “leitura contínua”. 2. Devem ser separados os “elementos cíclicos” (que ocorrem sempre na operação) dos “elementos acíclicos” (que ocorrem na repetição da operação durante a jornada de trabalho).

fazendo-se subtrações sucessivas aos tempos acumulados e registrados na folha de cronoanálise. do nível de confiança e do erro relativo deste tempo médio.4. sobretudo quando se utiliza o cronômetro de dois ponteiros. estatisticamente. A desvantagem é que podem ocorrer pequenos erros de leitura e influenciar a avaliação do ritmo.3. o tempo) representar o fato real. Nível de confiança: é a probabilidade de uma variável (no caso. A desvantagem é a necessidade de calcular os tempos dos elementos.3. A vantagem da “leitura contínua” é a maior precisão de leitura. 2.A vantagem da “leitura interrompida” é que dispensa os cálculos necessários ao outro método. Determinação do Nº de ciclos à cronometrar O número de ciclos a cronometrar para se determinar o tempo médio de um elemento de operação depende. Desvio Padrão: é uma medida de dispersão e indica o grau de dispersão dos dados de uma amostra em relação a sua média. Cálculo do desvio padrão do tempo médio ( T ) amostral: S= √ ∑ T² N – ∑T N ² x N N–1 Onde: S (sigma) = desvio-padrão ( T ) N = nº de observações Número de ciclos à cronometrar: N’ = n x √ N ∑ T² – ( ∑ T ) ² e∑T ² 20 .3.

Onde: N’ = Número necessário de observações T = Tempos cronometrados e = Erro relativo do tempo médio ( T ) (± 5% ou 0. o nível de confiança é de 99.3. isto é.73% Veja na curva normal de probabilidade. para ritmo normal de trabalho. resultando em tempos normais. A avaliação da eficiência é feita durante a cronometragem dos elementos.05) N = Número de observações realizadas n = Número de desvios padrões (nível de confiança) (geralmente 2) Para: n = 1.27% n = 2. O objetivo da avaliação é o “nivelamento” dos tempos dos elementos. o cronoanalista atribui um valor percentual à eficiência do operador. Este nivelamento significa que os tempos maiores (provocados por ritmo lento) ou menores (provocados por ritmo acelerado) devem ser reduzidos para o tempo normal. Cabe ressaltar que o mencionado conceito subjetivo de “ritmo normal” é produto de um especializado treinamento do cronoanalista. Através de uma observação atenta do desempenho do operador (seu esforço e sua habilidade) e do conceito subjetivo do que seja “normal”. o nível de confiança é de 68.3. o nível de confiança é de 95. tais tempos devem ser corrigidos pela avaliação. 2. os tempos obtidos na cronometragem dependem da eficiência (velocidade do trabalho ou ritmo) do operador. obtidos na cronometragem. Avaliação do ritmo Esta é a etapa mais complexa da técnica de cronometragem direta.45% n = 3. Portanto. Em outras palavras. 21 .5.3.

xls 2. ocorreu um tempo excessivo por causa de um evento qualquer (Por exemplo: o chefe conversou com o operário). Cálculo do tempo observado (tempo médio) Tempo observado é a média aritmética dos tempos cronometrados para cada elemento da operação. até a parar de trabalhar para recuperar suas energias.7. em alguns casos. Deve-se.6. acrescentar ao tempo normal uma “tolerância de fadiga”. Isto porque ocorre um fenômeno fisiológico. Cálculo do tempo normal Tempo normal de um elemento de operação é o “tempo observado” deste elemento nivelado ao ritmo normal.3. o ritmo normal de trabalho diminui em certos horários do dia. Avaliação da fadiga O tempo normal de uma operação significa que a mesma é realizada com ritmo normal de trabalho. portanto.Tabela de fator de nivelamento. obrigando o trabalhador a diminuir seu esforço e.3. Este ritmo normal (velocidade e esforço normais) não pode ser mantido durante uma jornada de trabalho (8.8.3.3.3. Se durante a cronometragem de um elemento.3. Exemplo: 3 . este tempo deve ser expurgado no cálculo da média dos tempos. Face ao fenômeno natural da fadiga. Tempo normal (TN) = Tempo Observado (TO) x Fator de nivelamento 2. 22 . aumentando desta forma o tempo normal da operação.3. 2. a FADIGA.3.3. 9 ou 10 h). que reduz a capacidade física e mental.Considera-se útil a “Tabela de fator de nivelamento” (Ver anexo).

