GESTÃO DE OPERAÇÕES

AULAS 2 a 4

Prof. Edson Bassotti.

PEQUENO GLOSSÁRIO
EFICÁCIA – É baseada em três aspectos de desempenho:  Velocidade, ou taxa de atravessamento do produto (seu tempo ciclo);  Qualidade do produto ou do serviço que produz;  Tempo que está disponível para operar. Isto pode ser entendido olhando-se o efeito combinado das três medidas, calculadas ao multiplicar as três métricas individuais. Expresso em percentagem. EFICIÊNCIA – É a razão do volume de produção real (tempo) pelo que deveria ser produzido (tempo) expresso em percentagem. PERDAS – Ineficiência na forma de realizar a produção. PROCESSO – De maneira mais simples possível, processo é aquilo que cria os resultados que a empresa fornece aos clientes. Mas processo também é um termo técnico, com uma definição exata: grupo de atividades que possuem correlação, e EM CONJUNTO, criam um resultado de valor para os clientes. Portanto, processo é um grupo de atividades, NÃO APENAS UMA, onde nenhuma tarefa isolada cria o resultado almejado. PRODUTIVIDADE – É a razão do volume de produção real (tempo) pelo que deveria ser produzido (tempo) expresso em percentagem. Na produtividade o tempo parado é descontado do tempo trabalhado.

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PERDAS

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1. Perdas
1.1. Conceitos O conceito de perda é base para a administração e engenharia da produção. Visão tradicional:  São perdas físicas.  Desperdícios de matéria-prima, materiais, componentes, etc.

Visão moderna:  Perdas no trabalho.  Ineficiências na forma de realizar a produção.

“Perdas são todas as atividades que geram custo e não adicionam valor ao produto”.
Shingeo Shingo Trabalho efetivo ou líquido: trabalho que gera custo e agrega valor ao produto. Trabalho adicional: trabalho que suporta a produção, gerando custos, porém não agrega diretamente valor ao produto. Ex: Setup. 1.2. As 7 perdas Ohno As 7 grandes perdas são:  Superprodução;  Transporte;  Processamento em si;  Elaboração de produtos com defeitos; 4

 Estoque;  Espera;  Movimento. 1.2.1. Perdas por superprodução São consideradas as piores perdas por ajudarem a esconder as demais perdas. Estas podem ser de dois tipos diferentes:  Superprodução quantitativa: produzir em quantidade superior ao necessário para suprir a demanda.  Superprodução por antecipação: antecipar a entrega de um pedido ao estoque. 1.2.2. Perdas por transporte Eliminar as perdas por transporte significa, tanto quanto possível, a eliminação da movimentação de materiais. O objetivo central do ataque às perdas de transporte é a “Absoluta eliminação do transporte” (Shigeo Shingo). 1.2.3. Perdas por processamento em si Consistem nas atividades de processamento que são necessárias para que o produto/serviço adquira suas características básicas da qualidade. Como localizar estas perdas?  Por quê este tipo de produto/serviço específico deve ser produzido? (Engenharia de valor)

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1.  Troca rápida de ferramentas. Esta é a perda mais perceptível. Dado que o produto/serviço foi definido. 1. Perdas por esperas Significa. em geral.2. 6 . Ou seja. está relacionado com a compra ou produção de grandes lotes. Perdas nos estoques Refere-se à existência de estoques desnecessários tanto no almoxarifado de matérias-primas. Perdas por fabricar produtos com defeitos Consiste na produção de peças. Soma-se às perdas materiais o trabalho acumulado nas peças processadas e a uma série de problemas indesejados potenciais. como no de processos e produtos acabados.2.  Inspeção para “prevenir” produtos defeituosos.4. por quê os atuais métodos devem ser utilizados neste tipo de trabalho? (Análise de valor) 1.6.5. Baseia-se no “Feedback” da informação de defeito para a operação anterior para corrigir o defeito na fonte. a espera dos trabalhadores e a baixa taxa de utilização das máquinas.2. sub-componentes e produtos acabados (ou serviços) que não atendem às especificações de qualidade requerida pelo projeto. tendo como resultado direto o refugo ou retrabalho. Para reduzir estas perdas é preciso estabelecer a diferença entre:  Inspeção para “localizar” ou “descobrir” defeitos. Pode-se minimizar estas perdas através de:  Sincronização da produção.

Está diretamente relacionada com o nivelamento e sincronização do fluxo de produção. 1.  Perdas ergonômicas. 7 . O princípio consiste em detectar os movimentos desnecessários dos trabalhadores.  Perda de oportunidade.8.  E muitas outras. Perdas no movimento Estas perdas estão relacionadas com a operação principal realizada pelos operadores. A idéia consiste em racionalizar o movimento dos trabalhadores.  Perda energética. 1.7.2.  Perda de talentos.  Perda de dados.  Perdas ambientais.2. Outras perdas  Perda por segurança no trabalho. visando gerar padrões de operações efetivos.

ESTUDO DE TEMPOS 8 .

2. deve conhecer bem o seu serviço. que o método deve estar registrado no estudo de tempos. minutos. é a técnica de determinar o tempo necessário para que um operador habilitado e treinado. Pré-cálculo do custo de trabalhos mecanizados. baseada em dados confiáveis e informações seguras. pois.). Conclui-se. Conceito de medida do trabalho Medida do trabalho (Estudo de tempos ou Cronoanálise). nos hospitais. O operário que executa o trabalho deve ser habilitado. isto é. 2. Principais aplicações do conhecimento dos tempos: Pré-cálculo do custo da mão de obra. A duração (tempo) do trabalho depende do seu método. décimo milésimo de hora. Portanto. O tempo de uma operação deve ser medido sempre para o ritmo normal de trabalho (nem devagar.2. A definição acima exige algumas explicações: A unidade de medida do trabalho é o tempo (horas. 9 . Estudo de tempos 2. haverá medidas desiguais para a mesma operação. trabalhando com ritmo normal. nem rápido). nos escritórios. segundo determinado método. nos bancos. etc. se uma certa operação for executada por métodos diferentes. Aplicação do conhecimento dos tempos A moderna administração. encontra no estudo de tempos uma preciosa fonte de informações sobre o trabalho.1. etc. centésimos de minuto. possa executar um determinado trabalho (tarefa ou operação). quer na fábrica.

são mais demoradas e exige pessoal técnico especializado. além de serem utilizadas quando o método de trabalho for racionalizado e padronizado. É evidente que a necessidade de grande exatidão da medida (tempo) requer técnicas mais complexas. As técnicas mais desenvolvidas são: Técnica dos tempos históricos. Aplicação do conhecimento do tempo.3. Medida e controle da produtividade. 10 . 2. Tipos de produção.- Programação e controle da produção. A escolha da técnica a ser utilizada requer o exame de alguns elementos: Exatidão da medida (tempo). Pessoal técnico necessário para realizar os estudos. Cálculo de incentivos salariais. por sua vez. Rapidez para se determinar o tempo. Projetos de processos de fabricação. Técnicas de estudo de tempos Há diferentes técnicas para se determinar o tempo de uma operação produtiva. Projetos de métodos de trabalho. Padronização dos métodos de trabalho. Estas. Técnica dos tempos estimativos.

