Tecnologias de Gesto Organizacional: aplicao e resultados em empresas brasileiras

Resumo O objetivo do artigo apresentar os resultados de pesquisa que aponta como os conceitos (ditos tericos) de importantes tecnologias de gesto organizacional so utilizados na prtica. A pesquisa foi aplicada via roteiro de entrevista, contendo 16 (dezesseis) questes, sendo 15 (quinze) objetivas e 1 (uma) aberta e de carter bastante subjetivo, que propiciou ampla participao de entrevistadores e entrevistados. As 15 (quinze) questes objetivas convidavam o entrevistado a relacionar cada uma das afirmaes com as seguintes tecnologias: Aprendizagem Organizacional, Balanced Scorecard, Benchmarking, Empowerment, Gesto pela Qualidade Total, Gesto e Organizao Horizontal; Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM), Quarteirizao, Reengenharia e Terceirizao (Outsourcing). Foram em entrevistas presenciais 30(trinta) profissionais, ocupantes de posies importantes em suas empresas, num total de 21 (vinte e uma) empresas. Detalhe importante: num ponto os entrevistados foram unnimes: a dificuldade de se aplicar as tecnologias de gesto organizacional se justifica pelo fato de elas serem, em sua grande maioria, importadas sem as adaptaes a nossa realidade. E pesquisas no Brasil, com profissionais brasileiros, com certeza, sero, sempre, grande subsdio na melhor formao e capacitao de todos. Introduo Gesto pela qualidade total, Reengenharia, Benchmarking, entre outras, so tecnologias conhecidas como modernas tecnologias porque sua utilizao no Brasil tomou forte expresso a partir da ltima dcada do sculo passado (ARAUJO, 2001). Essas tecnologias se juntam a outras tecnologias que vo surgindo rapidamente. Tudo isso em funo do crescimento e disseminao da informao que proporcionou a introduo de novas aes organizacionais mundo afora. Evidentemente, o advento da internet acelerou a incorporao e sua utilizao. A rede mundial, sem dvida, disseminou o conhecimento, ainda que de forma errtica, mas deixou a informao para que pudssemos ler, interpretar e utilizar as tantas abordagens existentes no campo dos negcios, mas certo que temos de envidar esforos no sentido da adaptao dessas tecnologias s realidades brasileiras (e por ser um pas de dimenso continental, temos vrias realidades). importante ressaltar que a correta dimenso dada a cada uma das tecnologias produzir, certamente, efeitos positivos que resultaro em estudos mais rpidos e de solues em melhor consonncia com as demandas de nosso tempo: velocidade e rapidez na tomada de deciso e adequao da deciso a aquele momento organizacional. No h dvida na afirmao de as tecnologias apontadas nesse relatrio passaro ou, melhor, j passam - a ocupar um lugar importante quando da configurao ou reconfigurao de posies gerenciais de destaque na estrutura das organizaes, pois que preparam a organizao para o enfrentamento da crescente competitividade no mundo moderno. Em outras palavras, as empresas contratantes j exigem para a ocupao de qualquer gerncia, conhecimentos de tecnologias que proporcionem a anlise, a mudana e a gesto organizacional. Da mesma forma, como dissemos acima, exige que o gerente a ser contratado para uma determinada rea seja conhecedor das demais reas. No que seja profundo conhecedor, mas saiba o suficiente para subsidiar com informaes seguras. Metodologia O universo da pesquisa foi o de empresas sediadas no Brasil e, mais especificamente, no Estado do Rio de Janeiro. Sendo a amostra formada por um nmero de trinta entrevistados em vinte e uma empresas, medida que estas deveriam aceitar, via gerncia superior, colaborar para que fosse possvel alcanar o objetivo final da pesquisa, ou seja, constatar o