O fator “periculosidade” deve ser considerado quando a atenção do operador deve ser aumentada. qualidade do ar. Há um consenso. Normalmente usa-se de 0% a 5%. umidade. A determinação da tolerância de fadiga é complexa e deve levar em consideração os seguintes aspectos: Massa (Kg) movida pelo trabalhador (Ver anexo). etc) (Ver anexo). Monotonia da operação. sentado.xls 23 . Movimentos (partes do corpo) realizados pelo trabalhador e posição de trabalho (em pé. etc). provocando fadiga mental e visual. entre os cronoanalistas. Condições do local de trabalho (ruídos.Tabela de compensação de fadiga. luz. temperatura. O fator “condição do local de trabalho” requer uma análise cuidadosa e a sua determinação é bastante complexa. A “tolerância de fadiga” (%) a ser acrescida ao tempo normal será a soma dos percentuais extraídos da “tabela de compensação de fadiga” (Ver anexo).acrescenta-se de 2 a 3%.A “tolerância de fadiga” é um acréscimo percentual ao tempo normal da operação para cobrir os instantes de repouso e/ou queda do ritmo do operador. agachado. Neste caso. Periculosidade da operação. na utilização do critério de aplicar de 0% a 5% para cobrir a fadiga por periculosidade. O fator “monotonia” deve ser considerado em operações de curta duração. Exemplo: 4 .

3. O tempo padrão é calculado através da fórmula: TP = TN + TN (F + NP + AI) 24 .2.10. estima-se um percentual de 1 a 3% para esta tolerância. que não podem ser atribuídas a vontade do operador. Tolerância de atrasos imprevisíveis.3. internacionalmente. deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2 tipos de tolerâncias: Tolerância pessoal.3. 5% para a tolerância pessoal. Falar com o chefe. Por exemplo: Pequenas oscilações de energia. 2. deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2 tipos de tolerâncias: A tolerância pessoal destina-se a conceder tempo para o trabalhador satisfazer suas necessidades fisiológicas. Além da tolerância de fadiga.3. pessoais e de atrasos imprevisíveis. Aceita-se.3. A tolerância por atrasos imprevisíveis destina-se a compensar minúsculas interrupções no ritmo de trabalho.9. Na prática. Pequenas esperas. etc. Outras “tolerâncias” ao tempo normal Além da tolerância de fadiga. Cálculo do tempo padrão O tempo padrão de uma operação é o tempo normal acrescido das tolerâncias de fadiga.3. todavia.

F = 20%. Isto posto. temos: Tempo Padrão de uma operação é o tempo necessário para que um operador habilitado e treinado.03) Exercício: Calcular o TP de uma operação. TN = tempo normal.01 a 0. 25 . AI = 2%. possa realizar a operação desejada. expressa em porcentagem na forma decimal. NP = necessidades pessoais (5% ou 0. NP = 5% .05) AI = atrasos imprevisíveis (de 1 a 3% ou de 0. sendo: TN = 320 centésimos de minuto. F = tolerância de fadiga. trabalhando com ritmo normal segundo um método padronizado.Onde: TP = tempo padrão da operação.

IROG 26 .

Fazendo um “Benchmarking” em empresas de classe mundial encontrouse um IROG de 85%.  Performance é o tempo de ciclo dividido pelo tempo real ou.2. Cálculo do IROG IROG (%) = Disponibilidade (%) x Performance (%) x Qualidade (%). pois o seu custo de depreciação é muito elevado. Faz-se necessário melhorar a utilização a utilização dos equipamentos. Conceitos É um indicador para a gestão do posto de trabalho e demonstra qual o percentual de agregação de valor a uma atividade.  Disponibilidade é o tempo atual de utilização dividido pelo tempo planejado.  Disponibilidade (%) = tempo utilizado / tempo planejado. Os equipamentos nas empresas brasileiras funcionam com uma eficiência muito baixa.1. IROG – Índice de Rendimento Operacional Global 3. 3. 27 .   Performance (%) = tempo de ciclo / tempo real ou Performance (%) = peças produzidas / capacidade de produção. IROG é também chamado de TEEP = “Total Effective Equipment Productivity“ (Produtividade Efetiva Total do Equipamento) e de OEE = “Overall Equipment Efficiency” (Índice de Eficiência Global).3. peças produzidas dividido pela capacidade teórica de produção.

se produz 90 peças boas de um total de 100 fabricadas.8 x 0. Qualidade é o número de peças boas divididas pelo total de peças produzidas. sua disponibilidade é de 75%.2. 28 .9 x 0.75).1. sua taxa de performance (desempenho) é de 80%. Exemplo de Cálculo do IROG Se uma máquina opera a 80 ciclos por minuto. Nesse exemplo. a taxa de qualidade de 90% combinada com a taxa de performance de 80% e a taxa de disponibilidade de 75% produzem uma eficácia geral de equipamento igual a 54% (0. mas ele pára 2 horas (quebrado). possui uma taxa de qualidade de 90%. Da mesma forma. Se nós planejamos fazer rodar o equipamento por 8 horas. 3. mas possui uma velocidade projetada de 100 ciclos por minuto.  Qualidade (%) = peças boas / produção.

