GESTÃO DE OPERAÇÕES

AULAS 2 a 4

Prof. Edson Bassotti.

PEQUENO GLOSSÁRIO
EFICÁCIA – É baseada em três aspectos de desempenho:  Velocidade, ou taxa de atravessamento do produto (seu tempo ciclo);  Qualidade do produto ou do serviço que produz;  Tempo que está disponível para operar. Isto pode ser entendido olhando-se o efeito combinado das três medidas, calculadas ao multiplicar as três métricas individuais. Expresso em percentagem. EFICIÊNCIA – É a razão do volume de produção real (tempo) pelo que deveria ser produzido (tempo) expresso em percentagem. PERDAS – Ineficiência na forma de realizar a produção. PROCESSO – De maneira mais simples possível, processo é aquilo que cria os resultados que a empresa fornece aos clientes. Mas processo também é um termo técnico, com uma definição exata: grupo de atividades que possuem correlação, e EM CONJUNTO, criam um resultado de valor para os clientes. Portanto, processo é um grupo de atividades, NÃO APENAS UMA, onde nenhuma tarefa isolada cria o resultado almejado. PRODUTIVIDADE – É a razão do volume de produção real (tempo) pelo que deveria ser produzido (tempo) expresso em percentagem. Na produtividade o tempo parado é descontado do tempo trabalhado.

2

PERDAS

3

1. Perdas
1.1. Conceitos O conceito de perda é base para a administração e engenharia da produção. Visão tradicional:  São perdas físicas.  Desperdícios de matéria-prima, materiais, componentes, etc.

Visão moderna:  Perdas no trabalho.  Ineficiências na forma de realizar a produção.

“Perdas são todas as atividades que geram custo e não adicionam valor ao produto”.
Shingeo Shingo Trabalho efetivo ou líquido: trabalho que gera custo e agrega valor ao produto. Trabalho adicional: trabalho que suporta a produção, gerando custos, porém não agrega diretamente valor ao produto. Ex: Setup. 1.2. As 7 perdas Ohno As 7 grandes perdas são:  Superprodução;  Transporte;  Processamento em si;  Elaboração de produtos com defeitos; 4

 Estoque;  Espera;  Movimento. 1.2.1. Perdas por superprodução São consideradas as piores perdas por ajudarem a esconder as demais perdas. Estas podem ser de dois tipos diferentes:  Superprodução quantitativa: produzir em quantidade superior ao necessário para suprir a demanda.  Superprodução por antecipação: antecipar a entrega de um pedido ao estoque. 1.2.2. Perdas por transporte Eliminar as perdas por transporte significa, tanto quanto possível, a eliminação da movimentação de materiais. O objetivo central do ataque às perdas de transporte é a “Absoluta eliminação do transporte” (Shigeo Shingo). 1.2.3. Perdas por processamento em si Consistem nas atividades de processamento que são necessárias para que o produto/serviço adquira suas características básicas da qualidade. Como localizar estas perdas?  Por quê este tipo de produto/serviço específico deve ser produzido? (Engenharia de valor)

5

a espera dos trabalhadores e a baixa taxa de utilização das máquinas. Perdas nos estoques Refere-se à existência de estoques desnecessários tanto no almoxarifado de matérias-primas. Dado que o produto/serviço foi definido. sub-componentes e produtos acabados (ou serviços) que não atendem às especificações de qualidade requerida pelo projeto.2. Ou seja.2. Soma-se às perdas materiais o trabalho acumulado nas peças processadas e a uma série de problemas indesejados potenciais. Perdas por esperas Significa.5. 6 .4. como no de processos e produtos acabados. Perdas por fabricar produtos com defeitos Consiste na produção de peças. Esta é a perda mais perceptível. Pode-se minimizar estas perdas através de:  Sincronização da produção. por quê os atuais métodos devem ser utilizados neste tipo de trabalho? (Análise de valor) 1. Baseia-se no “Feedback” da informação de defeito para a operação anterior para corrigir o defeito na fonte. 1. Para reduzir estas perdas é preciso estabelecer a diferença entre:  Inspeção para “localizar” ou “descobrir” defeitos. em geral.  Troca rápida de ferramentas.  Inspeção para “prevenir” produtos defeituosos.6. tendo como resultado direto o refugo ou retrabalho. está relacionado com a compra ou produção de grandes lotes. 1.2.

2.  Perda de talentos. Outras perdas  Perda por segurança no trabalho.  Perdas ergonômicas.2. O princípio consiste em detectar os movimentos desnecessários dos trabalhadores.  E muitas outras. A idéia consiste em racionalizar o movimento dos trabalhadores.  Perda de oportunidade. 1.7. 1.  Perda de dados. visando gerar padrões de operações efetivos.8. 7 .Está diretamente relacionada com o nivelamento e sincronização do fluxo de produção.  Perda energética.  Perdas ambientais. Perdas no movimento Estas perdas estão relacionadas com a operação principal realizada pelos operadores.

ESTUDO DE TEMPOS 8 .

centésimos de minuto. encontra no estudo de tempos uma preciosa fonte de informações sobre o trabalho. 2. Aplicação do conhecimento dos tempos A moderna administração. A duração (tempo) do trabalho depende do seu método. Pré-cálculo do custo de trabalhos mecanizados. isto é. que o método deve estar registrado no estudo de tempos. Estudo de tempos 2. 9 . é a técnica de determinar o tempo necessário para que um operador habilitado e treinado. quer na fábrica. segundo determinado método.). nos hospitais. nos escritórios. décimo milésimo de hora. haverá medidas desiguais para a mesma operação. etc. baseada em dados confiáveis e informações seguras. etc. nos bancos.2. Principais aplicações do conhecimento dos tempos: Pré-cálculo do custo da mão de obra. nem rápido).1. deve conhecer bem o seu serviço.2. minutos. O operário que executa o trabalho deve ser habilitado. possa executar um determinado trabalho (tarefa ou operação). se uma certa operação for executada por métodos diferentes. Conceito de medida do trabalho Medida do trabalho (Estudo de tempos ou Cronoanálise). pois. Conclui-se. trabalhando com ritmo normal. O tempo de uma operação deve ser medido sempre para o ritmo normal de trabalho (nem devagar. A definição acima exige algumas explicações: A unidade de medida do trabalho é o tempo (horas. Portanto.