atual estgio de entendimento e aplicao das tecnologias de gesto organizacional. Em suma: saber que (quais) tecnologia(s) (so) utilizada(s) em seu (s) cotidiano (s). A escolha dos entrevistados foi feita de forma livre pelo coordenador da pesquisa, apenas com a preocupao que no fossem entrevistadas pessoas com algum tipo de vnculo pessoal com os pesquisadores. E a preocupao que fossem estes gestores localizados no tero superior das empresas selecionadas por livre escolha, conforme mencionado acima. O questionamento foi pouco extenso, pois era importante considerar que a disponibilidade de tempo dos no mais a mesma disponibilidade de poucos anos atrs. E para a classificao da pesquisa, considerou-se o critrio: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa foi descritiva e explicativa. Descritiva, pois pretendia apresentar os postulados bsicos das principais tecnologias de gesto organizacional sem, contudo, deixar de fazer meno tecnologia rotulada de O&M, tecnologia tradicional e. embora praticamente inexistente como frao organizacional foi bastante utilizada ao longo dos ltimos cinqenta anos e at o incio dos anos 90. Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliogrfica e de campo. Bibliogrfica, em funo das investigaes em livros, revistas, teses, dissertaes e pela internet. E de campo, pelo compromisso de se realizar entrevistas no interior de cada empresa pesquisada. Ambos pesquisadores participaram de todas as entrevistas. Limitaes da metodologia Por si s, o roteiro de entrevista um instrumento limitador, pois, raramente, apresenta todas as questes necessrias ao estudo e pode gerar, tambm, alguma dificuldade no entendimento de alguns aspectos do questionamento por parte dos gestores entrevistados. Era funo do coordenador minimizar tal dificuldade. Certamente a concordncia para entrevista e aplicao do roteiro foi uma limitao na medida em que, por vezes, difcil encontrar empresas dispostas a participar desse esforo acadmico. Roteiro da entrevista (formulrio) Objetivo Queremos identificar se o que aprendemos em sala de aula utilizado nas empresas pblicas ou particulares. No estamos aqui para descobrir se voc um expert ou no, esta classificao cabe a sua empresa faz-la, ns apenas queremos descobrir a interao entre teoria e prtica. Roteiro da entrevista 1) O conjunto de normas, regulamentos e instrues da sua empresa so no seu entender originada da tcnica ____ (Coloque o nmero de acordo com a folha anexa). 2) Qual a tcnica recente de gesto organizacional que procura minimizar os efeitos da hierarquizao? ___(Coloque o nmero de acordo com a folha anexa.) 3) Que tcnica enfatizou a luta contra o desperdcio, o retrabalho e o refugo? ___ (Coloque o nmero de acordo com a folha anexa). 4) A tcnica ___ preconiza mudanas drsticas, radicais e uso contnuo da anlise de processos crticos. (Coloque o nmero de acordo com a folha anexa). 5) Cliente interno um termo consagrado por qual tcnica? ____ (Coloque o nmero de acordo com a folha anexa). 6) Ao contrrio do que pensam as pessoas, a tcnica ___ no tem por objetivo primordial afastar a empresa de encargos sociais e legais. (Coloque o nmero de acordo com a folha anexa.). 7) ___ , que ainda no reconhecida como uma tcnica, ocorre quando uma empresa sente necessidade de contratar uma outra para gerir contratos advindos da Terceirizao. (Coloque o nmero de acordo com a folha anexa.).

8) A filosofia da Gesto pela Qualidade Total de uma mudana gradativa e constante, por isso no se aplicam mudanas drsticas como o(a) ___. (Coloque o nmero de acordo com a folha anexa). 9) Qual tcnica centrada exclusivamente nas pessoas e devido a sua metodologia pode ser traduzida como energizao? ____ (Coloque o nmero de acordo com a folha anexa). 10) Que tcnica sugere uma maior tolerncia para erros, maior autoridade e responsabilidade s pessoas da organizao? ____ (Coloque o nmero de acordo com a folha anexa). 11) Voc acha que alguma tcnica trouxe contribuio idealizao da realidade brasileira. (em meio a conversa.) ___ 12) ___ uma tcnica que contempla processos contnuos de investigao por uma empresa no-lder, com o propsito de alcanar a excelncia do produto/servio do(a) lder do mercado. (Coloque o nmero de acordo com a folha anexa.). 13) Qual tcnica tem como elementos cruciais: o ser humano; novos mtodos de assimilao do conhecimento; viso sistmica; e a partilha do conhecimento? ____ (Coloque o nmero de acordo com a folha anexa.). 14) Que tcnica tem por objetivo subsidiar a rea financeira das organizaes e, principalmente, o setor contbil? ___ (Coloque o nmero de acordo com a folha anexa.). 15) Espinha-de-peixe uma representao grfica importante derivada da tcnica ___. (Coloque o nmero de acordo com a folha anexa.). 16) A elaborao de painis como indicadores para acompanhamento de desempenho organizacional utilizada pela tcnica ___. (Coloque o nmero de acordo com a folha anexa.) Folha anexada ao roteiro de entrevista 1 Aprendizagem Organizacional (Learning Organizations) 8 Quarteirizao 2 Balanced Scorecard 9 Reengenharia 3 Benchmarking 10 Terceirizao (Outsourcing) 4 Empowerment 11 Outra. Qual? _________________ 5 Gesto pela Qualidade Total 12 Todas as acima 6 Gesto e Organizao Horizontal 13 Nenhuma das acima 7 Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM) 14 No sei responder ou Organizao e Mtodos (O&M) Anlise dos dados
Qusto N 1 O conjunto de normas, regulamentos e instrues da sua empresa so no seu entender originada da tcnica... Organizao, Sistemas e Mtodos - Gesto pela Qualidade Total . Freqncia Percentagem 6 20,00

100 50 0 24

80,00

Corretas

No corretas

O leitor poder perceber uma pequena dificuldade na resposta. Isto porque, a Gesto pela Qualidade Total tem, para muitos, como pressuposto bsico para o seu atingimento, a adoo das normas sugeridas pela Srie ISO 9000. Aqueles que assim responderam, muito certamente, pensaram em GQT como tecnologia motivadora das inquietaes direcionadas elaborao de normas, regulamentos e instrues em geral ou, ento, como mencionado acima, por entender que a Srie ISO 9000 seria integrante dos postulados maiores da GQT. De qualquer maneira, o percentual bastante significativo e demonstra conhecimento tcnico expressivo de nossos respondentes, embora a funo de OSM tenha sofrido profundo desgaste com a introduo, a partir do final da dcada de 80 do sculo passado, de outras tecnologias que melhor permitiam aos gestores o alcance de seus objetivos. Na verdade, a funo permanece nas organizaes. O que no temos mais a unidade de OSM, cujas atribuies foram atomizadas em, praticamente, todas as demais unidades constitutivas da estrutura organizacional.
Questo N 2 Qual a tcnica recente de gesto organizacional que procura minimizar os efeitos da hierarquizao? Gesto e Organizao Horizontal. 60,00 Freqncia Percentagem 12