RACIONALIZAÇÃO DE MÉTODOS 29 .

Com o surgimento da indústria. e o casal Frank B. assumindo em poucos anos o posto de Chefe das oficinas. Estudando à noite obteve em 1883 o título de Engenheiro Mecânico. Taylor insistia em que se aplicassem métodos científicos aos problemas de administração. Foram pioneiros nestes estudos Frederick Winslow Taylor. publicado em 1911. Em 1878. vindo a constituir um dos mais importantes da Engenharia da Produção. Trabalhou mais tarde (1898) na Bethelchem Steel Works e em algumas outras fábricas. que a busca de melhores métodos de racionalização do trabalho é tão velha quanto a própria humanidade: o homem sempre procurou. o Estudo do Trabalho (Métodos e Tempos) passou a merecer atenção especial. no campo do Estudo de Tempos. Introdução Podemos afirmar. era um operário da Midvale Steel Company. em princípio. durante sua carreira profissional. juntamente com o grupo de auxiliares e colaboradores que formara em torno de si. foi ganhando posição dentro da empresa. com sua inteligência e raciocínio. Taylor então com 22 anos. facilitar as tarefas que lhe competem na sua luta pela vida. Diz ele que seu livro foi escrito para: 30 . Este ataque sistemático e científico do problema da medida e da racionalização do trabalho. passando posteriormente a prestar serviços de consultoria a indústrias. o crescimento das fábricas. e o desenvolver da ciência da administração de empresas. e Lílian M. data de quase um século.4. sendo tão recente quanto a Ciência da Administração.1. perto da Filadélfia. Gilbreth no Estudo de Movimentos (Métodos). conforme esclarece no seu livro “The Principles of Scientific Management”. Inteligente e esforçado. Racionalização de Métodos 4. tendo sido nomeado no ano seguinte engenheiro da fábrica.

da forma a permitir acréscimos de salários de ordem de 30 a 40% para os que ultrapassassem a produção considerada normal. b) Procurar convencer o leitor de que o remédio para esta ineficiência está na administração sistemática e não na busca de homens excepcionais. Cada um desses elementos era cronometrados diversas vezes. que quando estes princípios são corretamente aplicados. A este tempo eram somadas porcentagens adequadas. as perdas imensas que sofre a nação todos os dias devido à ineficiência em quase todos os seus atos quotidianos. através de exemplos. fazia inicialmente sua análise. obtinha-se o tempo total necessário para executar a operação. na posição de chefe. desde o mais simples ato individual até o trabalho de grandes organizações. Somandose o tempo de cada um dos elementos. Para despertar o interesse dos trabalhadores. através de uma série de exemplos simples. c) Provar que a melhor administração é uma verdadeira ciência. verificando-se a necessidade ou não de cada um deles. Taylor era responsável pela produtividade de seu departamento. Ao estudar uma operação. para atender às interrupções e paradas acidentais a aos necessários intervalos de descanso. Já na Midvale Steel Company. Esses elementos eram em seguida compostos dentro da melhor seqüência para a realização do trabalho.a) Demonstrar. baseada em leis. 31 . que exigem a mais elaborada cooperação. E convencer o leitor. relacionando a remuneração de cada homem com sua produtividade. até ter-se uma idéia segura do tempo necessário para a execução. divisão do trabalho em movimentos elementares. Chegava-se assim a um tempo padrão que podia ser utilizado na programação das tarefas a serem executadas pelos operários. os resultados conseguidos são verdadeiramente impressionantes. Que estes princípios fundamentais se aplicam a todos os tipos de atividade humana. Taylor aplicava sistemas de incentivo. que eram examinados. regras e princípios bem definidos.