Técnica dos tempos históricos A técnica dos tempos históricos é a mais simples e usual de todas. em países de avançada tecnologia. 11 . Consiste em definir os elementos básicos do trabalho e atribuir a estes os tempos sintéticos encontrados em tabelas. Designação do posto de trabalho. 2. O MTM (Method-Time Measurement) é uma sofisticadíssima técnica de tempos sintéticos e é utilizada. através de fichas de produção: Nº da peça (e código.036 segundo.1. Cálculo dos tempos históricos As providências para se determinar os tempos históricos de operações produtivas se resumem em coletar os seguintes dados.1. Consiste em se determinar o tempo real de uma operação com base em dados de produção acontecida no passado recente (semanas ou meses passados). Quantidade produzida. para determinação do tempo de operações manuais de curtíssima duração (menos de 1 minuto). Nome da operação. A unidade de medida do MTM é a TMU (Time Measurement Unit) que equivale a 0.- Técnica da cronometragem direta. se houver).3.3. Nº de minutos de produção consumidos. 2.1.0006 minuto ou 0.

Vantagens e Desvantagens As vantagens desta técnica são: Rapidez para determinar os tempos de muitas operações. Horas gastas = das 7:10 h as 16:30 h (1 hora de almoço). As desvantagens desta técnica são: Pequena exatidão e margem de erro desconhecida.3. Resolução: 2.Com esses dados. 12 . desde que haja fichas de produção arquivadas. Facilidade de cálculos. Dados levantados em fichas de produção: Quantidade produzida = 145 peças.2.1. não requerendo pessoal especializado. Tempo histórico = Minutos de produção . o tempo histórico da operação será o quociente da divisão entre o total de minutos e a quantidade produzida. Quantidade produzida Exercício: Determinar o tempo histórico da operação de cortar da peça A.

forma. considerando-se: Máquina a ser utilizada.3. ao se contratar uma encomenda de peças e/ou produtos ainda não produzidos pela empresa.1. etc). devido a sua pequena precisão. 2. Cálculo dos tempos estimativos O “Pré-cálculo de tempos” segue as seguintes etapas: 2. Massa e características do material (dureza.2. para determinação de prazos de execução de lotes de produção. isto é.3.3.2. Técnica dos tempos estimativos A técnica dos tempos estimativos é também conhecida como “Pré-calculo de tempos”. 1a.3. 2.3.1. Esta técnica NÃO DEVE ser utilizada para medir ou avaliar a produtividade dos operários. dimensões.- Aplicação reduzida à estimativas grosseiras de custos e ao cálculo de carga de trabalho. Estas operações serão realizadas no futuro.1. determinar os “elementos” que a compõe. Estimativa inicial e grosseira de custos de mão de obra. Aplicabilidade A técnica de tempos históricos é utilizada para: Cálculo de carga de trabalho.1. isto é. Consiste em estimar tempos de operações produtivas que não estão em execução.2. 2. Ferramentas e dispositivos de trabalho. Etapa Analisar a operação. 13 . em programação da produção.

amostras e/ou modelos de peças ou produtos a serem desenvolvidos.2. 14 .- Local da operação. As tabelas de tempos de “elementos básicos”.2.3. melhor será a estimativa dos tempos de seus elementos. As desvantagens residem na margem de erro que pode estar contida na medida do trabalho (tempo). 2. 2a. Esta estimativa se faz com base em operações semelhantes cujos tempos tenham sido determinados. Aplicabilidade A técnica de tempos estimativos é utilizada: No lançamento de novos produtos.2.3. Quanto maior for o detalhamento da operação (análise e registro). Vantagens e Desvantagens As vantagens desta técnica se resumem na possibilidade de se obter um dado básico (tempo). Com base no tempo conhecido da operação de costurar capa de colchão de 1. elaboradas nas empresas.10 m. 2. 2. Etapa Estimar os tempos dos elementos da operação. Esta 1a.3.2.3. sem a existência efetiva do trabalho. são valiosa fonte de dados para esta técnica. Etapa é desenvolvida com base em desenho.2.20 m x 1. A empresa recebeu uma encomenda de 500 unidades deste produto que não consta de sua linha normal.70 m x 2.1. Exemplo: Estimar o tempo da operação de costurar a capa de um colchão de 1.90 m é possível estimar o tempo do novo produto.

CURIOSIDADE: BasProcess\BasProcess2. Neste caso. 15 . Sem a complexidade prática do MTM ou a simplicidade de tempos históricos. A cronometragem direta utiliza cronômetros industriais e requer pessoal especializado (cronometristas) para a sua execução. em todo o mundo industrializado.3.1.3.3.XLS 2. Tipos de cronômetros Cronômetro Digital (minutos e segundos). de outros meios para se conhecer os tempos das operações. 2. esta técnica fornece dados bastante confiáveis e de ampla aplicação na administração empresarial. é necessário estimar os tempos de operações produtivas para fins de cálculo de custos e prazos de entrega. Técnica da cronometragem direta A cronometragem direta é uma técnica de estudo de tempos largamente empregada. de imediato.- Quando a empresa fabrica sob encomenda peças ou produtos diversificados que não constam de sua linha.3. Quando não se dispõe.