Projetos de métodos de trabalho. Técnicas de estudo de tempos Há diferentes técnicas para se determinar o tempo de uma operação produtiva. A escolha da técnica a ser utilizada requer o exame de alguns elementos: Exatidão da medida (tempo). As técnicas mais desenvolvidas são: Técnica dos tempos históricos. Aplicação do conhecimento do tempo. 2. por sua vez. Cálculo de incentivos salariais. 10 . Técnica dos tempos estimativos. Rapidez para se determinar o tempo. Estas. Tipos de produção. são mais demoradas e exige pessoal técnico especializado. além de serem utilizadas quando o método de trabalho for racionalizado e padronizado. É evidente que a necessidade de grande exatidão da medida (tempo) requer técnicas mais complexas. Pessoal técnico necessário para realizar os estudos. Padronização dos métodos de trabalho.- Programação e controle da produção. Projetos de processos de fabricação. Medida e controle da produtividade.3.

através de fichas de produção: Nº da peça (e código. 2. O MTM (Method-Time Measurement) é uma sofisticadíssima técnica de tempos sintéticos e é utilizada. Designação do posto de trabalho. em países de avançada tecnologia. Nº de minutos de produção consumidos.0006 minuto ou 0. 2. Consiste em se determinar o tempo real de uma operação com base em dados de produção acontecida no passado recente (semanas ou meses passados). se houver). para determinação do tempo de operações manuais de curtíssima duração (menos de 1 minuto).- Técnica da cronometragem direta. Consiste em definir os elementos básicos do trabalho e atribuir a estes os tempos sintéticos encontrados em tabelas. 11 . Técnica dos tempos históricos A técnica dos tempos históricos é a mais simples e usual de todas.1.1.3. Cálculo dos tempos históricos As providências para se determinar os tempos históricos de operações produtivas se resumem em coletar os seguintes dados. Nome da operação.1. A unidade de medida do MTM é a TMU (Time Measurement Unit) que equivale a 0.036 segundo. Quantidade produzida.3.

Vantagens e Desvantagens As vantagens desta técnica são: Rapidez para determinar os tempos de muitas operações.3. As desvantagens desta técnica são: Pequena exatidão e margem de erro desconhecida.2. Resolução: 2. Dados levantados em fichas de produção: Quantidade produzida = 145 peças. Facilidade de cálculos. desde que haja fichas de produção arquivadas. Horas gastas = das 7:10 h as 16:30 h (1 hora de almoço). Tempo histórico = Minutos de produção .1. o tempo histórico da operação será o quociente da divisão entre o total de minutos e a quantidade produzida. Quantidade produzida Exercício: Determinar o tempo histórico da operação de cortar da peça A. não requerendo pessoal especializado. 12 .Com esses dados.

3. etc). 2. ao se contratar uma encomenda de peças e/ou produtos ainda não produzidos pela empresa. 2. determinar os “elementos” que a compõe. considerando-se: Máquina a ser utilizada. Massa e características do material (dureza. forma.3. Estas operações serão realizadas no futuro.3. Técnica dos tempos estimativos A técnica dos tempos estimativos é também conhecida como “Pré-calculo de tempos”. isto é. devido a sua pequena precisão. 2. Ferramentas e dispositivos de trabalho.2. dimensões. Consiste em estimar tempos de operações produtivas que não estão em execução. isto é. Etapa Analisar a operação.- Aplicação reduzida à estimativas grosseiras de custos e ao cálculo de carga de trabalho. Esta técnica NÃO DEVE ser utilizada para medir ou avaliar a produtividade dos operários.1.3.2.1. 13 . Estimativa inicial e grosseira de custos de mão de obra. em programação da produção.1. para determinação de prazos de execução de lotes de produção. Cálculo dos tempos estimativos O “Pré-cálculo de tempos” segue as seguintes etapas: 2.1.2. 1a.3. Aplicabilidade A técnica de tempos históricos é utilizada para: Cálculo de carga de trabalho.

14 . A empresa recebeu uma encomenda de 500 unidades deste produto que não consta de sua linha normal.3. Etapa Estimar os tempos dos elementos da operação.70 m x 2.3.2.- Local da operação.10 m. amostras e/ou modelos de peças ou produtos a serem desenvolvidos.2. Com base no tempo conhecido da operação de costurar capa de colchão de 1. são valiosa fonte de dados para esta técnica. Esta estimativa se faz com base em operações semelhantes cujos tempos tenham sido determinados.90 m é possível estimar o tempo do novo produto. Quanto maior for o detalhamento da operação (análise e registro). Vantagens e Desvantagens As vantagens desta técnica se resumem na possibilidade de se obter um dado básico (tempo). 2.20 m x 1. Aplicabilidade A técnica de tempos estimativos é utilizada: No lançamento de novos produtos. Esta 1a. elaboradas nas empresas. 2.3.1.2. melhor será a estimativa dos tempos de seus elementos. As desvantagens residem na margem de erro que pode estar contida na medida do trabalho (tempo). Etapa é desenvolvida com base em desenho.3. 2. Exemplo: Estimar o tempo da operação de costurar a capa de um colchão de 1. As tabelas de tempos de “elementos básicos”. sem a existência efetiva do trabalho.2.2. 2a.

3. em todo o mundo industrializado. Técnica da cronometragem direta A cronometragem direta é uma técnica de estudo de tempos largamente empregada.3.XLS 2.- Quando a empresa fabrica sob encomenda peças ou produtos diversificados que não constam de sua linha. 15 . Quando não se dispõe.3. é necessário estimar os tempos de operações produtivas para fins de cálculo de custos e prazos de entrega. Sem a complexidade prática do MTM ou a simplicidade de tempos históricos.3. 2. A cronometragem direta utiliza cronômetros industriais e requer pessoal especializado (cronometristas) para a sua execução. de imediato. Neste caso. CURIOSIDADE: BasProcess\BasProcess2.1. de outros meios para se conhecer os tempos das operações. esta técnica fornece dados bastante confiáveis e de ampla aplicação na administração empresarial. Tipos de cronômetros Cronômetro Digital (minutos e segundos).

- Cronômetro sexagemal. - Cronômetro centesimal. - Cronômetro décimo milésimo de hora. 16 .