100 0

18

40,00

Corretas

No corretas

A Gesto e Organizao Horizontal (ARAUJO, 2001) , sem dvida, uma novssima tecnologia se considerarmos o Brasil que a nossa maior preocupao pessoal e profissional. Mesmo em outras sociedades a tecnologia ainda no completou mais do que cinco/seis anos de efetiva presena nas obras de nossos estudiosos. E, provavelmente, por esse motivo no foi possvel encontrar um percentual de respostas corretas ainda mais expressivo. Poderamos somar como resposta positiva (sic) as oito afirmaes que consideraria o Empowerment como minimizador dos efeitos da hierarquizao, face s contnuas propostas de oferecer autonomia a cada pessoa da organizao. Contudo, no fato que um bom nmero de estudiosos sugira a reduo dos efeitos da verticalizao neste caso, embora isto possa, efetivamente acontecer. Os percentuais so altamente favorveis, pois que 60% responderam corretamente e oito entrevistados (26,67%) estiveram muito prximos da resposta correta. Deixamos a sugesto ao leitor: ler sobre gesto e organizao horizontal. uma leitura boa, atual e no mais futurista. J realidade mesmo.

Questo N 3 Que tcnica enfatizou a luta contra o desperdcio, o retrabalho e o refugo? Gesto pela Qualidade Total. 100 80 60 40 20 0 80,00 Freqncia Percentagem 24 6 Corretas 20,00

No corretas

Desperdcio, retrabalho e refugo so trs palavras adotadas pelos estudiosos da Gesto pela Qualidade Total. (Um bom nmero de obras publicadas trata das questes ligadas ao desperdcio (s vezes, pura neglicncia), ao retrabalho, ou seja, fazer vrias vezes at acertar; e ao refugo, uma questo de fazer sem emprestar qualidade e tendo sobras como resultado do mau trabalho. Um bom exemplo a obra de Vicente Falconi (CAMPOS, 1990). O percentual de acertos bastante alto, prova contundente de correto entendimento. A Reengenharia obteve quatro respostas. Certamente o entrevistado considerou a possibilidade de uma reao enrgica por parte da empresa e assim respondeu. A faria sentido, mas a pergunta no direcionava naquele sentido. Houve uma resposta em Benchmarking o que demonstra um certo desconhecimento da prpria ideologia de Benchmarking que, alis, obteve excelente resultado (ver questo n 12). Um entrevistado preferiu informar que no sabia responder. E aqui cabe uma explicao: o No sei responder surgiu pela nossa preocupao em se evitar qualquer resposta. Ao entrevistado era solicitado que no tendo uma resposta adequada, seria melhor anotar a alternativa 14. Assim, teramos uma resposta fiel.
Questo N 4 A tcnica Reengenharia preconiza mudanas drsticas, radicais e uso contnuo da anlise de processos crticos.

100 80 60 40 20 0 25

83,33

Freqncia Percentagem 5 16,67

Corretas

No corretas

Jornais e revistas trataram de dar destaque Reengenharia no incio dos anos 90. Embora seja possvel discordar dos textos que esses peridicos apresentavam, justo concordar que a ampla divulgao foi responsvel pela rpida divulgao e entendimento da tecnologia. Basta verificar o alto percentual de acerto (acima de 80%). Infelizmente, de uma forma ou de outra se passou a considerar a Reengenharia como tecnologia ideal para demitir percentuais elevados de pessoas da organizao. A palavra

Reengenharia se confundia (e ainda se confunde) com demisso em massa. Na verdade, esse entendimento equivocado retirou qualquer possibilidade de xito daqueles que acreditavam em seus propsitos maiores, quais sejam: permitir mudanas drsticas e radicais por meio de aes competentes e no por aes radicais e drsticas muitas vezes irresponsveis, porque ditadas em momento de grande apreenso e, tambm, recheadas de um enorme desconhecimento tcnico do que seja uma verdadeira Reengenharia, baseada na literatura de obras realmente especializadas (CHAMPY&HAMMER,1994). Lodi (1995) afirma que foi o modismo que mais rapidamente apareceu e mais rapidamente desapareceu. E difcil discordar, com certeza.
Questo N 5 Cliente interno um termo consagrado por qual tcnica? Gesto pela Qualidade Total. 60 50 40 30 20 10 0 53,33 Freqncia Percentagem 16 14

46,67

Corretas

No corretas

Havia uma certa expectativa com relao a presente questo. O termo cliente interno foi, inicialmente, e amplamente utilizado pelos estudiosos da Gesto pela Qualidade Total. A vasta literatura comprova a afirmao. Haja vista, que dificilmente o leitor encontrar esse termo, cliente interno, na literatura brasileira anterior ao final da dcada de 80, do sculo passado. Contudo, verdade que mesmo no ambiente acadmico o termo teve seu uso generalizado. Sem dvida, o mrito de quem cunhou o termo. Foi feliz, porque nunca se imaginou chamar, digamos, o colega ao lado, de cliente, e mais ... interno. E faz sentido. Evidentemente, nosso propsito no o de justificar longamente os porqus da adoo do termo, mas importante salientar que o termo tem um significado importante para o cotidiano das organizaes. Houve alguma disperso nas respostas, o que demonstra que o uso do termo se propagou e foi adotado por outras tecnologias. Importante salientar que no se pode aceitar como erro as respostas fora da alternativa n 5, pois mesmo no meio acadmico o uso do termo foi incorporado atingindo outras tecnologias.