chamar a atenção dos engenheiros industriais para a importância da pesquisa do melhor método de trabalho antes de proceder ao estudo de tempo. Ao estudar uma operação. Conhecia profundamente Psicologia. Os aumentos de produtividade conseguidos com apenas a aplicação de planos de incentivos baseados no estudo de tempo dos métodos existentes ou ligeiramente melhorados eram tão grandes. no início deste século. Lílian Gilbreth. como também com respeito ao fator humano presente. Garantindo as condições de trabalho e. Coube a um casal. Frank B.Muitos confundiram os estudos de Taylor com um sistema em que se desse valor a homens excepcionais. Gilbreth. conseguiu multiplicar o rendimento dos mesmos. afim de poder atingir dois objetivos aparentemente antagônicos: custos baixos e salários altos. e Lílian M. A técnica seguida pelos Gilbreth sem seus estudos consistia em dividir a operação a ser realizada em elementos fundamentais de movimentos. ou em que se procurasse forçar o trabalhador a uma atividade além de limites razoáveis. treinando adequadamente o operário quanto à melhor forma de executá-lo. ferramentas. foi grande colaboradora.). com vistas ao aproveitamento global e efetivo do esforço humano aplicado na indústria. Taylor inicialmente tratava da melhoria do seu método de execução. que seus seguidores passaram a negligenciar este aspecto do problema. 32 . etc. e esta combinação da Engenharia com Psicologia permitiu ao casal realizar seus estudos de atividades envolvendo o trabalho humano. Sua esposa. antes de efetuar o Estudo de tempos. Na realidade. equipamentos. com conhecimento de causa não só sob o ângulo da técnica (materiais. o que ele preconizou era a aplicação de métodos científicos para a determinação justa e precisa da tarefa de cada um.

colocando-se em campos opostos e rivais. o caminho descrito pelos diversos membros do operador ao executar a operação em estudo. longe de serem opostas. 33 . Destes estudos pelos Gilbreth desenvolveu-se toda a estrutura do Estudo de Movimentos e. “divorciaramse” completamente. com caráter mais amplo. são complementares e inseparáveis. eliminavam os considerados desnecessários e em seguida procuravam reagrupálos de forma a conseguir a melhor combinação e seqüências possíveis. à postura do corpo do operador e a disposição dos materiais e ferramentas no local de trabalho. tal como acontecera com os trabalhos de Taylor. devendo ser combinadas para obtenção de melhores resultados. Davam especial atenção ao ritmo dos movimentos. Estas técnicas e investigações começaram a ser aplicadas por um número cada vez maior de engenheiros industriais. Criaram também o cronociclógrafo. que registra fotograficamente. a que chamaram “Estudo de Micro Movimentos”. do atual Estudo de Métodos. de início. à criação de hábitos de execução da operação. os Gilbreth desenvolveram uma técnica especial de filmagem das operações e posterior análise do filme. Deu-se então um fenômeno interessante: os seguidores de Taylor (Estudo de Tempos) e os seguidores do Gilbreth (Estudo de Métodos). atacando com menosprezo os processos de estudo do grupo adversário. Para possibilitar um melhor exame e decomposição dos movimentos. de preferência com câmeras estereoscópicas. Só na década de 1930/40 é que elementos com maior senso de proporção e visão de conjunto vieram demonstrar que as duas correntes. Cada grupo defendia ardorosamente suas técnicas e princípios.Estudavam estes elementos separadamente e em relação uns aos outros.

Mão de Obra. Se esta utilização for irracional. Equipamentos e Ferramentas. Quebras ou avarias de máquinas e equipamentos por uso errado.5. 34 . Máquinas. com isso. auferindo lucros nestas atividades. Os fatores de produção representam aplicação de capital e a utilização destes fatores acarreta os custos de produção. Produtos refugados. Paralisações de produção. Pequena quantidade produzida. Perdas de tempo de produção por vários motivos. A complexidade da produção industrial provoca diferentes graus de irracionalidade na industrialização dos fatores de produção: Desperdício de materiais. os custos de produção serão elevados com desvantagens para todos (consumidores e empresa). Importância da Racionalização de Métodos A empresa industrial reúne um conjunto de fatores de produção para produzir seus produtos e. em relação ao que poderia ser feito. atender as necessidades do mercado. Edifícios e Instalações. Os fatores de produção são: Materiais em geral.

Tratar as questões de trabalho com objetividade e inteligência. A solução específica para os problemas de produção. A diversidade “aspectos e problemas” da produção conduzem.As situações. custos elevados e insatisfação geral. 6. quer como esforço administrativo. face aos problemas diários. Reduzir a fadiga excessiva do trabalhador. Reduzir os problemas diários de produção. acima referidas. em todos os setores da empresa.1. à deterioração de OBJETIVOS ESPECÍFICOS da Racionalização de Métodos. deve ser desenvolvida a partir de uma mentalidade de Racionalização de Métodos. Objetivo Genérico O objetivo genérico da Racionalização de Métodos é tornar o trabalho “racional”. 35 . a grande importância da Racionalização de Métodos advém de: Propiciar o uso racional dos fatores de produção. O trabalho racionalizado conduz à alta produtividade que é a meta de todos: (Trabalhadores. Baixar os custos de produção. Aumentar a produtividade. fadiga excessiva. empresa e nação). técnicas a serem usadas. na prática. executado com “inteligência”. mas principalmente como ATITUDE. A racionalização de Métodos deve estar presente. Conduzir a uma produção elevada e de boa qualidade. Objetivo da Racionalização de Métodos 6. geram baixa produção. isto é. Em síntese.

