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O uso do Balanced Scorecard como ncleo de Business Intelligence: um poderoso habilitador da excelncia das decises sobre temas qualitativos e estratgicos da organizao moderna
Prof. Jos dos Reis G. Rodrigues Resumo No panorama empresarial de hoje, a informao precisa, disponvel e til representa um poderoso fator de vantagem competitiva sustentvel. Esse fator propicia maior velocidade e agilidade nas respostas s turbulncias do mercado. O tratamento dos dados gerados tanto quantitativos quanto qualitativos pelas operaes cotidianas da organizao, complementados pelos dados relacionados com o negcio e o mercado, deve produzir uma teia de informaes cuja anlise permite ao gestor corrigir as eventuais disfunes do passado e fazer inferncias sobre o futuro, com o propsito de tomar decises estratgicas timas e assumir posturas que efetivamente representem diferencial competitivo. A partir da ocorrncia dessa situao, se desenvolve o conceito de Business Intelligence (BI), cuja instrumentalizao bem sucedida pode estar ancorada em abordagens e ferramentas computacionais j disponveis no mercado, sendo que no campo das abordagens, a que mais tem se destacado atualmente a do Balanced Scorecard (BSC). Nesse sentido, esse artigo apresenta subsdios para uma reflexo sobre as possibilidades concretas do uso do BSC para construo, implementao e manuteno de modelos semi-estruturados de BI que possam ser utilizados para suporte a tomada de deciso sobre temas estratgicos nas organizaes, principalmente aquelas que atuam num contexto de competio intensa. I Introduo Vivemos a poca em que a prtica da alquimia administrativa pode ser determinante do fracasso de uma organizao, por mais vigorosa que esta possa ser ou parecer ser no momento. E o fracasso de grandes organizaes tem ocorrido efetivamente; no necessariamente por m gesto no sentido de incompetncia do gestor, mas como resultado do processo seletivo natural que o mercado tem imposto s organizaes, intensificando o processo de desaparecimento, aquisies e fuses de empresas. Segundo MINTZBERG (1996), h jovens e vibrantes companhias buscando uma chance para substituir as velhas. Segundo ele, deixando as grandes companhias
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morrerem - e celebrando as contribuies que deram para a sociedade com grandes funerais -, estaremos construindo uma sociedade mais saudvel. O predomnio de uma economia que vem rompendo com fronteiras geogrficas e modelos economtricos, traz a reboque a necessidade de se buscar com mais determinao, novas estratgias capazes de manter ndices de competitividade que garantam a sobrevivncia das organizaes e minimize os efeitos perversos de ordem social decorrentes da excluso e da irrelevncia. Os impactos da nova ordem da competitividade tornaram-se mais evidentes ainda nos pases do terceiro mundo, a partir do momento em que o risco de irrelevncia desses pases perante o resto do mundo tornou-se extremamente maior. Para DEMO (1994), os pases chamados perifricos esto fadados aceitao de uma sofrvel taxa de excluso social como meio de evitar essa irrelevncia, pois na excluso ainda h luta; na irrelevncia, nem como recalcitrantes esses pases sero reconhecidos. At o fato de possurem abundantes recursos naturais tem pouco significado ante possibilidade da produo nos pases desenvolvidos - dos chamados Novos Materiais, atravs do investimento de volumosos recursos em cincia e tecnologia. II O processo de formulao e implementao de estratgias O avano das comunicaes, a consolidao dos conceitos de virtualidade shoppings, bancos e o comrcio eletrnico em geral -, aliados ao caos urbano indomvel ao qual esto expostas as grandes cidades, tm remetido os estrategistas das organizaes a um processo de reflexo que busca novos canais de distribuio, novas prticas comerciais, novas maneiras de se relacionar com os clientes, novas formas de sobrevivncia e de fugir da afasia. Enfim, novas formas de adquirir vantagem competitiva. Neste cenrio, a informao precisa, disponvel e til representa um poderoso fator de vantagem competitiva sustentvel. Esse fator propicia maior velocidade e agilidade nas respostas s turbulncias do mercado. O tratamento dos dados gerados tanto quantitativos quanto qualitativos pelas operaes cotidianas da organizao, complementados pelos dados relacionados com o negcio e o mercado, deve produzir uma teia de informaes cuja anlise permite ao gestor corrigir as eventuais disfunes do passado e fazer inferncias sobre o futuro, com o propsito de tomar decises estratgicas timas e assumir posturas que efetivamente representem diferencial competitivo. A partir da ocorrncia dessa situao, se desenvolve o conceito de Business Intelligence (BI), cuja instrumentalizao bem sucedida pode estar ancorada em abordagens e ferramentas computacionais j disponveis no mercado, sendo que no campo das abordagens, a que mais tem se destacado atualmente a do Balanced Scorecard (BSC). Gerar vantagem competitiva sustentvel requer um profundo conhecimento do contexto de atuao da organizao. Como o contexto , na maioria das vezes, muito dinmico e surpreendente, requer tambm mecanismos que contribuam para acompanhar o comportamento dos movimentos do contexto, preferencialmente em tempo real. GROVE (1996) prope uma forma de analisar os nveis de competitividade de uma organizao e de analisar o seu contexto com um considervel grau de profundidade, atravs do modelo das seis foras competitivas que , por sua vez, baseado no conceito das cinco foras proposto por PORTER (1985,1991):
