Ambiente de Projetos

Faculdade Internacional Signorelli Disciplina ADM 080- Gesto de Projetos

Relembrando

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Stakeholders
So as partes interessadas no projeto; Seus interesses podem ser afetados como resultado do projeto; Podem tambm exercer influncia sobre o projeto; A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar suas necessidades e expectativas , e, na medida do possvel gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um projeto bem sucedido.
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Categorias de stakeholders
Internos e externos; Proprietrios e acionistas; Fornecedores e empreiteiros; Membros da Equipe de Projeto e seus familiares; Agncias do Governo e demais rgos governamentais reguladores em geral; Agncias de publicidade; Cidados e a Sociedade; Intermedirios permanentes e/ou temporrios; Entidades do Terceiro Setor.

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Principais stakeholders

Observao: os fornecedores tambm prefiguram a lista de stakeholders. Os fornecedores podem ser internos ou externos organizao executora.
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Principais stakeholders
Gerente de projetos. A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto. Cliente/usurio. A pessoa ou organizao que utilizar o produto do projeto. Podem existir vrias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacutico podem incluir os mdicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de sade que pagam por ele. Em algumas reas de aplicao, os termos cliente e usurio so sinnimos, enquanto em outras, cliente se refere entidade que adquire o produto do projeto e usurios so os que utilizaro diretamente o produto do projeto. Organizao executora. A empresa cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo do trabalho do projeto. Membros da equipe do projeto. O grupo que est executando o trabalho do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que esto diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espcie, para o projeto. Escritrio de projetos
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Estruturas organizacionais
Funcional: a mais comum e agrupa reas por especializao. Os projetos existem para suporte e melhoria da linha de produo e os resultados medidos pelas linhas de produo e no pelos resultados dos projetos. As reas trabalham independentemente por conta prpria. Projetizada: todo o trabalho realizado caracterizado como um projeto e cada projeto tem um centro de custo separado com identificao clara do custo e retorno financeiro. Os gerentes de projetos tm grande autonomia e autoridade. Matricial: as equipes possuem dupla subordinao. Na Matriz Fraca o poder reside na autoridade do Gerente Funcional, na Equilibrada dividida igualmente entre o Gerente Funcional e de Projetos e na Matriz Forte, reside no Gerente de Projetos.

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Escritrio de projetos
Estrutura formal dentro da organizao com vrios propsitos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Prestar suporte ao Gerente de Projetos Prover treinamento para as equipes envolvidas em projetos Implantar software de controle de projetos Estabelecer mtodos, padres e formulrios Ser o centro de referncia e excelncia em gerncia de projetos Arcar com as responsabilidades pelos resultados dos projetos

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Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos

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Interaes entre processos

Podemos descrever cada processo em termos de:

Entradas

Processo

Sadas

Tcnicas e Ferramentas

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Os grupos procesos de gerenciamento de projetos

-Possuem dependncias claras e so executados na mesma seqncia, em todos os projetos; -Independem da rea de aplicao ou foco do setor; -No so, no entanto, fases do projeto; -Esto ligados pelas respectivas entradas e sadas, ou seja, o resultado de um processo se torna sada em outro processo.
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Limites do Projeto

Dinmica dos grupos de processos nas fases de um projeto

Grupo de Processos de Iniciao

Pode ser executado no incio de cada fase do projeto. Podem resultar na continuao de um trabalho interrompido; Facilitam a autorizao formal para iniciar o projeto ou fase do projeto; So freqentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organizao; Nestes processos realizada a declarao do trabalho do projeto; Suas principais atividades so a elaborao do Termo de Abertura do Projeto e a identificao das partes interessadas.

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Grupo de Processos de Planejamento

Processos realizados para amadurecer o escopo do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, e identificar e programar as atividades do projeto que ocorrem dentro do mesmo. Os processos de planejamento de projetos facilitam a interao de diversas reas de conhecimento. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares.
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Grupo de Processos de Execuo

So processos usados para realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. A maior parte do oramento geralmente gasta nesse grupo de processos.

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Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

So processos realizados para observar a execuo do projeto, de forma que possveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto. As possveis variaes no Plano de Gerenciamento do Projeto so encontradas nesses processos.
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Grupo de Processos de Encerramento

So os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado.

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Mapa dos Processos de Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento do Escopo: principais conceitos

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Escopo do Projeto vs Escopo do Produto

Escopo do projeto: trabalho que precisa ser realizado para entregar o produto, servio ou resultado com caractersticas e especificaes. Escopo do produto: as caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado gerado pelo projeto.

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Planejamento
Entradas: fatores ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais, termo de abertura do projeto, declarao do escopo preliminar, plano de gerenciamento do projeto. Sada: plano de gerenciamento do escopo do projeto

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Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

(Project Charter)
Um dos resultados do Processo de Iniciao; Estabelece as responsabilidades do gerente de projeto, dos gerentes funcionais, ou de linha e da equipe; Deve ser emitido por um gerente externo ao projeto de uma hierarquia adequada s necessidades do projeto (alta administrao); Confere ao gerente de projeto autoridade adequada; Sua aprovao autoriza formalmente o projeto; O patrocinador deve procurar garantir que o projeto seja consistente com os objetivos organizacionais e apoiar a equipe na superao de obstculos; No Brasil tambm conhecido como contrato do projeto, proposta de projetos, solicitao de projeto autorizada, termo de referncia.

O Termo de Abertura deve conter:

O objetivo ou justificativa do projeto; A necessidade de negcio ao qual o projeto foi endereado; Os requisitos que satisfazem as necessidades dos interessados (stakeholders); Organizao dos interessados (patrocinador, gerente, executor(es); O cronograma resumido em marcos; As premissas e restries organizacionais; A identificao dos riscos; O escopo macro; Um oramento sintetizado.

Modelo de um Project Charter

Nome do projeto Objetivo e Justificativa Benefcios Prazos Premissas Escopo Macro: Estrutura Bsica da Equipe: Identificao dos Riscos Aprovaes: Patrocinador Gerente Fornecedor Custo Restries Gerente Patrocinador Data de Abertura

Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto

o primeiro processo no grupo de processos de Planejamento Serve como referncia para futuras decises do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum entre os stakeholders sobre o escopo do projeto. Deve incluir:
Um breve resumo da descrio do produto ou do servio;

Uma lista dos principais resultados (entregas) do projeto, de forma sumarizada; e Metas a alcanar, possuindo um atributo, uma unidade de medida e um valor.

A Declarao do Escopo uma referncia para: Acordar, com os principais stakeholders, sobre o propsito e os objetivos do projeto. Confirmar ou criar um entendimento comum sobre o escopo do projeto entre os stakeholders. Controlar mudanas de escopo. Tomar decises futuras para o projeto.

Desenvolver um Plano de Gerenciamento do Projeto

Define, coordena e integra todos os planos auxiliares em um documento nico; Ser revisado e atualizado por meio do processo Controle Integrado de Mudanas; Define como o projeto executado, monitorado, controlado e encerrado;

Sistema de Controle de Mudanas (SCM)

Conjunto documentado de procedimentos , sistema de acompanhamento e nveis de aprovao para a autorizao de mudanas no projeto; Define o nvel de autoridade para as mudanas solicitadas; Contempla, entre outros: - Um plano de controle de mudanas indicando o tipo de mudanas que sero gerenciadas; - Um Comit de Controle de Mudanas(Change Control Board), integrado por representantes dos stakeholders, para aprovar ou no as mudanas; - Procedimentos de controle de mudanas