Gesto de Demandas: onde nascem os projetos

Ao contrrio do que muitos pensam a gesto de demandas est muito associada logstica das operaes da empresa, da forma como as empresas tratam as suas solicitaes, sejam internas ou externas e as suas relaes com a capacidade de absoro pela rea produtiva e de projetos. As incertezas das demandas aliadas capacidade execuo pela rea de projetos caracterizam um problema cada vez mais enfrentado pelos gerentes de projetos. Gerenciar o conjunto de demandas de forma que possam ser transformadas em pacotes de projetos gerenciveis o grande desafio dos gerentes de projetos, mas para isso preciso entender que projetos devem nascer aps uma gesto efetiva das demandas que acabam influenciando o ciclo de vida dos projetos. Quase sempre acontece de duas formas, se a demanda aumenta conseqentemente aumenta-se quantidade de recursos, se a demanda diminui retira-se os recursos alocados para a execuo destas demandas, no entanto existe uma limitao neste tipo de abordagem, pois nem sempre a organizao consegue ativar ou desativar recursos devido rapidez com que as demandas surgem. Uma forma de se atender as demandas alocar um nmero mximo de recursos para atender a uma quantidade limitada de demanda, ou seja, a rea de projetos precisa estabelecer um nmero mximo de demandas que podem ser atendidas num determinado perodo estabelecendo assim um nvel de servio com o cliente. A deciso por um nvel de servio inferior a 100% pode ser assim explicada: estar preparado para atender a demanda mxima pode ser mais caro do quanto se ganha nos poucos momentos em que a demanda superior aos 85% previamente definidos como nvel de servio. Tanto a ociosidade como a insatisfao dos clientes no atendidos, so situaes indesejveis para a rea de projetos que fixou um nvel de servio com o cliente. O presente artigo est dedicado aos mecanismos que podem ser usados para trabalhar a demanda no sentido de ajust-la a capacidade existente. Gerenciamento da demanda Diferentemente da capacidade, a demanda por produtos / servios no uma varivel sob controle direto do escritrio de projetos, por exemplo, ou at mesmo a rea de TI de uma organizao. Ela influenciada por fatores tais como prioridade praticada pelas diversas reas, publicidade de uma lei reguladora, nvel de atividade econmica de um determinado setor, necessidades momentneas do cliente, acessibilidade do servio, etc. No entanto, o prestador de um servio pode exercer alguma influncia sobre o comportamento da demanda mediante o uso de um ou mais mecanismos que sero apresentados mais adiante neste artigo. O requisito mais importante para gerenciar efetivamente a demanda conhecer quem so os clientes e entender suas necessidades. Tais informaes ajudaro o prestador de servios a decidir que mecanismos sero mais efetivos no gerenciamento da demanda de seus servios.

Outra possibilidade permitida pelo entendimento do cliente e de suas necessidades a identificao e separao das diferentes demandas por diferentes tipos de servios oferecidos. Uma empresa cujo servio tecnologia sabe-se, por exemplo, que a demanda por seus servios pode ser dividida entre demandas de manutenes evolutivas, corretivas e novos sistemas. Ao estudar o comportamento dos clientes, ela descobre que h clientes que utilizam mais demandas de manuteno corretivas e no utilizam demandas de manuteno evolutivas. Certamente h padres distintos de demanda para os dois servios. Isto pode significar que os recursos de capacidade alocados a um e a outro servio podem no estar adequados. Muito provavelmente, tambm, os mecanismos para trabalhar a demanda pelos dois servios podem ser distintos. O conhecimento do cliente e de suas necessidades uma condio necessria, mas no suficiente para gerenciar a demanda. Os gerentes de projetos devem tambm estudar a natureza e os condicionantes do comportamento da demanda. Uma srie de fatores de natureza social, poltica, econmica, geogrfica, etc. exercem influncia sobre a demanda. Alguns destes fatores podem ser regulares, outros no. Descobrir os elementos que condicionam a demanda e entender seus efeitos requer coleta de dados. O conhecimento desses dados no s ajuda o gerente a determinar que mecanismos podem ser mais efetivos para influenciar a demanda como tambm o ajuda a verificar se sua capacidade deve permanecer no nvel que est. O princpio bsico que norteia o gerenciamento da demanda a mudana do timing da mesma. A idia a de que os momentos de pico sejam aliviados e os perodos fora do pico, com excesso de capacidade, sejam mais bem utilizados. Os mecanismos para lograr este propsito podem ser divididos em dois grupos, a saber: gerenciamentos diretos da demanda, que pressupem o contato com o cliente e o conhecimento prvio de suas preferncias ou disponibilidade antes do momento da prestao do servio; e gerenciamento indireto, que visa induzir o comportamento dos clientes, na tentativa de desvi-los dos horrios de pico para os perodos em que se observa capacidade ociosa. Alguns dos mecanismos mais usuais sero apresentados a seguir. Convm observar, entretanto, que nem todos os mecanismos so apropriados ou viveis para todos os tipos de servios.