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1. A fora, vigor e competncia dos concorrentes. Eles so muitos? Esto bem estabelecidos? Tm foco claramente direcionados para seus negcios? 2. A fora, vigor e competncia dos fornecedores. Eles so muitos? E nesse caso existem muitas alternativas para escolha? Ou so poucos e as escolhas so compulsrias? Eles so agressivos e vorazes ou so conservadores? 3. A fora, vigor e competncia dos clientes. Eles so muitos ou os negcios da empresa esto concentrados em um ou dois grandes clientes? Eles esto realmente demandando seus produtos ou o fazem porque so educados para isso? 4. A fora, vigor e competncia dos concorrentes potenciais. Essas organizaes no esto competindo hoje, mas as circunstncias podem mudar e elas podem decidir entrar no mercado. Se o fizerem, elas podem ser maiores, mais competentes, mais adequadamente estabelecidas e mais agressivas do que os competidores atuais? 5. A possibilidade de o produto ou servio ser disponibilizado de uma forma diferente. Tambm chamado de substituio, esse o mais surpreendente e mortfero de todos os fatores. Novas tcnicas, novas abordagens, novas tecnologias podem superar uma ordem existente e criar um novo conjunto de regras e um novo ambiente no qual o negcio se desenvolver. Os competidores so corajosos e inovadores a ponto de romperem abruptamente com uma regra vigente e que est dando certo, simplesmente para utilizar a descontinuidade como fator de vantagem competitiva? 6. A fora dos complementadores. So os negcios de quem o cliente compra os produtos complementares. Existem diversos produtos cujo desempenho depende diretamente de outros produtos. Carros precisam de gasolina; gasolina precisa de carros. Computadores precisam de software; software precisa de computadores. Existem complementadores vigorosos e competentes, cujos produtos correspondam aos anseios dos clientes da mesma forma que o produto ou servio principal corresponde? Nesse sentido, o mapa do contexto em que est inserido a organizao deve disparar o processo de concepo de estratgias para o alcance da viso, bem como todas as providncias necessrias eficaz implementao de tais estratgias. O ponto de inflexo, que segundo GROVE (1996) o momento exato de reverter a tendncia de declnio no ciclo de vida da organizao, de um produto, um processo... somente ser descoberto com segurana mediante uma anlise criteriosa do mapa de contexto composto por estas seis foras. Depois de descoberto o ponto de inflexo, faz-se necessria uma grande dose de coragem alta administrao da organizao para que promova efetivamente a ao de arremeter, iniciando-se ento um novo ciclo de vida, garantindo, assim, a perenidade da organizao. Para que uma estratgia possa ser considerada eficaz aps a sua implementao, a sua formulao deve levar em conta o cenrio que estar em vigor durante a implementao, com consideraes sobre a maior quantidade possvel de variveis e condicionantes intervenientes, nos moldes apresentados por ANSOFF & MCDONNELL (1984), MINTZBERG (1994), HAMMEL & PRAHALAD (1994) e muitos outros autores que discutiram exaustivamente os temas relacionados com planejamento e estratgias. Ento, pode-se afirmar que a leitura ambiental e a anlise do contexto contribuem muito para a formulao de estratgias eficazes. A importncia dos modelos de BI sob o ponto de vista da eficcia da implementao das estratgias torna-se mais visvel se considerarmos que as
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organizaes ao redor do mundo esto chegando nos limites do incrementalismo. Segundo HAMMEL (1996), reduzir um centavo no custo, reduzir o ciclo de desenvolvimento de produtos em algumas semanas, responder s solicitaes dos clientes um pouquinho mais rpido, ganhar um pontinho a mais de participao no mercado so obsesses dos gerentes hoje em dia. Buscar melhorias incrementais dessa natureza enquanto os concorrentes reinventam seus negcios como tocar violino enquanto Roma pega fogo. Segundo KOTTER (1996), as mudanas com as quais nos defrontamos agora tm aspectos diversos: criam riscos e oportunidades para todos simultaneamente, forando as organizaes a uma busca por melhorias radicais no apenas para competirem e crescerem mas tambm para simplesmente sobreviverem. O que as empresas devem buscar um posicionamento estratgico que lhes garanta vantagem competitiva. Segundo PORTER (1996) uma empresa poder superar seus concorrentes somente se estabelecer vantagens que possam ser preservadas. Para tanto, a empresa deve buscar efetividade operacional desempenhar atividades similares com maior competncia em relao aos concorrentes - e posicionamento estratgico - desempenhar diferentes atividades em relao aos concorrentes, ou desempenhar atividades similares de forma diferente. Esta , ento, a essncia da estratgia: desenvolver as atividades de forma diversa do concorrente. Dessa forma, a concepo de estratgias eficazes requer criatividade e introspeco, segundo KANTER (1997). A estratgia ser vigorosa na proporo em que seus formuladores forem inovadores, preferencialmente levando-se em conta o conceito Schumpeteriano de inovao (SCHUMPETER, 1952), que prev pelo menos cinco dimenses possveis para a prtica do processo inovativo:
Dimenso da Inovao Produto Produo e distribuio Mercado Componente s do produto ou servio Gesto Em que consiste Na descoberta de um novo produto, indito, para satisfazer necessidades declaradas ou latentes dos indivduos Na introduo de um novo mtodo que possa revolucionar determinado processo produtivo, ou um mecanismo extraordinrio em relao aos existentes para comercializao, distribuio ou qualquer ao cujo objetivo seja o de aproximar consumidores e produtos Na descoberta de um mercado inexplorado, cujo potencial possa conduzir o negcio a resultados evidentes Na descoberta de uma nova fonte de componentes para fabricao de determinado produto ou prestao de determinado servio, cuja utilizao possa redundar em benefcios para produtor e consumidor, reduzindo custos para um e preo para outro e ainda assim, mantendo-se na posio de alavancador de resultados Na descoberta de uma nova forma de organizao do negcio que possa lhe assegurar maior participao no mercado e consequentemente, uma perpetuao da organizao e de seus objetivos.