3. O operador deve ser habilitado e treinado neste método de trabalho. não será Tempo Padrão. dispositivos e ferramentas devem ser normais. Sem estas condições básicas. pois o resultado dela não terá exatidão nem confiabilidade. materiais. algumas condições devem ser observadas para esta determinação: O método de trabalho da operação deve estar padronizado. etc) devem ser habituais. A metodologia da cronometragem direta segue as seguintes etapas: Contato com operador e observações iniciais. Condições para a cronometragem direta Como o objetivo desta técnica é a determinação do tempo padrão de uma operação. As condições da máquina. racionalizado e oficializado. As condições do local de trabalho (luz. 2. em duas fases: a primeira no próprio local da operação e a segunda (cálculos) no escritório do setor de Tempos e Métodos. ruídos. temperatura.2. Etapas e metodologia da cronometragem direta A cronometragem direta é elaborada pelo cronoanalista. ou se os materiais estiverem empilhados inadequadamente por excesso temporário de estoques. calor. as condições não são normais ou habituais. disposição de materiais. Para exemplificar: se estiver ocorrendo uma mudança no local de trabalho.2.3.3.3. 17 . não devem apresentar anomalias na ocasião da cronometragem. O profissional que utiliza esta técnica deve ser um cronoanalista habilitado e treinado. isto é. isto é. Logo.3. não se deve realizar a cronometragem direta.

Em seguida. isto é. procura saber quais os problemas do trabalho que vai medir. nem o aprendiz. Após registrar o nome do operador na folha de cronoanálise.3. Além disso. Se a operação estiver sendo executada por vários operadores. o cronoanalista se apresenta ao operário.1. registro e arquivo do “estudo”. Cálculo do “tempo observado”. o cronoanalista se encaminha ao setor da produção e informa ao chefe do mesmo sobre o estudo que vai elaborar. o cronoanalista faz algumas observações básicas: A máquina está com a rotação (RPM) certa? O material está adequado? O método de trabalho é o padronizado? 18 . Avaliação do ritmo. o cronoanalista seleciona aquele que apresenta características normais.3. 2.- Divisão da operação em elementos.3. Cronometragem dos elementos. Contato com operador e observações iniciais Determinada a operação a ser estudada. Cálculo do “tempo normal”. Cálculo do “tempo padrão”. explica-lhe resumidamente o quê e para quê vai fazer o estudo e pede sua colaboração no sentido de trabalhar com “ritmo normal”. Avaliação da fadiga e outras “tolerâncias”. nem o operário excelente. Aprovação.

concluído um elemento.3. Leitura contínua. Os elementos executados pelo homem (elementos manuais) devem ser separados dos executados pela máquina (elementos mecânicos). 2 .2. Por exemplo. 19 .- Há peças suficientes para serem trabalhadas e observadas? As condições do local de trabalho estão normais? 2.3.3. o cronoanalista faz a leitura do cronômetro. Divisão das operações em elementos A divisão da operação em elementos é básica para uma boa cronometragem e respectiva avaliação de ritmo. passar massa no estampo a cada 50 peças é um “elemento acíclico”. Cronometragem dos elementos Há duas formas de cronometragem: Leitura interrompida (volta a zero). 2. Na “leitura interrompida”. concluído o elemento.xls As regras para divisão da operação em elementos são: Os elementos devem ter início e término bem definidos.Folha de cronometragem.3.3. Na “leitura contínua”. Devem ser separados os “elementos cíclicos” (que ocorrem sempre na operação) dos “elementos acíclicos” (que ocorrem na repetição da operação durante a jornada de trabalho).3.3. o cronoanalista faz a leitura do cronômetro e registra na folha de cronoanálise o “tempo acumulado”. acionando o botão fazendo o ponteiro voltar a zero e reinicia a contagem do tempo.

3.4. o tempo) representar o fato real.3.A vantagem da “leitura interrompida” é que dispensa os cálculos necessários ao outro método. A desvantagem é que podem ocorrer pequenos erros de leitura e influenciar a avaliação do ritmo. do nível de confiança e do erro relativo deste tempo médio.3. A desvantagem é a necessidade de calcular os tempos dos elementos. Nível de confiança: é a probabilidade de uma variável (no caso. estatisticamente. fazendo-se subtrações sucessivas aos tempos acumulados e registrados na folha de cronoanálise. A vantagem da “leitura contínua” é a maior precisão de leitura. Desvio Padrão: é uma medida de dispersão e indica o grau de dispersão dos dados de uma amostra em relação a sua média. sobretudo quando se utiliza o cronômetro de dois ponteiros. 2. Cálculo do desvio padrão do tempo médio ( T ) amostral: S= √ ∑ T² N – ∑T N ² x N N–1 Onde: S (sigma) = desvio-padrão ( T ) N = nº de observações Número de ciclos à cronometrar: N’ = n x √ N ∑ T² – ( ∑ T ) ² e∑T ² 20 . Determinação do Nº de ciclos à cronometrar O número de ciclos a cronometrar para se determinar o tempo médio de um elemento de operação depende.

para ritmo normal de trabalho. Este nivelamento significa que os tempos maiores (provocados por ritmo lento) ou menores (provocados por ritmo acelerado) devem ser reduzidos para o tempo normal. Através de uma observação atenta do desempenho do operador (seu esforço e sua habilidade) e do conceito subjetivo do que seja “normal”. A avaliação da eficiência é feita durante a cronometragem dos elementos. o cronoanalista atribui um valor percentual à eficiência do operador. tais tempos devem ser corrigidos pela avaliação. O objetivo da avaliação é o “nivelamento” dos tempos dos elementos.3.Onde: N’ = Número necessário de observações T = Tempos cronometrados e = Erro relativo do tempo médio ( T ) (± 5% ou 0. Portanto. Avaliação do ritmo Esta é a etapa mais complexa da técnica de cronometragem direta.45% n = 3. Cabe ressaltar que o mencionado conceito subjetivo de “ritmo normal” é produto de um especializado treinamento do cronoanalista. 2. 21 . isto é. Em outras palavras. o nível de confiança é de 99.3. resultando em tempos normais. o nível de confiança é de 68.27% n = 2. os tempos obtidos na cronometragem dependem da eficiência (velocidade do trabalho ou ritmo) do operador.3. o nível de confiança é de 95. obtidos na cronometragem.05) N = Número de observações realizadas n = Número de desvios padrões (nível de confiança) (geralmente 2) Para: n = 1.73% Veja na curva normal de probabilidade.5.