- Cronômetro sexagemal. - Cronômetro centesimal. 16 . - Cronômetro décimo milésimo de hora.

calor.3. 2. isto é. as condições não são normais ou habituais.3. em duas fases: a primeira no próprio local da operação e a segunda (cálculos) no escritório do setor de Tempos e Métodos. Condições para a cronometragem direta Como o objetivo desta técnica é a determinação do tempo padrão de uma operação. ou se os materiais estiverem empilhados inadequadamente por excesso temporário de estoques. O operador deve ser habilitado e treinado neste método de trabalho. não se deve realizar a cronometragem direta. Sem estas condições básicas. temperatura. 17 .2.3.2.3. Logo. Para exemplificar: se estiver ocorrendo uma mudança no local de trabalho. não será Tempo Padrão. racionalizado e oficializado. O profissional que utiliza esta técnica deve ser um cronoanalista habilitado e treinado.3. materiais. A metodologia da cronometragem direta segue as seguintes etapas: Contato com operador e observações iniciais. disposição de materiais. algumas condições devem ser observadas para esta determinação: O método de trabalho da operação deve estar padronizado. Etapas e metodologia da cronometragem direta A cronometragem direta é elaborada pelo cronoanalista. As condições da máquina. pois o resultado dela não terá exatidão nem confiabilidade. não devem apresentar anomalias na ocasião da cronometragem. As condições do local de trabalho (luz. dispositivos e ferramentas devem ser normais. etc) devem ser habituais. ruídos. isto é.

isto é.1. o cronoanalista faz algumas observações básicas: A máquina está com a rotação (RPM) certa? O material está adequado? O método de trabalho é o padronizado? 18 . 2. Avaliação da fadiga e outras “tolerâncias”. procura saber quais os problemas do trabalho que vai medir.3. Além disso. Após registrar o nome do operador na folha de cronoanálise. Se a operação estiver sendo executada por vários operadores. explica-lhe resumidamente o quê e para quê vai fazer o estudo e pede sua colaboração no sentido de trabalhar com “ritmo normal”. Cálculo do “tempo padrão”. o cronoanalista seleciona aquele que apresenta características normais. o cronoanalista se encaminha ao setor da produção e informa ao chefe do mesmo sobre o estudo que vai elaborar. nem o aprendiz.3. Cronometragem dos elementos. Aprovação. nem o operário excelente. registro e arquivo do “estudo”.3. Contato com operador e observações iniciais Determinada a operação a ser estudada. Cálculo do “tempo observado”. Avaliação do ritmo. Em seguida. o cronoanalista se apresenta ao operário.- Divisão da operação em elementos. Cálculo do “tempo normal”.

- Há peças suficientes para serem trabalhadas e observadas? As condições do local de trabalho estão normais? 2. 19 . concluído um elemento. Devem ser separados os “elementos cíclicos” (que ocorrem sempre na operação) dos “elementos acíclicos” (que ocorrem na repetição da operação durante a jornada de trabalho). Na “leitura contínua”. Leitura contínua. o cronoanalista faz a leitura do cronômetro. Na “leitura interrompida”.xls As regras para divisão da operação em elementos são: Os elementos devem ter início e término bem definidos. o cronoanalista faz a leitura do cronômetro e registra na folha de cronoanálise o “tempo acumulado”.3.Folha de cronometragem.2. acionando o botão fazendo o ponteiro voltar a zero e reinicia a contagem do tempo.3. concluído o elemento.3. Cronometragem dos elementos Há duas formas de cronometragem: Leitura interrompida (volta a zero). Os elementos executados pelo homem (elementos manuais) devem ser separados dos executados pela máquina (elementos mecânicos).3.3. 2.3. Divisão das operações em elementos A divisão da operação em elementos é básica para uma boa cronometragem e respectiva avaliação de ritmo. 2 .3. passar massa no estampo a cada 50 peças é um “elemento acíclico”. Por exemplo.

Cálculo do desvio padrão do tempo médio ( T ) amostral: S= √ ∑ T² N – ∑T N ² x N N–1 Onde: S (sigma) = desvio-padrão ( T ) N = nº de observações Número de ciclos à cronometrar: N’ = n x √ N ∑ T² – ( ∑ T ) ² e∑T ² 20 . do nível de confiança e do erro relativo deste tempo médio. Nível de confiança: é a probabilidade de uma variável (no caso. A desvantagem é a necessidade de calcular os tempos dos elementos. o tempo) representar o fato real. estatisticamente.3. sobretudo quando se utiliza o cronômetro de dois ponteiros. A desvantagem é que podem ocorrer pequenos erros de leitura e influenciar a avaliação do ritmo. Desvio Padrão: é uma medida de dispersão e indica o grau de dispersão dos dados de uma amostra em relação a sua média.4. fazendo-se subtrações sucessivas aos tempos acumulados e registrados na folha de cronoanálise. Determinação do Nº de ciclos à cronometrar O número de ciclos a cronometrar para se determinar o tempo médio de um elemento de operação depende. 2.A vantagem da “leitura interrompida” é que dispensa os cálculos necessários ao outro método.3.3. A vantagem da “leitura contínua” é a maior precisão de leitura.

o nível de confiança é de 95.3. Este nivelamento significa que os tempos maiores (provocados por ritmo lento) ou menores (provocados por ritmo acelerado) devem ser reduzidos para o tempo normal. os tempos obtidos na cronometragem dependem da eficiência (velocidade do trabalho ou ritmo) do operador. Cabe ressaltar que o mencionado conceito subjetivo de “ritmo normal” é produto de um especializado treinamento do cronoanalista. o cronoanalista atribui um valor percentual à eficiência do operador. isto é. Portanto. tais tempos devem ser corrigidos pela avaliação. Através de uma observação atenta do desempenho do operador (seu esforço e sua habilidade) e do conceito subjetivo do que seja “normal”.5.73% Veja na curva normal de probabilidade. Avaliação do ritmo Esta é a etapa mais complexa da técnica de cronometragem direta. A avaliação da eficiência é feita durante a cronometragem dos elementos.3. 21 .27% n = 2.05) N = Número de observações realizadas n = Número de desvios padrões (nível de confiança) (geralmente 2) Para: n = 1.Onde: N’ = Número necessário de observações T = Tempos cronometrados e = Erro relativo do tempo médio ( T ) (± 5% ou 0.45% n = 3.3. o nível de confiança é de 99. para ritmo normal de trabalho. 2. O objetivo da avaliação é o “nivelamento” dos tempos dos elementos. resultando em tempos normais. Em outras palavras. o nível de confiança é de 68. obtidos na cronometragem.

o ritmo normal de trabalho diminui em certos horários do dia. Cálculo do tempo observado (tempo médio) Tempo observado é a média aritmética dos tempos cronometrados para cada elemento da operação.8. Cálculo do tempo normal Tempo normal de um elemento de operação é o “tempo observado” deste elemento nivelado ao ritmo normal. ocorreu um tempo excessivo por causa de um evento qualquer (Por exemplo: o chefe conversou com o operário). Este ritmo normal (velocidade e esforço normais) não pode ser mantido durante uma jornada de trabalho (8. Face ao fenômeno natural da fadiga. portanto.Considera-se útil a “Tabela de fator de nivelamento” (Ver anexo).xls 2. Se durante a cronometragem de um elemento.3. 2. aumentando desta forma o tempo normal da operação. até a parar de trabalhar para recuperar suas energias.7. Avaliação da fadiga O tempo normal de uma operação significa que a mesma é realizada com ritmo normal de trabalho.3. 22 . este tempo deve ser expurgado no cálculo da média dos tempos.3. Isto porque ocorre um fenômeno fisiológico.6. obrigando o trabalhador a diminuir seu esforço e. a FADIGA.3.3. Exemplo: 3 .3.Tabela de fator de nivelamento. Deve-se. Tempo normal (TN) = Tempo Observado (TO) x Fator de nivelamento 2. que reduz a capacidade física e mental.3. em alguns casos.3.3. acrescentar ao tempo normal uma “tolerância de fadiga”. 9 ou 10 h).

