Gesto baseada em

Competncias

Maria Carolina Linhares

Paula Galvo de Barba
Autoras do blog Mundo RH e scias da Kombo

O que competncia?
Acredito que a grande maioria das pessoas j sabe de cor e salteado esse conceito: Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados.
Existem refinamentos deste conceito, especificando que as competncias so atributos tanto tcnicos (conhecimento e habilidade) quanto comportamentais (atitude).

Desta forma, uma pessoa pode saber como um violo deve ser tocado aps ler um manual, saber tocar o violo e tomar a deciso de toc-lo. Veja esquema abaixo:

Conhecimento

Habilidade

Atitude

Saber

Saber fazer

Saber ser

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As quatro perguntas fundamentais

Uma pessoa pode atender ou no as competncias requisitadas. No caso do violo, ela pode saber tocar violo, mas com certa limitao.
Implementar uma gesto por competncias numa empresa significa descobrir estas mtricas (ex: quanto de violo algum deve saber tocar para executar determinada atividade?) e trabalhar em cima delas. Podemos fazer isso respondendo tendo quatro perguntas como guia:

1. Quais so os requisitos da empresa? 2. O que as pessoas tm a oferecer?

Cargo

3. Qual a diferena entre o que a empresa precisa e o que as pessoas oferecem? 4. O que fazer com estes dados?

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1. Quais so os requisitos da empresa?

O primeiro passo para implantar uma gesto baseada em competncias mapear quais so as competncias da empresa. Tanto da empresa como um todo quanto de cada um dos cargos.

Mapear as competncias da empresa?!? Sim, isto possvel. As empresas funcionam como se fossem um organismo e possuem competncias cruciais para o seu sucesso. Aps determinados os conhecimentos, habilidades e atitudes precisam estar disseminados pela empresa, afetando o trabalho de todos. O ideal fazer de forma participativa, envolvendo o maior nmero de colaboradores. No caso de grandes empresas comum trabalhar com amostragem. Existem duas formas de coletar os dados com os colaboradores: fornecer uma lista de competncias para que eles escolham ou ento pedir que eles faam uma lista prpria. Para facilitar a didtica, vamos chamar respectivamente de Lista Pronta e Lista Personalizada.

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Lista Pronta Este mtodo no tem segredo: fornecemos listas de conhecimentos, habilidades e atitudes para os colaboradores e ele escolhem quais percebem como os mais importante para o sucesso da empresa. As atitudes so subjetivas e por isso mais difceis de medir. possvel utilizar neste inventrios, dinmicas de grupo ou qualquer artefato para avaliar comportamento.

Lista Personalizada Neste mtodo a lista montada juntamente com os colaboradores, evitando qualquer tipo de sugesto por parte do RH. Novamente, para conseguir mensurar melhor as atitudes devido a sua subjetividade, comum a utilizao de artefatos. Um bem conhecido o questionrio chamado Gosto, No gosto, O ideal seria. Neste questionrio o colaborador lista comportamentos seus e de colegas que gosta, no gosta e qual seria o ideal. Cada um dos comportamentos mencionados deve ser analisado e atribudo a uma atitude.

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Mapeando as competncias dos cargos Esta etapa simples: mapear da mesma forma quais conhecimentos, habilidades e atitudes so necessrias para que um cargo consiga atingir seu objetivo com sucesso.
Novamente com a participao dos colaboradores, detalhamos alm das competncias, a sua valncia necessria. Um cargo pode exigir comunicao valncia 05 e outro cargo exigir 08, numa escala de 01 a 10. A diferena na determinao de valncia se d pela prpria estrutura da empresa. Se tenho apenas um analista da rea comercial, vou exigir pelo menos uma valncia 08. Mas, se na empresa h uma hierarquia com mais trs nveis acima do analista e quatro abaixo, com certeza este valor teria que ser revisto para ser melhor distribudo. Dica O complicado neste, e no processo anterior, est na tabulao de dados. Imaginem tabular 300 questionrios, podendo ter inclusive dados qualitativos! Pesquise por softwares que auxiliam nesta atividade. A Kombo (www.kombo.com.br) tem um mdulo especfico para este processo.

Cargo

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2. O que as pessoas tm a oferecer?

Sabendo o que a empresa necessita, precisamos saber o que nosso pessoal tem a oferecer.
Aqui entram as famosas avaliaes dos colaboradores. Sobre isso importante distinguirmos dois tipos de competncias: competncia potencial e competncia entrega. Cada uma mensurada com diferentes mtodos.