Questo N 6 Ao contrrio do que pensam as pessoas, a tcnica Terceirizao (Outsourcing) no tem por objetivo primordial afastar a empresa de encargos sociais e legais. 90,00

100 80 60 40 20 0 27

Freqncia Percentagem
3 Corretas 10,00

No corretas

Muitos podem considerar estranho tratar a Terceirizao (Outsourcing) como uma tecnologia de gesto organizacional, pois que sobejamente conhecida e aplicada na maioria das empresas de qualquer porte de uma maneira no sistematizada, ou seja, no h estudos longos sobre a convenincia ou no de sua adoo. Simplesmente, faz-se a Terceirizao. Na verdade, a literatura no contempla a Terceirizao como uma alternativa de excepcional valor para os gestores. na verdade considerada como um simples artifcio administrativo de bom alcance para a vida da organizao. Ocorre, contudo, que os estudiosos desenvolvem estudos bastante centrados na ausncia de oportunidade da adoo da Terceirizao sem uma anlise mais apurada. A questo faz lembrar que ao contrrio do que pensam as pessoas ... a Terceirizao (Outsourcing) no tem como objetivo primordial afastar a empresa de encargos sociais e legais (PAGNONCELLI, 1993). Infelizmente, comum encontrar gestores, gestores que pensam apenas na reduo de custos e de pessoas, no considerando outros aspectos importantes. Na pesquisa o resultado foi excepcionalmente bom. Curiosamente, apenas um entrevistado respondeu de forma no correta. Os outros dois no souberam responder. Em sntese, apenas trs entrevistados desconhecem a Terceirizao (o que nos pareceu estranho).
Questo N 7 Quarteirizao , que ainda no reconhecida como uma tcnica, ocorre quando uma empresa sente necessidade de contratar uma outra para gerir contratos advindos da terceirizao. Freqncia 150 100 50 0 96,67 29 Corretas Percentagem 1 3,33

No corretas

Havia a expectativa de acerto pela totalidade dos entrevistados. A Quarteirizao (SARATT ET ALII, 2000) ou Terceirizao da Terceirizao, como alguns chamam, uma resposta ao incrvel crescimento das terceirizaes. Ademais, o que passado a terceiros muito mais do que simples tarefas que nada agregam ao produto da organizao. Antes eram os servios de limpeza, manuteno, segurana. Hoje, no mais. Atividades tpicas de recursos humanos, distribuio, vendas, telemarketing esto sendo

pouco a pouco repassadas a outras empresas. E o termo, ultra-recente, Quarteirizao, toma fora pela quase impossibilidade de as organizaes controlarem com eficincia o que, em seu nome, realizado por terceiros. A justia, principalmente, a trabalhista vem justificando a presena da empresa quarteirizada, para resolver pendncias relacionadas aos funcionrios das empresas terceirizadas. A quarteirizada tem boa presena de profissionais do direito e, certamente, ser bem mais capaz do que a empresa contratante na luta por seus direitos junto ao Poder Judicirio.
Qusto N 8 A filosofia da Gesto pela Qualidade Total de uma mudana gradativa e constante, por isso no se aplicam mudanas drsticas como o(a) Reengenharia . 100 50 0 Corretas No corretas 26 86,67 Freqncia Percentagem 4 13,33

A questo n 4 ajudou o entrevistado no presente quesito. Como dissemos anteriormente, a Reengenharia ocupou um bom espao jornalstico e permitiu um bom entendimento sobre os seus reais propsitos. A Reengenharia , a rigor, a nica tecnologia que preconiza a adoo de medidas enrgicas, imediatas. a tecnologia da folha ou papel em branco. Ou seja, vamos, hoje, comear uma nova empresa. Peguem uma folha de papel em branco ou seu notebook e, ento, abram o seu editor de texto e comecemos tudo do absolutamente zero. Depois a mdia tratou de dar a sua vestimenta e os problemas surgiram e, em pouco tempo, a Reengenharia se transformou em tormento gerencial. O percentual altssimo demonstra, com clareza, o correto entendimento de nossos entrevistados. As quatro respostas restantes tiveram diferentes opes, no caracterizando nenhuma tendncia que passasse alguma preocupao. E, demonstra o entendimento do que seja GQT, isto , mudana gradativa e constante. Ambas tm momentos de aplicao. O importante no desprezar nem uma, nem outra.
Questo N 9 Qual tcnica centrada exclusivamente nas pessoas e devido a sua metodologia pode ser traduzida como energizao? Empowerment. 100 50 0 Corretas No corretas 25 83,33 Freqncia Percentagem 5 16,67