Neste caso. A “tolerância de fadiga” (%) a ser acrescida ao tempo normal será a soma dos percentuais extraídos da “tabela de compensação de fadiga” (Ver anexo). luz. Normalmente usa-se de 0% a 5%. O fator “monotonia” deve ser considerado em operações de curta duração. Movimentos (partes do corpo) realizados pelo trabalhador e posição de trabalho (em pé. qualidade do ar. etc). temperatura. sentado. O fator “periculosidade” deve ser considerado quando a atenção do operador deve ser aumentada. entre os cronoanalistas.xls 23 . provocando fadiga mental e visual. na utilização do critério de aplicar de 0% a 5% para cobrir a fadiga por periculosidade. etc) (Ver anexo).A “tolerância de fadiga” é um acréscimo percentual ao tempo normal da operação para cobrir os instantes de repouso e/ou queda do ritmo do operador. agachado. Exemplo: 4 . Monotonia da operação. Condições do local de trabalho (ruídos. Periculosidade da operação. Há um consenso.acrescenta-se de 2 a 3%. umidade. A determinação da tolerância de fadiga é complexa e deve levar em consideração os seguintes aspectos: Massa (Kg) movida pelo trabalhador (Ver anexo).Tabela de compensação de fadiga. O fator “condição do local de trabalho” requer uma análise cuidadosa e a sua determinação é bastante complexa.

internacionalmente.9.3. Falar com o chefe. todavia. estima-se um percentual de 1 a 3% para esta tolerância.3. O tempo padrão é calculado através da fórmula: TP = TN + TN (F + NP + AI) 24 .3. deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2 tipos de tolerâncias: A tolerância pessoal destina-se a conceder tempo para o trabalhador satisfazer suas necessidades fisiológicas.3.3. Outras “tolerâncias” ao tempo normal Além da tolerância de fadiga.2. Aceita-se. pessoais e de atrasos imprevisíveis. A tolerância por atrasos imprevisíveis destina-se a compensar minúsculas interrupções no ritmo de trabalho. Na prática. Pequenas esperas. etc. que não podem ser atribuídas a vontade do operador. Além da tolerância de fadiga. Tolerância de atrasos imprevisíveis. 5% para a tolerância pessoal. Cálculo do tempo padrão O tempo padrão de uma operação é o tempo normal acrescido das tolerâncias de fadiga. 2.3. deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2 tipos de tolerâncias: Tolerância pessoal.10. Por exemplo: Pequenas oscilações de energia.

AI = 2%. Isto posto.05) AI = atrasos imprevisíveis (de 1 a 3% ou de 0. F = 20%. possa realizar a operação desejada. temos: Tempo Padrão de uma operação é o tempo necessário para que um operador habilitado e treinado. expressa em porcentagem na forma decimal.Onde: TP = tempo padrão da operação.01 a 0. TN = tempo normal. 25 . NP = 5% . trabalhando com ritmo normal segundo um método padronizado.03) Exercício: Calcular o TP de uma operação. NP = necessidades pessoais (5% ou 0. sendo: TN = 320 centésimos de minuto. F = tolerância de fadiga.

IROG 26 .

2. pois o seu custo de depreciação é muito elevado.1.  Disponibilidade (%) = tempo utilizado / tempo planejado.   Performance (%) = tempo de ciclo / tempo real ou Performance (%) = peças produzidas / capacidade de produção. Os equipamentos nas empresas brasileiras funcionam com uma eficiência muito baixa. Conceitos É um indicador para a gestão do posto de trabalho e demonstra qual o percentual de agregação de valor a uma atividade. IROG é também chamado de TEEP = “Total Effective Equipment Productivity“ (Produtividade Efetiva Total do Equipamento) e de OEE = “Overall Equipment Efficiency” (Índice de Eficiência Global). peças produzidas dividido pela capacidade teórica de produção. Faz-se necessário melhorar a utilização a utilização dos equipamentos.3. Cálculo do IROG IROG (%) = Disponibilidade (%) x Performance (%) x Qualidade (%). IROG – Índice de Rendimento Operacional Global 3. 3. 27 .  Performance é o tempo de ciclo dividido pelo tempo real ou. Fazendo um “Benchmarking” em empresas de classe mundial encontrouse um IROG de 85%.  Disponibilidade é o tempo atual de utilização dividido pelo tempo planejado.

 Qualidade (%) = peças boas / produção. possui uma taxa de qualidade de 90%.9 x 0. a taxa de qualidade de 90% combinada com a taxa de performance de 80% e a taxa de disponibilidade de 75% produzem uma eficácia geral de equipamento igual a 54% (0.2.1. mas ele pára 2 horas (quebrado). 28 . sua taxa de performance (desempenho) é de 80%. Nesse exemplo. sua disponibilidade é de 75%. Exemplo de Cálculo do IROG Se uma máquina opera a 80 ciclos por minuto. se produz 90 peças boas de um total de 100 fabricadas. Se nós planejamos fazer rodar o equipamento por 8 horas. mas possui uma velocidade projetada de 100 ciclos por minuto. Qualidade é o número de peças boas divididas pelo total de peças produzidas.75). 3. Da mesma forma.8 x 0.

