A sabedoria no-convencional da empresa familiar...

O modelo de gesto profissional ensinado pelas escolas de administrao um modelo de sabedoria convencional. A sabedoria noconvencional funciona para os gestores de empresas familiares, segundo um dos maiores especialistas mundiais no assunto, John Ward, professor na IMD (Sua) e na Kellogg School ( EUA). Apesar das inmeras limitaes as empresas familiares tem uma longevidade maior do que as no familiares. Ward relata que 20% das empresas familiares continuam em operao 50 anos aps a fundao o que incluiria a terceira gerao de proprietrios. Embora enfrentem desafios muito especiais que tornam a continuidade e a sobrevivncia difceis, as empresas familiares sobrevivem por mais tempo que as no-familiares. Ward repassa os principais pontos do universo das empresas familiares, como o fato de possurem foras peculiares que mais do que compensam suas fraquezas, mas nem sempre terem conscincia dessas foras. Suas caractersticas so uma orientao voltada para o pensamento de longo prazo, crescimento como resultado e no como meta, nfase na continuidade e nas reputaes pessoais. Um dos grandes problemas das empresas nofamiliares a freqente incapacidade dos fundadores de planejar a continuidade e, enquanto ainda vivos e ativos, ceder o controle de forma cordata para a prxima gerao. Embora o nepotismo no garanta sucesso j vimos que, na maioria dos casos, filhas e filhos de empreendedores de sucesso se tornam excelentes lderes. Isso ocorre porque, embora possa haver desvantagens na sucesso familiar em vez de sucesso baseada em competncia, existem muitas vantagens, desde que os membros da famlia sejam criados com os valores da empresa, aprendam sobre os relacionamentos e as perspectivas de longo prazo e desenvolvam um noo intuitiva de como fazer as coisas. Um grande problema o conflito familiar. Podem existir rivalidades entre irmos na segunda gerao, podendo gerar cises empresariais. Essas rivalidades podem surgir por que irmos tendem a ter estilos gerenciais diferentes, e costumam ser muito competitivos. Essas diferenas podem proporcionar diversidade de potencial, de perspectiva e de criatividades aos negcios. O correto saber separar o conflito pessoal do conflito profissional pois existe o lado emocional do negocio. A famlia prefere tratar cada membro igualmente e vem injustia na desigualdade. Preferem remunerao e status igualitrios. Outro desafio o grande crescimento

da famlia at a terceira gerao. As empresas familiares tem foco sobre a continuidade, isso muda a atitude e a mentalidade e influencia de forma significativa levando a uma dose de prudncias e a evitar erros, pois consideram o risco com muito cuidado e endividamse menos. Para os lideres de empresas familiares a reputao pessoal tem grande peso na continuidade dos negcios. A empresa pra eles onipresente e se insere em suas vidas pessoais, do a ela uma dose maior de lealdade do que os altos executivos das empresas nofamiliares. As empresas familiares nos mostram que o crescimento controlado e no crescimento constante que importa. Elas mantm o mesmo tamanho por um longo tempo lidando com nichos de mercado seguros obtendo o crescimento como resultado. O pensamento de longo prazo significa que as empresas familiares podem agir contra a correnteza e podem comprar e vender

contra as tendncias da sabedoria convencional do mercado. Os donos podem ter segurana pessoal e deixar o dinheiro na empresa, contanto que eles no sintam que a empresa precisa segurar tudo que eles possuem.
(HSM Management 3/junho/2006) vol