GESTÃO DE OPERAÇÕES

AULAS 2 a 4

Prof. Edson Bassotti.

PEQUENO GLOSSÁRIO
EFICÁCIA – É baseada em três aspectos de desempenho:  Velocidade, ou taxa de atravessamento do produto (seu tempo ciclo);  Qualidade do produto ou do serviço que produz;  Tempo que está disponível para operar. Isto pode ser entendido olhando-se o efeito combinado das três medidas, calculadas ao multiplicar as três métricas individuais. Expresso em percentagem. EFICIÊNCIA – É a razão do volume de produção real (tempo) pelo que deveria ser produzido (tempo) expresso em percentagem. PERDAS – Ineficiência na forma de realizar a produção. PROCESSO – De maneira mais simples possível, processo é aquilo que cria os resultados que a empresa fornece aos clientes. Mas processo também é um termo técnico, com uma definição exata: grupo de atividades que possuem correlação, e EM CONJUNTO, criam um resultado de valor para os clientes. Portanto, processo é um grupo de atividades, NÃO APENAS UMA, onde nenhuma tarefa isolada cria o resultado almejado. PRODUTIVIDADE – É a razão do volume de produção real (tempo) pelo que deveria ser produzido (tempo) expresso em percentagem. Na produtividade o tempo parado é descontado do tempo trabalhado.

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PERDAS

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1. Perdas
1.1. Conceitos O conceito de perda é base para a administração e engenharia da produção. Visão tradicional:  São perdas físicas.  Desperdícios de matéria-prima, materiais, componentes, etc.

Visão moderna:  Perdas no trabalho.  Ineficiências na forma de realizar a produção.

“Perdas são todas as atividades que geram custo e não adicionam valor ao produto”.
Shingeo Shingo Trabalho efetivo ou líquido: trabalho que gera custo e agrega valor ao produto. Trabalho adicional: trabalho que suporta a produção, gerando custos, porém não agrega diretamente valor ao produto. Ex: Setup. 1.2. As 7 perdas Ohno As 7 grandes perdas são:  Superprodução;  Transporte;  Processamento em si;  Elaboração de produtos com defeitos; 4

 Estoque;  Espera;  Movimento. 1.2.1. Perdas por superprodução São consideradas as piores perdas por ajudarem a esconder as demais perdas. Estas podem ser de dois tipos diferentes:  Superprodução quantitativa: produzir em quantidade superior ao necessário para suprir a demanda.  Superprodução por antecipação: antecipar a entrega de um pedido ao estoque. 1.2.2. Perdas por transporte Eliminar as perdas por transporte significa, tanto quanto possível, a eliminação da movimentação de materiais. O objetivo central do ataque às perdas de transporte é a “Absoluta eliminação do transporte” (Shigeo Shingo). 1.2.3. Perdas por processamento em si Consistem nas atividades de processamento que são necessárias para que o produto/serviço adquira suas características básicas da qualidade. Como localizar estas perdas?  Por quê este tipo de produto/serviço específico deve ser produzido? (Engenharia de valor)

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em geral.5. está relacionado com a compra ou produção de grandes lotes. Para reduzir estas perdas é preciso estabelecer a diferença entre:  Inspeção para “localizar” ou “descobrir” defeitos. Esta é a perda mais perceptível. tendo como resultado direto o refugo ou retrabalho.4. 1. Pode-se minimizar estas perdas através de:  Sincronização da produção. Perdas por esperas Significa. 6 . Baseia-se no “Feedback” da informação de defeito para a operação anterior para corrigir o defeito na fonte. como no de processos e produtos acabados. sub-componentes e produtos acabados (ou serviços) que não atendem às especificações de qualidade requerida pelo projeto. 1.2.6. Dado que o produto/serviço foi definido.2. Soma-se às perdas materiais o trabalho acumulado nas peças processadas e a uma série de problemas indesejados potenciais. por quê os atuais métodos devem ser utilizados neste tipo de trabalho? (Análise de valor) 1.  Troca rápida de ferramentas.2. Perdas nos estoques Refere-se à existência de estoques desnecessários tanto no almoxarifado de matérias-primas. Ou seja.  Inspeção para “prevenir” produtos defeituosos. Perdas por fabricar produtos com defeitos Consiste na produção de peças. a espera dos trabalhadores e a baixa taxa de utilização das máquinas.

2.  Perda energética. Outras perdas  Perda por segurança no trabalho.  E muitas outras. A idéia consiste em racionalizar o movimento dos trabalhadores.2.  Perdas ambientais.  Perdas ergonômicas. 7 .  Perda de dados. O princípio consiste em detectar os movimentos desnecessários dos trabalhadores. 1.8. visando gerar padrões de operações efetivos.7. 1. Perdas no movimento Estas perdas estão relacionadas com a operação principal realizada pelos operadores.  Perda de oportunidade.Está diretamente relacionada com o nivelamento e sincronização do fluxo de produção.  Perda de talentos.

ESTUDO DE TEMPOS 8 .

9 . deve conhecer bem o seu serviço.2.1. Pré-cálculo do custo de trabalhos mecanizados. Principais aplicações do conhecimento dos tempos: Pré-cálculo do custo da mão de obra. baseada em dados confiáveis e informações seguras. décimo milésimo de hora. possa executar um determinado trabalho (tarefa ou operação). encontra no estudo de tempos uma preciosa fonte de informações sobre o trabalho. nos escritórios. é a técnica de determinar o tempo necessário para que um operador habilitado e treinado. isto é. quer na fábrica. haverá medidas desiguais para a mesma operação.). nem rápido). A definição acima exige algumas explicações: A unidade de medida do trabalho é o tempo (horas. Conclui-se. nos bancos. Portanto. A duração (tempo) do trabalho depende do seu método. etc. minutos.2. nos hospitais. segundo determinado método. O tempo de uma operação deve ser medido sempre para o ritmo normal de trabalho (nem devagar. 2. que o método deve estar registrado no estudo de tempos. trabalhando com ritmo normal. O operário que executa o trabalho deve ser habilitado. centésimos de minuto. se uma certa operação for executada por métodos diferentes. Estudo de tempos 2. etc. Conceito de medida do trabalho Medida do trabalho (Estudo de tempos ou Cronoanálise). pois. Aplicação do conhecimento dos tempos A moderna administração.