Eliminar ou reduzir a perda de materiais Na maioria das situações. 4o) Melhorar a qualidade dos produtos. 36 . o 5o objetivo será prioritário se o índice de acidentes for elevado em determinado setor.2. 2o) Reduzir os tempos das operações produtivas. 6. Objetivos Específicos 1o) Eliminar ou reduzir a perda de materiais. 8o) Eliminar os “pontos de estrangulamento” de produção. um ou mais objetivos poderão se tornar prioritários. 5o) Aumentar a segurança no trabalho. Neste caso. 9o) Eliminar as perdas de energia. deve-se escolher a maneira de utilizar o material para evitar “sobras” ou restos.2. Embora todos estes objetivos devam ser perseguidos. 7o) Reduzir a fadiga do trabalhador. isto é. 6o) Substituir mão de obra especializada por mão de obra treinada. Por exemplo.Em cada situação real. 10o) Padronizar os métodos de trabalho. a perda de materiais resulta do método de trabalho utilizado e também do formato do material utilizado. cabendo. procurando-se uma aplicação para os mesmos. os que têm maior importância relativa. cabe selecionar aqueles que terão prioridade. 3o) Melhorar a utilização de máquinas. equipamentos e instalações. portanto determina-los para a ação de Racionalização de Métodos. 6.1.

2.2. As operações produtivas passíveis de grande redução de tempo são aquelas em que a participação humana é grande. a máquina efetivamente trabalha 15 segundos e fica aguardando 45 segundos. quando o método não está racionalizado. decorrente do método de execução.Há casos em que a “perda de materiais” ocorre por quebra da peça em fabricação. A racionalização dos métodos de tais operações produzirá redução de tempo pela eliminação dos movimentos inúteis. consumindo um certo tempo. 37 . envolvendo materiais e ferramentas. 6. é muito freqüente o baixo “índice de utilização da máquina”. o “IUM” é de 25%. considerar “perda de materiais” os produtos refugados por estarem fora das especificações. Por exemplo: em uma operação de 60 segundos. Quando o método de trabalho não é racionalizado. pode-se esperar que haja um certo número de movimentos desnecessários. O “índice de utilização da máquina” (IUM) pode ser definido como percentual de trabalho mecânico em relação ao tempo total da operação. 6. em relação à participação mecânica. Neste caso.3.2. Melhorar a utilização de máquinas. equipamentos e instalações Nas operações envolvendo homens e máquinas. Reduzir os tempos das operações produtivas Toda operação produtiva é um conjunto de movimentos do operário. ainda. em um certo posto de trabalho. numa determinada seqüência. Pode-se. a colocação de material pelo homem. decorrentes da forma de trabalhar. mas que consomem tempo.

bancadas.6. máquinas. ferramentas. 6. Oportunidades maiores ocorrem nas operações de acabamento e de embalagem. isto é. 6.2.O objetivo de melhorar o “IUM” deve ser prioritário quando. As “condições inseguras e os atos inseguros” refletem métodos irracionais de trabalho As “condições inseguras” referem-se ao local de trabalho.2. 6. Substituir mão de obra especializada por mão de obra treinada Um operário é especializado quando possui conhecimentos técnicos relativos ao ramo em que trabalha. houver máquinas de alto valor. Sempre que a operação for totalmente manual. é possível melhorar a qualidade do produto pela racionalização do método de trabalho. E os “atos inseguros” referem-se aos movimentos e ações do trabalhador para executar a operação.2. 38 . Este objetivo será prioritário nas operações que envolvem riscos de acidentes. A racionalização dos métodos de trabalho deve eliminar as condições inseguras e permitir que a operação seja executada sem “atos inseguros”.5.4. Melhorar a qualidade dos produtos Este objetivo é prioritário quando a qualidade do produto depende essencialmente do método de trabalho. no processo produtivo. Aumentar a segurança no trabalho Os acidentes decorrem do binômio “CONDIÇÕES INSEGURAS E ATOS INSEGUROS”. etc.