Existem diversas nomenclaturas na literatura atual, sendo a potencial por exemplo chamada de adquirida. Competncia Potencial
Competncia Potencial refere-se aos conhecimentos, habilidade e atitudes que a pessoa possui sua disposio. Por exemplo: Se eu fiz um curso de Administrao, teoricamente possuo boa parte destes conhecimentos minha disposio quando precisar. Ou seja, tenho o potencial de utilizar este conhecimento. Este tipo de competncia mensurado atravs das famosas avaliaes 360, onde pessoas que interagem com o avaliado do a sua opinio baseando-se em experincias passadas.

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Competncia de Entrega A Competncia de Entrega refere-se a quanto uma pessoa efetivamente entrega resultados utilizando sua competncia potencial. De que adianta ter um arsenal de conhecimentos porm no colocar isto na prtica e trazer resultados? aqui que a competncia potencial se confirma.

Para mensurar a competncia de entrega utilizamos o desempenho como a mtrica mais adequada. So estabelecidas metas, associando s mesmas as competncias necessrias para sua execuo.
Performance Mensurando o que os colaboradores tem de potencial e sua efetiva entrega, chegamos a sua performance. Com a mensurao contnua, podemos acompanhar sua evoluo e partir para uma gesto de pessoas mais estratgica.

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3. Qual a diferena entre o que a empresa precisa e o que as pessoas oferecem?

Agora que sabemos o que a empresa precisa e quanto as pessoas tm a oferecer, conseguimos fazer um comparativo entre estes dois dados. Conseguimos observar que alguns colaboradores correspondem aos requisitos do cargo que ocupam, outros excedem e outros ficam em dbito. Esta diferena chamamos de GAP. Quando a competncia potencial e a de entrega so mensuradas, podemos elaborar um grfico de Performance. Neste grfico conseguimos visualmente identificar quais so os talentos da empresa, ou seja, os que tem alto potencial e alto desempenho.

Grfico de GAPs

Grfico de Performance

Cargo

Potencial

Desempenho

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4. O que fazer com estes dados?

Os dados obtidos so utilizados como um guia para todos os processos de RH. Eis alguns exemplos: Recrutamento e Seleo Sabendo qual o ideal de competncias para a vaga em aberto, conseguimos mensurar atravs de inventrios, dinmicas e entrevistas comportamentais qual o potencial dos candidatos.
Candidato 1 Candidato 2

Vaga

Sucesso Ao saber das competncias dos cargos e dos colaboradores, conseguimos compar-los no somente com seus cargos, mas tambm simular mudanas de cargos.

Cargo novo

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Treinamento

O levantamento de necessidades atravs da gesto de competncias praticamente automtico: quem no atende necessita de treinamento.
E quem excede? Est pronto para novos desafios. Desenvolvimento

Cargo

Analisando o grfico de performance conseguimos diferenciar quais so os talentos da empresa. A partir da a gesto estratgica tem um prato cheio. Veja abaixo um exemplo:
Mentoring

Desenvolvimento de liderana

Potencial

Coaching

Desempenho

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Resultados
Implantar uma gesto baseada em competncias e fazer sua manuteno corretamente permite que a empresa se alinhe estrategicamente. como se o norte da bssola da empresa tivesse sido finalmente encontrado. Com isso, todos os sistemas de RH sabem para onde apontar. O grande objetivo ao se implantar uma gesto por competncias trazer mais resultados para a empresa otimizando sua gesto de pessoas. Este um grande desafio que deve ser abraado pelos dirigentes da empresa e disseminado para o resto da empresa, com forte sensibilizao.

Habilidade

Resultados
Conhecimento Atitude

Bom trabalho!
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Sobre as autoras

Maria Carolina Linhares

Paula Galvo de Barba

Psicloga atuando desde... no ramo de consultoria de Recursos Humanos para empresas de pequeno, mdio e grande porte. Atualmente diretora de negcios da Kombo, consultora e palestrante na rea de RH e capacitao empresarial. Email:carolina@kombo.com.br

Tambm psicloga, atuando desde 2006 em consultoria de Recursos humanos. Atualmente responsvel pela pesquisa e desenvolvimento de software de gesto de pessoas na Kombo. Email: paula@kombo.com.br

Juntas, Paula e Maria Carolina escrevem um blog de RH: http://mundorh.wordpress.com

Sobre a Kombo
A Kombo tem como misso criar tecnologias de gesto de pessoas, resultando em mais resultados e satisfao de empresas e pessoas. Ela foi criada em 2006 com o intuito de ser uma soluo intuitiva, com contedos e metodologia integrados com os mdulos do software. Conhea mais em: www.kombo.com.br

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