3. Exemplo: 3 . acrescentar ao tempo normal uma “tolerância de fadiga”. até a parar de trabalhar para recuperar suas energias.3. Cálculo do tempo normal Tempo normal de um elemento de operação é o “tempo observado” deste elemento nivelado ao ritmo normal. a FADIGA.xls 2. em alguns casos.3.8.7. portanto. Face ao fenômeno natural da fadiga. 9 ou 10 h). ocorreu um tempo excessivo por causa de um evento qualquer (Por exemplo: o chefe conversou com o operário). Tempo normal (TN) = Tempo Observado (TO) x Fator de nivelamento 2. o ritmo normal de trabalho diminui em certos horários do dia. Se durante a cronometragem de um elemento.3.3.3. Deve-se. 2.3. Este ritmo normal (velocidade e esforço normais) não pode ser mantido durante uma jornada de trabalho (8. obrigando o trabalhador a diminuir seu esforço e. aumentando desta forma o tempo normal da operação. Avaliação da fadiga O tempo normal de uma operação significa que a mesma é realizada com ritmo normal de trabalho.Tabela de fator de nivelamento. que reduz a capacidade física e mental. este tempo deve ser expurgado no cálculo da média dos tempos. Cálculo do tempo observado (tempo médio) Tempo observado é a média aritmética dos tempos cronometrados para cada elemento da operação.3. Isto porque ocorre um fenômeno fisiológico.Considera-se útil a “Tabela de fator de nivelamento” (Ver anexo). 22 .6.3.

agachado. provocando fadiga mental e visual. O fator “condição do local de trabalho” requer uma análise cuidadosa e a sua determinação é bastante complexa.acrescenta-se de 2 a 3%. etc) (Ver anexo). O fator “monotonia” deve ser considerado em operações de curta duração. A determinação da tolerância de fadiga é complexa e deve levar em consideração os seguintes aspectos: Massa (Kg) movida pelo trabalhador (Ver anexo). na utilização do critério de aplicar de 0% a 5% para cobrir a fadiga por periculosidade. temperatura. Há um consenso.A “tolerância de fadiga” é um acréscimo percentual ao tempo normal da operação para cobrir os instantes de repouso e/ou queda do ritmo do operador. A “tolerância de fadiga” (%) a ser acrescida ao tempo normal será a soma dos percentuais extraídos da “tabela de compensação de fadiga” (Ver anexo). Exemplo: 4 . O fator “periculosidade” deve ser considerado quando a atenção do operador deve ser aumentada. entre os cronoanalistas.Tabela de compensação de fadiga. luz. etc).xls 23 . Normalmente usa-se de 0% a 5%. Movimentos (partes do corpo) realizados pelo trabalhador e posição de trabalho (em pé. Monotonia da operação. sentado. umidade. Condições do local de trabalho (ruídos. Neste caso. qualidade do ar. Periculosidade da operação.

5% para a tolerância pessoal. Por exemplo: Pequenas oscilações de energia.3. que não podem ser atribuídas a vontade do operador. Pequenas esperas.3. deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2 tipos de tolerâncias: Tolerância pessoal. Além da tolerância de fadiga. Outras “tolerâncias” ao tempo normal Além da tolerância de fadiga. Falar com o chefe. pessoais e de atrasos imprevisíveis. estima-se um percentual de 1 a 3% para esta tolerância. todavia.2. internacionalmente. Cálculo do tempo padrão O tempo padrão de uma operação é o tempo normal acrescido das tolerâncias de fadiga. Tolerância de atrasos imprevisíveis. Na prática. etc.9. A tolerância por atrasos imprevisíveis destina-se a compensar minúsculas interrupções no ritmo de trabalho. deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2 tipos de tolerâncias: A tolerância pessoal destina-se a conceder tempo para o trabalhador satisfazer suas necessidades fisiológicas.3.3. Aceita-se.10. 2.3. O tempo padrão é calculado através da fórmula: TP = TN + TN (F + NP + AI) 24 .3.

05) AI = atrasos imprevisíveis (de 1 a 3% ou de 0.Onde: TP = tempo padrão da operação. NP = 5% . expressa em porcentagem na forma decimal. temos: Tempo Padrão de uma operação é o tempo necessário para que um operador habilitado e treinado.01 a 0. AI = 2%.03) Exercício: Calcular o TP de uma operação. F = tolerância de fadiga. Isto posto. 25 . NP = necessidades pessoais (5% ou 0. sendo: TN = 320 centésimos de minuto. TN = tempo normal. trabalhando com ritmo normal segundo um método padronizado. F = 20%. possa realizar a operação desejada.

IROG 26 .

  Performance (%) = tempo de ciclo / tempo real ou Performance (%) = peças produzidas / capacidade de produção. peças produzidas dividido pela capacidade teórica de produção. IROG – Índice de Rendimento Operacional Global 3.3. Faz-se necessário melhorar a utilização a utilização dos equipamentos. pois o seu custo de depreciação é muito elevado.  Disponibilidade (%) = tempo utilizado / tempo planejado. Os equipamentos nas empresas brasileiras funcionam com uma eficiência muito baixa.1. Conceitos É um indicador para a gestão do posto de trabalho e demonstra qual o percentual de agregação de valor a uma atividade.2. IROG é também chamado de TEEP = “Total Effective Equipment Productivity“ (Produtividade Efetiva Total do Equipamento) e de OEE = “Overall Equipment Efficiency” (Índice de Eficiência Global). Fazendo um “Benchmarking” em empresas de classe mundial encontrouse um IROG de 85%. 27 .  Performance é o tempo de ciclo dividido pelo tempo real ou. 3.  Disponibilidade é o tempo atual de utilização dividido pelo tempo planejado. Cálculo do IROG IROG (%) = Disponibilidade (%) x Performance (%) x Qualidade (%).

 Qualidade (%) = peças boas / produção.8 x 0. Se nós planejamos fazer rodar o equipamento por 8 horas. sua taxa de performance (desempenho) é de 80%.2. Exemplo de Cálculo do IROG Se uma máquina opera a 80 ciclos por minuto. 28 . a taxa de qualidade de 90% combinada com a taxa de performance de 80% e a taxa de disponibilidade de 75% produzem uma eficácia geral de equipamento igual a 54% (0. Da mesma forma. Qualidade é o número de peças boas divididas pelo total de peças produzidas. sua disponibilidade é de 75%. possui uma taxa de qualidade de 90%.1.75). mas ele pára 2 horas (quebrado). 3.9 x 0. se produz 90 peças boas de um total de 100 fabricadas. mas possui uma velocidade projetada de 100 ciclos por minuto. Nesse exemplo.

RACIONALIZAÇÃO DE MÉTODOS 29 .