RACIONALIZAÇÃO DE MÉTODOS 29 .

era um operário da Midvale Steel Company. e o casal Frank B. que a busca de melhores métodos de racionalização do trabalho é tão velha quanto a própria humanidade: o homem sempre procurou. em princípio. o crescimento das fábricas. juntamente com o grupo de auxiliares e colaboradores que formara em torno de si. Foram pioneiros nestes estudos Frederick Winslow Taylor. sendo tão recente quanto a Ciência da Administração. Com o surgimento da indústria. foi ganhando posição dentro da empresa. assumindo em poucos anos o posto de Chefe das oficinas. publicado em 1911. com sua inteligência e raciocínio. e Lílian M. conforme esclarece no seu livro “The Principles of Scientific Management”. Trabalhou mais tarde (1898) na Bethelchem Steel Works e em algumas outras fábricas. e o desenvolver da ciência da administração de empresas. durante sua carreira profissional. Este ataque sistemático e científico do problema da medida e da racionalização do trabalho. data de quase um século. vindo a constituir um dos mais importantes da Engenharia da Produção. Gilbreth no Estudo de Movimentos (Métodos). perto da Filadélfia.1. Taylor então com 22 anos. o Estudo do Trabalho (Métodos e Tempos) passou a merecer atenção especial. Racionalização de Métodos 4. tendo sido nomeado no ano seguinte engenheiro da fábrica. Estudando à noite obteve em 1883 o título de Engenheiro Mecânico. passando posteriormente a prestar serviços de consultoria a indústrias. no campo do Estudo de Tempos. Inteligente e esforçado. Taylor insistia em que se aplicassem métodos científicos aos problemas de administração.4. Diz ele que seu livro foi escrito para: 30 . facilitar as tarefas que lhe competem na sua luta pela vida. Em 1878. Introdução Podemos afirmar.

A este tempo eram somadas porcentagens adequadas. Esses elementos eram em seguida compostos dentro da melhor seqüência para a realização do trabalho. Taylor era responsável pela produtividade de seu departamento. Ao estudar uma operação. os resultados conseguidos são verdadeiramente impressionantes. Taylor aplicava sistemas de incentivo. obtinha-se o tempo total necessário para executar a operação. através de uma série de exemplos simples. fazia inicialmente sua análise. que quando estes princípios são corretamente aplicados. que eram examinados. na posição de chefe. verificando-se a necessidade ou não de cada um deles. relacionando a remuneração de cada homem com sua produtividade. Que estes princípios fundamentais se aplicam a todos os tipos de atividade humana. as perdas imensas que sofre a nação todos os dias devido à ineficiência em quase todos os seus atos quotidianos. da forma a permitir acréscimos de salários de ordem de 30 a 40% para os que ultrapassassem a produção considerada normal. divisão do trabalho em movimentos elementares. para atender às interrupções e paradas acidentais a aos necessários intervalos de descanso. E convencer o leitor. regras e princípios bem definidos.a) Demonstrar. que exigem a mais elaborada cooperação. Cada um desses elementos era cronometrados diversas vezes. Já na Midvale Steel Company. Para despertar o interesse dos trabalhadores. Somandose o tempo de cada um dos elementos. desde o mais simples ato individual até o trabalho de grandes organizações. c) Provar que a melhor administração é uma verdadeira ciência. baseada em leis. 31 . através de exemplos. até ter-se uma idéia segura do tempo necessário para a execução. b) Procurar convencer o leitor de que o remédio para esta ineficiência está na administração sistemática e não na busca de homens excepcionais. Chegava-se assim a um tempo padrão que podia ser utilizado na programação das tarefas a serem executadas pelos operários.

Gilbreth. Taylor inicialmente tratava da melhoria do seu método de execução. com vistas ao aproveitamento global e efetivo do esforço humano aplicado na indústria. Ao estudar uma operação. e esta combinação da Engenharia com Psicologia permitiu ao casal realizar seus estudos de atividades envolvendo o trabalho humano. Na realidade. 32 . ferramentas. o que ele preconizou era a aplicação de métodos científicos para a determinação justa e precisa da tarefa de cada um. como também com respeito ao fator humano presente. que seus seguidores passaram a negligenciar este aspecto do problema. chamar a atenção dos engenheiros industriais para a importância da pesquisa do melhor método de trabalho antes de proceder ao estudo de tempo. Sua esposa.). afim de poder atingir dois objetivos aparentemente antagônicos: custos baixos e salários altos.Muitos confundiram os estudos de Taylor com um sistema em que se desse valor a homens excepcionais. Coube a um casal. antes de efetuar o Estudo de tempos. Os aumentos de produtividade conseguidos com apenas a aplicação de planos de incentivos baseados no estudo de tempo dos métodos existentes ou ligeiramente melhorados eram tão grandes. no início deste século. conseguiu multiplicar o rendimento dos mesmos. A técnica seguida pelos Gilbreth sem seus estudos consistia em dividir a operação a ser realizada em elementos fundamentais de movimentos. etc. equipamentos. ou em que se procurasse forçar o trabalhador a uma atividade além de limites razoáveis. foi grande colaboradora. Garantindo as condições de trabalho e. e Lílian M. com conhecimento de causa não só sob o ângulo da técnica (materiais. Conhecia profundamente Psicologia. Frank B. Lílian Gilbreth. treinando adequadamente o operário quanto à melhor forma de executá-lo.

Só na década de 1930/40 é que elementos com maior senso de proporção e visão de conjunto vieram demonstrar que as duas correntes. colocando-se em campos opostos e rivais. Destes estudos pelos Gilbreth desenvolveu-se toda a estrutura do Estudo de Movimentos e. atacando com menosprezo os processos de estudo do grupo adversário. Para possibilitar um melhor exame e decomposição dos movimentos. longe de serem opostas. 33 . Cada grupo defendia ardorosamente suas técnicas e princípios. “divorciaramse” completamente. devendo ser combinadas para obtenção de melhores resultados. os Gilbreth desenvolveram uma técnica especial de filmagem das operações e posterior análise do filme. Estas técnicas e investigações começaram a ser aplicadas por um número cada vez maior de engenheiros industriais. à criação de hábitos de execução da operação. Deu-se então um fenômeno interessante: os seguidores de Taylor (Estudo de Tempos) e os seguidores do Gilbreth (Estudo de Métodos). de início. são complementares e inseparáveis. a que chamaram “Estudo de Micro Movimentos”. Davam especial atenção ao ritmo dos movimentos. eliminavam os considerados desnecessários e em seguida procuravam reagrupálos de forma a conseguir a melhor combinação e seqüências possíveis. que registra fotograficamente. tal como acontecera com os trabalhos de Taylor. de preferência com câmeras estereoscópicas. com caráter mais amplo. do atual Estudo de Métodos.Estudavam estes elementos separadamente e em relação uns aos outros. Criaram também o cronociclógrafo. o caminho descrito pelos diversos membros do operador ao executar a operação em estudo. à postura do corpo do operador e a disposição dos materiais e ferramentas no local de trabalho.