- Programação e controle da produção. 2. Medida e controle da produtividade. além de serem utilizadas quando o método de trabalho for racionalizado e padronizado. Aplicação do conhecimento do tempo. Estas. Tipos de produção. Rapidez para se determinar o tempo. 10 . Técnicas de estudo de tempos Há diferentes técnicas para se determinar o tempo de uma operação produtiva. As técnicas mais desenvolvidas são: Técnica dos tempos históricos. Padronização dos métodos de trabalho.3. por sua vez. Cálculo de incentivos salariais. A escolha da técnica a ser utilizada requer o exame de alguns elementos: Exatidão da medida (tempo). É evidente que a necessidade de grande exatidão da medida (tempo) requer técnicas mais complexas. são mais demoradas e exige pessoal técnico especializado. Projetos de processos de fabricação. Pessoal técnico necessário para realizar os estudos. Técnica dos tempos estimativos. Projetos de métodos de trabalho.

se houver).3.036 segundo. Consiste em se determinar o tempo real de uma operação com base em dados de produção acontecida no passado recente (semanas ou meses passados). A unidade de medida do MTM é a TMU (Time Measurement Unit) que equivale a 0. através de fichas de produção: Nº da peça (e código. Designação do posto de trabalho. Nº de minutos de produção consumidos. Cálculo dos tempos históricos As providências para se determinar os tempos históricos de operações produtivas se resumem em coletar os seguintes dados. 2. Quantidade produzida. Técnica dos tempos históricos A técnica dos tempos históricos é a mais simples e usual de todas.1.- Técnica da cronometragem direta.1. Nome da operação.3. 2.1. para determinação do tempo de operações manuais de curtíssima duração (menos de 1 minuto). em países de avançada tecnologia. O MTM (Method-Time Measurement) é uma sofisticadíssima técnica de tempos sintéticos e é utilizada. 11 . Consiste em definir os elementos básicos do trabalho e atribuir a estes os tempos sintéticos encontrados em tabelas.0006 minuto ou 0.

Com esses dados.1.3. As desvantagens desta técnica são: Pequena exatidão e margem de erro desconhecida. Facilidade de cálculos. não requerendo pessoal especializado. Vantagens e Desvantagens As vantagens desta técnica são: Rapidez para determinar os tempos de muitas operações. Quantidade produzida Exercício: Determinar o tempo histórico da operação de cortar da peça A. desde que haja fichas de produção arquivadas. o tempo histórico da operação será o quociente da divisão entre o total de minutos e a quantidade produzida. Resolução: 2.2. Tempo histórico = Minutos de produção . 12 . Dados levantados em fichas de produção: Quantidade produzida = 145 peças. Horas gastas = das 7:10 h as 16:30 h (1 hora de almoço).

2. devido a sua pequena precisão. Estimativa inicial e grosseira de custos de mão de obra.3.- Aplicação reduzida à estimativas grosseiras de custos e ao cálculo de carga de trabalho. dimensões.3. em programação da produção. Esta técnica NÃO DEVE ser utilizada para medir ou avaliar a produtividade dos operários. Estas operações serão realizadas no futuro.1.2.3. forma. ao se contratar uma encomenda de peças e/ou produtos ainda não produzidos pela empresa. Etapa Analisar a operação. Técnica dos tempos estimativos A técnica dos tempos estimativos é também conhecida como “Pré-calculo de tempos”.1. 2. para determinação de prazos de execução de lotes de produção.3. 13 . Ferramentas e dispositivos de trabalho. isto é. etc). Cálculo dos tempos estimativos O “Pré-cálculo de tempos” segue as seguintes etapas: 2.2. 1a. 2. considerando-se: Máquina a ser utilizada. 2.1. Aplicabilidade A técnica de tempos históricos é utilizada para: Cálculo de carga de trabalho.1. Massa e características do material (dureza. isto é. Consiste em estimar tempos de operações produtivas que não estão em execução. determinar os “elementos” que a compõe.3.

90 m é possível estimar o tempo do novo produto.3.2. Com base no tempo conhecido da operação de costurar capa de colchão de 1.2.3.2. Exemplo: Estimar o tempo da operação de costurar a capa de um colchão de 1. A empresa recebeu uma encomenda de 500 unidades deste produto que não consta de sua linha normal.1. elaboradas nas empresas.2. são valiosa fonte de dados para esta técnica. Esta 1a. Etapa é desenvolvida com base em desenho. sem a existência efetiva do trabalho.20 m x 1.- Local da operação. Quanto maior for o detalhamento da operação (análise e registro). 2. As desvantagens residem na margem de erro que pode estar contida na medida do trabalho (tempo). melhor será a estimativa dos tempos de seus elementos.10 m. amostras e/ou modelos de peças ou produtos a serem desenvolvidos. Etapa Estimar os tempos dos elementos da operação. 2.3. 2a. Vantagens e Desvantagens As vantagens desta técnica se resumem na possibilidade de se obter um dado básico (tempo). Esta estimativa se faz com base em operações semelhantes cujos tempos tenham sido determinados.70 m x 2. Aplicabilidade A técnica de tempos estimativos é utilizada: No lançamento de novos produtos. As tabelas de tempos de “elementos básicos”. 14 . 2.2.3.

XLS 2.3. Tipos de cronômetros Cronômetro Digital (minutos e segundos). A cronometragem direta utiliza cronômetros industriais e requer pessoal especializado (cronometristas) para a sua execução.- Quando a empresa fabrica sob encomenda peças ou produtos diversificados que não constam de sua linha. CURIOSIDADE: BasProcess\BasProcess2. de imediato. Neste caso.3.3. em todo o mundo industrializado.1.3. Quando não se dispõe. esta técnica fornece dados bastante confiáveis e de ampla aplicação na administração empresarial. de outros meios para se conhecer os tempos das operações. é necessário estimar os tempos de operações produtivas para fins de cálculo de custos e prazos de entrega. 15 . 2. Sem a complexidade prática do MTM ou a simplicidade de tempos históricos. Técnica da cronometragem direta A cronometragem direta é uma técnica de estudo de tempos largamente empregada.

16 .- Cronômetro sexagemal. - Cronômetro centesimal. - Cronômetro décimo milésimo de hora.