Estudando à noite obteve em 1883 o título de Engenheiro Mecânico. tendo sido nomeado no ano seguinte engenheiro da fábrica. Taylor insistia em que se aplicassem métodos científicos aos problemas de administração. juntamente com o grupo de auxiliares e colaboradores que formara em torno de si. Racionalização de Métodos 4. o Estudo do Trabalho (Métodos e Tempos) passou a merecer atenção especial. Este ataque sistemático e científico do problema da medida e da racionalização do trabalho. passando posteriormente a prestar serviços de consultoria a indústrias. Gilbreth no Estudo de Movimentos (Métodos). e o casal Frank B. assumindo em poucos anos o posto de Chefe das oficinas.1. Diz ele que seu livro foi escrito para: 30 . Trabalhou mais tarde (1898) na Bethelchem Steel Works e em algumas outras fábricas. Em 1878. era um operário da Midvale Steel Company. foi ganhando posição dentro da empresa. Foram pioneiros nestes estudos Frederick Winslow Taylor. em princípio. vindo a constituir um dos mais importantes da Engenharia da Produção. que a busca de melhores métodos de racionalização do trabalho é tão velha quanto a própria humanidade: o homem sempre procurou. perto da Filadélfia. o crescimento das fábricas. Inteligente e esforçado. facilitar as tarefas que lhe competem na sua luta pela vida. Taylor então com 22 anos. data de quase um século. conforme esclarece no seu livro “The Principles of Scientific Management”. no campo do Estudo de Tempos. e Lílian M.4. durante sua carreira profissional. com sua inteligência e raciocínio. publicado em 1911. e o desenvolver da ciência da administração de empresas. Introdução Podemos afirmar. Com o surgimento da indústria. sendo tão recente quanto a Ciência da Administração.

para atender às interrupções e paradas acidentais a aos necessários intervalos de descanso. relacionando a remuneração de cada homem com sua produtividade. da forma a permitir acréscimos de salários de ordem de 30 a 40% para os que ultrapassassem a produção considerada normal. obtinha-se o tempo total necessário para executar a operação. Taylor era responsável pela produtividade de seu departamento. através de exemplos. Chegava-se assim a um tempo padrão que podia ser utilizado na programação das tarefas a serem executadas pelos operários. Que estes princípios fundamentais se aplicam a todos os tipos de atividade humana. 31 . que eram examinados. baseada em leis. através de uma série de exemplos simples. na posição de chefe. divisão do trabalho em movimentos elementares. os resultados conseguidos são verdadeiramente impressionantes. Para despertar o interesse dos trabalhadores. Já na Midvale Steel Company. as perdas imensas que sofre a nação todos os dias devido à ineficiência em quase todos os seus atos quotidianos. regras e princípios bem definidos. fazia inicialmente sua análise. c) Provar que a melhor administração é uma verdadeira ciência. A este tempo eram somadas porcentagens adequadas. até ter-se uma idéia segura do tempo necessário para a execução. desde o mais simples ato individual até o trabalho de grandes organizações. Taylor aplicava sistemas de incentivo.a) Demonstrar. b) Procurar convencer o leitor de que o remédio para esta ineficiência está na administração sistemática e não na busca de homens excepcionais. que quando estes princípios são corretamente aplicados. Somandose o tempo de cada um dos elementos. Cada um desses elementos era cronometrados diversas vezes. verificando-se a necessidade ou não de cada um deles. Esses elementos eram em seguida compostos dentro da melhor seqüência para a realização do trabalho. E convencer o leitor. que exigem a mais elaborada cooperação. Ao estudar uma operação.

e Lílian M. como também com respeito ao fator humano presente. A técnica seguida pelos Gilbreth sem seus estudos consistia em dividir a operação a ser realizada em elementos fundamentais de movimentos. no início deste século. Os aumentos de produtividade conseguidos com apenas a aplicação de planos de incentivos baseados no estudo de tempo dos métodos existentes ou ligeiramente melhorados eram tão grandes. equipamentos.Muitos confundiram os estudos de Taylor com um sistema em que se desse valor a homens excepcionais. o que ele preconizou era a aplicação de métodos científicos para a determinação justa e precisa da tarefa de cada um. Lílian Gilbreth. antes de efetuar o Estudo de tempos. foi grande colaboradora. que seus seguidores passaram a negligenciar este aspecto do problema. afim de poder atingir dois objetivos aparentemente antagônicos: custos baixos e salários altos. ou em que se procurasse forçar o trabalhador a uma atividade além de limites razoáveis. chamar a atenção dos engenheiros industriais para a importância da pesquisa do melhor método de trabalho antes de proceder ao estudo de tempo.). Coube a um casal. Taylor inicialmente tratava da melhoria do seu método de execução. Sua esposa. Ao estudar uma operação. Na realidade. Garantindo as condições de trabalho e. com conhecimento de causa não só sob o ângulo da técnica (materiais. etc. 32 . conseguiu multiplicar o rendimento dos mesmos. com vistas ao aproveitamento global e efetivo do esforço humano aplicado na indústria. ferramentas. e esta combinação da Engenharia com Psicologia permitiu ao casal realizar seus estudos de atividades envolvendo o trabalho humano. Frank B. Conhecia profundamente Psicologia. Gilbreth. treinando adequadamente o operário quanto à melhor forma de executá-lo.

Criaram também o cronociclógrafo. de início. de preferência com câmeras estereoscópicas. colocando-se em campos opostos e rivais. à criação de hábitos de execução da operação. à postura do corpo do operador e a disposição dos materiais e ferramentas no local de trabalho. Deu-se então um fenômeno interessante: os seguidores de Taylor (Estudo de Tempos) e os seguidores do Gilbreth (Estudo de Métodos). longe de serem opostas. eliminavam os considerados desnecessários e em seguida procuravam reagrupálos de forma a conseguir a melhor combinação e seqüências possíveis.Estudavam estes elementos separadamente e em relação uns aos outros. do atual Estudo de Métodos. “divorciaramse” completamente. o caminho descrito pelos diversos membros do operador ao executar a operação em estudo. os Gilbreth desenvolveram uma técnica especial de filmagem das operações e posterior análise do filme. atacando com menosprezo os processos de estudo do grupo adversário. tal como acontecera com os trabalhos de Taylor. Destes estudos pelos Gilbreth desenvolveu-se toda a estrutura do Estudo de Movimentos e. devendo ser combinadas para obtenção de melhores resultados. com caráter mais amplo. Só na década de 1930/40 é que elementos com maior senso de proporção e visão de conjunto vieram demonstrar que as duas correntes. são complementares e inseparáveis. a que chamaram “Estudo de Micro Movimentos”. Para possibilitar um melhor exame e decomposição dos movimentos. Davam especial atenção ao ritmo dos movimentos. Estas técnicas e investigações começaram a ser aplicadas por um número cada vez maior de engenheiros industriais. que registra fotograficamente. 33 . Cada grupo defendia ardorosamente suas técnicas e princípios.

