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PRODUÇÃO CULTURAL NA BAHIA Teorias e Práticas na realização de projetos Tayane Bragança de Almeida
PRODUÇÃO CULTURAL NA BAHIA Teorias e Práticas na realização de projetos Tayane Bragança de Almeida
PRODUÇÃO CULTURAL NA BAHIA Teorias e Práticas na realização de projetos Tayane Bragança de Almeida

PRODUÇÃO CULTURAL NA BAHIA

PRODUÇÃO CULTURAL NA BAHIA Teorias e Práticas na realização de projetos Tayane Bragança de Almeida

Teorias e Práticas na realização de projetos

Tayane Bragança de Almeida

PRODUÇÃO CULTURAL NA BAHIA

Teorias e Práticas na realização de projetos

Tayane Bragança de Almeida

“Cultura como tudo aquilo que, no uso de qualquer coisa, se manifesta para além do mero valor de uso. Cultura como aquilo que, em cada objeto que produzimos, transcende o meramente técnico. Cultura como usina de sím- bolos de um povo. Cultura como conjunto de signos de cada comunidade e de toda a nação. Cultura como o sentido de nossos atos, a soma de nossos gestos, o senso de nossos jeitos.”

Trecho do discurso de Gilberto Gil ao assumir o cargo de Ministro da Cultura. Brasília, 2 de janeiro de 2003

SUMÁRIO

07

Apresentando

11

Discutindo Cultura

17

Entendendo a Produção Cultural e a Gestão Cultural

25

Etapas da produção Cultural: pré-produção, produção e pós-produção

27

A

PRÉ-PRODUÇÃO É O MOMENTO DE PLANEJAR

31

Ter a idéia

34

Analisar a viabilidade da idéia

36

Transformar idéia em projeto

43

Modelar o projeto

57

Buscar financiamento

66

Começar o projeto

67

A

PRODUÇÃO É O MOMENTO DE EXECUTAR E CONTROLAR

70

Assinar contratos

71

Executar as atividades

72

Acompanhar o cronograma

73

Gerir o orçamento

76

Registrar e documentar o processo

77

Realizar o projeto

81

A

PÓS-PRODUÇÃO É O MOMENTO DE AVALIAR

84

Desmontar e organizar o material

85

Avaliar os resultados

87

Elaborar relatórios e preencher formulários

89

Agradecer

91

Referências Bibliográficas e sugestões de leitura

Apresentando 7

Apresentando

“Produção Cultural na Bahia: Teorias e Práticas na realização de projetos” é um manual que se dedica a detalhar o processo de concepção, plane- jamento, execução e avaliação de um projeto cultural, intercalando dis- cussões teóricas com questões práticas do processo. O produto aborda aspectos mais genéricos, essenciais para no momento da elaboração e do planejamento de um projeto, e traz especificidades da Produção Cultural na Bahia, principalmente no que diz respeito aos mecanismos de financia- mento disponíveis no Estado. A intenção do Manual é oferecer um produto voltado para pessoas que pretendem começar a trabalhar com produção cultural ou para os que já realizam projetos culturais de forma amadora e que pretendem buscar in- formações para realizar o trabalho de forma mais profissional. O produto tem foco nos produtores e grupos do interior do Estado, que têm pouco acesso a atividades de formação e capacitação em produção cultural. Ape- sar de ser útil para artistas que realizam suas próprias produções, destaco neste Manual a importância do trabalho de produção ser realizado por al- guém dedicado exclusivamente a esta função dentro do projeto. O objetivo aqui não é, de forma alguma, oferecer fórmulas prontas, receitas de bolo ou verdades absolutas. O trabalho se caracteriza em apre- sentar ações e atividades que permitem que o projeto seja realizado de forma mais tranquila, através de um planejamento bem feito e detalhado. As ações descritas resultam de um processo de pesquisa de conceitos e publicações acadêmicas, e de um processo de reflexão acerca do exercício da profissão. Os tópicos do projeto partem também da consulta e diálogo com profissionais da área e com novos produtores, a fim de detectar quais os conteúdos mais importantes a serem abordados. Apresento, então, o meu Trabalho de Conclusão de Curso, desejan- do que este contribua para a atuação dos profissionais aos quais o dedico. Boa leitura!