Empowerment uma tecnologia relativamente recente e foi a grande vitoriosa. Traduzindo: o alto ndice de respostas corretas mostrou, inequivocamente, um conhecimento importante por parte dos entrevistados. Havia uma certa preocupao por ser essa tecnologia, alm de recente, de aplicao complexa em empresas brasileiras. A palavra energizao foi uma excelente traduo encontrada para Empowerment. Nota: em Portugal a palavra foi traduzida por empoderamento e, nos parece, no mostra com clareza o que os autores procuraram dar ao das pessoas na organizao: autoridade e responsabilidade (ver na questo seguinte). Ao longo das entrevistas surgiu um comentrio de boa lgica. qual seja, o de considerar a tecnologia no como agente nico de aplicao junto s pessoas na organizao, mas, tambm, de consider-la como fundamental na adoo junto a outras tecnologias. E isto talvez explique o fato de trs entrevistados escolherem Aprendizagem Organizacional (Learning Organizations) e Gesto pela Qualidade Total por imaginarem (e no esto equivocados) que ambas as tecnologias promovem a energizao das pessoas no mbito das organizaes.
Questo N 10 Que tcnica sugere uma maior tolerncia para erros, maior autoridade e responsabilidade s pessoas da organizao? Empowerment. 60 40 20 0 Corretas No corretas 17 56,67 Freqncia Percentagem 13

43,33

Provavelmente, os entrevistados procuraram diversificar a resposta evitando dar ao Empowerment dois votos seguidos. Tanto que premiaram Aprendizagem Organizacional (Learning Organizations) e Gesto e Organizao Horizontal. E no podemos afirmar que so respostas erradas, porque, efetivamente, no so respostas erradas. E so no corretas, at certo ponto. Os estudiosos caracterizaram o Empowerment como sendo uma tecnologia que tinha uma conotao forte: a tolerncia para erros, isto dentro de um espectro de possibilidades que no inclui a tolerncia para qualquer erro, mas admite muitos erros. As duas outras tecnologias tm, tambm, a conotao de emprestar maior autoridade e responsabilidade s pessoas. No caso especfico da Gesto e Organizao Horizontal a maior autoridade e responsabilidade terminam por acontecer como conseqncia natural da horizontalizao da gesto. E na outra tecnologia a tolerncia..., maior autoridade e responsabilidade como conseqncia, tambm natural, dos processos de aprendizagem. Questo N 11: Voc acha que alguma tcnica trouxe contribuio idealizao da realidade brasileira. (em meio a conversa.)... Os entrevistados foram alertados para o objetivo da questo. Ns no procurvamos com essa questo apontar a tecnologia vencedora e as que tivessem menor votao. Queramos saber que tecnologias promoveriam o ideal brasileiro, qual seja, o de ter empresas saudveis, conquistando mercados, competindo com preo e em qualidade.

Muitos estudiosos do ramo da administrao concordam com as freqentes afirmaes segundo a qual ns importamos tecnologias e no sabemos fazer as necessrias adaptaes realidade brasileira. O exemplo que melhor explica essa afirmao a Gesto pela Qualidade Total que ofereceria um resultado ainda melhor, fossem feitas as adequaes nossa realidade. Algum tempo depois de surgir essa abordagem, alguns autores passaram a questionar a ausncia de um item importante da qualidade total: a qualidade de vida das pessoas da organizao. Na sua incrvel maioria os textos importados jamais tocavam em questes que envolvessem a qualidade de vida, a cidadania em sua plenitude, ou na plenitude possvel. E os nossos autores, vidos por desenvolver a tecnologia que tomava conta das empresas no Brasil, tambm no dedicavam tempo e pginas a esse componente to relevante da vida de todos ns. A maioria dos entrevistados mencionou a GQT como algo importante que aconteceu na vida das empresas. Um nmero no definido, mas pequeno de qualquer maneira, considera a GQT interessante, mas que traz pouco resultado para as empresas. Contudo, como mencionamos acima, a GQT saudada por um nmero expressivo de entrevistados como sendo a tecnologia que trouxe disposio e nimo aos nossos gestores para tentar novos caminhos. Notem que at ento era O&M (Organizao e Mtodos) e suas muitas variaes a abordagem nica nos estudos, anlises e aplicaes nas empresas. GQT surgiu e logo tomou conta da grande maioria de consultores e executivos, de um modo geral. E ainda hoje percebemos a sua influncia. A Terceirizao (Outsourcing) apareceu em, praticamente, todas as entrevistas. Mas, inegvel o arrependimento em muitos casos. A abordagem ainda um sucesso, sem dvida, mas os gestores comeam a ter dvidas da sua verdadeira eficcia. Muito certamente pela deciso de muitas empresas em terceirizar atividades nada relacionadas com a produo. Por estranho que possa parecer consideravam o atendimento ao consumidor nada relacionado com a produo propriamente dita e hoje, muitas buscam ter o seu prprio sistema de atendimento, convencidos da necessidade de retornar aos padres anteriores. Mas, muitos reconhecem a necessidade de se melhor estudar essa nova abordagem tanto que acreditam em empresas que so contratadas para administrar os terceiros, as quarteirizadas. As questes trabalhistas surgem em boa quantidade. Os consumidores recorrem s instituies de proteo aos seus (possveis) direitos. Um exemplo curioso; faz muito pouco tempo que na cidade do Rio de Janeiro uma conhecida casa de espetculo foi multada e teve suas atividades suspensas porque a cozinha estava em condies lastimveis. O proprietrio da casa de espetculo veio a pblico e em frente s cmeras de TV agitava com vigor as pginas de um contrato (dizia ele) que comprovava que ele havia terceirizado o servio de bar e restaurante e, portanto, nada tinha com esse problema. Desnecessrio contar o final da estria. A Reengenharia surge como uma tecnologia que poderia ter sido importante, mas no foi por causa da fama, logo adquirida, de abordagem de cortes em massa. Muitos empresrios se referiam necessidade de Reengenharia para tirar os excessos da estrutura social. Em sntese, essa abordagem seria aplicvel se utilizada com cuidados e devida adaptao realidade brasileira. Vale dizer que teve boa votao, mas tambm temos de dizer que, em alguns poucos casos, nos pareceu que o entendimento da abordagem continha algum equvoco que descaracterizava o seu verdadeiro propsito nas organizaes. E, portanto, essa boa votao fica no campo das possibilidades, embora temos de reconhecer a sua importncia. A tradicional Organizao e Mtodos, contrariando algumas afirmaes, permanece presente em muitas empresas por um lado. E, por outro lado, as modernas Gesto e Organizao Horizontal e Empowerment conquistaram um pequeno, mas pleno de argumentaes, grupo de entrevistados. Para encerrar seria importante mencionar que de um modo geral, todos concordam que as tecnologias apresentadas tm a sua aplicabilidade no Brasil. Muitos, a maior parte,