A utilizao de modelos de BI deve ter como um dos seus objetivos, proporcionar decises que garantam a perenidade da organizao. Isso significa que alm de possibilitar pequenas correes de rota, deve determinar o incio de novo ciclo nos negcios da organizao. DAVIS & DAVIDSON (1993:8) afirmam que: Os ciclos vitais das economias tendem a assemelhar-se a curvas em S, parecidos com os ciclos humanos. Em cada um deles, a primeira fase embrinica, um perodo de gestao dentro da estrutura econmica anterior...
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Depois desse perodo de gestao e desenvolvimento relativamente longo, chega o momento crtico de levantar vo e a nova economia entra na fase de crescimento... Tambm como as pessoas, a economia desenvolve-se ainda mais, at a maturidade... Na quarta e ltima fase, a do envelhecimento, a vitalidade e os resultados econmicos diminuem. Finalmente, as prticas de BI no podem estar classificadas apenas como prticas de gerar informaes para suporte tomada de decises gerenciais estratgicas. Deve ser sim, na perspectiva de curto prazo, um termmetro capaz de evidenciar instantaneamente a ineficcia de uma estratgia durante a sua implementao e remeter o gestor a uma atitude imediata que possa evitar o risco de a empresa seguir em direo diversa da viso que estabeleceu para si. Nas perspectivas de mdio e longo prazo, deve enxergar o futuro a partir de indicadores cujo baixo desempenho agora produzir efeitos malficos desde j visveis no futuro. III O processo de construo da viso e a sua importncia para o gerenciamento do resultado A maioria das organizaes modernas tm estampada na sua recepo ou hall principal, a sua declarao de viso ou misso. Geralmente so textos eloqentes, que trazem latente no seu bojo um contedo filosfico inquestionavelmente importante para a organizao. Entretanto, graas a essa subjetividade que as declaraes de viso contm, h uma grande dificuldade de comunic-las para toda a organizao; de alinh-las com as aes do dia-a-dia. Pesquisa realizada nos Estados Unidos revelou que apenas 70% da alta gerncia compreende a viso da organizao que dirige. Nos nveis mais operacionais esse percentual no passa de 3% (TRANSLATING, 1999). A abordagem do Balanced Scorecard (BSC) busca facilitar e possibilitar o trabalho de alinhamento das aes do dia-a-dia - no nvel dos processos internos de trabalho - viso da organizao. Assim, aquele empregado que desempenha uma funo aparentemente sem importncia e que se encontra l embaixo no organograma da empresa, saber com alguma preciso o quo importante o bom desempenho daquela tarefa para que a organizao atinja a sua viso. Para implementar com sucesso um projeto de BI ancorado no BSC, se faz necessrio resgatar o conceito de viso, que fora largamente mal utilizado nas dcadas passadas, consideradas extremamente prdigas na gerao de modismos no campo da administrao. Apesar de todos esses modismos apresentarem uma inteno nobre a partir da aplicao de conceitos com bom nvel de qualidade, as tentativas de implementao os transformaram em abordagens que hoje jazem moribundas ou esto sepultadas com poucas possibilidades de ressuscitarem. A utilizao da viso como eixo central das prticas administrativas tambm no passou inclume por essa fria destruidora de abordagens que avassalou as organizaes modernas. Como a viso um elemento imprescindvel para o uso do BSC, importante traz-la de volta com uma roupagem menos filosfica e mais prxima do dia-a-dia das organizaes. A existncia da viso no est condicionada a uma declarao formal. Ela pode estar introjetada em cada membro da organizao e servir como direcionador de todos os esforos ocorridos dentro da organizao. Entretanto, a formalizao da declarao de viso facilita o trabalho de traduo e comunicao bem como os esforos de
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avaliao da eficcia das estratgias concebidas para conduzir a organizao a esta viso. COLLINS & PORRAS (1994,1996), dividem o conceito de viso em dois nveis, e cada nvel em outros dois sub-nveis: a) Ideologia central: Valores centrais e propsito central; b) Futuro vislumbrado: Meta audaciosa e declarao eloqente. Dessa forma, viso = Ideologia central (valores centrais + propsito central) + futuro vislumbrado (meta audaciosa + declarao eloqente). A ideologia central consiste naquelas caractersticas duradouras da organizao, uma consistente identidade que vai muito alm de produtos, ciclos, grandes saltos tecnolgicos, etc. A maioria das organizaes mundiais tidas como visionrias - HP, Sony, Motorola, entre outras - mantm a sua ideologia central da forma que fora concebida pelos seus empreendedores, o que mantm vivo o mito do fundador. Os lderes morrem, os produtos ficam obsoletos, os mercados mudam, novas tecnologias aparecem, mas a ideologia central de uma grande organizao permanece como direcionamento e fonte de inspirao. Os valores centrais - primeiro componente da viso - so os dogmas essenciais da organizao. So valores intrnsecos organizao e tm importncia no mbito interno da organizao. Quando Walt Disney colocou imaginao, criatividade e fanatismo pelos detalhes como sendo os valores centrais da organizao que criara, no se tratava de requisitos para atender a um mercado, mas sim de dogmas verdadeiros e capazes de mover a organizao independentemente do ambiente em que se encontra inserida. Os valores centrais no podem mudar com as mudanas do ambiente externo. Se isso acontecer, possvel que tenham ocorrido falhas na identificao dos valores centrais. O propsito central - segundo componente da viso - a razo de ser da organizao. No deve ser confundido com metas ou estratgias de negcios. Deve ser o ideal motivador para todo esforo empreendido na organizao. Deve ser um propsito que ser sempre perseguido mas jamais ser atingido, pois se trata do negcio, da misso, enfim, da postura da organizao para buscar a viso na sua totalidade. Ser, portanto, sempre o fator de estmulo para uma busca contnua, pois mesmo que seja atingida a meta ou completada a estratgia, o propsito central estar sempre l no horizonte convidando a organizao continuar a sua jornada. Quando Walt Disney descobriu que o propsito central da sua organizao era "fazer pessoas felizes", certamente considerou que a organizao deveria fazer isso para sempre, utilizando-se dos meios alinhados com os seus valores centrais e de acordo com os recursos disponveis em cada contexto de poca, notadamente os recursos relacionados com a tecnologia. Ento, o entretenimento no o negcio da Walt Disney, mas tem sido sim, at agora, um excelente meio para faz-lo, para cumprir o seu propsito central, para "fazer pessoas felizes". Um simples e excelente mtodo proposto por COLLINS & PORRAS (1996) para o descobrimento do propsito central o mtodo dos cinco porqus. como se a organizao perguntasse a si mesmo por que que ela produz determinado produto ou servio. Aps alguns porqus, o propsito central comea a evidenciar-se. Dessa forma, no basta a Walt Disney ser uma organizao bem sucedida sob o ponto de vista financeiro. Em algum momento de introspeco no exerccio dos porqus algum poder ter dito que a companhia produz desenhos animados para ganhar