Discutindo Cultura 11

Discutindo Cultura

Para começar a esboçar um Manual de Produção Cultural, precisamos deixar claro de que idéia – ou idéias – de cultura estamos tratando. A inten- ção aqui não é apresentar um único conceito, até porque não existe uma definição exata do que é cultura. Vamos, então, fazer um levantamento de diferentes entendimentos do termo e discorrer sobre qual ou quais os con- ceitos mais aplicados hoje, e quais as implicações para o campo cultural. Uma das primeiras idéias define cultura como um conjunto de objetos que não são naturais. Um mármore ou uma pedra, por exemplo, são obje- tos naturais, e uma estátua esculpida nesses objetos passa a ser um objeto

– ou produto – cultural, resultado da ação do homem.¹ Uma outra definição vai tratar de cultura como o processo de desen- volvimento humano, a o cultivo da mente e do espírito. Neste sentido,

fala-se de cultura querendo falar, na verdade, de grau de instrução ou de conhecimento acumulado. É o conceito acolhido quando se diz, por exem- plo, que alguém é “culto”. Isaura Botelho apresenta duas perspectivas: a sociológica vai definir cultura como um circuito organizacional que estimula, por diversos meios,

a produção, a circulação e o consumo de bens simbólicos. Ou seja, há o

entendimento da cultura como expressão artística em sentido restrito. Já perspectiva antropológica entende a cultura como tudo que o ser humano elabora e produz - simbólica e materialmente falando - através da interação social entre os indivíduos.² Essa última perspectiva foi adotada pelo Ministério da Cultura – MinC

- desde o começo da gestão de Gilberto Gil, em 2003. Em um dos seus discursos, Gil definiu cultura como “usina e conjunto de signos de cada co- munidade e de toda a nação. Como eixo construtor de nossas identidades, construções continuadas que resultam dos encontros entre as múltiplas representações do sentir, do pensar e do fazer brasileiros e a diversidade cultural planetária. “ A Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a

1 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 24.

2 BOTELHO, p. 4.

Cultura – UNESCO – consolida, num documento chamado “Declaração Universal sobre a Diversidade Cultural”, lançado em 2002, a seguinte definição de cultura:

o conjunto dos traços distintivos espirituais e materiais, intelectuais

e afetivos que caracterizam uma sociedade ou um grupo social e que abrange, além das artes e das letras, os modos de vida, as maneiras de viver juntos, os sistemas de valores, as tradições e as crenças.³

Essa definição guia também a “Convenção sobre a Proteção e Pro- moção da Diversidade das Expressões Culturais”, publicação da UNESCO em 2005, a qual foi assinada pelo Brasil. Assim, o país se compromete a formular políticas e ações alinhadas com esta definição. Percebemos que o conceito sugerido pela UNESCO se aproxima bastante do adotado pelo MinC desde 2003. Neste Manual, damos destaque a eles, pois são os con- ceitos que têm norteado as ações e políticas públicas no Brasil.

A adoção de definições mais amplas permite que o poder público passe a formular políticas para outras modalidades de expressões culturais, que antes não eram contempladas, como por exemplo as culturas popu- lares, afro-brasileiras, de gênero, de orientação sexual, etc.

É a partir desse cenário que se desenvolve o setor cultural no Brasil, e podemos perceber um movimento de expansão da cultura com relação a

demais campos. A Cultura ganha uma nova dimensão, inclusive do ponto de vista econômico: são destinados cada vez mais recursos, por meio de leis de incentivo, Fundos e Editais ou injeção de verba pela iniciativa privada.

A cultura tem, felizmente, deixado de ser “a cereja do bolo” e passa a

ser vista como um elemento importante, enquanto forma de expressão e representação e enquanto geração de renda. O então Ministro da Cultura, Gilberto Gil, em um dos seus discursos, afirmou que:

3 UNESCO, p. 2.

Um bem simbólico é um produto cultural, político e econômico – simultaneamente. Como envolve custos de criação, planejamento e produção é, obviamente, uma fonte geradora de emprego e renda. Uma fonte de lucro para empresas e de captação de divisas para países exportadores de bens e serviços culturais. Ou seja: além de dar emprego em casa, a produção cultural pode trazer dinheiro de fora. Hoje, o mercado internacional de bens e serviços culturais é extremamente dinâmico, envolvendo bilhões e bilhões de dólares.