34 . Mão de Obra. Quebras ou avarias de máquinas e equipamentos por uso errado. Paralisações de produção. Edifícios e Instalações. Se esta utilização for irracional. Os fatores de produção representam aplicação de capital e a utilização destes fatores acarreta os custos de produção.5. A complexidade da produção industrial provoca diferentes graus de irracionalidade na industrialização dos fatores de produção: Desperdício de materiais. com isso. os custos de produção serão elevados com desvantagens para todos (consumidores e empresa). atender as necessidades do mercado. Os fatores de produção são: Materiais em geral. Máquinas. auferindo lucros nestas atividades. em relação ao que poderia ser feito. Importância da Racionalização de Métodos A empresa industrial reúne um conjunto de fatores de produção para produzir seus produtos e. Perdas de tempo de produção por vários motivos. Equipamentos e Ferramentas. Produtos refugados. Pequena quantidade produzida.

fadiga excessiva. Objetivo Genérico O objetivo genérico da Racionalização de Métodos é tornar o trabalho “racional”. Objetivo da Racionalização de Métodos 6. técnicas a serem usadas. Conduzir a uma produção elevada e de boa qualidade. Reduzir os problemas diários de produção. a grande importância da Racionalização de Métodos advém de: Propiciar o uso racional dos fatores de produção. executado com “inteligência”.As situações. face aos problemas diários. Aumentar a produtividade. O trabalho racionalizado conduz à alta produtividade que é a meta de todos: (Trabalhadores. 6. Em síntese. à deterioração de OBJETIVOS ESPECÍFICOS da Racionalização de Métodos. mas principalmente como ATITUDE. empresa e nação). Baixar os custos de produção. geram baixa produção. Reduzir a fadiga excessiva do trabalhador. isto é. acima referidas. na prática. A solução específica para os problemas de produção. A diversidade “aspectos e problemas” da produção conduzem.1. A racionalização de Métodos deve estar presente. 35 . em todos os setores da empresa. quer como esforço administrativo. deve ser desenvolvida a partir de uma mentalidade de Racionalização de Métodos. Tratar as questões de trabalho com objetividade e inteligência. custos elevados e insatisfação geral.

Eliminar ou reduzir a perda de materiais Na maioria das situações. isto é. 6. os que têm maior importância relativa. 10o) Padronizar os métodos de trabalho. 5o) Aumentar a segurança no trabalho. procurando-se uma aplicação para os mesmos. 4o) Melhorar a qualidade dos produtos. a perda de materiais resulta do método de trabalho utilizado e também do formato do material utilizado. cabendo. 9o) Eliminar as perdas de energia. 6.1. cabe selecionar aqueles que terão prioridade. Por exemplo. 36 . um ou mais objetivos poderão se tornar prioritários. equipamentos e instalações. deve-se escolher a maneira de utilizar o material para evitar “sobras” ou restos. o 5o objetivo será prioritário se o índice de acidentes for elevado em determinado setor.2. 6o) Substituir mão de obra especializada por mão de obra treinada. 8o) Eliminar os “pontos de estrangulamento” de produção. 2o) Reduzir os tempos das operações produtivas.2. Neste caso. 3o) Melhorar a utilização de máquinas. Embora todos estes objetivos devam ser perseguidos. Objetivos Específicos 1o) Eliminar ou reduzir a perda de materiais.Em cada situação real. portanto determina-los para a ação de Racionalização de Métodos. 7o) Reduzir a fadiga do trabalhador.

Quando o método de trabalho não é racionalizado. 6. Pode-se. a colocação de material pelo homem. mas que consomem tempo. decorrente do método de execução. A racionalização dos métodos de tais operações produzirá redução de tempo pela eliminação dos movimentos inúteis. Reduzir os tempos das operações produtivas Toda operação produtiva é um conjunto de movimentos do operário.2. As operações produtivas passíveis de grande redução de tempo são aquelas em que a participação humana é grande.Há casos em que a “perda de materiais” ocorre por quebra da peça em fabricação. consumindo um certo tempo. numa determinada seqüência. é muito freqüente o baixo “índice de utilização da máquina”. 6. Melhorar a utilização de máquinas. decorrentes da forma de trabalhar. em relação à participação mecânica. quando o método não está racionalizado.3. equipamentos e instalações Nas operações envolvendo homens e máquinas.2. O “índice de utilização da máquina” (IUM) pode ser definido como percentual de trabalho mecânico em relação ao tempo total da operação. em um certo posto de trabalho. 37 . envolvendo materiais e ferramentas. considerar “perda de materiais” os produtos refugados por estarem fora das especificações. o “IUM” é de 25%. pode-se esperar que haja um certo número de movimentos desnecessários. a máquina efetivamente trabalha 15 segundos e fica aguardando 45 segundos. ainda.2. Por exemplo: em uma operação de 60 segundos. Neste caso.

no processo produtivo. houver máquinas de alto valor.4. Este objetivo será prioritário nas operações que envolvem riscos de acidentes. E os “atos inseguros” referem-se aos movimentos e ações do trabalhador para executar a operação.2. 6. bancadas. 6.6.5. A racionalização dos métodos de trabalho deve eliminar as condições inseguras e permitir que a operação seja executada sem “atos inseguros”. Melhorar a qualidade dos produtos Este objetivo é prioritário quando a qualidade do produto depende essencialmente do método de trabalho. Aumentar a segurança no trabalho Os acidentes decorrem do binômio “CONDIÇÕES INSEGURAS E ATOS INSEGUROS”.2. Substituir mão de obra especializada por mão de obra treinada Um operário é especializado quando possui conhecimentos técnicos relativos ao ramo em que trabalha. ferramentas. As “condições inseguras e os atos inseguros” refletem métodos irracionais de trabalho As “condições inseguras” referem-se ao local de trabalho.2. isto é. etc. 38 .O objetivo de melhorar o “IUM” deve ser prioritário quando. 6. Oportunidades maiores ocorrem nas operações de acabamento e de embalagem. é possível melhorar a qualidade do produto pela racionalização do método de trabalho. máquinas. Sempre que a operação for totalmente manual.

2. Desta forma. As condições do ambiente e os métodos de trabalho inadequados acarretam em excesso de fadiga. Na grande maioria das operações industriais. redundando em baixo rendimento dos operários. temperatura. Duração da jornada de trabalho. Métodos de trabalho bem elaborados evitam movimentos inúteis e utilizando os “Princípios da Economia dos Movimentos”. a mão de obra treinada (ajudante) nos aspectos simples.Um operário não qualificado pode ser treinado para realizar certas operações. Condições do ambiente de trabalho (ruídos. 39 . Esta reorganização da produção é um dos grandes objetivos da Racionalização e Métodos. é possível identificar partes complexas e partes simples. além de limites toleráveis.7. Reduzir a fadiga do trabalhador A fadiga é um fenômeno fisiológico inerente ao trabalho e se manifesta com maior ou menor intensidade em função de: Esforço despendido pelo trabalhador. 6. dividindose a operação em seus componentes complexos e simples) pode utilizar a mão de obra especializada (como o “preparador de trabalho”) nos aspectos complexos e. racionalizando-se os métodos de trabalho (no caso. desde que seus métodos estejam padronizados. Características do trabalho. umidade e luminosidade). reduzem a intensidade da fadiga.