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dinheiro, mas logo adiante certamente ter concludo que as coisas ali s fariam sentido se fossem feitas com o objetivo maior de "fazer pessoas felizes". Uma companhia que produz asfalto pode entender que uma companhia que produz asfalto simplesmente. Mas se se perguntar por qu, poder concluir que produz asfalto para melhorar a infra-estrutura rodoviria, por que uma boa infra-estrutura rodoviria contribuiu para a segurana das pessoas, por que um Boeing 747 no pode aterrizar com segurana se o asfalto for de m qualidade. Ora, ento o propsito central dessa organizao fazer com que as pessoas vivam melhor atravs da melhoria da qualidade da infra-estrutura. A ideologia central no surge de um processo de criao ou um exerccio intelectual, mas sim de um processo de descobrimento. A organizao no pode simplesmente propor uma ideologia por que o sucesso da organizao a requer. A prtica da ideologia requer convico, emoo e paixo. No existem grandes consultores ou gurus capazes de conceber ideologias de organizaes, pois ela se encontra dentro da organizao, o mais poderoso elemento alavancador do sucesso da organizao e pode at determinar os nveis de comprometimento de cada pessoa, a partir do seu comportamento frente a essa ideologia. Uma ideologia quando bem articulada tem ainda a funo de atrair e manter na organizao profissionais com valores aderentes quela ideologia. Os valores e o propsito central que compem uma ideologia no podem ser impostos s pessoas. preciso que elas possuam seus prprios valores compatveis com a ideologia. Isso as tornar predispostas a um elevado nvel de comprometimento com a organizao. A meta audaciosa - terceiro componente da viso - um poderoso elemento estimulador da busca do progresso. COLLINS & PORRAS (1996) utilizam a sigla BHAGs (pronuncia-se "birregs" e significa Big, Hairy, Audacious Goals). A meta audaciosa no tem nenhuma semelhana com as metas convencionais da organizao. Deve ser uma meta que seja o ponto de convergncia dos esforos, deve representar um grande desafio e ser um catalisador do esprito de equipe na organizao. Deve ser tangvel e ter foco claramente definido. O alcance de uma meta audaciosa requer grande esforo e, s vezes, um pouco de sorte. Essas metas tm sido usualmente estabelecidas pelas grandes organizaes para um prazo de 10 a 30 anos. O ltimo componente da viso a declarao eloqente. Trata-se de uma declarao vibrante, carregada de convico e emoo, que possa comunicar a viso dentro e fora da organizao. A viso da Inglaterra durante a II Guerra em 1940, pronunciada pelo seu lder Churchill no foi apenas "bem pessoal, ns vamos vencer Adolf Hitler!". O que ele disse foi: "Adolf Hitler sabe que precisar vencer nesta ilha ou ento perder a guerra. Por isso, se ns conseguirmos barr-lo, toda a Europa ser livre e a vida ao redor do mundo seguir adiante... Entretanto, se falharmos, todo o mundo, incluindo os Estados Unidos, e todos ns estaremos sucumbidos no abismo de uma era de terror e trevas... Ento, vamos assumir a nossa responsabilidade por que daqui h milhares de anos os homens ho de dizer que este foi um momento de triunfo e glria para o Imprio Britnico!" A declarao eloqente no pode ter apenas a eloquncia intelectual. Deve ter o seu lastro no dia-a-dia da organizao. Por trs de uma declarao eloqente de viso deve haver uma equipe vibrante, apaixonadamente convencida e crente nos seus valores centrais, propsito central e na possibilidade de, atravs de muito esforo, atingir a meta audaciosa no tempo determinado. Alm de tudo
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isso, imprescindvel que os recursos demandados para a empreitada sejam colocados disposio dos que tm a incumbncia de execut-la. IV - Balanced Scorecard: conceitos e pr-requisitos O BSC uma abordagem que busca transpor as fronteiras definidas pelos modelos baseados apenas em indicadores financeiros e que tendem a mostrar resultados de fatos j ocorridos, no indicando a relao causa-e-efeito e o que est sendo feito de maneira correta ou errada. Durante o processo de planejamento, as organizaes estabelecem objetivos estratgicos que no so de natureza meramente financeira, como satisfao de clientes, ciclo de desenvolvimento de produtos, grau de inovao, etc. Esse um dos fatos que justifica a necessidade de se adotar modelos de avaliao que contemplem os aspectos no-financeiros. Mesmo assim, no se pode estabelecer mecanismos que indiquem apenas o que est acontecendo, quando, como, que impactos tem causado sob ponto de vista econmico-financeiro e da imagem da organizao... preciso que se saiba as causas da ocorrncia dos fatos. Um modelo de avaliao empresarial eficaz tem que facilitar e permitir o processo de rastreabilidade que leve o gestor at a causa do problema, tanto os de natureza estratgica como operacionais, visto que estes ltimos remetem os seus efeitos para os primeiros, numa espcie de "efeito domin", j que ocorrem num contexto de execuo de tarefas operacionais e que tm o propsito de conduzir a organizao aos seus objetivos estratgicos, como lembram PANDE ET ALLI (1998) em discusses sobre a abordagem denominada seis sigma, originariamente concebida para reduzir nveis de erros nos processos transacionais e que recomenda, assim como o BSC, estabelecer vnculos das diretrizes corporativas com aes operacionais de rotina. A aplicao integral e a explorao de todas as vantagens do BSC pressupe a existncia da viso da empresa claramente definida e validada pelos principais executivos. E viso, numa definio mais simples, o estado futuro desejado para a organizao. Para atingir a viso num determinado tempo, a empresa concebe e implementa estratgias. O que o BSC prope uma forma sistemtica de se medir a eficcia das estratgias que uma vez implementadas devero conduzir a empresa rumo sua viso. E essa eficcia (ou ineficcia) tem que ser percebida em tempo-real. Se a empresa est indo na direo errada, o gestor tem que tomar conhecimento disso a tempo de promover correes de rota. Segundo KAPLAN & NORTON (1992, 1993, 1996, 2001), a construo do BSC que redunde num sistema de gesto estratgica deve passar por quatro processos bsicos: 1. Traduo da viso: As declaraes de viso geralmente no podem ser traduzidas em termos operacionais e tambm no oferecem qualquer direcionador para as iniciativas de natureza operacional. A viso se tornar til quando for desdobrada em um conjunto de indicadores e objetivos capazes de indicar claramente a importncia de cada ao para o alcance da viso, bem como indicar os nveis de desempenho demandados para que se possa gerenciar esses indicadores e ter a certeza de que a viso ser atingida. 2. Comunicao e comprometimento: Tem como objetivo principal permitir aos gerentes comunicar as estratgias e ligar os objetivos empresariais aos objetivos individuais dos membros do grupo. A abordagem tradicional de avaliao