O atual Ministro da Cultura, Juca Ferreira, afirmou em um dos seus primeiros discursos que “a preservação e o financiamento das atividades culturais significam dar condições para que nossa população se mantenha viva com seus valores e tradições, com suas inovações criativas e sua experi- mentação de horizontes novos.” Percebemos, assim, que a cultura passa a ser entendida a partir de uma outra lógica, ganhando importância e visibili- dade cada vez maiores. No Estado da Bahia, as políticas e diretrizes têm seguido a mesma linha do Governo Federal. A adoção de um conceito mais amplo de cultura pela Secretaria de Cultura – SECULT - permitiu a criação de novos setores na Secretaria e em órgãos vinculados, para que possam dar conta de linguagens que até então não eram contempladas pelas políticas públicas de cultura. As ações de interiorização e descentralização de recursos têm tido destaque en- tre essas políticas: o mecanismo de isenção fiscal estadual, o FAZCULTURA, estabelece que 50% dos recursos serão destinados a projetos do interior. Os editais têm, normalmente, estabelecido quantidade máxima de projetos a serem aprovados por Territórios de Identidade, para evitar a concentração de recursos em uma mesma região. Com a expansão do setor cultural, o aumento na quantidade de manifes- tações culturais contempladas por políticas públicas e o surgimento de novas formas de financiamento e de captação de recursos para projetos culturais,

a procura por profissionais capacitados aumenta. Com a sistematização dos

processos de gestão da cultura, fica mais fácil transmitir esse conhecimento

e diminuir a informalidade e o improviso na área. Assim, os produtores e gestores passam a ser realmente vistos como profissionais.

Entendendo a Produção Cultural e a Gestão Cultural 17

Entendendo a Produção Cultural e a Gestão Cultural

Com a expansão do campo cultural e das possibilidades de atuação nesse campo, precisamos entender qual o perfil, as atribuições e funções dos profis- sionais intermediários deste campo. São estes os produtores e gestores cul- turais, responsáveis principalmente pela comunicação e troca entre os agentes envolvidos em todo o processo.

A professora e pesquisadora Linda Rubim vai chamar esses novos

profissionais de “organizadores da cultura”. Segundo ela, essa atividade “busca, deste modo - através do acionamento de uma variedade de recur- sos: financeiros, materiais, técnicos, tecnológicos, humanos, etc - tornar viável e dar concretude aos produtos e eventos decorrentes dos processos de imaginação e invenção desenvolvidos pelos criadores culturais”. 4 Rubim vai dizer ainda que existem diferentes nomenclaturas possíveis para estes profissionais. Entre os mais comuns estão animador cultural, promotor cultural e produtor cultural. Sobre o termo animador cultural, Rubim afirma que “tem, quase sempre, uma certa marca de militância política e social, de algo alternativo às estruturas e práticas existentes( Uma atuação que mescla umbilicalmente política e cultura, que mistura e

torna as diferentes atividades do sistema cultural como algo inespecífico” 5 . Os usos que se fazem desse termo o relacionam a essa militância ou, de alguma forma, à agitação cultural.

O professor Francisco Paulo de Melo Neto apresenta os conceitos

para produção e promoção cultural, entendendo a produção cultural como algo que lida com “o mundo simbólico, da abstração, da sensibi- lidade e da criatividade subjetiva”, ou seja, relacionado ao processo de criação. A promoção cultural seria o que “lida com as variáveis técnicas do mercado, as questões de oferta e demanda de produtos, perfil e com- portamento do consumidor, análise de técnicas e demais aspectos” 6 . Podemos ver que o uso que fazermos desses termos se confundem:

normalmente o que chamamos de produção cultural se relaciona com a definição de promoção cultural.