temperatura.2. Na grande maioria das operações industriais. além de limites toleráveis. Desta forma. a mão de obra treinada (ajudante) nos aspectos simples. Métodos de trabalho bem elaborados evitam movimentos inúteis e utilizando os “Princípios da Economia dos Movimentos”. 6. Condições do ambiente de trabalho (ruídos. redundando em baixo rendimento dos operários. As condições do ambiente e os métodos de trabalho inadequados acarretam em excesso de fadiga. dividindose a operação em seus componentes complexos e simples) pode utilizar a mão de obra especializada (como o “preparador de trabalho”) nos aspectos complexos e.7. Características do trabalho. Duração da jornada de trabalho. Reduzir a fadiga do trabalhador A fadiga é um fenômeno fisiológico inerente ao trabalho e se manifesta com maior ou menor intensidade em função de: Esforço despendido pelo trabalhador. é possível identificar partes complexas e partes simples.Um operário não qualificado pode ser treinado para realizar certas operações. Esta reorganização da produção é um dos grandes objetivos da Racionalização e Métodos. umidade e luminosidade). racionalizando-se os métodos de trabalho (no caso. desde que seus métodos estejam padronizados. 39 . reduzem a intensidade da fadiga.

10.2. Nos trabalhos em que o consumo de energia for alto. A reorganização destes postos de trabalho (bancadas e/ou máquinas) e racionalização dos métodos destas operações são objetivos da Racionalização e Métodos. obtêm-se um “balanceamento de operações”. etc). Facilitam a administração salarial.8. com prioridade. Permitem uma descrição de cargos mais completa. neste caso. em qualquer forma (elétrica. racionalizando-se o método de trabalho. Padronizar os métodos de trabalho Este objetivo da Racionalização e Métodos é fundamental porque métodos de trabalho padronizados: Facilitam o treinamento de novos operários. representa uma parcela importante do custo industrial. há sempre a possibilidade de redução no consumo. 6. vapor. combustíveis.2.2. São postos de trabalho que impedem o fluxo normal de materiais em processamento. 40 . 6. Como resultado da Racionalização e Métodos. provocando atrasos na produção.Este objetivo deve ser perseguido. Eliminar as perdas de energia A energia. eliminando os “tempos de espera” entre operações. nos setores onde as massas locomotivas sejam grandes e as condições de ambiente sejam inadequadas. Eliminar os “pontos de estrangulamento” da produção Em qualquer setor de produção ocorrem os “pontos de estrangulamento” ou “gargalos” de produção. 6.9.

Operações demoradas. Operações em “pontos de estrangulamento”.- Permitem a determinação do “tempos padrão”. novos métodos. Às vezes. Etapa – Formulação do problema Como orientação básica. não se pode esperar por “inspirações criativas” para se promover um programa de Racionalização e Métodos. Na prática. Etapas da Racionalização de Métodos 7.1. etc. É claro que tais criatividades são válidas e até geniais.1. 1a. a seleção dos trabalhos a estudar obedece aos seguintes critérios: Operações repetitivas. Metodologia da Racionalização de Métodos 7. 7. surgem idéias repentinas e espontâneas que produzem novos produtos.2. 41 . ao final da qual resulta uma melhoria de métodos de trabalho. Generalidades A melhoria de um método de trabalho pode resultar de um “estalo de criatividade”. A metodologia da Racionalização e Métodos é constituída por etapas lógicas de condução das atividades de Racionalização de Métodos. há de se seguir uma certa metodologia. Facilitam a programação e controle da produção.2. 7. Operações que produzem refugos.

7. Operador. com início e término bem definido. Materiais utilizados. 10. 42 .- Operações realizadas por muitas pessoas. Data de análise. Condições do local de trabalho. È importante que cada elemento da operação seja bem caracterizado. Ferramentas e dispositivos. deve-se registrar todos os dados relativos à operação. O grau de profundidade da análise (divisão da operação) depende da importância do estudo e dos objetivos do mesmo. em geral. um Programa de Racionalização e Métodos. Cada “elemento de operação” é uma parte minúscula da mesma. 20 “elementos” ou até mais.2.2. Etapa – Análise e registro do Método Atual Nesta etapa. uma operação é um conjunto de “elementos” executados numa determinada seqüência. Em seguida. etapa. elabora-se. Produto ou peça. a operação é dividida (analisada) em seus “elementos”. Desta forma. tais como: Setor onde é executada. 2a. Posto de trabalho. Assim uma certa operação pode ser dividida em 5. Denominação da operação. Nesta 1a.