concorda com a necessria adaptao realidade brasileira. Um nmero pequeno no v maior relevncia nas tecnologias mencionadas e no tm um interesse maior em sua aplicao.
Questo N 12 Benchmarking uma tcnica que contempla processos contnuos de investigao por uma empresa no-lder, com o propsito de alcanar a excelncia do produto/servio do(a) lder do mercado. Freqncia 100 50 0 Corretas No corretas 22 73,33 Percentagem 8 26,67

Benchmarking considerada uma tecnologia prima-irm da Gesto pela Qualidade Total. A semelhana de terminologias, autores e mesmo da ideologia de ambas conferem essa vinculao familiar. bem verdade que h autores que consideram Benchmarking nada mais do que um apndice de GQT, um tpico em um dos captulos de uma dada obra sobre qualidade. No exatamente o que a maioria de estudiosos pensa, tanto que no mundo globalizado, incluindo o Brasil, j existe um nmero expressivo de organizaes no-lucrativas que nada mais so do que associaes criadas com o objetivo de conciliar os vrios interesses de empresas que desejam encontrar melhores caminhos para seus produtos e servios. O resultado desse item foi bastante acima de satisfatrio, pois o percentual expressivo. Houve, verdade, respostas inesperadas. Foram oito respostas no corretas, o que correspondeu a um pouco mais do que 20% do total de entrevistados. Entendemos que Benchmarking ainda d seus primeiros passos no Brasil e, certamente, por isso, houve esse percentual demonstrativo de um certo desconhecimento dessa tecnologia.
Questo N 13 Qual tcnica tem como elementos cruciais: o ser humano; novos mtodos de assimilao do conhecimento; viso sistmica; e a partilha do conhecimento? Aprendizagem Organizacional (Learning Organizations). 73,33 Freqncia 22 Percentagem 8 No corretas 26,67

80 60 40 20 0

Corretas

Ao formular a questo houve uma preocupao de se utilizar a mesma terminologia adotada pelos autores proprietrios da tecnologia: Chris Argyris (1998) e Peter Senge (1998). No se desejava passar a certeza de resposta de nenhuma outra tecnologia, pois a Aprendizagem Organizacional (Learning Organizations) extremamente recente e seria vital para o resultado final da pesquisa que a questo fosse corretamente formulada.

O alto percentual de acerto uma demonstrao de conhecimento tcnico, sem dvida alguma. Poderia ter acontecido a resposta correta por simples deduo. Mas a simples deduo exige sempre conhecimento, saber. Simples deduo no adivinhao, onde as pessoas acertam por acaso. As demais respostas consideradas no corretas eram esperadas e at mesmo poderamos aguardar um nmero maior, pois, como dissemos anteriormente, a tecnologia extremamente recente. Todavia, bom salientar que esta tecnologia muito importante para a realidade brasileira e seria altamente indicada uma leitura mais profunda que propiciasse boa compreenso de seus propsitos maiores. Os quatro elementos cruciais citados na questo so vitais para a empresa brasileira.
Questo N 14 Que tcnica tem por objetivo subsidiar a rea financeira das organizaes e, principalmente, o setor contbil? Balanced Scorecard - Nenhuma das acima. Freqncia 73,33 Percentagem 22 26,67 8 No corretas

80 60 40 20 0

Corretas

Balanced Scorecard uma tecnologia extremamente recente, alis, a mais recente entre as disponibilizadas aos entrevistados e, certamente, a mais nova descoberta de nossos estudiosos e gestores dos mais vrios nveis hierrquicos. Consultorias e consultores so tambm responsveis pela imediata introduo dessa tecnologia que promete bons momentos aos profissionais das empresas no Brasil. Houve momentos onde o entrevistado considerou estranha a colocao do setor contbil como principal beneficirio da nova tecnologia. Os entrevistadores explicaram o que seria o principalmente. Na verdade toda a rea financeira seria beneficiada, pois o Balanced... oferece resultados quantitativos e, portanto, facilitadores da ao das unidades que cuidam dos valores nominais e relativos. Mas, reconhecemos que a questo gerou muitas dvidas e, portanto, consideramos, tambm, como correta a resposta Nenhuma das acima. O resultado da questo excelente, mesmo se considerssemos apenas os dezoito entrevistados que marcaram a alternativa 2. Mas, adicionando os demais quatro que concluram pela inexistncia de uma tecnologia que realmente representasse uma resposta correta para a presente questo, teramos, ento um resultado ainda melhor.