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empresarial baseada no desempenho financeiro e os planos de reconhecimento e remunerao varivel so operacionalizados a partir de indicadores financeiros de curto-prazo. O propsito do BSC facultar o alinhamento dos objetivos de longoprazo da organizao com os objetivos dos departamentos e indivduos. 3. Plano de negcios: A partir das diretrizes corporativas que representem o desdobramento do direcionamento estratgico da organizao, as unidades de negcios podem desenvolver seus planos especficos alinhando aspectos relacionados a marketing, finanas, recursos humanos, operao, etc. Dessa forma, h convergncia dos esforos para as aes mais importantes e a importncia das aes no ser definida a partir de uma impresso pessoal da unidade de negcio, mas sim a partir do alinhamento das aes com a viso que se busca atingir. 4. Feedback e aprendizado: Trata-se do aprendizado estratgico. Uma meta financeira com periodicidade de anlise de um ms, por exemplo, poder estar sendo acompanhada a partir do primeiro dia, atravs das perspectivas adicionais propostas pelo BSC (clientes, inovao, processos internos). A construo do modelo de avaliao empresarial pressupe o estabelecimento de determinados nveis de desempenho sob perspectivas no-financeiras para que as metas financeiras sejam atingidas. O alcance da meta financeira deve ser fruto da eficcia da implementao de determinada estratgia e esse acompanhamento em temporeal atravs das perspectivas no-financeiras exatamente o processo de avaliao da eficcia da estratgia em curso. A constatao da ineficcia da estratgia deve remeter o gestor a uma imediata reviso da mesma. Nesse sentido, um bom sistema de gesto do desempenho empresarial deve ser composto de indicadores de todas as reas operacionais; financeiros e no-financeiros. Deve revelar o desempenho passado e prever com razovel nvel de preciso o desempenho futuro, em termos de qualidade, prazos, custos e produtividade. O BSC prope originariamente quatro perspectivas bsicas de avaliao: finanas, clientes, processos internos e aprendizado & crescimento. Essas perspectivas adicionais perspectiva tradicional de finanas podem dar uma viso mais de longo prazo sobre o desempenho da organizao. Um monoplio que possui uma carteira de clientes com alto nvel de insatisfao pode ter excelente desempenho financeiro a curto prazo, mas a longo prazo, se analisarmos as perspectivas no-financeiras, poderemos concluir que no conseguir manter o seu bom desempenho financeiro num eventual cenrio com ampla competio. Apesar de relativamente nova, a abordagem do BSC vem sendo utilizada por grandes organizaes ao redor do mundo e j tem despertado interesse tambm nas organizaes de menor porte. O sucesso constatado da abordagem se deve, entre outras coisas, sua simplicidade e forte capacidade de estabelecer a correlao entre a viso da organizao e as aes do dia-a-dia, aes estas que invariavelmente impactam a viso e que uma vez gerenciadas podem somar resultados necessrios ao alcance da viso. Embora originariamente, o BSC no discuta possibilidades de outras perspectivas, possvel que a avaliao dos esforos para alcance da viso requeiram anlise em perspectivas adicionais s quatro perspectivas originais. Uma organizao que tenha um importante papel social a cumprir pode preferir um tratamento exclusivo ao seu desempenho no campo social. Assim como determinadas organizaes tm preferido tambm tratar a questo dos recursos humanos em uma perspectiva parte,
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e no como um desdobramento da perspectiva de aprendizado & crescimento, como est originalmente proposto. Outra assunto que tem merecido o status de perspectiva em determinadas organizaes diz respeito ao meio-ambiente. O grande gargalo de todo o processo de desenvolvimento, implementao e explorao de todas as potencialidades constantes do conceito do BSC, reside na questo dos sistemas computacionais para tratamento dos dados necessrios operacionalizao da avaliao empresarial. Por isso, j se pode afirmar que o BSC, embora seja considerado uma abordagem simples, de difcil materializao, pois a implementao com sucesso requer da organizao um estgio avanado no campo dos sistemas computacionais de informao e um vigoroso processo de mudana de mentalidade dentro da organizao - que, segundo ARGYRIS (1993), na maioria das vezes no dispe de conhecimento coletivo capaz de provocar a ao e acelerar o processo de mudana -, o que impe como pr-requisito, a disponibilidade, por parte da organizao, de significativo volume de recursos financeiros para fazer frente ao processo de ponta-a-ponta. V A Tecnologia da Informao (TI) enquanto elemento viabilizador das prticas de Business Intelligence A importncia da TI para o sucesso de um projeto de BI pode ser constatada atravs da anlise dos resultados da pesquisa conduzida pela Renaissance Solutions Inc (TRANSLATING, 1999). De acordo com a pesquisa e conforme demonstrado na figura adiante, as pessoas envolvidas no processo de planejamento organizacional gastam mais da metade (53%) do seu tempo disponvel coletando e analisando dados, enquanto que a discusso das alternativas consome 26% do tempo e a reviso e formulao de estratgias consome apenas 19% do tempo, conforme exibido na figura 1 a seguir. Isso mostra que a nica tarefa cuja realizao depende integralmente das pessoas, recebe pouca ateno, diferentemente do que acontece com tarefas que so passveis de automao, como coleta e anlise de dados. Assim, uma boa alternativa capaz de aumentar a disponibilidade das pessoas para o processo relacionado com a estratgia, reside na utilizao de modelos semi-estruturados de BI, cuja automao pode ser classificada como a codificao de conhecimentos no apenas explcitos como tambm tcitos. Para tanto, necessrio que a organizao faa esforos de gerenciamento de conhecimento que possam, por um lado, conduzi-la correta identificao, representao e armazenamento do conhecimento documentvel; por outro, sensibilizao do grupo portador do conhecimento tcito para que possa converter parte desse conhecimento em modelos semi-estruturados de inteligncia, no intuito de dar mais agilidade a processo decisrio. Quando se trata de conhecimento tcito, compreensvel que parte dele no passvel de documentao e a sua utilizao, portanto, requer a interveno pessoal do seu portador e a sua estratgia de disseminao, no sendo baseada em codificao, dever ser baseada na personalizao, como prope HANSEN (1999).