3. em duas fases: a primeira no próprio local da operação e a segunda (cálculos) no escritório do setor de Tempos e Métodos. Etapas e metodologia da cronometragem direta A cronometragem direta é elaborada pelo cronoanalista. A metodologia da cronometragem direta segue as seguintes etapas: Contato com operador e observações iniciais. Sem estas condições básicas. não será Tempo Padrão. algumas condições devem ser observadas para esta determinação: O método de trabalho da operação deve estar padronizado. ruídos. Condições para a cronometragem direta Como o objetivo desta técnica é a determinação do tempo padrão de uma operação.2. materiais. Logo.3. As condições do local de trabalho (luz. ou se os materiais estiverem empilhados inadequadamente por excesso temporário de estoques. Para exemplificar: se estiver ocorrendo uma mudança no local de trabalho.3. as condições não são normais ou habituais. isto é. As condições da máquina.3. O operador deve ser habilitado e treinado neste método de trabalho. 17 . dispositivos e ferramentas devem ser normais.2. não se deve realizar a cronometragem direta. não devem apresentar anomalias na ocasião da cronometragem.3. disposição de materiais. O profissional que utiliza esta técnica deve ser um cronoanalista habilitado e treinado. calor. pois o resultado dela não terá exatidão nem confiabilidade. racionalizado e oficializado. isto é. etc) devem ser habituais. temperatura. 2.

3. Contato com operador e observações iniciais Determinada a operação a ser estudada. o cronoanalista seleciona aquele que apresenta características normais. Além disso. Se a operação estiver sendo executada por vários operadores. procura saber quais os problemas do trabalho que vai medir.3. Cálculo do “tempo padrão”.3. o cronoanalista se apresenta ao operário. o cronoanalista se encaminha ao setor da produção e informa ao chefe do mesmo sobre o estudo que vai elaborar. Cálculo do “tempo observado”. Cronometragem dos elementos. Em seguida. Após registrar o nome do operador na folha de cronoanálise. registro e arquivo do “estudo”. Cálculo do “tempo normal”. Avaliação do ritmo.- Divisão da operação em elementos. explica-lhe resumidamente o quê e para quê vai fazer o estudo e pede sua colaboração no sentido de trabalhar com “ritmo normal”. nem o aprendiz. nem o operário excelente.1. Avaliação da fadiga e outras “tolerâncias”. Aprovação. isto é. 2. o cronoanalista faz algumas observações básicas: A máquina está com a rotação (RPM) certa? O material está adequado? O método de trabalho é o padronizado? 18 .

3. o cronoanalista faz a leitura do cronômetro. Na “leitura interrompida”. 19 .3.3. Divisão das operações em elementos A divisão da operação em elementos é básica para uma boa cronometragem e respectiva avaliação de ritmo.xls As regras para divisão da operação em elementos são: Os elementos devem ter início e término bem definidos. Na “leitura contínua”. concluído um elemento. 2. passar massa no estampo a cada 50 peças é um “elemento acíclico”.2. acionando o botão fazendo o ponteiro voltar a zero e reinicia a contagem do tempo. Os elementos executados pelo homem (elementos manuais) devem ser separados dos executados pela máquina (elementos mecânicos).- Há peças suficientes para serem trabalhadas e observadas? As condições do local de trabalho estão normais? 2.3.3. concluído o elemento.3. o cronoanalista faz a leitura do cronômetro e registra na folha de cronoanálise o “tempo acumulado”.Folha de cronometragem. Por exemplo. 2 . Leitura contínua. Devem ser separados os “elementos cíclicos” (que ocorrem sempre na operação) dos “elementos acíclicos” (que ocorrem na repetição da operação durante a jornada de trabalho). Cronometragem dos elementos Há duas formas de cronometragem: Leitura interrompida (volta a zero).3.

4.3. sobretudo quando se utiliza o cronômetro de dois ponteiros. o tempo) representar o fato real.A vantagem da “leitura interrompida” é que dispensa os cálculos necessários ao outro método. Determinação do Nº de ciclos à cronometrar O número de ciclos a cronometrar para se determinar o tempo médio de um elemento de operação depende. A desvantagem é a necessidade de calcular os tempos dos elementos.3.3. 2. fazendo-se subtrações sucessivas aos tempos acumulados e registrados na folha de cronoanálise. A vantagem da “leitura contínua” é a maior precisão de leitura. estatisticamente. Cálculo do desvio padrão do tempo médio ( T ) amostral: S= √ ∑ T² N – ∑T N ² x N N–1 Onde: S (sigma) = desvio-padrão ( T ) N = nº de observações Número de ciclos à cronometrar: N’ = n x √ N ∑ T² – ( ∑ T ) ² e∑T ² 20 . Desvio Padrão: é uma medida de dispersão e indica o grau de dispersão dos dados de uma amostra em relação a sua média. A desvantagem é que podem ocorrer pequenos erros de leitura e influenciar a avaliação do ritmo. do nível de confiança e do erro relativo deste tempo médio. Nível de confiança: é a probabilidade de uma variável (no caso.

73% Veja na curva normal de probabilidade. Este nivelamento significa que os tempos maiores (provocados por ritmo lento) ou menores (provocados por ritmo acelerado) devem ser reduzidos para o tempo normal. o nível de confiança é de 68.3. isto é. o cronoanalista atribui um valor percentual à eficiência do operador. A avaliação da eficiência é feita durante a cronometragem dos elementos. 2. O objetivo da avaliação é o “nivelamento” dos tempos dos elementos. o nível de confiança é de 99. tais tempos devem ser corrigidos pela avaliação. 21 .05) N = Número de observações realizadas n = Número de desvios padrões (nível de confiança) (geralmente 2) Para: n = 1. resultando em tempos normais.3. obtidos na cronometragem.5. Cabe ressaltar que o mencionado conceito subjetivo de “ritmo normal” é produto de um especializado treinamento do cronoanalista. Avaliação do ritmo Esta é a etapa mais complexa da técnica de cronometragem direta.45% n = 3. Através de uma observação atenta do desempenho do operador (seu esforço e sua habilidade) e do conceito subjetivo do que seja “normal”. os tempos obtidos na cronometragem dependem da eficiência (velocidade do trabalho ou ritmo) do operador. Em outras palavras. o nível de confiança é de 95.27% n = 2.Onde: N’ = Número necessário de observações T = Tempos cronometrados e = Erro relativo do tempo médio ( T ) (± 5% ou 0.3. para ritmo normal de trabalho. Portanto.