em relação ao que poderia ser feito. Pequena quantidade produzida. Produtos refugados. Paralisações de produção. Importância da Racionalização de Métodos A empresa industrial reúne um conjunto de fatores de produção para produzir seus produtos e. 34 .5. A complexidade da produção industrial provoca diferentes graus de irracionalidade na industrialização dos fatores de produção: Desperdício de materiais. Quebras ou avarias de máquinas e equipamentos por uso errado. Mão de Obra. Edifícios e Instalações. Se esta utilização for irracional. Máquinas. Perdas de tempo de produção por vários motivos. auferindo lucros nestas atividades. com isso. atender as necessidades do mercado. Equipamentos e Ferramentas. Os fatores de produção são: Materiais em geral. os custos de produção serão elevados com desvantagens para todos (consumidores e empresa). Os fatores de produção representam aplicação de capital e a utilização destes fatores acarreta os custos de produção.

geram baixa produção. A solução específica para os problemas de produção. Objetivo Genérico O objetivo genérico da Racionalização de Métodos é tornar o trabalho “racional”. executado com “inteligência”. 6. à deterioração de OBJETIVOS ESPECÍFICOS da Racionalização de Métodos. acima referidas. face aos problemas diários. Tratar as questões de trabalho com objetividade e inteligência. empresa e nação). Baixar os custos de produção.As situações. Conduzir a uma produção elevada e de boa qualidade. Reduzir a fadiga excessiva do trabalhador. em todos os setores da empresa. quer como esforço administrativo. Aumentar a produtividade. isto é. A racionalização de Métodos deve estar presente. na prática. a grande importância da Racionalização de Métodos advém de: Propiciar o uso racional dos fatores de produção. Objetivo da Racionalização de Métodos 6. deve ser desenvolvida a partir de uma mentalidade de Racionalização de Métodos. mas principalmente como ATITUDE. fadiga excessiva. 35 . A diversidade “aspectos e problemas” da produção conduzem. Reduzir os problemas diários de produção. técnicas a serem usadas. custos elevados e insatisfação geral.1. O trabalho racionalizado conduz à alta produtividade que é a meta de todos: (Trabalhadores. Em síntese.

5o) Aumentar a segurança no trabalho.Em cada situação real.2. a perda de materiais resulta do método de trabalho utilizado e também do formato do material utilizado. Por exemplo. os que têm maior importância relativa. portanto determina-los para a ação de Racionalização de Métodos. Eliminar ou reduzir a perda de materiais Na maioria das situações. 9o) Eliminar as perdas de energia. o 5o objetivo será prioritário se o índice de acidentes for elevado em determinado setor. 8o) Eliminar os “pontos de estrangulamento” de produção. Embora todos estes objetivos devam ser perseguidos. Objetivos Específicos 1o) Eliminar ou reduzir a perda de materiais.2. 4o) Melhorar a qualidade dos produtos. 36 . um ou mais objetivos poderão se tornar prioritários. cabendo. 6. 3o) Melhorar a utilização de máquinas. 6. 6o) Substituir mão de obra especializada por mão de obra treinada. 2o) Reduzir os tempos das operações produtivas. procurando-se uma aplicação para os mesmos. 10o) Padronizar os métodos de trabalho. 7o) Reduzir a fadiga do trabalhador.1. deve-se escolher a maneira de utilizar o material para evitar “sobras” ou restos. cabe selecionar aqueles que terão prioridade. Neste caso. isto é. equipamentos e instalações.

6. Por exemplo: em uma operação de 60 segundos. Pode-se. em um certo posto de trabalho.3. considerar “perda de materiais” os produtos refugados por estarem fora das especificações. Reduzir os tempos das operações produtivas Toda operação produtiva é um conjunto de movimentos do operário. equipamentos e instalações Nas operações envolvendo homens e máquinas. A racionalização dos métodos de tais operações produzirá redução de tempo pela eliminação dos movimentos inúteis. As operações produtivas passíveis de grande redução de tempo são aquelas em que a participação humana é grande. em relação à participação mecânica. envolvendo materiais e ferramentas. O “índice de utilização da máquina” (IUM) pode ser definido como percentual de trabalho mecânico em relação ao tempo total da operação. numa determinada seqüência. Quando o método de trabalho não é racionalizado.2. ainda. a máquina efetivamente trabalha 15 segundos e fica aguardando 45 segundos. Melhorar a utilização de máquinas. 37 . é muito freqüente o baixo “índice de utilização da máquina”. 6. decorrente do método de execução. pode-se esperar que haja um certo número de movimentos desnecessários. decorrentes da forma de trabalhar. a colocação de material pelo homem. consumindo um certo tempo. Neste caso.2.2. o “IUM” é de 25%.Há casos em que a “perda de materiais” ocorre por quebra da peça em fabricação. mas que consomem tempo. quando o método não está racionalizado.

Sempre que a operação for totalmente manual. Substituir mão de obra especializada por mão de obra treinada Um operário é especializado quando possui conhecimentos técnicos relativos ao ramo em que trabalha.6. As “condições inseguras e os atos inseguros” refletem métodos irracionais de trabalho As “condições inseguras” referem-se ao local de trabalho. houver máquinas de alto valor. 6. etc. 6.5. 6. máquinas. ferramentas. bancadas. Este objetivo será prioritário nas operações que envolvem riscos de acidentes.2.4.2. Melhorar a qualidade dos produtos Este objetivo é prioritário quando a qualidade do produto depende essencialmente do método de trabalho.2. A racionalização dos métodos de trabalho deve eliminar as condições inseguras e permitir que a operação seja executada sem “atos inseguros”.O objetivo de melhorar o “IUM” deve ser prioritário quando. Aumentar a segurança no trabalho Os acidentes decorrem do binômio “CONDIÇÕES INSEGURAS E ATOS INSEGUROS”. isto é. E os “atos inseguros” referem-se aos movimentos e ações do trabalhador para executar a operação. 38 . é possível melhorar a qualidade do produto pela racionalização do método de trabalho. Oportunidades maiores ocorrem nas operações de acabamento e de embalagem. no processo produtivo.

dividindose a operação em seus componentes complexos e simples) pode utilizar a mão de obra especializada (como o “preparador de trabalho”) nos aspectos complexos e. 39 .Um operário não qualificado pode ser treinado para realizar certas operações. Métodos de trabalho bem elaborados evitam movimentos inúteis e utilizando os “Princípios da Economia dos Movimentos”.7. umidade e luminosidade). Reduzir a fadiga do trabalhador A fadiga é um fenômeno fisiológico inerente ao trabalho e se manifesta com maior ou menor intensidade em função de: Esforço despendido pelo trabalhador. desde que seus métodos estejam padronizados. Esta reorganização da produção é um dos grandes objetivos da Racionalização e Métodos. é possível identificar partes complexas e partes simples. redundando em baixo rendimento dos operários. 6. Características do trabalho. além de limites toleráveis. racionalizando-se os métodos de trabalho (no caso. temperatura. Desta forma. a mão de obra treinada (ajudante) nos aspectos simples. Duração da jornada de trabalho. Na grande maioria das operações industriais. Condições do ambiente de trabalho (ruídos.2. As condições do ambiente e os métodos de trabalho inadequados acarretam em excesso de fadiga. reduzem a intensidade da fadiga.