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Fig.1 - Distribuio do tempo no processo de planejamento Coleta de dados 19% 2% 26% Anlise de dados Discusso de alternativas 27% Reviso de estratgias Outras Fonte: Renaissance Solutions Inc. Uma parcela significativa dos investimentos em Tecnologia da Informao (TI) que as organizaes fizeram at agora, se concentraram em solues relacionadas a Internet, segurana e Enterprise Resource Planning (ERP). Isso se deve ao fato de que as organizaes vinham buscando construir um contexto mnimo favorvel ao desenvolvimento de seus negcios. Elas estavam cuidando da base da pirmide, composta por solues tecnolgicas destinadas automao dos processos internos de trabalho. De agora em diante, os investimentos estaro direcionados para solues de Customer Relationship Management, Data Warehousing, Data Marts e Business Intelligence. Todas essas ferramentas devem estar integradas entre si com o propsito de dar agilidade ao fluxo informacional, conforme demonstrado na figura 2 adiante. Esse foi o resultado de uma recente pesquisa publicada no Jornal Gazeta Mercantil (EMPRESAS & CARREIRAS, 2001). Essas solues contemplam diretamente as relaes com o cliente e a manuteno de informaes precisas e seguras para suporte tomada de deciso em nveis tticos e estratgicos. Nesse sentido, pode-se afirmar que h coerncia na evoluo do uso das solues de TI, pois no se pode implementar solues para nveis estratgicos com sucesso, sem que antes se tenha implementado solues que resolvam as questes relacionadas aos nveis operacionais da organizao.