Considera-se útil a “Tabela de fator de nivelamento” (Ver anexo). ocorreu um tempo excessivo por causa de um evento qualquer (Por exemplo: o chefe conversou com o operário).xls 2.8. 2. Se durante a cronometragem de um elemento. até a parar de trabalhar para recuperar suas energias. Tempo normal (TN) = Tempo Observado (TO) x Fator de nivelamento 2.3.3.3.3. 22 . Deve-se. em alguns casos.3.7.3. 9 ou 10 h). portanto. Cálculo do tempo observado (tempo médio) Tempo observado é a média aritmética dos tempos cronometrados para cada elemento da operação. este tempo deve ser expurgado no cálculo da média dos tempos.3. Cálculo do tempo normal Tempo normal de um elemento de operação é o “tempo observado” deste elemento nivelado ao ritmo normal. Isto porque ocorre um fenômeno fisiológico. obrigando o trabalhador a diminuir seu esforço e. aumentando desta forma o tempo normal da operação.3. Face ao fenômeno natural da fadiga. a FADIGA. acrescentar ao tempo normal uma “tolerância de fadiga”. Este ritmo normal (velocidade e esforço normais) não pode ser mantido durante uma jornada de trabalho (8. Exemplo: 3 . o ritmo normal de trabalho diminui em certos horários do dia.3.6.Tabela de fator de nivelamento. que reduz a capacidade física e mental. Avaliação da fadiga O tempo normal de uma operação significa que a mesma é realizada com ritmo normal de trabalho.

luz.A “tolerância de fadiga” é um acréscimo percentual ao tempo normal da operação para cobrir os instantes de repouso e/ou queda do ritmo do operador. Movimentos (partes do corpo) realizados pelo trabalhador e posição de trabalho (em pé. O fator “condição do local de trabalho” requer uma análise cuidadosa e a sua determinação é bastante complexa. Neste caso. Monotonia da operação. O fator “monotonia” deve ser considerado em operações de curta duração. A “tolerância de fadiga” (%) a ser acrescida ao tempo normal será a soma dos percentuais extraídos da “tabela de compensação de fadiga” (Ver anexo). Condições do local de trabalho (ruídos. na utilização do critério de aplicar de 0% a 5% para cobrir a fadiga por periculosidade. sentado. provocando fadiga mental e visual. A determinação da tolerância de fadiga é complexa e deve levar em consideração os seguintes aspectos: Massa (Kg) movida pelo trabalhador (Ver anexo). umidade. Há um consenso. qualidade do ar.Tabela de compensação de fadiga.xls 23 . entre os cronoanalistas.acrescenta-se de 2 a 3%. temperatura. Normalmente usa-se de 0% a 5%. Exemplo: 4 . agachado. etc) (Ver anexo). etc). Periculosidade da operação. O fator “periculosidade” deve ser considerado quando a atenção do operador deve ser aumentada.

Pequenas esperas. pessoais e de atrasos imprevisíveis. O tempo padrão é calculado através da fórmula: TP = TN + TN (F + NP + AI) 24 . A tolerância por atrasos imprevisíveis destina-se a compensar minúsculas interrupções no ritmo de trabalho.3. etc.3. estima-se um percentual de 1 a 3% para esta tolerância. Aceita-se.10.9.3. 2.3.3. todavia.3. deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2 tipos de tolerâncias: A tolerância pessoal destina-se a conceder tempo para o trabalhador satisfazer suas necessidades fisiológicas. internacionalmente. Na prática. 5% para a tolerância pessoal.2. deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2 tipos de tolerâncias: Tolerância pessoal. que não podem ser atribuídas a vontade do operador. Além da tolerância de fadiga. Por exemplo: Pequenas oscilações de energia. Tolerância de atrasos imprevisíveis. Outras “tolerâncias” ao tempo normal Além da tolerância de fadiga. Cálculo do tempo padrão O tempo padrão de uma operação é o tempo normal acrescido das tolerâncias de fadiga. Falar com o chefe.

Onde: TP = tempo padrão da operação. F = tolerância de fadiga. expressa em porcentagem na forma decimal. TN = tempo normal.03) Exercício: Calcular o TP de uma operação. F = 20%. possa realizar a operação desejada. sendo: TN = 320 centésimos de minuto. trabalhando com ritmo normal segundo um método padronizado. Isto posto. NP = necessidades pessoais (5% ou 0. 25 . temos: Tempo Padrão de uma operação é o tempo necessário para que um operador habilitado e treinado. NP = 5% .05) AI = atrasos imprevisíveis (de 1 a 3% ou de 0. AI = 2%.01 a 0.

IROG 26 .

Os equipamentos nas empresas brasileiras funcionam com uma eficiência muito baixa. peças produzidas dividido pela capacidade teórica de produção. 3.3.   Performance (%) = tempo de ciclo / tempo real ou Performance (%) = peças produzidas / capacidade de produção.  Performance é o tempo de ciclo dividido pelo tempo real ou. IROG é também chamado de TEEP = “Total Effective Equipment Productivity“ (Produtividade Efetiva Total do Equipamento) e de OEE = “Overall Equipment Efficiency” (Índice de Eficiência Global).2. Cálculo do IROG IROG (%) = Disponibilidade (%) x Performance (%) x Qualidade (%). IROG – Índice de Rendimento Operacional Global 3. pois o seu custo de depreciação é muito elevado. Fazendo um “Benchmarking” em empresas de classe mundial encontrouse um IROG de 85%.1.  Disponibilidade (%) = tempo utilizado / tempo planejado. Faz-se necessário melhorar a utilização a utilização dos equipamentos. 27 . Conceitos É um indicador para a gestão do posto de trabalho e demonstra qual o percentual de agregação de valor a uma atividade.  Disponibilidade é o tempo atual de utilização dividido pelo tempo planejado.

1. 28 . Qualidade é o número de peças boas divididas pelo total de peças produzidas. sua taxa de performance (desempenho) é de 80%. Nesse exemplo. mas possui uma velocidade projetada de 100 ciclos por minuto. Exemplo de Cálculo do IROG Se uma máquina opera a 80 ciclos por minuto. a taxa de qualidade de 90% combinada com a taxa de performance de 80% e a taxa de disponibilidade de 75% produzem uma eficácia geral de equipamento igual a 54% (0. Da mesma forma.9 x 0.  Qualidade (%) = peças boas / produção. mas ele pára 2 horas (quebrado).2. possui uma taxa de qualidade de 90%.75). Se nós planejamos fazer rodar o equipamento por 8 horas. se produz 90 peças boas de um total de 100 fabricadas. 3.8 x 0. sua disponibilidade é de 75%.