4 RUBIM, 2005, p. 21

5 RUBIM, 2005, p. 21

6 MELO NETO, 2000, p. 42

Os termos produção e produtor culturais têm sido mais usados para definir esse “organizador da cultura”, motivo pelo qual iremos adotar este conceito. É importante destacar, entretanto, que a definição do termo não serve para designar todo e qualquer profissional que realize essa interme- diação. Cada linguagem artística e manifestação cultural têm necessidades de profissionais diferentes e, em cada uma dessas realidades, os profissio- nais podem assumir outras funções e nomenclaturas. Temos ainda o papel do gestor cultural. Cabe aqui uma discussão sobre o uso dos termos produtor e do gestor culturais. São duas denominações diferentes para o mesmo profissional? Tratam-se de funções diferentes? Complementares? Uma mesma pessoa pode assumir as duas funções? No campo cultural, essas profissões ainda não estão bem definidas. O Guia do Estudante define o produtor cultural como aquele que

cria e organiza projetos e outros produtos artísticos e culturais, como espetáculos de teatro, dança e música, produções cinematográficas

e televisiva, festivais, mostras e eventos. Pode trabalhar tanto com artistas quanto em organizações e empresas voltadas para a área cultural. Como produtor executivo, faz o orçamento do projeto, define cronogramas e busca recursos para a montagem da obra. Em insti-

tuições e empresas, traça a política de investimentos no setor, ana- lisa as propostas de patrocínio cultural que lhe são encaminhadas

e verifica se são adequadas ao perfil da empresa. Atua ainda no

gerenciamento de instituições e órgãos públicos culturais, elabo- rando políticas para a arte e a cultura. 7

Percebemos que as atribuições listadas são diferentes entre si, e que poderiam certamente ser descritas como atividades de profissio- nais diferentes.

7 Guia do Estudante. Disponível em <http://guiadoestudante.abril.com.br/profissoes/

comunicacao-informacao/producao-cultural-602234.shtml>

O produtor e gestor Rômulo Avelar vai conceituar o produtor cultural

como o “profissional que cria e administra diretamente eventos e projetos

culturais, intermediando as relações dos artistas e demais profissionais da cultura com o Poder Público, as empresas patrocinadoras, os espaços cul- turais e o público consumidor de cultura” 8 . Por gestor cultural, Avelar entende duas funções: o “profissional que administra grupos e instituições culturais, intermediando as relações dos demais profissionais da área com o Poder Público, as empresas patrocina- doras, os espaços culturais e o público consumidor de cultura”, ou ainda o profissional que “desenvolve e administra atividades voltadas para a cultura em empresas privadas, órgãos públicos, organizações não-gover- namentais e espaços culturais”. 9 Nessas definições, percebemos um claro recorte no papel do produ- tor e no papel do gestor, ainda que estas sejam atividades que possam ser executadas por uma mesma pessoa, em momentos diferentes. Percebe- mos, então, que o produtor e o gestor culturais, apesar de possuírem elementos em comum, executam funções diferentes dentro do campo cultural, e que essa separação resulta do amadurecimento da área, que demanda profissionais mais especializados. Mais importante do que definir conceitos, no entanto, é entender o que significa, efetivamente, ser um agente cultural dentro desse campo que se configura. As atividades de produção e gestão, por exemplo, en- volvem intenso trabalho administrativo. O trabalho desses profissionais se constitui, basicamente, em gerir, organizar, administrar, planejar, acom- panhar. São atividades que devem ser realizadas por alguém designado para isso.

É comum vermos artistas assumindo a função de produtores den-

tro de seus projetos, seja por falta de recursos para a contratação de um

profissional ou por acreditar que se trata de uma atividade que pode ser executada por qualquer pessoa. Como afirma Rômulo Avelar, “des-

8 AVELAR, 2008, p. 52

9 AVELAR, 2008, p. 52

consideram seus limites pessoais e não se dão conta de como é difícil conciliar atividades tão discrepantes como a de criação e produção. De um lado, estão procedimentos que lidam com questões subjetivas e, de outro, ações que dependem fundamentalmente da objetividade.” Rosa Villas-Boas complementa:

Os artistas e agentes culturais são excelentes mobilizadores, capazes de atrair com seus produtos grande número de pessoas e realizar mui- to, com poucos recursos, mas , todavia, estão distantes da capacidade de articular, formular idéias concretas, construir projetos viáveis, in- clusive no âmbito social, que contribuam para a elevação do nível de consciência nacional, salvo, é claro, algumas exceções. 10

O acúmulo de funções, apesar de ser uma prática frequente na produção cultural brasileira, pode acabar resultando em produções feitas de forma pouco organizada. Avelar conclui que

esse problema acaba por se tornar crítico às vésperas das estréias, lançamentos ou apresentações dos produtos finais ao público. Essas ocasiões são exatamente aquelas que obrigam os produtores a se dividirem entre incontáveis demandas da equipe envolvida, dos pa- trocinadores, dos convidados e do público em geral. Quase sempre, o artista-produtor se vê em reais dificuldades para conduzir ativi- dades tão diversas e em volume tão grande. 11

Obviamente, essa situação não é algo que irá se reverter imediata- mente, mas cabe aos artistas e demais agentes culturais, principalmente os que desejam atuar de forma mais profissional e organizada, começar a buscar produtores e gestores que dêem conta da demanda administrativa, para que passem a se preocupar apenas com a criação.

