Aulas 14 A 15 - Six Sigma - 2012

DIRETORIA DE EXATAS E TECNOLGICAS
CONTROLE DA QUALIDADE
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO MECNICA
AULA 14 e 15: Conceitos Introdutrios ao Programa Seis Sigma
PROF. FELIPE ARAJO CALARGE
Aspectos Conceituais
Origem do Seis Sigma O que seis sigma CEP Controle Estatstico do Processo Capacidade de processo Abordagem DMAIC Consideraes Finais Referncias
Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
O que Seis Sigma?

3,4 PPM Defeituosos LIE LSE
uma metodologia estruturada para fornecimento de Outro programa para cortar e reduzir custos?.. produtos e servios melhores, mais rpidos com custos O Processo Seis Sigma tem como foco: Somentemais um monte baixos; de com clculos uma estatsticos forte base em que conhecimento ningum entende?.. de Reduo e do tempoda de reduo ciclo; da variabilidade dos processos atravs No!!!! processos. Reduo drstica de defeitos; e Satisfao dos clientes.
Origem do Seis Sigma
Na dcada de 80, a Motorola, promoveu o desenvolvimento da metodologia com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos; Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um conceito chave para a empresa: Defeitos por Oportunidade, ou Defeitos por Unidade; Com este indicador, a Motorola passa a medir os defeitos em todas as etapas de produo de forma consistente; Em 1988 a Motorola recebe o prmio Malcolm Baldrige National Quality Award, equivalente ao nosso Prmio Nacional de Qualidade;
A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as tcnicas do Seis Sigma, seguindo a Motorola; Este trabalho resultou, tambm, no Prmio Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1990; A partir da o SIX SIGMA comeou rapidamente a se tornar um fator crtico de sucesso; Observou-se que o processo poderia ser aplicado em qualquer organizao visto sua versatilidade.
Quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric Company, em 1991, um dos primeiros itens de sua agenda foi a reestruturao de toda a organizao; As 12 unidades de negcio da GE deveriam utilizar processos baseados em Seis Sigma; Em 1995 a GE comeou seu programa com mdia de qualidade de 3 Sigma; Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas; Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma empresa de 25 bilhes de Dlares em uma empresa de 90 Bilhes e alta rentabilidade.
Seis Sigma
Definio Estatstica
Sigma (): desvio padro (variao da mdia em distribuio normal) Processo Seis Sigma: ocorrncia de valor fora da especificao RARA: 3.4 ppm
Seis Sigma
O conceito estatstico, primeiramente, considera que o comportamento do processo segue a distribuio normal de probabilidades;
Baseado nesta premissa, busca-se reduzir gradativamente a variabilidade de um processo at que se atinja um fator de 99,99966% de sucesso ou seja 3,4 PPM (Seis vezes o desvio padro);
Seis Sigma
Processo Estvel e Capaz
Gerenciar a qualidade, segundo a perspectiva de reduo de variabilidade dos processos, exige das empresas:
A adoo de tcnicas de controle estatstico, e Estudo dos ndices de capacidade.
Como calcular o Sigma
Medida entre a mdia e a especificao mais prxima (LIE ou LSE) em quantidade de desvios-padro (), utilizando a norma MIN LSE , LSE Z reduzida (z).
6 6 LIE
LIE
6 ) , ( 6 ) 6
P(X<LIE) = P(z < -6) = 1,25 ppm P(X>LSE) = P(z < 6) = 1,25 ppm
ndice Cpk = 2
Como calcular o Sigma
Como difcil manter um processo sempre centralizado, j que a longo prazo, vrios fatores provocam seu deslocamento (shift) para cima ou para baixo, a metodologia Seis Sigma validou empiricamente que esse shift da produo era aproximadamente 1,5 desvios padro.
LIE
7,5
4,5
LIE
O
~0 ppm
ZCP = ZLP + 1,5 P(X<LSE) = P(z > 4,5) = 3,4 ppm

3,4 ppm
1,5
Capacidade Potencial do Processo
Qualidade Seis Sigma

Nvel da qualidade Um sigma Dois sigma Trs sigma Quatro sigma Cinco sigma Seis sigma Defeitos por milho (ppm) 690.000 308.537 66.807 6.210 233 3,4 Percentual conforme 31,00 69,15 93,32 99,3790 99,97670 99,999660 Custo da no qualidade
(percentual do faturamento da empresa)
No se aplica No se aplica 25 a 40% 15 a 25% 5 a 15% < 1%