RACIONALIZAÇÃO DE MÉTODOS 29 .

o crescimento das fábricas. Gilbreth no Estudo de Movimentos (Métodos).1. com sua inteligência e raciocínio. juntamente com o grupo de auxiliares e colaboradores que formara em torno de si. durante sua carreira profissional. que a busca de melhores métodos de racionalização do trabalho é tão velha quanto a própria humanidade: o homem sempre procurou. perto da Filadélfia. publicado em 1911. Trabalhou mais tarde (1898) na Bethelchem Steel Works e em algumas outras fábricas. em princípio. facilitar as tarefas que lhe competem na sua luta pela vida. tendo sido nomeado no ano seguinte engenheiro da fábrica. Introdução Podemos afirmar. e Lílian M. Foram pioneiros nestes estudos Frederick Winslow Taylor. Taylor insistia em que se aplicassem métodos científicos aos problemas de administração. Racionalização de Métodos 4. e o casal Frank B. passando posteriormente a prestar serviços de consultoria a indústrias. Em 1878. era um operário da Midvale Steel Company. foi ganhando posição dentro da empresa. o Estudo do Trabalho (Métodos e Tempos) passou a merecer atenção especial. Taylor então com 22 anos. Com o surgimento da indústria. vindo a constituir um dos mais importantes da Engenharia da Produção. Inteligente e esforçado. sendo tão recente quanto a Ciência da Administração. Diz ele que seu livro foi escrito para: 30 . conforme esclarece no seu livro “The Principles of Scientific Management”. data de quase um século. e o desenvolver da ciência da administração de empresas.4. assumindo em poucos anos o posto de Chefe das oficinas. Este ataque sistemático e científico do problema da medida e da racionalização do trabalho. no campo do Estudo de Tempos. Estudando à noite obteve em 1883 o título de Engenheiro Mecânico.

relacionando a remuneração de cada homem com sua produtividade. que exigem a mais elaborada cooperação. Para despertar o interesse dos trabalhadores. baseada em leis. Esses elementos eram em seguida compostos dentro da melhor seqüência para a realização do trabalho. Somandose o tempo de cada um dos elementos. Ao estudar uma operação. Taylor era responsável pela produtividade de seu departamento. os resultados conseguidos são verdadeiramente impressionantes. as perdas imensas que sofre a nação todos os dias devido à ineficiência em quase todos os seus atos quotidianos. até ter-se uma idéia segura do tempo necessário para a execução. Que estes princípios fundamentais se aplicam a todos os tipos de atividade humana. b) Procurar convencer o leitor de que o remédio para esta ineficiência está na administração sistemática e não na busca de homens excepcionais. A este tempo eram somadas porcentagens adequadas. que eram examinados.a) Demonstrar. regras e princípios bem definidos. através de uma série de exemplos simples. E convencer o leitor. que quando estes princípios são corretamente aplicados. fazia inicialmente sua análise. verificando-se a necessidade ou não de cada um deles. desde o mais simples ato individual até o trabalho de grandes organizações. da forma a permitir acréscimos de salários de ordem de 30 a 40% para os que ultrapassassem a produção considerada normal. c) Provar que a melhor administração é uma verdadeira ciência. 31 . Cada um desses elementos era cronometrados diversas vezes. para atender às interrupções e paradas acidentais a aos necessários intervalos de descanso. obtinha-se o tempo total necessário para executar a operação. Taylor aplicava sistemas de incentivo. divisão do trabalho em movimentos elementares. através de exemplos. Já na Midvale Steel Company. Chegava-se assim a um tempo padrão que podia ser utilizado na programação das tarefas a serem executadas pelos operários. na posição de chefe.

foi grande colaboradora. no início deste século. o que ele preconizou era a aplicação de métodos científicos para a determinação justa e precisa da tarefa de cada um. 32 . Frank B. ferramentas. treinando adequadamente o operário quanto à melhor forma de executá-lo. chamar a atenção dos engenheiros industriais para a importância da pesquisa do melhor método de trabalho antes de proceder ao estudo de tempo. Gilbreth. Conhecia profundamente Psicologia. Ao estudar uma operação.Muitos confundiram os estudos de Taylor com um sistema em que se desse valor a homens excepcionais. Coube a um casal. Garantindo as condições de trabalho e. equipamentos. A técnica seguida pelos Gilbreth sem seus estudos consistia em dividir a operação a ser realizada em elementos fundamentais de movimentos. etc. antes de efetuar o Estudo de tempos. com vistas ao aproveitamento global e efetivo do esforço humano aplicado na indústria. Os aumentos de produtividade conseguidos com apenas a aplicação de planos de incentivos baseados no estudo de tempo dos métodos existentes ou ligeiramente melhorados eram tão grandes. Taylor inicialmente tratava da melhoria do seu método de execução. que seus seguidores passaram a negligenciar este aspecto do problema. conseguiu multiplicar o rendimento dos mesmos. e Lílian M. e esta combinação da Engenharia com Psicologia permitiu ao casal realizar seus estudos de atividades envolvendo o trabalho humano.). afim de poder atingir dois objetivos aparentemente antagônicos: custos baixos e salários altos. Na realidade. ou em que se procurasse forçar o trabalhador a uma atividade além de limites razoáveis. com conhecimento de causa não só sob o ângulo da técnica (materiais. Sua esposa. Lílian Gilbreth. como também com respeito ao fator humano presente.

33 . Para possibilitar um melhor exame e decomposição dos movimentos. Cada grupo defendia ardorosamente suas técnicas e princípios. os Gilbreth desenvolveram uma técnica especial de filmagem das operações e posterior análise do filme. do atual Estudo de Métodos. de início. “divorciaramse” completamente. Criaram também o cronociclógrafo. tal como acontecera com os trabalhos de Taylor. eliminavam os considerados desnecessários e em seguida procuravam reagrupálos de forma a conseguir a melhor combinação e seqüências possíveis. o caminho descrito pelos diversos membros do operador ao executar a operação em estudo. devendo ser combinadas para obtenção de melhores resultados. são complementares e inseparáveis.Estudavam estes elementos separadamente e em relação uns aos outros. que registra fotograficamente. Só na década de 1930/40 é que elementos com maior senso de proporção e visão de conjunto vieram demonstrar que as duas correntes. à postura do corpo do operador e a disposição dos materiais e ferramentas no local de trabalho. longe de serem opostas. Deu-se então um fenômeno interessante: os seguidores de Taylor (Estudo de Tempos) e os seguidores do Gilbreth (Estudo de Métodos). com caráter mais amplo. Estas técnicas e investigações começaram a ser aplicadas por um número cada vez maior de engenheiros industriais. à criação de hábitos de execução da operação. de preferência com câmeras estereoscópicas. Davam especial atenção ao ritmo dos movimentos. a que chamaram “Estudo de Micro Movimentos”. colocando-se em campos opostos e rivais. atacando com menosprezo os processos de estudo do grupo adversário. Destes estudos pelos Gilbreth desenvolveu-se toda a estrutura do Estudo de Movimentos e.