Exemplos: Estoques em geral.7. Espera (ou demora): É todo o período de tempo em que o material não está sofrendo modificações ou em que o homem está parado. sem ser trabalhado. 43 .2. As demoras ocorrem. Transporte: É toda movimentação de material entre os postos de trabalho ou entre estes e os depósitos.2. um lote de material esperando processamento. Exemplos: Carregar peças de manutenção. etc. Exemplos: Serrar uma tábua. Símbolos utilizados em racionalização e métodos Operação Transporte Espera ou Demora (objeto parado) Estocagem ou Armazenagem Inspeção ou Controle Operação: É qualquer ação do homem ou da máquina que produz uma modificação do material e/ou que contribui para a execução de um trabalho. entre os postos de trabalho. um lote de material aguardando transporte. fora do posto de trabalho.1. etc. colocar material na máquina. etc. empurrar um carrinho. Exemplos: Operário esperando material. Estocagem: É todo período de tempo no qual o material fica parado. ligar a máquina. Inspeção (ou controle): É toda ação de comparar o “realizado” com o “previsto”. em geral.

2. 3a. 7. evitando linguagem prolixa e facilitando treinamentos futuros.) O QUÊ? (o que é feito?). As vantagens. isto é. Através de processo de reflexão. os processos de fabricação e os Métodos de trabalho. cada “elemento” do método é submetido a um conjunto de perguntas e é cotejado com os “Princípios da Economia de Movimentos”.2. Etapa – Crítica do Método Atual Após o registro do método estudado. 2o. isto é. os métodos são descritos de forma padronizada.2. etc.2. utiliza-se alguns “formulários de análise” com a finalidade de registrar.3.Exemplos: Verificação da qualidade do produto. Diagramas (formulários de análise) utilizados em racionalização de métodos Em racionalização de Métodos. Uniformidade. Os diagramas básicos são os seguintes: Diagrama de processo (ver anexo). de forma adequada e ordenada. medição da dimensão de uma peça. contagem da quantidade produzida.) ONDE? (em que lugar é feito?). As perguntas chaves são: 1o. deve-se submetê-lo à fase da crítica. Diagrama “Homem-Máquina” (ver anexo). 7. propiciadas pelo registro em diagramas são: Universalidade. 44 . o registro feito por um analista é compreensível para outro.

Em seguida. Por exemplo: Você pergunta: “O que é feito?”.) QUANDO? (em que momento é feito?).) COMO? (de que maneira é feito?). os PRINCÍPIOS DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS. Estes princípios foram desenvolvidos para auxiliar na elaboração de métodos de trabalho racionais. Resposta: “O operador dá 5 tapinhas na máquina”. 4o. Conclusão: Os tapinhas na máquina são desnecessários ou “irracionais“ e. você pergunta: “POR QUÊ o operador dá 5 tapinhas na máquina?”. utiliza-se na fase crítica. Cada uma das respostas das perguntas acima é seguida da pergunta POR QUÊ? A razão básica para se utilizar este MÉTODO INTERROGATIVO é que o mesmo atende ao princípio DÚVIDA SISTEMÁTICA. “não aceitar nada como verdade enquanto sua razão não se convencer dela”.) QUEM? (que pessoa faz?). 45 . devem ser eliminados.3o. portanto. 5o. Resposta: “Não sei! Não há motivo ou lógica para os tapinhas”.) QUANTO? (quanto é feito? quanto tempo?). ou seja. 6o. Além das “perguntas chaves”.

) As duas mãos devem iniciar.2.) Os movimentos dos braços devem ser feitos com direção opostas.) Deve-se dar condições adequadas de visão. que envolvem repentinas e forte mudanças de direção. 4o. 7.) Deve haver lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais. Boa iluminação é a primeira exigência para uma percepção visual satisfatória. sistemáticas e simultaneamente.7. 46 . bem como completar.3.1.) Movimentos suaves e contínuos das mãos são preferíveis a movimentos em zigue-zague. 2o. de modo a permitir um ritmo natural e fácil.3.1.1. Relativos ao local de trabalho 1o.) As duas mãos devem ficar ociosas ao mesmo tempo. ou retilíneos.2. seus movimentos ao mesmo tempo. 3o. Princípios da economia de movimentos 7.) Reservatórios de alimentação gravitacional e “containeres” devem ser usados para entregar material próximo ao local de uso.) Ferramentas.) Entregas por quedas devem ser usadas. Relativos ao uso do corpo humano 1o.1. 5o. exceto durante períodos de descanso. materiais e controles devem estar localizados próximos e de modo a permitir a melhor seqüência de movimentos. 4o.3. 3o.2.) O ritmo é essencial para o desempenho suave e automático de uma operação e o trabalho deve ser arranjado. sempre que possível. 2o.2. 5o.