10 RUBIM, 2005, p. 100.

11 AVELAR, 2008, p. 65

Outra mudança importante no campo cultural é a utilização de ferra- mentas de administração e gestão empresarial. Segundo Rosa Villas Boas, gestora do Teatro Sesi Rio Vermelho,

a aplicação das ferramentas da gestão empresarial no setor cul-

tural promoverá uma organização maior, sem, contudo, provocar

a perda do foco do nosso negócio e da criatividade, tão inerente ao

setor. Temos que perder o pudor e entender a cultura como uma atividade que precisa de sustentabilidade e de lucro. Para isso de- vemos vencer o preconceito que vê as ferramentas de gestão como instrumentos complicados e burocráticos, que não se adequam às questões culturais. 12

12 RUBIM, 2005, p. 102

Etapas da Produção Cultural Um processo de produção pode ser dividido em três etapas: pré-produção,

Etapas da Produção Cultural

Um processo de produção pode ser dividido em três etapas: pré-produção, produção e pós-produção. Vamos detalhar as ações mais importantes dentro de cada etapa, que podem ser aplicadas à maioria dos projetos culturais.

A pré-produção é o momento de planejar 27

A pré-produção é o momento de planejar

Em qualquer atividade, esse é o primeiro passo. Planejamento é “a deter- minação da direção a ser seguida para alcançar um resultado desejado” 13 . Planejar significa pensar, fazer escolhas, definir objetivos, metas, ações. Nesse sentido, serve para orientar o criador a entender onde se quer che- gar e quais os melhores caminhos a seguir, e não para engessar o processo de criação, como muitos pensam. O próprio planejamento não é algo en- gessado: ele pode – e deve – sofrer alterações sempre que for necessário, pois “um dos grandes benefícios do planejamento é exatamente o de propiciar ao gestor maior segurança para a tomada de decisões e efeti-

vação das alterações necessárias, diante de fatos inesperados” 14 . Assim, o planejamento consiste em tentar prever os resultados do projeto e fazer análise dos riscos e possibilidades deste. A partir daqui vou tratar de elaboração de projetos, considerando projeto como um planejamento das ações, e não simplesmente como uma ferramenta de obtenção de recursos. Podemos – e devemos - elabo- rar projetos para qualquer empreendimento que vamos começar, pois é

a partir dele que vamos administrar, gerir, executar, controlar e avaliar as ações. “A elaboração de um projeto é essencial tanto para a solicitação de apoios e patrocínios a instituições públicas e privadas, como também

para a produção de uma atividade artístico-cultural” 15 . Ou seja, o projeto não deve ser elaborado apenas para solicitação de apoio ou patrocínio, mas deve ser um planejamento que vai nortear a produção e execução de qualquer atividade. Um dos principais problemas na elaboração ou execução de projetos culturais consiste no fato dos projetos serem escritos simplesmente para aproveitar editais ou mecanismos de financiamento que estejam rece- bendo propostas, sem que o projeto seja bem fundamentado, os custos sejam bem estimados ou o objetivo seja bem definido. Esse projeto pode ser aprovado, mas provavelmente precisará de diversos remanejamentos

e alterações para que seja plenamente realizável, ou ainda o projeto pode

13 LACOMBE; HEILBORN, apud. AVELAR, 2005, p. 176

14 AVELAR, 2005, p. 176

15 FUNCEB, 2010, p. 1

ter problemas durante a administração ou prestação de contas, por não ter planejado bem a forma de controle de gastos ou de atividades do seu projeto. Para tentar sanar esses problemas, detalhamos aqui aspectos impor- tantes que devem ser pensados no momento da concepção e elaboração de um projeto. Todos esses aspectos são pensados na pré-produção, pois ela engloba toda a etapa de preparação do projeto, desde a concepção da idéia até o início das suas atividades. Cabe destacar que existem entendimentos diferentes de até onde vai a etapa de pré-produção. Podemos considerar que “a pré-produção vai desde a concepção da idéia até o momento em que o empreendedor firma algum compromisso que torna o projeto irreversível” . Podemos ainda considerar pré-produção como toda e qualquer atividade que corresponde ao plane- jamento do projeto. Ou seja, se mesmo após assinar contrato e receber o recurso, ainda for necessário definir cenário, figurino, atrações do evento, essas atividades ainda serão consideradas pré-produção. É com essa última definição de pré-produção que vamos trabalhar nas próximas páginas.