Pequena quantidade produzida. com isso. Edifícios e Instalações. os custos de produção serão elevados com desvantagens para todos (consumidores e empresa). A complexidade da produção industrial provoca diferentes graus de irracionalidade na industrialização dos fatores de produção: Desperdício de materiais. auferindo lucros nestas atividades. Quebras ou avarias de máquinas e equipamentos por uso errado. Produtos refugados.5. Paralisações de produção. Equipamentos e Ferramentas. Perdas de tempo de produção por vários motivos. Os fatores de produção são: Materiais em geral. 34 . Máquinas. Mão de Obra. em relação ao que poderia ser feito. Os fatores de produção representam aplicação de capital e a utilização destes fatores acarreta os custos de produção. Importância da Racionalização de Métodos A empresa industrial reúne um conjunto de fatores de produção para produzir seus produtos e. atender as necessidades do mercado. Se esta utilização for irracional.

6. executado com “inteligência”. a grande importância da Racionalização de Métodos advém de: Propiciar o uso racional dos fatores de produção. acima referidas. deve ser desenvolvida a partir de uma mentalidade de Racionalização de Métodos. O trabalho racionalizado conduz à alta produtividade que é a meta de todos: (Trabalhadores. Objetivo da Racionalização de Métodos 6. face aos problemas diários.As situações. empresa e nação). em todos os setores da empresa. Tratar as questões de trabalho com objetividade e inteligência. Reduzir a fadiga excessiva do trabalhador. fadiga excessiva. geram baixa produção. mas principalmente como ATITUDE. na prática. à deterioração de OBJETIVOS ESPECÍFICOS da Racionalização de Métodos. A diversidade “aspectos e problemas” da produção conduzem. custos elevados e insatisfação geral. Baixar os custos de produção. Aumentar a produtividade. técnicas a serem usadas. A racionalização de Métodos deve estar presente. Conduzir a uma produção elevada e de boa qualidade.1. isto é. Em síntese. quer como esforço administrativo. 35 . Reduzir os problemas diários de produção. A solução específica para os problemas de produção. Objetivo Genérico O objetivo genérico da Racionalização de Métodos é tornar o trabalho “racional”.

cabendo. 10o) Padronizar os métodos de trabalho. 5o) Aumentar a segurança no trabalho. procurando-se uma aplicação para os mesmos. cabe selecionar aqueles que terão prioridade. 6o) Substituir mão de obra especializada por mão de obra treinada.Em cada situação real. equipamentos e instalações. 9o) Eliminar as perdas de energia. Eliminar ou reduzir a perda de materiais Na maioria das situações. 8o) Eliminar os “pontos de estrangulamento” de produção. Objetivos Específicos 1o) Eliminar ou reduzir a perda de materiais. Embora todos estes objetivos devam ser perseguidos. isto é. os que têm maior importância relativa. Neste caso. 3o) Melhorar a utilização de máquinas. 6.2.2. portanto determina-los para a ação de Racionalização de Métodos.1. o 5o objetivo será prioritário se o índice de acidentes for elevado em determinado setor. 6. Por exemplo. 2o) Reduzir os tempos das operações produtivas. a perda de materiais resulta do método de trabalho utilizado e também do formato do material utilizado. 7o) Reduzir a fadiga do trabalhador. 36 . 4o) Melhorar a qualidade dos produtos. um ou mais objetivos poderão se tornar prioritários. deve-se escolher a maneira de utilizar o material para evitar “sobras” ou restos.

37 . envolvendo materiais e ferramentas. numa determinada seqüência. a máquina efetivamente trabalha 15 segundos e fica aguardando 45 segundos. decorrentes da forma de trabalhar.2. 6. Reduzir os tempos das operações produtivas Toda operação produtiva é um conjunto de movimentos do operário. a colocação de material pelo homem. pode-se esperar que haja um certo número de movimentos desnecessários. ainda. equipamentos e instalações Nas operações envolvendo homens e máquinas.3. o “IUM” é de 25%. O “índice de utilização da máquina” (IUM) pode ser definido como percentual de trabalho mecânico em relação ao tempo total da operação. é muito freqüente o baixo “índice de utilização da máquina”. Pode-se.2. Neste caso. Melhorar a utilização de máquinas. As operações produtivas passíveis de grande redução de tempo são aquelas em que a participação humana é grande. mas que consomem tempo. consumindo um certo tempo. em relação à participação mecânica. 6. decorrente do método de execução. em um certo posto de trabalho. A racionalização dos métodos de tais operações produzirá redução de tempo pela eliminação dos movimentos inúteis. quando o método não está racionalizado. Quando o método de trabalho não é racionalizado. considerar “perda de materiais” os produtos refugados por estarem fora das especificações. Por exemplo: em uma operação de 60 segundos.Há casos em que a “perda de materiais” ocorre por quebra da peça em fabricação.2.

6. 6. isto é. Substituir mão de obra especializada por mão de obra treinada Um operário é especializado quando possui conhecimentos técnicos relativos ao ramo em que trabalha.O objetivo de melhorar o “IUM” deve ser prioritário quando. houver máquinas de alto valor. Oportunidades maiores ocorrem nas operações de acabamento e de embalagem. é possível melhorar a qualidade do produto pela racionalização do método de trabalho. no processo produtivo. Aumentar a segurança no trabalho Os acidentes decorrem do binômio “CONDIÇÕES INSEGURAS E ATOS INSEGUROS”. ferramentas.2.2. E os “atos inseguros” referem-se aos movimentos e ações do trabalhador para executar a operação. Melhorar a qualidade dos produtos Este objetivo é prioritário quando a qualidade do produto depende essencialmente do método de trabalho. 6.5.2. As “condições inseguras e os atos inseguros” refletem métodos irracionais de trabalho As “condições inseguras” referem-se ao local de trabalho. 6. bancadas. etc. Sempre que a operação for totalmente manual. máquinas. Este objetivo será prioritário nas operações que envolvem riscos de acidentes.4. A racionalização dos métodos de trabalho deve eliminar as condições inseguras e permitir que a operação seja executada sem “atos inseguros”. 38 .

dividindose a operação em seus componentes complexos e simples) pode utilizar a mão de obra especializada (como o “preparador de trabalho”) nos aspectos complexos e. Desta forma. racionalizando-se os métodos de trabalho (no caso. desde que seus métodos estejam padronizados. redundando em baixo rendimento dos operários. Duração da jornada de trabalho. Métodos de trabalho bem elaborados evitam movimentos inúteis e utilizando os “Princípios da Economia dos Movimentos”.2. Na grande maioria das operações industriais. temperatura. Reduzir a fadiga do trabalhador A fadiga é um fenômeno fisiológico inerente ao trabalho e se manifesta com maior ou menor intensidade em função de: Esforço despendido pelo trabalhador. Condições do ambiente de trabalho (ruídos. umidade e luminosidade). além de limites toleráveis. é possível identificar partes complexas e partes simples. reduzem a intensidade da fadiga. 6. As condições do ambiente e os métodos de trabalho inadequados acarretam em excesso de fadiga. a mão de obra treinada (ajudante) nos aspectos simples.7.Um operário não qualificado pode ser treinado para realizar certas operações. Características do trabalho. 39 . Esta reorganização da produção é um dos grandes objetivos da Racionalização e Métodos.