2. 40 . A reorganização destes postos de trabalho (bancadas e/ou máquinas) e racionalização dos métodos destas operações são objetivos da Racionalização e Métodos.2. em qualquer forma (elétrica. Permitem uma descrição de cargos mais completa. eliminando os “tempos de espera” entre operações. Eliminar as perdas de energia A energia. Padronizar os métodos de trabalho Este objetivo da Racionalização e Métodos é fundamental porque métodos de trabalho padronizados: Facilitam o treinamento de novos operários. representa uma parcela importante do custo industrial. com prioridade. combustíveis.10. nos setores onde as massas locomotivas sejam grandes e as condições de ambiente sejam inadequadas. provocando atrasos na produção. há sempre a possibilidade de redução no consumo. neste caso. etc). vapor. Eliminar os “pontos de estrangulamento” da produção Em qualquer setor de produção ocorrem os “pontos de estrangulamento” ou “gargalos” de produção. 6. Nos trabalhos em que o consumo de energia for alto. 6.2. Como resultado da Racionalização e Métodos. obtêm-se um “balanceamento de operações”.9. 6. racionalizando-se o método de trabalho. Facilitam a administração salarial. São postos de trabalho que impedem o fluxo normal de materiais em processamento.8.Este objetivo deve ser perseguido.

não se pode esperar por “inspirações criativas” para se promover um programa de Racionalização e Métodos. 7. Metodologia da Racionalização de Métodos 7. a seleção dos trabalhos a estudar obedece aos seguintes critérios: Operações repetitivas. Generalidades A melhoria de um método de trabalho pode resultar de um “estalo de criatividade”. Etapa – Formulação do problema Como orientação básica. surgem idéias repentinas e espontâneas que produzem novos produtos. etc. Às vezes. 7. Facilitam a programação e controle da produção. É claro que tais criatividades são válidas e até geniais.2. Etapas da Racionalização de Métodos 7. Operações que produzem refugos. há de se seguir uma certa metodologia. A metodologia da Racionalização e Métodos é constituída por etapas lógicas de condução das atividades de Racionalização de Métodos. ao final da qual resulta uma melhoria de métodos de trabalho. Operações em “pontos de estrangulamento”. Na prática.2.- Permitem a determinação do “tempos padrão”.1. 1a. novos métodos. 41 . Operações demoradas.1.

Materiais utilizados. 20 “elementos” ou até mais. Etapa – Análise e registro do Método Atual Nesta etapa. em geral. Operador. Ferramentas e dispositivos. 10. a operação é dividida (analisada) em seus “elementos”. Data de análise. com início e término bem definido.2. 2a. 42 . deve-se registrar todos os dados relativos à operação.- Operações realizadas por muitas pessoas. È importante que cada elemento da operação seja bem caracterizado. uma operação é um conjunto de “elementos” executados numa determinada seqüência. Condições do local de trabalho. Denominação da operação.2. Assim uma certa operação pode ser dividida em 5. um Programa de Racionalização e Métodos. Posto de trabalho. tais como: Setor onde é executada. Produto ou peça. Desta forma. elabora-se. Cada “elemento de operação” é uma parte minúscula da mesma. O grau de profundidade da análise (divisão da operação) depende da importância do estudo e dos objetivos do mesmo. etapa. 7. Em seguida. Nesta 1a.

etc. Exemplos: Operário esperando material. Símbolos utilizados em racionalização e métodos Operação Transporte Espera ou Demora (objeto parado) Estocagem ou Armazenagem Inspeção ou Controle Operação: É qualquer ação do homem ou da máquina que produz uma modificação do material e/ou que contribui para a execução de um trabalho. fora do posto de trabalho.2. Estocagem: É todo período de tempo no qual o material fica parado. em geral. Exemplos: Serrar uma tábua. Exemplos: Estoques em geral. um lote de material aguardando transporte. etc. As demoras ocorrem. Inspeção (ou controle): É toda ação de comparar o “realizado” com o “previsto”. um lote de material esperando processamento.1. ligar a máquina.7. sem ser trabalhado. empurrar um carrinho. Espera (ou demora): É todo o período de tempo em que o material não está sofrendo modificações ou em que o homem está parado.2. Exemplos: Carregar peças de manutenção. 43 . etc. colocar material na máquina. entre os postos de trabalho. Transporte: É toda movimentação de material entre os postos de trabalho ou entre estes e os depósitos.

) O QUÊ? (o que é feito?). As vantagens.2. medição da dimensão de uma peça. propiciadas pelo registro em diagramas são: Universalidade. isto é.2. Uniformidade. Os diagramas básicos são os seguintes: Diagrama de processo (ver anexo). 2o. os processos de fabricação e os Métodos de trabalho.3. utiliza-se alguns “formulários de análise” com a finalidade de registrar. deve-se submetê-lo à fase da crítica. As perguntas chaves são: 1o. 7. etc. isto é. Diagrama “Homem-Máquina” (ver anexo). de forma adequada e ordenada. os métodos são descritos de forma padronizada.Exemplos: Verificação da qualidade do produto. o registro feito por um analista é compreensível para outro. Diagramas (formulários de análise) utilizados em racionalização de métodos Em racionalização de Métodos. Etapa – Crítica do Método Atual Após o registro do método estudado. 44 . contagem da quantidade produzida.2. Através de processo de reflexão. 3a. cada “elemento” do método é submetido a um conjunto de perguntas e é cotejado com os “Princípios da Economia de Movimentos”.) ONDE? (em que lugar é feito?). 7.2. evitando linguagem prolixa e facilitando treinamentos futuros.