Como influenciar as demandas

Negociao A prtica de negociao para priorizar novas demandas, fazendo com que demandas com maior impacto sejam atendidas mais rapidamente sem parar a operao normal da organizao representa um papel importante para influenciar as demandas. Pode-se fazer com que as demandas de menor importncia sejam contidas para serem executadas no momento certo ou que for de maior convenincia, desde que respeitada o acordo entre as partes. Podem-se criar regras de priorizao dependendo do tipo da demanda, complexidade de execuo, tempo estimado, prioridade e at mesmo a escala hierrquica quando se trata de demandas internas. Segmentao A importncia em segmentar ou dividir seja o mercado ou as reas da organizao para melhor atender, representa uma estratgia importante para comear a conhecer o seu cliente e as suas necessidades, ou seja, a prestadora de servios deve comear a distinguir os segmentos que mais demandam e a importncia de cada rea para a organizao como um todo.

Desenvolvimento de novos produtos ou servios Muitas vezes os gerentes lutam para conservar os seus recursos no intuito de atender as demandas que chegam, no entanto existem perodos de pico onde a urgncia da demanda aumenta e o impacto maior, neste caso novos produtos ou servios representam um risco maior devido ao alto grau de incerteza. Padronizao Criar uma forma padronizada para as solicitaes de demandas, quando possvel, auxilia a forma como as demandas so executadas, afinal de contas se entra lixo sai lixo, esse um jargo hoje em dia muito utilizado em vrias empresas, mas que nem todos entendem os seus significados, as empresas precisam adaptar os seus processos internos para que o fluxo das demandas percorra as vias normais e seus indicadores possam ser criados para uma futura anlise e correo do fluxo. Educar os clientes - Os esforos de comunicao podem ser teis nas tentativas de suavizar o comportamento da demanda, ajustando-se capacidade existente. Cartas, folhetos de propaganda, telefonemas podem lembrar o cliente sobre os perodos de pico e incentiv-los a usar o servio em perodos de demanda menor. No se trata, necessariamente, de oferecer facilidades, sim, mostrar-lhes que fora do momento de pico o servio pode ser feito com melhor qualidade, com os recursos necessrios, enfim com melhores condies. Distribuir as demandas em perodos planejados - Este mecanismo significa oferecer o servio em dias ou em horrios determinados de modo a homogeneizar o comportamento da demanda e melhor usar a capacidade. Mais uma vez exigido um trabalho de comunicao da empresa, procurando mostrar aos clientes as vantagens a ele proporcionadas pelo fato de ele usar o servio obedecendo a programao feita pela empresa. Como os estoques sempre foram um importante mecanismo utilizado por quem fabrica um produto para compensar as variaes da demanda, muitos prestadores de servios procuram formas de usar este mecanismo em seus problemas. Assim, por exemplo, uma empresa que espera completar a carga solicitaes para liber-la para realizar as entregas est "estocando demanda" at que esta chegue a um nvel que justifique o emprego daquela capacidade. A questo saber o quanto est comprometendo o nvel de servio. A consolidao da carga pode demorar mais do que o cliente est disposto a esperar. Evidentemente a empresa est procurando otimizar os seus recursos porque em caso contrrio o custo da entrega do produto ou servio poderia ser muito alto. Distribuir a demanda em perodos planejados ou qualquer outra forma de "estocar demanda" um truque cada vez mais perigoso. Os clientes so cada vez mais exigentes, querem o servio no momento em que eles determinam e no no momento em que a empresa est disposta a prest-lo. Se um concorrente se "desconecta" dos demais, investindo em flexibilidade para oferecer o servio a qualquer momento, mesmo que seja por um preo um pouco mais caro, ele pode ter vantagens competitivas porque os clientes sensveis rapidez podem dar preferncia a esta nova opo. Hoje em dia os clientes escolhem um fornecedor pelo valor que estes proporcionam. Muitos clientes incluem o tempo que levam para receber o servio como um custo que deve ser somado ao preo que eles pagam e, mesmo que o preo seja baixo, a relao entre benefcio e custo (preo mais o tempo de espera), ou seja, o valor percebido, acaba sendo baixo. Por outro lado, um servio rpido pode representar maior valor porque os benefcios da rapidez (menos incertezas sobre o