em qualquer forma (elétrica. racionalizando-se o método de trabalho. obtêm-se um “balanceamento de operações”. 6. Facilitam a administração salarial.2. Eliminar os “pontos de estrangulamento” da produção Em qualquer setor de produção ocorrem os “pontos de estrangulamento” ou “gargalos” de produção. com prioridade. vapor. Nos trabalhos em que o consumo de energia for alto. Eliminar as perdas de energia A energia.10.2. 40 . A reorganização destes postos de trabalho (bancadas e/ou máquinas) e racionalização dos métodos destas operações são objetivos da Racionalização e Métodos. 6. neste caso. representa uma parcela importante do custo industrial. nos setores onde as massas locomotivas sejam grandes e as condições de ambiente sejam inadequadas. 6.2. provocando atrasos na produção. eliminando os “tempos de espera” entre operações. São postos de trabalho que impedem o fluxo normal de materiais em processamento. Permitem uma descrição de cargos mais completa. há sempre a possibilidade de redução no consumo. etc). Como resultado da Racionalização e Métodos. combustíveis.Este objetivo deve ser perseguido. Padronizar os métodos de trabalho Este objetivo da Racionalização e Métodos é fundamental porque métodos de trabalho padronizados: Facilitam o treinamento de novos operários.8.9.

Na prática.1. não se pode esperar por “inspirações criativas” para se promover um programa de Racionalização e Métodos. Operações em “pontos de estrangulamento”. É claro que tais criatividades são válidas e até geniais. Às vezes. Operações que produzem refugos. 1a. A metodologia da Racionalização e Métodos é constituída por etapas lógicas de condução das atividades de Racionalização de Métodos. 7. surgem idéias repentinas e espontâneas que produzem novos produtos. a seleção dos trabalhos a estudar obedece aos seguintes critérios: Operações repetitivas. Metodologia da Racionalização de Métodos 7. Etapa – Formulação do problema Como orientação básica. Operações demoradas. etc. novos métodos. 41 . Generalidades A melhoria de um método de trabalho pode resultar de um “estalo de criatividade”. há de se seguir uma certa metodologia. 7.- Permitem a determinação do “tempos padrão”. Etapas da Racionalização de Métodos 7. ao final da qual resulta uma melhoria de métodos de trabalho. Facilitam a programação e controle da produção.2.2.1.

20 “elementos” ou até mais. Denominação da operação. 42 . Desta forma. 10.2. tais como: Setor onde é executada. Etapa – Análise e registro do Método Atual Nesta etapa. uma operação é um conjunto de “elementos” executados numa determinada seqüência. O grau de profundidade da análise (divisão da operação) depende da importância do estudo e dos objetivos do mesmo. Materiais utilizados. deve-se registrar todos os dados relativos à operação. a operação é dividida (analisada) em seus “elementos”. Nesta 1a.2. 2a. etapa. Data de análise. elabora-se. Condições do local de trabalho. com início e término bem definido. È importante que cada elemento da operação seja bem caracterizado. Ferramentas e dispositivos. Produto ou peça. Cada “elemento de operação” é uma parte minúscula da mesma. em geral. um Programa de Racionalização e Métodos. Assim uma certa operação pode ser dividida em 5. Operador. Posto de trabalho. Em seguida. 7.- Operações realizadas por muitas pessoas.

etc. Transporte: É toda movimentação de material entre os postos de trabalho ou entre estes e os depósitos. Exemplos: Operário esperando material. Inspeção (ou controle): É toda ação de comparar o “realizado” com o “previsto”. entre os postos de trabalho.2. Exemplos: Serrar uma tábua. em geral. Espera (ou demora): É todo o período de tempo em que o material não está sofrendo modificações ou em que o homem está parado. Estocagem: É todo período de tempo no qual o material fica parado.7. Exemplos: Carregar peças de manutenção. etc. um lote de material esperando processamento. 43 .2. As demoras ocorrem. empurrar um carrinho. fora do posto de trabalho. colocar material na máquina. Exemplos: Estoques em geral. ligar a máquina. etc. um lote de material aguardando transporte. sem ser trabalhado.1. Símbolos utilizados em racionalização e métodos Operação Transporte Espera ou Demora (objeto parado) Estocagem ou Armazenagem Inspeção ou Controle Operação: É qualquer ação do homem ou da máquina que produz uma modificação do material e/ou que contribui para a execução de um trabalho.

utiliza-se alguns “formulários de análise” com a finalidade de registrar. 44 . deve-se submetê-lo à fase da crítica. 7. 3a.3. Diagramas (formulários de análise) utilizados em racionalização de métodos Em racionalização de Métodos. de forma adequada e ordenada. isto é. As perguntas chaves são: 1o. Os diagramas básicos são os seguintes: Diagrama de processo (ver anexo).2. os processos de fabricação e os Métodos de trabalho. medição da dimensão de uma peça.2. As vantagens. Etapa – Crítica do Método Atual Após o registro do método estudado. 7. etc. Diagrama “Homem-Máquina” (ver anexo). 2o.2. cada “elemento” do método é submetido a um conjunto de perguntas e é cotejado com os “Princípios da Economia de Movimentos”. o registro feito por um analista é compreensível para outro.) ONDE? (em que lugar é feito?). Através de processo de reflexão. isto é. os métodos são descritos de forma padronizada.Exemplos: Verificação da qualidade do produto.) O QUÊ? (o que é feito?). propiciadas pelo registro em diagramas são: Universalidade.2. contagem da quantidade produzida. evitando linguagem prolixa e facilitando treinamentos futuros. Uniformidade.