há sempre a possibilidade de redução no consumo.2. combustíveis. etc). 6.2. nos setores onde as massas locomotivas sejam grandes e as condições de ambiente sejam inadequadas. A reorganização destes postos de trabalho (bancadas e/ou máquinas) e racionalização dos métodos destas operações são objetivos da Racionalização e Métodos. eliminando os “tempos de espera” entre operações.Este objetivo deve ser perseguido. representa uma parcela importante do custo industrial. Padronizar os métodos de trabalho Este objetivo da Racionalização e Métodos é fundamental porque métodos de trabalho padronizados: Facilitam o treinamento de novos operários.9. Eliminar as perdas de energia A energia. provocando atrasos na produção. São postos de trabalho que impedem o fluxo normal de materiais em processamento. vapor.8. neste caso.2. 6.10. Como resultado da Racionalização e Métodos. 6. Eliminar os “pontos de estrangulamento” da produção Em qualquer setor de produção ocorrem os “pontos de estrangulamento” ou “gargalos” de produção. em qualquer forma (elétrica. obtêm-se um “balanceamento de operações”. 40 . Facilitam a administração salarial. Permitem uma descrição de cargos mais completa. com prioridade. Nos trabalhos em que o consumo de energia for alto. racionalizando-se o método de trabalho.

Metodologia da Racionalização de Métodos 7. 7. A metodologia da Racionalização e Métodos é constituída por etapas lógicas de condução das atividades de Racionalização de Métodos. Operações que produzem refugos. surgem idéias repentinas e espontâneas que produzem novos produtos. 7.2.- Permitem a determinação do “tempos padrão”. Etapa – Formulação do problema Como orientação básica.2. Operações demoradas. Operações em “pontos de estrangulamento”. não se pode esperar por “inspirações criativas” para se promover um programa de Racionalização e Métodos.1. novos métodos.1. 1a. a seleção dos trabalhos a estudar obedece aos seguintes critérios: Operações repetitivas. Etapas da Racionalização de Métodos 7. ao final da qual resulta uma melhoria de métodos de trabalho. 41 . etc. Generalidades A melhoria de um método de trabalho pode resultar de um “estalo de criatividade”. Às vezes. Na prática. há de se seguir uma certa metodologia. Facilitam a programação e controle da produção. É claro que tais criatividades são válidas e até geniais.

elabora-se. Data de análise. em geral. È importante que cada elemento da operação seja bem caracterizado. a operação é dividida (analisada) em seus “elementos”. Condições do local de trabalho.2. 10. Etapa – Análise e registro do Método Atual Nesta etapa. Assim uma certa operação pode ser dividida em 5. 20 “elementos” ou até mais. Posto de trabalho. Desta forma.- Operações realizadas por muitas pessoas. 2a. Nesta 1a.2. uma operação é um conjunto de “elementos” executados numa determinada seqüência. Materiais utilizados. Ferramentas e dispositivos. Produto ou peça. Operador. 42 . O grau de profundidade da análise (divisão da operação) depende da importância do estudo e dos objetivos do mesmo. Em seguida. 7. etapa. deve-se registrar todos os dados relativos à operação. um Programa de Racionalização e Métodos. Cada “elemento de operação” é uma parte minúscula da mesma. com início e término bem definido. Denominação da operação. tais como: Setor onde é executada.

Espera (ou demora): É todo o período de tempo em que o material não está sofrendo modificações ou em que o homem está parado. fora do posto de trabalho. Transporte: É toda movimentação de material entre os postos de trabalho ou entre estes e os depósitos. As demoras ocorrem. Estocagem: É todo período de tempo no qual o material fica parado. Símbolos utilizados em racionalização e métodos Operação Transporte Espera ou Demora (objeto parado) Estocagem ou Armazenagem Inspeção ou Controle Operação: É qualquer ação do homem ou da máquina que produz uma modificação do material e/ou que contribui para a execução de um trabalho. etc.2. Exemplos: Operário esperando material. sem ser trabalhado.2. colocar material na máquina. ligar a máquina. Inspeção (ou controle): É toda ação de comparar o “realizado” com o “previsto”. um lote de material esperando processamento.7. Exemplos: Serrar uma tábua. um lote de material aguardando transporte. etc. Exemplos: Estoques em geral.1. empurrar um carrinho. Exemplos: Carregar peças de manutenção. 43 . etc. em geral. entre os postos de trabalho.

As vantagens.2. evitando linguagem prolixa e facilitando treinamentos futuros. isto é. os processos de fabricação e os Métodos de trabalho. deve-se submetê-lo à fase da crítica. Etapa – Crítica do Método Atual Após o registro do método estudado. Diagramas (formulários de análise) utilizados em racionalização de métodos Em racionalização de Métodos.) O QUÊ? (o que é feito?). o registro feito por um analista é compreensível para outro. Os diagramas básicos são os seguintes: Diagrama de processo (ver anexo). de forma adequada e ordenada. isto é.Exemplos: Verificação da qualidade do produto. 7. As perguntas chaves são: 1o. os métodos são descritos de forma padronizada. medição da dimensão de uma peça.2. 3a. propiciadas pelo registro em diagramas são: Universalidade. contagem da quantidade produzida.) ONDE? (em que lugar é feito?).3.2. cada “elemento” do método é submetido a um conjunto de perguntas e é cotejado com os “Princípios da Economia de Movimentos”. 2o. etc. 7. Diagrama “Homem-Máquina” (ver anexo). Uniformidade.2. Através de processo de reflexão. 44 . utiliza-se alguns “formulários de análise” com a finalidade de registrar.