26%

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Fig.2 - Ferramentas de TI demandadas para prtica de BI

Ambiente externo

Ambiente interno Ferramentas de BI (Query templates, ad hoc query, data mining, OLAP, matrizes de impactos)

Ferramentas de consulta e anlise

Altavista Miner Etc... Data Marts BSC Mecanismos de Busca

Data Warehouse Sites da Internet Repositrios de dados Vendas CRM Finanas R.H. PCP Sistemas ERP Estruturados

Empresas de pesquisa de mercado Universidades

Entidades de classe

Arquivos de Textos Apresentaes Planilhas

Concorrentes

No Estruturados

Fonte: Adaptado de PAIVA (1999) possvel que as empresas de mdio e grande porte tenham, no mnimo, 80 % dos dados necessrios construo e implementao de um bom modelo de BI. Esses dados, s vezes, encontram-se armazenados em bancos de dados baseados em tecnologias completamente diferentes e incompatveis entre si, em planilhas eletrnicas, de forma no-estruturada, com processamentos em periodicidades completamente diferentes, como diria, mensal, etc. O primeiro grande desafio juntar isso tudo num nico aplicativo que tenha a capacidade de fazer com que esses dados faam sentido e sirvam para dar suporte tomada de deciso. Se a organizao conseguir vislumbrar uma possibilidade de viabilizar tecnicamente essa compatibilizao, ter que enfrentar ainda um segundo desafio que o de fazer tudo isso num prazo curto e a um custo que mantenha a relao custo-benefcio favorvel. No so poucas as organizaes que vm tentando implementar aplicativos h vrios anos. Um projeto to longo tem reduzidas chances de obteno de sucesso, pois alm do esforo de implementao, a equipe tem que arcar tambm com o esforo de adequao s novas realidades do mercado e tambm da tecnologia. Em dois anos, vrias geraes de tecnologias podem
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aparecer e desaparecer, expondo a organizao ao risco de concluir um projeto j com uma grande lacuna de natureza tecnolgica e incapaz, portanto, de gerar o valor que se esperava quando do incio do projeto. Um bom projeto de BI, capaz de representar um diferencial competitivo sustentvel, deve estar fundamentado em trs requisitos: 1. Um contexto favorvel prtica do BI, significando em linhas gerais Que a empresa deve ter um conhecimento coletivo profundo do seu negcio e de todas as foras que com ele interagem, como seus clientes, fornecedores, concorrentes, produtos, etc. Que a empresa deve ter seus processos operacionais e de negcios com um bom grau de formalizao, gerenciamento e informatizao Que o corpo gerencial deve ter o paradigma da informao como base para a deciso amplamente internalizado 2. Uma metodologia completa para construo do modelo de BI 3. Um software que possa juntar dados das mais diversas naturezas e provenientes das mais variadas fontes, transformando tudo isso em inteligncia aplicvel ao negcio. O gestor mais tradicional, tende a achar que a soluo de BI quer fazer parte do trabalho dele, como um competidor. Alguma coisa como utilizar um piloto automtico para dirigir a organizao. Mas no bem assim. Tanto que o piloto automtico importante na aviao sem reduzir a importncia do piloto humano. Na empresa acontece algo semelhante. Um elemento complementa o outro, dando mais segurana, agilidade e preciso ao trabalho. O gestor progressista no costuma ver a soluo de BI como um concorrente seu, como algo que pode reduzir a sua importncia ou o seu poder. Mas ao contrrio, v como um complementador. , sim, algo que vai manter dentro de si o conhecimento explcito, documentvel, para uso imediato, na medida em que esse uso for demandado pelas circunstncias. informao para uso imediato. GROVE (1996) diz que a fora, vigor e competncia dos complementadores so decisivos para o sucesso de um negcio. Uma boa soluo de BI um poderoso complementador para o negcio do gestor, que de uma forma mais simplificada, deve ser a produo de decises excelentes, capazes de garantir o sucesso do negcio. BI no deve ser confundido com multidimensionalidade. Grandes fabricantes de solues de gesto integrada tm os seus mdulos de BI que na verdade so funcionalidades que permitem apenas as anlises multidimensionais, como ver as vendas por produtos, segmentos, vendedores, perodos, etc. Isso importante e deve fazer parte dos modelos de BI, mas quando se apresentam como o conceito completo BI, significa uma viso minimalista, fragmentada e reducionista das contribuies que as prticas de BI podem dar para a busca da excelncia nas decises sobre temas estratgicos. A ausncia de elementos qualitativos tanto internos quanto externos organizao, relacionados com os dados quantitativos produzidos pelas aes cotidianas, impedem que o gestor se aproxime dos "porqus" do desempenho e portanto, o deixam perigosamente exposto ao risco de tomar decises erradas. Com uma boa soluo de BI sua disposio, o gestor no precisa gastar o seu precioso tempo garimpando ou aguardando o seu staff garimpar dados, montar planilhas e grficos. Quando isso ficar pronto, s vezes tarde demais. A situao
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desejada que tudo esteja sempre pronto e disponvel, na hora e local necessrios. Assim, vai sobrar mais tempo para ele fazer aquilo que as solues de BI no fazem hoje e provavelmente no faro no futuro: pensar a estratgia do negcio e promover a sua efetiva implementao. VI - Breve relato do caso da Eagle Telecom No setor de telecomunicaes, generalizada a percepo de que os principais objetivos fixados pelo governo brasileiro em agosto de 1998, de privatizao, desregulamentao do mercado interno e instaurao de um ambiente competitivo vigoroso no setor, estaro, seno satisfeitos, pelo menos muito bem encaminhados no ano de 2002. Alm do aspecto regulatrio, a transformao do mercado de telecomunicaes, direcionada principalmente pelo desenvolvimento tecnolgico, est ocorrendo em diversas dimenses mudana do perfil da demanda, tendncia de convergncia de servios e mudana estrutural da indstria. O desenrolar de todo esse processo, ainda em fase de definio, aliado ao contexto do processo de globalizao da economia mundial, resultou na gerao de uma presso competitiva sem precedentes no setor, o que permite afirmar que talvez seja esse, o setor de maior turbulncia do pas na atualidade. Nesse contexto, especialmente crtica a disponibilidade, de forma gil e flexvel, de informaes precisas e teis, como condio para lidar com as turbulncias do mercado e viabilizar decises estratgicas eficazes. A Eagle Telecom uma organizao que atua no setor de telecomunicaes, no segmento de telefonia mvel celular. A empresa, a partir da organizao de seu data warehouse, vem realizando um esforo no estabelecimento de uma base estrutural, de carter tecnolgico-informacional - que sustente aplicaes de BI. Para tanto, a Eagle decidiu comear pela demanda por um melhor gerenciamento do desempenho da sua receita, j que empresa convivia com as seguintes disfunes: 1. Os relatrios internos encontravam-se em planilhas dispersas originadas de diferentes setores; 2. Os dados, cujos fornecedores principais eram as reas de Faturamento e Tecnologia da Informao, encontravam com nveis de detalhamento que no atendiam s necessidades da Diretoria de Marketing; 3. Os decisores, que precisavam ter conhecimento do comportamento da receita para avaliar a efetividade das suas iniciativas, desenvolver novas alternativas que proporcionassem a expanso da carteira e da receita e tambm fazer revises nas iniciativas em implementao, passaram a adotar um paradigma de que a receita da empresa era uma "caixa-preta", impossvel de ser desagrupada em dimenses que pudessem estar relacionadas a atributos tanto quantitativos quanto qualitativos condicionantes macro-sociais, inclusive, em se tratando de regies e segmentos dessas dimenses. Diante disso, a Diretoria de Marketing da Eagle optou por desenvolver e implementar um projeto de BI cujo objetivo seria explicar os comportamentos - passado, atual e futuro - da sua receita.

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A organizao optou pela abordagem de projeto-piloto para experimentar a efetividade do conceito de BI como provedor de informaes e como habilitador da excelncia pretendida para as decises relacionadas a temas estratgicos. O propsito de um projeto-piloto, alm de testar a aplicao dos conceitos, tambm de aquisio de conhecimento para utilizao posterior em caso de opo pela expanso do projeto. Nesse sentido, o objeto do projeto-piloto deve ter o seu escopo delimitado, de forma que no seja, por um lado, demasiadamente complexo - sob pena de no produzir resultados rpidos e causar como conseqncia a desmotivao dos envolvidos com o assunto - e por outro lado, no pode ser demasiadamente simples sob pena de no representar bem a realidade com a qual a equipe de projeto se defrontar posteriormente, por ocasio da expanso do projeto. Assim, o projeto foi dividido em duas fases: a) Fase quantitativa, cujo objetivo foi desagrupar a receita nas dimenses seguintes: produto, fluxo (trfego telefnico entrante e sainte), horrio (normal e reduzido) e tarifas (local, interurbano). b) Fase qualitativa, cujo objetivo foi qualificar as dimenses com atributos que pudessem contribuir para explicar o comportamento da receita naquelas dimenses, conforme tabela a seguir:
Tpico O que Fazer lanamentos estticos ou semi estticos de atributos para: produtos, horrios, fluxos, tarifas, segmentos, localidade. Ex.: estgio do ciclo de vida de Qualificao dos produtos e servios; grau de competitividade de produtos e elementos servios, indicadores macro-sociais que tenham relaes de causalidade com a demanda pelos produtos e servios nas regies de atuao da organizao. Vinculao com Cadastrar os objetivos e estratgias objetivos e corporativas e relacion-los com o estratgias modelo de gesto de performance da corporativas receita. Identificar, classificar, qualificar e cadastrar os fatores externos e Vinculao com internos que impactam os objetivos de fatores internos receita, bem como criar escalas para e externos avaliao do estgio desses fatores em diferentes cenrios. Cadastrar o conjunto de atividades desenvolvidas com o objetivo melhorar o desempenho de um determinado Vinculao com indicador. planos de ao Para que serve Aumentar a capacidade do modelo de dar resposta s perguntas sobre o comportamento da receita nas mais variadas dimenses ou combinaes de dimenses; Dar subsdios para o processo de formulao e implementao de estratgias; Dar subsdios para o processo de P&D; Dar subsdios para o processo de comunicao com o mercado. Mensurar a efetividade/aderncia das estratgias; Mensurar o grau de alcance dos objetivos. Evidenciar a robustez/aderncia das estratgias; Evidenciar o grau de complexidade dos objetivos; Evidenciar os impactos de um dado fator no negcio da empresa. Ligar a viso ao do dia a dia; Aumentar a capacidade do modelo de dar respostas s perguntas sobre o comportamento da receita; Evidenciar os impactos dos planos de ao nas diversas dimenses da receita.