A Viso Clssica da Qualidade 99% Bom (3S)
20.000 artigos de correio perdidos por hora gua potvel duvidosa quase 15 minutos a cada dia 5,000 operaes cirrgicas incorretas por semana 2 aterrissagens curtas ou longas na maioria dos principais aeroportos diariamente 200.000 receitas mdicas erradas a cada ano Falta de eletricidade por quase 7 horas a cada ms
A Viso Seis Sigma da Qualidade 99,99966% Bom (6s)

Sete artigos de correio perdidos por hora Um minuto de gua potvel duvidosa a cada sete meses 1,7 operaes cirrgicas incorretas por semana Uma aterrissagem curta ou longa na maioria dos principais aeroportos a cada cinco anos 68 receitas mdicas erradas a cada ano
Uma hora de falta de eletricidade a cada 34 anos

DMAIC
O mtodo est centrado na identificao dos problemas-base para a Seleo dos Projetos a serem, na coleta de dados de forma honesta, que leva a conhecer o Desempenho do Processo Atual, na determinao das causas dos problemas, que leva Anlise das Causas, na formulao das aes de melhoria, que leva Melhoria do Processo, na consolidao e manuteno das melhorias conseguidas, que leva a Manter o Processo sob Controle
DMAIC
Define Oportunidades O que importante? Mede Performance De que modo fazemos? Analisa Oportunidades O que est errado? Melhora Performance O que precisamos fazer? Controla Performance Como ns garantimos a performance?
Definir
Esta primeira etapa consiste em definir claramente qual o Efeito indesejvel de um processo que deve ser eliminado. Atividades
Montar uma equipe preparada para aplicar as ferramentas Seis Sigma; Definir quais so os requisitos do cliente e traduzir essas necessidades em Caractersticas Crticas Para a Qualidade Desenhar os processos crticos procurando identificar os que tem relao com os CPQs do cliente e os que esto gerando resultados ruins Realizar uma anlise custo-benefcio
Definir
Atividades (cont.)
Desenvolver o Project Charter
Objetivos do negcio Relato do problema Escopo do projeto Metas e Objetivos Milestones Regras e responsabilidades do time do projeto Planejamento do Projeto
Definir
Business Case Voice of the Customer
Delighters More Is Better
VOC
Key Issue
CTQ
Must Be
Project Charter
Problem Statement: Goal: Business Case: Scope: Cost Benefit Projection: Milestones:
Initial Process Mapping

Inputs Process Outputs
CUSTOMERS
Definir <Ferramentas>
SUPPLIERS
Yield: 60% Yield: 90% Yield: 45% Yield: 98%
Diagrama SIPOC
Uma fotografia instantnea do processo que captura as informaes crticas para um projeto.
Suppliers
indivduos ou grupos que fornecem tudo que trabalhado no processo
Inputs Informaes ou materiais fornecidos Process os passos usados para o trabalho Outputs - O produto, servio ou informao que ser entregue ao
cliente
Customers Cliente final que receber o produto ou servio
Definir <Ferramentas>
A figura mostra um diagrama SIPOC de uma empresa que aluga equipamentos
Project:
Project Information
Leader:
Enter Project Name Here

Process Importance
Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here
Enter Information Here
Master Black Belt: Project Start: Project End: Cost of Members Poor Quality: Team Sponsor: Black Belt:
Process Problem
Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here
Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here
Master Black Belt: Enter Information Here Subject Matter Experts: Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here
Project Goals
Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here
Process Start/Stop
Start Point: Enter Information Here Enter Information Here Stop Point: Enter Information Here Enter Information Here
Process Measurements
Enter Information Here Enter Information Here Enter Information Here
Project Time-Frame
Milestone: Date: Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here Enter Here
Medir
O processo em estudo desenhado e so Medidas as variveis principais Atividades

Desenhar o processo e sub-processos envolvidos com o projeto, definindo as entradas e sadas. Estabelecer as relaes y=f(x)
X Fatores
Indicadores de Entradas Indicadores do Processo Medidas de eficincia
Y
Indicadores de desempenho da sada
Medidas de eficcia
Medir
Atividades (cont.)
Criao do Plano de Coletas de dados Descrio dos critrios especficos usados para as medidas (o que), a mtodo de coleta dos dados (o como), quantia de de dados a serem coletados (quanto), e quem ser responsvel pelo coleta dos dados (quem) Assegurar que:

Os dados coletados so significantes; Os dados coletados so vlidos; Todos os dados relevantes so coletados ao mesmo tempo
Coletar dos dados Definir a capacidade Seis Sigma do processo atual e estabelecer os objetivos de melhoria do projeto
Medir
Identify the Metrics
I P O
Identify Process Capability