Resposta: “Não sei! Não há motivo ou lógica para os tapinhas”. utiliza-se na fase crítica. Estes princípios foram desenvolvidos para auxiliar na elaboração de métodos de trabalho racionais. 4o. Resposta: “O operador dá 5 tapinhas na máquina”.) COMO? (de que maneira é feito?). Além das “perguntas chaves”. portanto. 45 . Conclusão: Os tapinhas na máquina são desnecessários ou “irracionais“ e.) QUEM? (que pessoa faz?). Por exemplo: Você pergunta: “O que é feito?”.) QUANDO? (em que momento é feito?). você pergunta: “POR QUÊ o operador dá 5 tapinhas na máquina?”.3o. ou seja. devem ser eliminados. “não aceitar nada como verdade enquanto sua razão não se convencer dela”. Em seguida. Cada uma das respostas das perguntas acima é seguida da pergunta POR QUÊ? A razão básica para se utilizar este MÉTODO INTERROGATIVO é que o mesmo atende ao princípio DÚVIDA SISTEMÁTICA. 6o. 5o.) QUANTO? (quanto é feito? quanto tempo?). os PRINCÍPIOS DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS.

2o.) Reservatórios de alimentação gravitacional e “containeres” devem ser usados para entregar material próximo ao local de uso.) As duas mãos devem ficar ociosas ao mesmo tempo.) Ferramentas. 5o.1. 7. 4o. que envolvem repentinas e forte mudanças de direção.1. seus movimentos ao mesmo tempo.) Deve-se dar condições adequadas de visão.2. Princípios da economia de movimentos 7. ou retilíneos. 3o.1.3.) O ritmo é essencial para o desempenho suave e automático de uma operação e o trabalho deve ser arranjado. 46 . de modo a permitir um ritmo natural e fácil.7. 5o. bem como completar.2. exceto durante períodos de descanso. Relativos ao local de trabalho 1o. Boa iluminação é a primeira exigência para uma percepção visual satisfatória.) Entregas por quedas devem ser usadas.) As duas mãos devem iniciar. sistemáticas e simultaneamente.) Deve haver lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais.3. 3o.3. sempre que possível.1. 2o.) Movimentos suaves e contínuos das mãos são preferíveis a movimentos em zigue-zague.) Os movimentos dos braços devem ser feitos com direção opostas.2.2. Relativos ao uso do corpo humano 1o. 4o. materiais e controles devem estar localizados próximos e de modo a permitir a melhor seqüência de movimentos.

) Categoria: em que só entram em ação os dedos.) A altura da bancada de trabalho e da cadeira devem ser.3. O resultado da fase crítica é uma lista das falhas do método analisado. sempre que possível. o antebraço e o braço. o pulso e o antebraço. 2a. 3o. 5a.3. o pulso.3. 4a.1.) Ferramentas e materiais devem ser pré-posicionados. 4o.2. Relativos a ferramentas e equipamentos 1o. por um acessório ou dispositivo comandado pelo pé. de preferência. 7. barras e volantes manuais devem estar localizados em posições tais que o operador possa manipulá-las.) As mãos devem ser aliviadas de todo trabalho que possa ser feito. o antebraço e o braço.2.) Duas ou mais ferramentas devem ser associadas.2. 47 . 3a.6o. o pulso. arranjados de modo a permitir sentar e levantar de maneira mais fácil possível. além de entrarem em ação os dedos. entram em ação o tronco e as pernas.) Categoria: em que entram em ação os dedos.) Categoria: em que. porque o homem precisa se deslocar de um lugar para o outro. alterando ao mínimo a posição do corpo. vantajosamente.) Alavancas.) Categoria: em que entram em ação os dedos. sempre que possível. Classificação dos movimentos 1a. 2o.) Categoria: em que só entram em ação os dedos e a articulação do pulso. 7.

pois a “natural resistência a mudanças” ficará bastante reforçada. REDISTRIBUIÇÃO dos elementos necessários. para uma parte do problema geral. A clássica pergunta “Será que funciona?” é feita pelos usuários do novo método. os novos métodos resultam de: ELIMINAÇÃO de elementos desnecessários verificados no método analisados e criticados. esta se torna complexa. combinadas entre si. escolhe-se uma solução parcial. é selecionado o melhor que será o NOVO MÉTODO DE TRABALHO. fora do ambiente de produção normal. 5a. As soluções parciais devem agora ser integradas. Etapa – Teste e correção do novo método Elaborado e descrito o NOVO MÉTODO. entre vários. COMBINAÇÃO dos elementos necessários. É evidente que.5. deve-se testá-lo e corrigir eventuais deficiências. Na maioria dos casos práticos.2. 7. Se a resposta.4. ser realizado em um “posto piloto” de trabalho. 4a. ou seja. o novo método testado poderá. ser implantado. isto é. 48 . antes do teste. O teste deve. Esta ASSOCIAÇÃO HARMÔNICA será o esboço do NOVO MÉTODO. feitas as adaptações necessárias.2. Etapa – Elaboração de um novo método Para cada “elemento” de operação que contém falhas ou problemas. Após o teste. soluções diferentes para o método em vigor. isto é. Na prática.7. poderá surgir mais de um “novo método”. foi “sim” e não funcionar durante a implantação. de preferência. após a aprovação da gerência.

enquanto em outros postos funciona o método em vigor. produtos. melhoria da qualidade. resistem a mudanças de hábitos.7. alterações de máquinas e/ou materiais. 49 . Etapa – Avaliação e aprovação do novo método A avaliação do novo método deve conter: Uma comparação com o método em vigor. 7a.6. mudanças físicas no local de trabalho. assim qualquer pequena dificuldade inicial poderá transforma-se numa barreira intransponível. São conhecidos exemplos de serviços e/ou novos métodos que não tiveram sucesso por falhas de implantação. A implantação em paralelo consiste em implantar o novo método em alguns postos.7. redução de custo previsto. demonstrando. O planejamento da implantação deve começar por uma detalhada relação das atividades necessárias à implantação.2. Retorno do capital investido na implantação. treinamento aos usuários. em geral. A aprovação do novo método é feita pela gerência da empresa que analisará a “Avaliação do novo método” e dará a decisão final quanto a implantação.2. deve-se escolher o método de implantação: em paralelo ou substituição total. Providências a serem tomadas para a implantação: dispositivos necessários. Em seguida. etc.) deve ser cuidadosamente planejada e programada. etc. etc. sistemas. 7. Os usuários. Despesas e custos de implantação. 6a. Etapa – Implantação do novo método A implantação de qualquer mudança (métodos. eliminação de perdas. em termos quantitativos. as vantagens do mesmo: aumento da produção prevista.

as datas previstas para cada etapa de implantação. 50 . substituindo-o pelo novo método.A implantação por substituição total consiste em abandonar os métodos em vigor em todos os postos de trabalho. Durante a implantação de novos métodos é necessário um controle rigoroso para evitar que a implantação seja mal sucedida ou que problemas surjam diante de nova situação de trabalho. ou seja. A programação da implantação deve definir o calendário das atividades de implantação.