3o. Por exemplo: Você pergunta: “O que é feito?”. Cada uma das respostas das perguntas acima é seguida da pergunta POR QUÊ? A razão básica para se utilizar este MÉTODO INTERROGATIVO é que o mesmo atende ao princípio DÚVIDA SISTEMÁTICA. Em seguida. 45 .) COMO? (de que maneira é feito?). Conclusão: Os tapinhas na máquina são desnecessários ou “irracionais“ e. os PRINCÍPIOS DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS. ou seja. devem ser eliminados. portanto. Resposta: “Não sei! Não há motivo ou lógica para os tapinhas”. Além das “perguntas chaves”. 4o. 5o.) QUANTO? (quanto é feito? quanto tempo?). “não aceitar nada como verdade enquanto sua razão não se convencer dela”. Estes princípios foram desenvolvidos para auxiliar na elaboração de métodos de trabalho racionais. Resposta: “O operador dá 5 tapinhas na máquina”. 6o.) QUANDO? (em que momento é feito?). você pergunta: “POR QUÊ o operador dá 5 tapinhas na máquina?”.) QUEM? (que pessoa faz?). utiliza-se na fase crítica.

ou retilíneos.3. Relativos ao local de trabalho 1o. Princípios da economia de movimentos 7. 2o.) Movimentos suaves e contínuos das mãos são preferíveis a movimentos em zigue-zague.2.) Entregas por quedas devem ser usadas. 3o.) Reservatórios de alimentação gravitacional e “containeres” devem ser usados para entregar material próximo ao local de uso.7. 3o.) Deve haver lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais.1. 7.) As duas mãos devem iniciar. sempre que possível. bem como completar.1. 4o.) Ferramentas.1.) Os movimentos dos braços devem ser feitos com direção opostas. de modo a permitir um ritmo natural e fácil.) O ritmo é essencial para o desempenho suave e automático de uma operação e o trabalho deve ser arranjado. seus movimentos ao mesmo tempo.2.) Deve-se dar condições adequadas de visão.3. 2o.) As duas mãos devem ficar ociosas ao mesmo tempo.1. 4o.3. 46 . exceto durante períodos de descanso. Boa iluminação é a primeira exigência para uma percepção visual satisfatória.2.2. que envolvem repentinas e forte mudanças de direção. 5o. materiais e controles devem estar localizados próximos e de modo a permitir a melhor seqüência de movimentos. sistemáticas e simultaneamente. 5o. Relativos ao uso do corpo humano 1o.

2o.1.) As mãos devem ser aliviadas de todo trabalho que possa ser feito. 7. Classificação dos movimentos 1a.3. o pulso. por um acessório ou dispositivo comandado pelo pé. Relativos a ferramentas e equipamentos 1o. 5a. o antebraço e o braço. entram em ação o tronco e as pernas.) Categoria: em que entram em ação os dedos.3.) Alavancas. barras e volantes manuais devem estar localizados em posições tais que o operador possa manipulá-las. alterando ao mínimo a posição do corpo. o antebraço e o braço. 47 . de preferência.) Categoria: em que entram em ação os dedos. 2a.) A altura da bancada de trabalho e da cadeira devem ser. sempre que possível.) Categoria: em que só entram em ação os dedos e a articulação do pulso.6o. O resultado da fase crítica é uma lista das falhas do método analisado.2. 4o.) Categoria: em que só entram em ação os dedos. vantajosamente. porque o homem precisa se deslocar de um lugar para o outro.) Ferramentas e materiais devem ser pré-posicionados.) Duas ou mais ferramentas devem ser associadas. arranjados de modo a permitir sentar e levantar de maneira mais fácil possível.2.) Categoria: em que.3.2. o pulso e o antebraço. 3a. 3o. o pulso. sempre que possível. 4a. 7. além de entrarem em ação os dedos.

pois a “natural resistência a mudanças” ficará bastante reforçada. É evidente que. O teste deve. ser realizado em um “posto piloto” de trabalho. Após o teste. esta se torna complexa. é selecionado o melhor que será o NOVO MÉTODO DE TRABALHO. isto é. COMBINAÇÃO dos elementos necessários. 4a. para uma parte do problema geral. 7. As soluções parciais devem agora ser integradas. escolhe-se uma solução parcial. os novos métodos resultam de: ELIMINAÇÃO de elementos desnecessários verificados no método analisados e criticados. soluções diferentes para o método em vigor. ser implantado. entre vários. Na maioria dos casos práticos. Se a resposta. Etapa – Elaboração de um novo método Para cada “elemento” de operação que contém falhas ou problemas.7. o novo método testado poderá. Etapa – Teste e correção do novo método Elaborado e descrito o NOVO MÉTODO. isto é. Esta ASSOCIAÇÃO HARMÔNICA será o esboço do NOVO MÉTODO. 48 . de preferência. feitas as adaptações necessárias.4. foi “sim” e não funcionar durante a implantação.5. 5a. após a aprovação da gerência. Na prática. ou seja. deve-se testá-lo e corrigir eventuais deficiências. A clássica pergunta “Será que funciona?” é feita pelos usuários do novo método.2. REDISTRIBUIÇÃO dos elementos necessários. fora do ambiente de produção normal. combinadas entre si. antes do teste. poderá surgir mais de um “novo método”.2.

São conhecidos exemplos de serviços e/ou novos métodos que não tiveram sucesso por falhas de implantação. Retorno do capital investido na implantação. melhoria da qualidade. 7a.) deve ser cuidadosamente planejada e programada. em termos quantitativos. alterações de máquinas e/ou materiais. A aprovação do novo método é feita pela gerência da empresa que analisará a “Avaliação do novo método” e dará a decisão final quanto a implantação. O planejamento da implantação deve começar por uma detalhada relação das atividades necessárias à implantação. sistemas. 49 . etc.7. etc. assim qualquer pequena dificuldade inicial poderá transforma-se numa barreira intransponível.7. demonstrando. redução de custo previsto. enquanto em outros postos funciona o método em vigor.6. etc. resistem a mudanças de hábitos. mudanças físicas no local de trabalho. Os usuários. as vantagens do mesmo: aumento da produção prevista.2. 7. 6a. em geral. Em seguida. Etapa – Avaliação e aprovação do novo método A avaliação do novo método deve conter: Uma comparação com o método em vigor.2. Providências a serem tomadas para a implantação: dispositivos necessários. A implantação em paralelo consiste em implantar o novo método em alguns postos. treinamento aos usuários. Etapa – Implantação do novo método A implantação de qualquer mudança (métodos. Despesas e custos de implantação. produtos. eliminação de perdas. deve-se escolher o método de implantação: em paralelo ou substituição total.

as datas previstas para cada etapa de implantação.A implantação por substituição total consiste em abandonar os métodos em vigor em todos os postos de trabalho. 50 . ou seja. Durante a implantação de novos métodos é necessário um controle rigoroso para evitar que a implantação seja mal sucedida ou que problemas surjam diante de nova situação de trabalho. substituindo-o pelo novo método. A programação da implantação deve definir o calendário das atividades de implantação.

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