LSL USL
Display Data
UCL
1000 0
Cp = s =
0.4 2.7
X LCL
-1000
10
20
30
D B F
A C E Other
Input Measures
Process Measures
Output Measures
Measure the process Validate Measurement

Col # Inspector Sample # 1 2 3 4 5 Totals Averages 1 1st Trial 2.0 2.0 1.5 3.0 2.0 10.5 2.1 Sum XA
Prioritize the Metrics

O1 O2 I1 I2 I3 I4 O3 O4
Data Collection Plan Data Collection Plan

What questions do you want to answer? Operational Definition and Procedures Data What Measure type/ How Related Sampling Data type measured conditions notes How/ where
FMEA
A 2nd Trial 1.0 3.0 1.0 3.0 1.5 9.5 1.9 4.0 2.0
Systems
2 3 4 Diff 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 3.0 0.6 1st Trial 1.5 2.5 2.0 2.0 1.5 9.5 1.9 Sum R A X B
5 B 2nd Trial 1.5 2.5 1.5 2.5 0.5 8.5 1.7 3.6 1.8
6 Diff 0.0 0.0 0.5 0.5 1.0 2.0 0.4
How will you ensure consistency and stability?
What is your plan for starting data collection? How will the data be displayed?
Medir <Ferramentas>
Diagrama de Pareto
80% do que uma pessoa realiza no trabalho vm de 20% do tempo gasto nesta realizao O Diagrama de Pareto uma descrio grfica de dados que apresenta a informao de forma que possam concentrar os esforos de melhoria nos pontos onde os maiores ganhos podem ser obtidos, nos itens que representam as melhores oportunidades de melhoria.
Medir <Ferramentas>
O Grfico mostra qual a freqncia dos tipos de erros de faturamento
Medir <Ferramentas>
Histograma
ma forma de descrio grfica de dados quantitativos, agrupados em classes de freqncia. Permite verificar a forma da distribuio, o calor central e a disperso.
Medir <Ferramentas>
Analisar
A anlise dos dados coletados feita nesta etapa utilizando ferramentas da qualidade e ferramentas estatsticas Atividades
Analisar os dados coletados utilizando- se ferramentas estatsticas, de modo a identificar os Xs causas bvias e os Xs causas no bvias Identificar e priorizar as causas razes Validar estatisticamente as causas razes Identificar possveis solues
Analisar
Process Door
VA NVA
22 21
Data Door
O O O O O
Cause & Effect
20 19 18 17 16 15 14 13 12
n O n
n X
O n n X X
n O X
X n O X n X
10
Hypothesis-Testing
Chi-Square
Design of Experiments
c
Y
t-test ANOVA
Regression Analysis
X
1
Regression
.
Analisar <Ferramentas>
Diagrama de causa e efeito

Uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre determinado resultado de um processo (efeito) e os diversos fatores (causas) que podem influenciar nesse resultado. Utilizado para o levantamento e apresentao visual de suas possveis causas e de seu relacionamento com o problema.
Analisar <Ferramentas>
Pessoas Meio ambiente
Movimento de Pessoas Falta de Treinamento Distrao Temperatura do Ambiente Medio Operao Fadiga Indicador Apagado Excesso de horas extras Acionamento Duro Operao difcil
Mquinas
Programao incompleta Programao incorreta Falta de manuteno preventiva
Variao na Dimenso X
Feita a quente Instrumento Desgastado Intervalo de Aferio Inspeo Falha Variao da Dureza Mal Armazenado Quatro Fornecedores Desenho difcil de ler No Padronizado Amostragem Pequena
Medio
Material
Mtodos
Melhorar
Essa a fase em que a equipe deve fazer melhorias no processo existente. Os dados estatsticos devem ser traduzidos em dados do processo e a equipe deve por a mo na massa. Atividades
Desenvolver solues potenciais Avaliar, selecionar e priorizar melhores solues Implantar solues pilotos Confirmar realizao dos objetivos do projeto Elaborar e implementar um plano para a implementao das solues em larga escala. Clculo da nova capacidade do processo
Melhorar
Generate Solutions
A B C D 4 1 3 2
1
A B C D
G E
Plan Implementation
2 3 4 5 6 7 8 9 10
F G H I J
Perform CostBenefit Analysis