Conclusão: Os tapinhas na máquina são desnecessários ou “irracionais“ e. “não aceitar nada como verdade enquanto sua razão não se convencer dela”. Estes princípios foram desenvolvidos para auxiliar na elaboração de métodos de trabalho racionais. utiliza-se na fase crítica. Resposta: “O operador dá 5 tapinhas na máquina”. os PRINCÍPIOS DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS. Resposta: “Não sei! Não há motivo ou lógica para os tapinhas”. 5o. Além das “perguntas chaves”. você pergunta: “POR QUÊ o operador dá 5 tapinhas na máquina?”.3o. Cada uma das respostas das perguntas acima é seguida da pergunta POR QUÊ? A razão básica para se utilizar este MÉTODO INTERROGATIVO é que o mesmo atende ao princípio DÚVIDA SISTEMÁTICA.) COMO? (de que maneira é feito?). Por exemplo: Você pergunta: “O que é feito?”. 4o.) QUEM? (que pessoa faz?). devem ser eliminados.) QUANTO? (quanto é feito? quanto tempo?). ou seja. 6o. Em seguida.) QUANDO? (em que momento é feito?). portanto. 45 .

1. Relativos ao uso do corpo humano 1o. que envolvem repentinas e forte mudanças de direção. 3o.2. exceto durante períodos de descanso. 2o. 5o.1. 46 . Boa iluminação é a primeira exigência para uma percepção visual satisfatória. 5o. seus movimentos ao mesmo tempo.) Entregas por quedas devem ser usadas.3. ou retilíneos.) Deve-se dar condições adequadas de visão. 4o.) O ritmo é essencial para o desempenho suave e automático de uma operação e o trabalho deve ser arranjado.) Ferramentas.1.) Os movimentos dos braços devem ser feitos com direção opostas. 7.1.3. 2o. de modo a permitir um ritmo natural e fácil.2. sempre que possível.3. 4o.) Movimentos suaves e contínuos das mãos são preferíveis a movimentos em zigue-zague.) Reservatórios de alimentação gravitacional e “containeres” devem ser usados para entregar material próximo ao local de uso. Princípios da economia de movimentos 7.) As duas mãos devem ficar ociosas ao mesmo tempo.) As duas mãos devem iniciar. bem como completar. 3o. Relativos ao local de trabalho 1o.) Deve haver lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais.2. materiais e controles devem estar localizados próximos e de modo a permitir a melhor seqüência de movimentos.7. sistemáticas e simultaneamente.2.

2. o pulso.) Alavancas.3. porque o homem precisa se deslocar de um lugar para o outro. 2a.) Duas ou mais ferramentas devem ser associadas. entram em ação o tronco e as pernas. 47 . alterando ao mínimo a posição do corpo.) Categoria: em que entram em ação os dedos. o pulso.) Categoria: em que só entram em ação os dedos.) As mãos devem ser aliviadas de todo trabalho que possa ser feito. por um acessório ou dispositivo comandado pelo pé. sempre que possível. 4a.) Ferramentas e materiais devem ser pré-posicionados. Relativos a ferramentas e equipamentos 1o.2. o pulso e o antebraço. arranjados de modo a permitir sentar e levantar de maneira mais fácil possível. 4o. 7.3.1.6o. de preferência. 3a.) Categoria: em que. 5a. Classificação dos movimentos 1a.) Categoria: em que entram em ação os dedos. 3o. 7. barras e volantes manuais devem estar localizados em posições tais que o operador possa manipulá-las. vantajosamente. 2o.2.) A altura da bancada de trabalho e da cadeira devem ser. além de entrarem em ação os dedos. o antebraço e o braço.) Categoria: em que só entram em ação os dedos e a articulação do pulso. O resultado da fase crítica é uma lista das falhas do método analisado. o antebraço e o braço.3. sempre que possível.

É evidente que. poderá surgir mais de um “novo método”.5. O teste deve. ser implantado. 4a.2. antes do teste. para uma parte do problema geral. REDISTRIBUIÇÃO dos elementos necessários.4. feitas as adaptações necessárias. ser realizado em um “posto piloto” de trabalho. As soluções parciais devem agora ser integradas. Esta ASSOCIAÇÃO HARMÔNICA será o esboço do NOVO MÉTODO. Na prática. pois a “natural resistência a mudanças” ficará bastante reforçada. isto é. ou seja. fora do ambiente de produção normal. 48 . isto é. de preferência. A clássica pergunta “Será que funciona?” é feita pelos usuários do novo método. foi “sim” e não funcionar durante a implantação. COMBINAÇÃO dos elementos necessários. Etapa – Elaboração de um novo método Para cada “elemento” de operação que contém falhas ou problemas. esta se torna complexa. soluções diferentes para o método em vigor. combinadas entre si. após a aprovação da gerência. deve-se testá-lo e corrigir eventuais deficiências.2. Após o teste.7. 5a. o novo método testado poderá. 7. os novos métodos resultam de: ELIMINAÇÃO de elementos desnecessários verificados no método analisados e criticados. entre vários. escolhe-se uma solução parcial. Etapa – Teste e correção do novo método Elaborado e descrito o NOVO MÉTODO. é selecionado o melhor que será o NOVO MÉTODO DE TRABALHO. Se a resposta. Na maioria dos casos práticos.

sistemas. deve-se escolher o método de implantação: em paralelo ou substituição total. A aprovação do novo método é feita pela gerência da empresa que analisará a “Avaliação do novo método” e dará a decisão final quanto a implantação. assim qualquer pequena dificuldade inicial poderá transforma-se numa barreira intransponível. Retorno do capital investido na implantação. Providências a serem tomadas para a implantação: dispositivos necessários.7. alterações de máquinas e/ou materiais. mudanças físicas no local de trabalho. Despesas e custos de implantação. Etapa – Implantação do novo método A implantação de qualquer mudança (métodos. as vantagens do mesmo: aumento da produção prevista. Etapa – Avaliação e aprovação do novo método A avaliação do novo método deve conter: Uma comparação com o método em vigor. em termos quantitativos. 49 . etc. resistem a mudanças de hábitos. treinamento aos usuários. eliminação de perdas. etc.6. 7.7.) deve ser cuidadosamente planejada e programada. Em seguida. Os usuários. 7a. São conhecidos exemplos de serviços e/ou novos métodos que não tiveram sucesso por falhas de implantação. em geral. produtos. 6a.2. etc. demonstrando. O planejamento da implantação deve começar por uma detalhada relação das atividades necessárias à implantação. melhoria da qualidade. A implantação em paralelo consiste em implantar o novo método em alguns postos.2. enquanto em outros postos funciona o método em vigor. redução de custo previsto.

as datas previstas para cada etapa de implantação. Durante a implantação de novos métodos é necessário um controle rigoroso para evitar que a implantação seja mal sucedida ou que problemas surjam diante de nova situação de trabalho. ou seja. 50 . substituindo-o pelo novo método. A programação da implantação deve definir o calendário das atividades de implantação.A implantação por substituição total consiste em abandonar os métodos em vigor em todos os postos de trabalho.