tempo de espera, despreocupao, a no necessidade de planos alternativos, etc.) atuam como um redutor do preo, aumentando a relao entre benefcio e custo.

Novos rumos da Gesto de Demandas

O processo de gesto de demandas ocorre antes mesmo de iniciar o processo de produo, ou seja, para podermos atender a demanda precisamos antes entend-la de forma que seja possvel alinhar os interesses estratgicos da organizao as necessidades de negcio bem como a capacidade de absoro da demanda. No s as indstrias, distribuidoras ou revendas precisam gerenciar as suas demandas, mas as reas internas das empresas tambm, existem projetos internos que so gerados pela necessidade de uma rea, projetos so influenciados e muitas vezes criados na finalizao do processo de gesto de demandas. Atualmente as empresas esto buscando ferramentas que auxiliem no tratamento de suas demandas sejam elas empresas pblicas ou privadas, sejam demandas internas ou externas, o fato que as demandas existem e precisam ser atendidas, pois por trs de uma demanda existe um cliente exigente que precisa ser observado e escutado para que o sucesso da entrega seja completo. Existem no mercado vrias ferramentas proprietrias para gerenciar demandas, inclusive solues baseadas em software livre, que exibem anlises estatsticas, relatrios gerenciais comparativos, pesquisas de satisfao de clientes entre outras funcionalidades, em nosso prximo contato estarei mostrando as suas integraes com o processo de gesto de projetos e os aspectos relacionados a Governana Corporativa e de TI.
Rogrio de Souza Leito Bacharel em Administrao de Empresas pela UCB, ps-graduado em Anlise e Projeto de Sistemas pela Universidade de Braslia, MBA em Administrao em Marketing pelo CEFET/RJ e especializado em Gesto de TI pela FGV, atualmente responsvel pela implantao do Escritrio de Projetos no Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao - FNDE e principal gestor do Sistema de Gesto de Demandas - SGD. Possui mais de 15 anos de experincia em projetos de Tecnologia da Informao e mais de 3 anos em empresas de telecomunicaes, ocupou diversas funes gerenciais em empresas pblicas e privadas. profissional filiado ao Project Management Institute dos EUA (PMI) desde jan/2001, escreveu diversos artigos para o PMI do Distrito Federal sobre gesto empresarial. Exerceu a funo de consultor do Programa de Desenvolvimento das Naes Unidas - PNUD, no desenvolvimento do portal do governo federal de exportaes brasileiras BrazilTradeNet, bem como treinou empresrios brasileiros e estrangeiros nas embaixadas brasileiras localizadas em mais de 13 pases, entre eles, EUA, Norte e Leste Europeu e Oriente Mdio. Foi professor curso de Sistemas de Informao Gerencial - pela Fundao Bradesco em Braslia. Como consultor independente desenvolveu cursos sobre Escritrio de Projetos, Governana de TI, Marketing de Relacionamento, Gerncia de Projetos, para empresas como Politec, DBA, Infraero, Supremo Tribunal Federal, BrB, Banco do Brasil, Caixa Econmica Federal, Brasil Telecom e Conselho Regional de Administrao do Distrito Federal.