Original
Run Pilot
Test
Full scale
Select the Solution
Assess Risks
FMEA
Controlar
Nessa fase deve ser estabelecido e validado um sistema de medio e controle para medir continuamente o processo, de modo a garantir que a capacidade do processo seja mantida.
Atividades
Elaborar de novos procedimentos de medio e controle Validar desempenho e retorno financeiro Controle Estatstico do Processo
Controlar
Document & Standardize
Training Manual Training Curriculum
Key Learnings
Results
Closure
Learnings

Fill to here
Recommendations
next
QC Process Chart
Date of Issue: Revision Date Issued by: Product Name Process Name Process Code # Work Instructions Reason Flowchart Code # Control/Check Points Charac- Control teristics Limits Method Who 1 2
Approved by: Signature
Process
Notes
Response to Abnormality Immediate Permanent Fix Fix
Who
Owner
12
Evaluate Project Results

3.7 1.4 LSL s = 2.7 Cp = 0.4
Ownership & Monitoring
Process Change Management

Before After
s = Cp =
USL
}
A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3
Improvement
A4 Good
Before
After
Improvement Remaining Gap Target
Step 4 changes implemented
Equipe
Responsabiliza-se pela criao de mudanas na org.
Master Black Belt
Liderana tcnica do preparo para o Seis Sigma Dedica 100% do tempo para o Seis Sigma Recebe treinamento intensivo, treina e instrui BB e GB Trabalham sob ordens dos MBB Recebem treinamento intensivo em tcnicas de estatstica Aplicam as ferramentas e conhecimentos do Seis Sima em Projetos Treinam os GB e executam o Seis Sigma Auxiliam os BB na coleta de dados e no
Champions
Black Belts
Green Belts
desenvolvimento de experimentos Lideram pequenos projetos de melhoria em sua rea de atuao
Team Members
Participa e apoia o time do projetogeralmente no contexto de suas responsabilidades j existentes
Posicionamento dos Champions
Alinhamento estratgico e anlise crtica
Equipe
Champions
Align projects with business priorities. Provide resources & remove obstacles. Review project progress.
Master Black Belts

Train Black & Green Belts. Provide technical support to Black Belts.
Black Belts
Lead breakthrough projects.
Provide technical support to Green Belts.
Green Belts
Provide project support to Black Belts. Lead smaller projects. Provide technical support to team members.
39Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira
Equipe
Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma
Comit-guia do Seis Sigma
Sponsor
Sponsor Facilitador
Coordenador
Champions
Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts
Candidatos a White Belts
Fonte: Adaptado de WERKEMA CONSULTORES
Equipe
SELEO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS

Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo. Persistncia / Criatividade. Habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicao. Motivao para alcanar resultados e efetuar mudanas. Influente/respeitado na rea onde atua. Habilidade para trabalhar em equipe . Capacidade de concentrao. Raciocnios analtico e quantitativo. Aptido para gerenciar projetos.
Equipe
Proces s o para s eleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
FIGUR A 4.1
Apresentao aos gestores do perfil requerido pa ra os Black Belts e Green Belts .
QUEM Coordena dor do S eis S ig ma na empresa Gestores Consultor Gestores Coordena dor do S eis S ig ma
Indicao de nomes de possveis candidatos ao coordenador do S eis S igma.
Comunicao da indica oa os candida tos.
Gestores Ca ndida tos
Apresentao do P rograma S eis S igma aos candidatos indica dos.
Coordena dor do S eis S ig ma Ca ndida tos
V erifica o da existncia de ca ndidatos que no tenha m interesse em pa rticipar do P rog ra ma S eis S igma.
Coordena dor do S eis S ig ma Ca ndida tos
Avaliao do perfil de ca da ca ndidato. *
P siclog o Ca ndida to P siclog o Gestor Coordena dor do S eis S ig ma Consultor
Comunica o resumida do resulta do da a va lia o a ca da gestor.
Equipe
Process o para seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
FIGURA 4.1
O candida to tem perfil para Black Belt? NO
? ?
S IM
H projeto pa ra o ca ndida to? NO Aguardar prxima turma de Black Belts.
? ?
S IM
Inclus o do candidato na T urma 1 de Black Belts.
S IM
Comunica o do resultado ao ca ndida to e feedback sobre a valia o de seu perfil. P siclog o Ca ndidato
O candida to tem perfil pa ra Green Belt ? NO Comunica o do resulta do ao ca ndidato e feedback sobre a valia o de seu perfil. P siclog o Ca ndidato
S IM
H projeto pa ra o ca ndida to? NO Aguardar prxima turma de Green Belts.
S IM
Inclus o do candidato na T urma 1 de Green Belts.
S IM
Comunica o do resultado ao ca ndida to e feedback sobre a valia o de seu perfil. P siclog o Ca ndidato
* R aciocnios a naltico e qua ntitativo, ha bilida de pa ra influenciar pessoa s e trabalha r em equipe, ca pa cidade de concentra o - realiza o de testes e entrevistas.
Equipe
Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma na organizao
Promoo contnua da expanso do Seis Sigma envolvimento de todas as reas da empresa, fornecedores e clientes. Aprofundamento e adequao do uso da metodologia realidade vigente e viso que se busca alcanar. Ampla e freqente divulgao dos resultados obtidos com o Seis sigma. Promoo de treinamentos especficos para os especialistas do programa, para a aquisio de novos conhecimentos no mbito do Seis Sigma.
Contexto Atual
Tendncias do Seis Sigma
Crescente implementao do programa administrativas, de vendas e de servios.
em
reas
Adoo do Seis Sigma pela empresa como um todo principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores e no apenas nas reas de manufatura. Disseminao do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extenso do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou servios) e processos.
Contexto Atual
Maior compreenso de que o Seis Sigma deve estar em contnua evoluo, a partir de uma base slida construda nos estgios iniciais de implementao do programa. Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das primeiras experincias (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos com mais critrio e no maior entendimento dos papis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.
Contexto Atual
Ampliao do consenso de que o programa quando ele realmente apresenta os requisitos necessrios para receber a denominao Seis Sigma veio para ficar, no sendo apenas mais uma moda passageira na rea da qualidade. O Seis Sigma a partir de seu nascimento na Motorola, vem sofrendo aprimoramentos desde ento, sendo adotado por um nmero cada vez maior de organizaes.
Referncias