TER A IDÉIA

Todo projeto parte de uma idéia inicial, que está relacionada a um motivo,

a uma razão de existir. Esse motivo é, normalmente, uma situação negativa ou uma carência que o projeto pretende resolver.

O primeiro passo, nesse caso, é identificar qual o problema central do

projeto, ou seja, qual a situação negativa, qual a carência que precisa ser su-

perada. Aqui partimos do ponto de que o projeto se origina de um problema, mas existem diversas situações aonde o projeto vem na forma de uma idéia,

e não de uma análise apurada do cenário. Pelo fato de produtores e artistas viverem intensamente o ambiente no qual trabalham e criam, essa análise, normalmente, é feita dentro do próprio dia-a-dia. Nesse caso, quando te- mos uma idéia de projeto estamos, normalmente, apresentando a solução para um problema que já é conhecido por nós.

O primeiro passo para a avaliação da idéia é tentar perceber se ela

é realmente a melhor solução para o problema. Vamos imaginar, por exemplo, a situação onde se tem a idéia de um livro para preservar a memória de uma manifestação cultural específica. Porém, pode acon- tecer da manifestação em questão fazer parte de uma cultura onde a transmissão de conhecimento é feita de forma oral. Devemos avaliar, nesse caso, se um livro é a melhor forma de preservar essa memória. Ele será útil para aquela comunidade? A transmissão de conhecimento dos mestres daquela cultura será efetiva através desse formato? Se o projeto corresponder à intenção de documentar a manifestação cultural em si, não seria melhor propor um documentário baseado em depoimentos, ao invés de um livro escrito por um pesquisador externo àquela cultura? Por outro lado, se o problema em questão for o fato de não haver pesquisas ou es- tudos sobre aquela cultura, o livro será, provavelmente, a melhor forma de solucioná-lo. Ou seja, quando se parte de uma idéia devemos sempre “voltar” e tentar localizar qual o problema que a originou. A partir da iden-

tificação do problema é que podemos definir as características e formato mais adequados ao produto, de modo a garantir que o projeto realmente solucionará o problema. Do contrário, o projeto será frágil e dificilmente será bem avaliado em um processo de seleção. Sendo assim, o mais importante, inicialmente, é identificar qual o problema central. Devemos ter em mente que cada projeto deve partir de um único problema a ser solucionado: vários problemas devem gerar vários projetos diferentes, que devem ser elaborados de forma isolada. Posteriormente esses projetos podem ser reunidos em um “multiproje- to” ou em um “programa”, mas é importante que cada um seja pensado de forma separada, com justificativas, cronogramas, orçamentos e equi- pes técnicas independentes um do outro. Ao tentar isolar o problema, devemos ter cuidado para não confundir com uma hipótese de solução. Quando se tenta um financiamento para um projeto qualquer, o problema a ser solucionado nunca será a falta de dinheiro. O dinheiro é a forma de viabilizar a solução para um problema que pode ser, por exemplo, o fato de números circenses estarem se per- dendo com o passar do tempo. Assim, será elaborado um projeto visando a preservação da memória, que pode resultar em oficinas de capacitação de novos artistas circenses, num livro ou num documentário, entre outras possibilidades, a depender da solução que o criador do projeto julgue ser a mais relevante para o problema. Ou seja, depois de detectar o problema central e a possível solução do problema, precisamos pensar no produto que o projeto vai gerar. Um produto é “qualquer classe de bens tangíveis ou intangíveis, incluindo bens materiais, serviços e até idéias” 17 . Em alguns casos, o produto é facilmente identificado quando se detecta o problema. Em outros, é preciso um esforço maior para tentar definí-lo, pois pode haver vários produtos necessários para a solução de um problema. Nesse caso,