Os benefcios imediatos alcanados pela empresa foram:

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Melhores condies de acompanhamento e redefinio das estratgias de marketing; Agilidade e otimizao de recursos pelo nivelamento e utilizao de uma nica e mesma informao por todas as reas usurias da mesma; Incremento de eficcia na anlise da receita, pela condio de detalhamento nas mais variadas dimenses ou combinao de dimenses impactos quantitativos e qualitativos. O posicionamento da Eagle no mercado est fortemente fundamentado na sua imagem e tradio, na qualidade dos seus produtos e servios e tambm na qualidade do seu relacionamento com os seus clientes. O objetivo clssico de aumentar a receita, constante da perspectiva financeira, no pode ser considerado de forma isolada, sob pena de a receita ter aumento com padres conflitantes outras diretrizes corporativas da Eagle. Para que isso no ocorra, necessrio que os esforos capazes de produzir o aumento da receita sejam desenvolvidos luz do conjunto de objetivos que compem o BSC. Isso significa reconhecer as relaes de causa-e-efeito que existem entre as perspectivas e tambm entre os objetivos, onde cada um tem um ou mais objetivos predecessores, cujo alcance habilitam ou direcionam para o alcance do posterior, conforme demonstra o diagrama constante da figura 3 adiante. Por razes de confidencialidade, o diagrama apresentado representa apenas um resumo do BSC piloto da Eagle: Fig.3 Resumo do mapa estratgico do BSC piloto da Eagle
Finanas Aumentar a receita

Mercado

Aumentar a participao no mercado

Melhorar os nveis de satisfao dos clientes

Processos

Aumentar a efetividade do processo de vendas

Reduzir ciclos de P&D

Equipe

Melhorar a comunicao interna

Motivar a equipe

Assim, cada perspectiva tem os seus objetivos especficos, cujo alcance ser constatado a partir das anlises dos seus indicadores-chave, de acordo com a tabela abaixo:
Perspectivas Finanas Mercado Objetivos Aumentar a receita Aumentar a participao no mercado Indicadores Variao da receita Participao no mercado 16

Processos internos Organizao

Melhorar o nvel de satisfao dos clientes Aumentar a efetividade do processo de vendas Reduzir o ciclo de P&D Melhorar a comunicao interna Motivar a equipe

Satisfao de clientes Taxa de converso de vendas Relao investimento x Receita Ciclo de P&D Qualidade da comunicao interna Satisfao dos empregados

Dessa forma, o desempenho global da organizao pode ser desagrupado at o nvel das aes do dia-a-dia. Isso equivale dizer que cada empregado consegue perceber com um certo grau de preciso, qual a importncia das suas iniciativas e decises para que a organizao alcance a sua viso. Na organizao que adota sistematicamente um processo de planejamento, pode-se constatar, de forma quantitativa, que o alcance da viso o resultado da implementao das suas estratgias. Logo, alcanando a viso no prazo estabelecido, pode-se afirmar que a estratgia foi efetiva, pois produziu os resultados dela esperados por ocasio da sua formulao.

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VII - Referncias bibliogrficas ANSOFF, I. & MCDONNELL, E. Implanting Strategic Management. New York: Prentice-Hall, 1984. ARGYRIS, C. Knowledge For Action. San Francisco: Jossey-bass, 1993 COLLINS, J. & PORRAS, J. Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies. New York: HarperBusiness, 1994. GROVE, A. Only the Paranoid Survive. New York: Doubleday, 1996. HAMMEL, G. & PRAHALAD, C. Competing for the future. Harvard Business Review, Boston, jul/aug, 1994. HAMMEL, G. Strategy as revolution. Harvard Business Review, Boston, jul/aug, 1996 HANSEN, M. et.alli. Whats your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, Boston, mar/apr, 1999. KANTER, R. Innovation. New York: Harper Business, 1997. KAPLAN, R. & NORTON, P. The Balanced Scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review, Boston, jan/feb, 1992 KAPLAN, R. & NORTON, P. Putting the Balanced Scorecard to work. Harvard Business Review, Boston, sep/oct 1993. KAPLAN, R. & NORTON, P. Using the Balanced Scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, Boston, Jan/Feb, 1996 KAPLAN, R. & NORTON, P. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. Boston: Harvard Press, 1997. KAPLAN, R. & NORTON, P. The Strategy-focused Organization. Boston: Harvard Press, 2001. KOTTER, J. Leading Change. New York: Harper Business, 1996. MINTZBERG, H. Ten ideas designed to rile everyone who cares about management. Harvard Business Review. Boston, jul./aug 1996. MINTZBERG, H. The Rise and Fall of Strategic Planning : Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners. New York: Free Press, 1994. PAIVA, A. Implementando um Programa de Inteligncia Competitiva atravs da Gesto de Conhecimento Mercadolgico. The Bottom Line Analysis, So Paulo: Apel, 1999. PANDE, P. et alli. The Six Sygma Way. New York: McGraw-Hill, 1998. PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1995. PORTER, M. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1991. PORTER, M. What is strategy? Harvard Business Review, Boston, nov/dec, 1996 SCHUMPETER, J. Capitalismo, socialismo y democracia. Madrid: Aguilar Ediciones, 1952. TRANSLATING strategy into action. Renaissance Solutions Survey. Lincoln: Renaissance, 1999.

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