Questo N 15 Espinha-de-peixe uma representao grfica importante derivada da tcnica Gesto pela Qualidade Total . 60 50 40 30 20 10 0 50,00 50,00

Freqncia Percentagem

15

15

Corretas

No corretas

A Gesto pela Qualidade Total teve uma caracterstica diferente de outras abordagens: nos presenteou como novas metodologias e novas terminologias. E isso fcil comprovar: basta o leitor compulsar livros e artigos de autores do ramo da administrao em geral, junto de obras de autores, digamos, exclusivos da GQT. Eles no se conhecem. raro encontrar nas extensas bibliografias autores de GQT em bibliografias especficas de estudos organizacionais, administrativos. E vice-versa. Por essa razo, entendemos que o resultado apurado foi um bom resultado, embora se pudesse argumentar que mais da metade poderia ter respondido de forma correta. verdade, mas, tambm, verdade que espinha-de-peixe (ou diagrama da causa e efeito ou grfico de Ishikawa) especfico demais e, no necessariamente, intensamente utilizado pelos nossos gestores. O fato de onze entrevistados apontarem a alternativa no sei responder, mais do que justifica a nossa afirmao anterior, i.e., o fato de a questo ser bastante especfica e, portanto, s respondida por quem se aprofundou na tecnologia.
Questo N 16 A elaborao de painis como indicadores para acompanhamento de desempenho organizacional utilizada pela tcnica... Balanced Scorecard - Gesto pela Qualidade Total. Freqncia 100 50 0 Corretas No corretas 20 66,67 Percentagem 10 33,33

Num certo sentido e sem que houvesse nenhum propsito elaboramos a ltima questo premiando: a) tecnologia que, indiscutivelmente, mereceu um nmero significativo de comentrios, elogios, alguma crtica ao longo de cada entrevista; e b) a mais nova tecnologia at o momento de redao do presente Relatrio de Pesquisa e que vem chamando a ateno e inegvel interesse de muitos profissionais. Nos referimos Gesto pela Qualidade Total no primeiro caso e do Balanced Scorecard por ltimo, claro.

O fato de o Balanced Scorecard ter surgido fortemente na questo n 14, ou seja, prxima questo em tela, com certeza foi de grande ajuda aos entrevistados que demonstraram segurana ao afirmar a alternativa que lhes parecia a mais correta. No que estavam certos. E a GQT, a eleita por todos, sempre. E aqui um comentrio importante: no necessrio que a tecnologia esteja na moda para ser citada como fundamental dinmica de cada organizao. Basta ser vazada em propostas lgicas e que, realmente, auxiliem a empresa a buscar os melhores resultados e, acima de tudo, possam ser adaptadas realidade brasileira. Indiscutivelmente, a tabulao nos mostra um resultado positivo e muito expressivo. Consideraes finais No faz muito tempo era considerado natural que a academia desenvolvesse seus estudos sem maiores preocupaes com o que acontecia, naquele momento, no mundo l fora, no ambiente, enfim. As conhecidas incertezas e turbulncias ambientais eram devidamente pouco consideradas. Havia estudos, pesquisas, consultorias que serviam para validar algumas propostas de cunho acadmico. Por outro lado, os gestores c fora consideravam a maioria das abordagens dos estudiosos como abordagens tericas, coisas da academia, coisa de pesquisadores e professores. Para muitos gestores, os estudiosos estavam longe da realidade empresarial, do mundo, eram sonhadores. Portanto, as tantas propostas consideradas tericas (acadmicas) eram colocadas de lado, sem mesmo uma possvel tentativa de confirmao dos tais estudos. Podemos concordar, todos, que as tais vises dos acadmicos terminavam por se confirmar num dado futuro. E, sem dvida, esse certo descompasso entre a academia e o chamado mercado foi um dado fundamental que nos colocou no caminho da presente pesquisa. E surgiu, ento, a pergunta: o que professores, pesquisadores, lecionam nas universidades, escolas, centros de ensino, enfim na academia percebido como algo importante e possvel de ser utilizado, trazendo bons resultados para as empresas? Ou algo interessante, mas que no produz efeitos desejados, pelo menos, no tempo desejado? Na verdade, os chamados cursos MBA, verso brasileira, apenas aproximada dos MBAs aplicados nas universidades das sociedades mais desenvolvidas, resultaram altamente positivos, pois trouxeram de volta os profissionais que sentiram necessidade de atualizao. Afinal, o curso superior coloca o recm-graduado pronto para o trabalho jnior de melhor nvel, mas no garante a sua passagem e permanncia no topo da organizao. Os cursos MBA, sempre de durao superior a um ano, oferecem esta alternativa. Mais recentemente, as instituies de ensino tiveram seus mestrados profissionalizantes (mestrados em administrao, oferecidos no horrio noturno) sugeridos e aprovados pelos rgos do Ministrio da Educao (MEC) e isto , tambm, um indicador do retorno ao banco escolar por parte daqueles que desejam manter-se atualizados, a fim de colaborar para o crescimento das corporaes onde se encontram posicionados. Simplificando, o profissional tem hoje a sua disposio duas modalidades principais de cursos em nvel de ps-graduao: o MBA, digamos, brasileiro, e que um curso de, pelo menos, 360 horas-aula e que no emite diploma, mas sim certificado e o mestrado (acadmico ou profissional) com durao bem maior e que resulta na emisso de diploma, este sim dando algumas garantias legais, no concedidas pelos chamados MBA de 360 horas-aula ou mais horas. Os MBAs seriam os conhecidos cursos lato sensu e os mestrados seriam os cursos stricto sensu. Para a pesquisa, objeto deste artigo, no havia uma hiptese explicitada, mas havia uma leve suspeita com relao ao resultado final. Achvamos que teramos um bom resultado e por bom resultado entendamos um percentual de acerto acima de 50% das respostas dadas. No era um resultado cientfico baseado no melhor das estatsticas, mas era uma expectativa descontrada, conversada ao longo da elaborao do projeto da pesquisa. Depois, j na fase de elaborao do roteiro e dos testes-piloto imaginvamos que o resultado iria confirmar, com