Rotondaro, G. G., coord. Seis Sigma: Estratgia gerencial para melhoria de processos, produtos e servios. So Paulo: Atlas, 2002. George, M. Rowlands, D. and Kastle, B., Whats Lean Six Sigma. McGraw-Hill, 2004. George, M. L. et al., The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed, and Complexity. McGraw-Hill, 2005. Eckes, G., Six Sigma for Everyone. John Wiley & Sons, 2003. Rabelo, A. T., Introduo ao Processo Seis Sigma. Centro de Informtica UFPE, 2005. http://http://www.isixsigma.com/. ltimo acesso em 12/12/2006. Motorola, Digital Six Sigma CIC0131 Green Belt Program Hoff, C. H. Y., Avaliao dos Resultados da Aplicao da Estratgia Seis Sigma em um Restaurante. Dissertao de Mestrado, Universidade de Taubat, 2005

Aulas 14 A 15 - Six Sigma - 2012

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aulas 14 A 15 - Six Sigma - 2012

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

DIRETORIA DE EXATAS E TECNOLGICAS

PROF. FELIPE ARAJO CALARGE

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

O que Seis Sigma?

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Origem do Seis Sigma

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Origem do Seis Sigma

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Origem do Seis Sigma

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

A adoo de tcnicas de controle estatstico, e Estudo dos ndices de capacidade.

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Como calcular o Sigma

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Como calcular o Sigma

ZCP = ZLP + 1,5 P(X<LSE) = P(z > 4,5) = 3,4 ppm

Capacidade Potencial do Processo

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Qualidade Seis Sigma

No se aplica No se aplica 25 a 40% 15 a 25% 5 a 15% < 1%

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Qualidade Seis Sigma

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Qualidade Seis Sigma

A Viso Seis Sigma da Qualidade 99,99966% Bom (6s)

Uma hora de falta de eletricidade a cada 34 anos

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Initial Process Mapping

Yield: 60% Yield: 90% Yield: 45% Yield: 98%

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

indivduos ou grupos que fornecem tudo que trabalhado no processo

Customers Cliente final que receber o produto ou servio

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

A figura mostra um diagrama SIPOC de uma empresa que aluga equipamentos

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Enter Project Name Here

Enter Information Here

O processo em estudo desenhado e so Medidas as variveis principais Atividades

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Identify Process Capability

Measure the process Validate Measurement

Prioritize the Metrics

Data Collection Plan Data Collection Plan

6 Diff 0.0 0.0 0.5 0.5 1.0 2.0 0.4

How will you ensure consistency and stability?

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

O Grfico mostra qual a freqncia dos tipos de erros de faturamento

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Cause & Effect

Diagrama de causa e efeito

Fonte: Adaptado de Renata Teles Moreira

Programao incompleta Programao incorreta Falta de manuteno preventiva