3. arranjados de modo a permitir sentar e levantar de maneira mais fácil possível. Relativos a ferramentas e equipamentos 1o. 3a.) Categoria: em que só entram em ação os dedos e a articulação do pulso. barras e volantes manuais devem estar localizados em posições tais que o operador possa manipulá-las. 5a. o pulso e o antebraço. o antebraço e o braço. sempre que possível.1. o antebraço e o braço.) Categoria: em que entram em ação os dedos. 3o.3.) Ferramentas e materiais devem ser pré-posicionados. de preferência.) As mãos devem ser aliviadas de todo trabalho que possa ser feito. 2o. 7. o pulso. Classificação dos movimentos 1a. o pulso. 4o.) Alavancas.2.6o. 7.2. sempre que possível. 4a.3.2. O resultado da fase crítica é uma lista das falhas do método analisado. porque o homem precisa se deslocar de um lugar para o outro. 2a. alterando ao mínimo a posição do corpo.) Categoria: em que entram em ação os dedos.) Categoria: em que só entram em ação os dedos.) A altura da bancada de trabalho e da cadeira devem ser.) Categoria: em que. entram em ação o tronco e as pernas. 47 . além de entrarem em ação os dedos. por um acessório ou dispositivo comandado pelo pé.) Duas ou mais ferramentas devem ser associadas. vantajosamente.

48 . O teste deve. antes do teste. 7. A clássica pergunta “Será que funciona?” é feita pelos usuários do novo método. É evidente que. Se a resposta. COMBINAÇÃO dos elementos necessários. Após o teste. ser realizado em um “posto piloto” de trabalho. entre vários. esta se torna complexa. Etapa – Elaboração de um novo método Para cada “elemento” de operação que contém falhas ou problemas. isto é. fora do ambiente de produção normal.5. ser implantado. após a aprovação da gerência. de preferência. REDISTRIBUIÇÃO dos elementos necessários.4. isto é.2. combinadas entre si. Na prática. ou seja. 4a. soluções diferentes para o método em vigor. pois a “natural resistência a mudanças” ficará bastante reforçada.2. é selecionado o melhor que será o NOVO MÉTODO DE TRABALHO. o novo método testado poderá. os novos métodos resultam de: ELIMINAÇÃO de elementos desnecessários verificados no método analisados e criticados.7. Na maioria dos casos práticos. para uma parte do problema geral. foi “sim” e não funcionar durante a implantação. Esta ASSOCIAÇÃO HARMÔNICA será o esboço do NOVO MÉTODO. feitas as adaptações necessárias. escolhe-se uma solução parcial. Etapa – Teste e correção do novo método Elaborado e descrito o NOVO MÉTODO. As soluções parciais devem agora ser integradas. 5a. deve-se testá-lo e corrigir eventuais deficiências. poderá surgir mais de um “novo método”.

produtos. etc. O planejamento da implantação deve começar por uma detalhada relação das atividades necessárias à implantação. resistem a mudanças de hábitos. em termos quantitativos. 7a. Os usuários. alterações de máquinas e/ou materiais. Retorno do capital investido na implantação. eliminação de perdas. A implantação em paralelo consiste em implantar o novo método em alguns postos. São conhecidos exemplos de serviços e/ou novos métodos que não tiveram sucesso por falhas de implantação. Etapa – Avaliação e aprovação do novo método A avaliação do novo método deve conter: Uma comparação com o método em vigor.6. demonstrando. 6a. assim qualquer pequena dificuldade inicial poderá transforma-se numa barreira intransponível. enquanto em outros postos funciona o método em vigor. 49 .2. em geral. sistemas. redução de custo previsto. 7. mudanças físicas no local de trabalho. as vantagens do mesmo: aumento da produção prevista. Em seguida. Providências a serem tomadas para a implantação: dispositivos necessários. A aprovação do novo método é feita pela gerência da empresa que analisará a “Avaliação do novo método” e dará a decisão final quanto a implantação. Etapa – Implantação do novo método A implantação de qualquer mudança (métodos. Despesas e custos de implantação. deve-se escolher o método de implantação: em paralelo ou substituição total. etc.) deve ser cuidadosamente planejada e programada. etc.7. treinamento aos usuários.7. melhoria da qualidade.2.

as datas previstas para cada etapa de implantação. substituindo-o pelo novo método. 50 . ou seja.A implantação por substituição total consiste em abandonar os métodos em vigor em todos os postos de trabalho. Durante a implantação de novos métodos é necessário um controle rigoroso para evitar que a implantação seja mal sucedida ou que problemas surjam diante de nova situação de trabalho. A programação da implantação deve definir o calendário das atividades de implantação.

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