alguma tranqilidade a nossa hiptese no declarada formalmente. Ou seja, o que disponibilizado e discutido na academia est sendo, de uma forma ou de outra, utilizado nesse momento pelos gestores de alto nvel das empresas na cidade do Rio de Janeiro. S no sabamos qual seria o percentual, qual seria a magnitude. S sabamos que 50% seria algo animador, no muito talvez. Nossa expectativa realmente aumentara e s aguardvamos a primeira entrevista, dando incio pblico ao nosso trabalho. Agora com o resultado final podemos afirmar a nossa satisfao em ter encontrado uma boa resposta para as nossas inquietaes. No podemos descartar o fato de das 450 questes formuladas aos nossos entrevistados, 332 estavam corretas, ou seja, 74% de acerto, embora esse no seja um percentual estatisticamente confivel, porque no estamos considerando o grau de dificuldade existente para cada pergunta. Mesmo assim, nos ajuda a concluir que a academia, por intermdio de seus cursos de graduao em reas da administrao e, principalmente, os de ps-graduao, vem contribuindo eficazmente para a formao dos gestores no Brasil. Um dado importante foi o fato de as respostas terem sido corretas sempre acima de 50%, sendo que em 10 questes, o resultado de respostas corretas foi de 70% ou superior. O fato de os gerentes entrevistados terem conhecimento muito bom acerca das tecnologias indica conhecimento das atuais propostas e das aes movidas pelos estudiosos, professores e consultores, no sentido de oferecer aos profissionais meios e modos para serem bem sucedidos em suas jornadas. A questo n 11, que no foi tabulada, trouxe revelaes importantes, pois houve clara demonstrao de conhecimento, em muitos casos profundos conhecimentos de uma ou vrias tecnologias. Por ser uma questo aberta, propiciou aos pesquisadores amplo debate, troca de idias e at mesmo o encaminhamento de estudos mais profundos. Bibliografia A gesto com livro aberto. <http://www.janelanaweb.com/manageme/sinais3.html (26.12.2000). ABREU, Fabio de Souza. Reengenharia em busca de uma teoria. So Paulo: Revista de Administrao de Empresas, 34(5): 49-61, set/out, 1994. ARAUJO FILHO. Edmundo Bueno de. Condies brasileiras que impactam a implantao de modelos de gesto importados. Vitria, Fundao Getulio Vargas, 2001. BARROS, Claudius DArtagnan C. Sensibilizando para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. BENDELL, Tony; BOULTER, Louise & GATFORD, Kerry. The benchmarking workout. London: Pitman Publishing, 1997. BLANCHARD, Kenneth H. Empowerment exige mais que um minuto. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996. CAMP, Robert. Benchmarking: o caminho da qualidade total. So Paulo: Pioneira, 1993. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerncia da qualidade total: estratgia para aumentar a competitividade da empresa brasileira. Minas Gerais: Fundao Christiano Ottoni, 1990. CAMP____________. Adaptar criativamente. HSM Management n. 3, jul/ago, 1997, p. 6468. CAMP____________. O caminho para ser o melhor copiar os melhores. Revista Exame. 17/08/1994, p. 91-92. CARLZON, Jan. A hora da verdade. 10. ed. Rio de Janeiro: COP, 1994. CARVALHO, Leo Roberto de. O que eles pensam sobre a reengenharia. Rae Highlight, jan/ fev., 1994, p. 12-15 CASTRO, Alfredo Pires de. Zapp em ao! Como implementar as tcnicas de energizao (empowerment) para melhorar a qualidade e a satisfao das pessoas! Rio de Janeiro: Campus, 1994.

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