17 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 38

o esforço deve se concentrar em “identificar o produto que melhor con-

tribua para a solução, ou que seja mais relevante, ou ainda cuja obten- ção seja mais factível” 18 . No caso dos números circenses, por exemplo,

o produto será “X novos artistas circenses capacitados”, se o projeto se

tratar de oficinas de capacitação, ou “X livros publicados/distribuídos” no caso do projeto prever publicação ou distribuição de livros. Existe, porém, a possibilidade do produto ser indeterminável. Num projeto de pesquisa, por exemplo, nunca saberemos dizer exatamente o que será encontrado ou descoberto. Nesse caso, o projeto deve ser dimen- sionado a partir da definição do tempo, do período que será necessário para realizar a pesquisa. “É mediante a limitação do tempo, da duração, que se objetiva, que se torna claro e distinto o propósito do projeto, quan- do a própria temática, por sua natureza, não pode ser precisada.” 19

18 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 46/47

19 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 52

ANALISAR A VIABILIDADE DA IDÉIA

Uma vez definidos o problema central, a solução possível e o produto gerado pelo projeto, precisamos analisar a viabilidade dessa idéia. Primeiramente, devemos pensar se o momento econômico e político pode interferir – positiva ou negativamente – na execução do projeto. A recuperação da economia nacional e a retomada dos investimentos em cultura por empresas são exemplos de momento econômico favorável. A existência de editais ou programas de incentivo públicos aos investimen- tos culturais é um exemplo de momento político favorável. Devemos analisar em seguida o que poderia inviabilizar o projeto. Que ameaças podem fazer com que o projeto não possa ser executado? Essa análise vai estar muito relacionada às condições geográficas, econômicas, políticas e às especificidades de cada linguagem artística. Se percebermos que o projeto tem boas chances de dar certo, deve- mos partir para um levantamento de informações gerais sobre o projeto e o campo que ele pretende abordar. Devemos pensar nas seguintes questões:

• O que o projeto irá gerar?

• Quais os beneficiários potenciais?

• Quanto, aproximadamente, irá custar?

• Quem teria interesse em financiar?

Além

dessas

perguntas,

devemos

também

tentar

questões propostas por Rômulo Avelar:

responder

às

O universo do projeto em perspectiva é suficientemente conhecido ou serão necessários outros estudos para maior familiarização do tema?

A idéia é inédita? Existem registros de experiências similares já realizadas? Em caso afirmativo, quais foram os resultados? Em que a nova proposta se diferencia daquilo que já foi realizado? Quais são os atributos que poderão ser explorados como diferenciais? Qual o perfil do público-alvo da ação? Quantas pessoas se pretende atingir? Em quais localidades? Quais são os potenciais parceiros para a viabilização de uma proposta dessa natureza? 20

Responder a essas perguntas é confrontar a idéia que temos em nossa cabeça com a realidade. É nesse momento que começamos a “colocar o pé no chão” e transformar uma idéia em algo concreto.

20 AVELAR, 2005, p. 177

TRANSFORMAR IDÉIA EM PROJETO

Depois que respondermos todas as questões propostas, já saberemos que a idéia que temos é executável. A partir daí, vamos começar a formatar um projeto. Os projetos, da forma como são elaborados e apresentados den- tro do campo cultural, ainda são muito subjetivos e abstratos. A intenção desse manual é apresentar ferramentas que permitam construir um pro- jeto mais coerente e concreto. Obviamente, as ferramentas apresentadas aqui não são as únicas possíveis para elaboração de um projeto. Elas são apresentadas por considerarmos que são as que oferecem melhor resul- tado nesse processo de elaboração. A ferramenta que sugerimos para acompanhamento e visualização do projeto é a chamada matriz de estrutura lógica.

A matriz de estrutura lógica é um gráfico que resume as condições gerais de um projeto. Destina-se a: a) permitir uma visão imediata, não-detalhada, do objeto, das intenções e das condições do projeto; b) fixar critérios e meios de verificação de recursos e metas; c) indi- car as premissas e condições externas ao projeto. 21

Essa é a Matriz de Estrutura Lógica:

 

Descrição

Indicadores

Meios de Verificação

Premissas

Finalidades

       

Objetivo/

       

Produto

Metas

       

Recursos

       

Fonte: Thiry-Cherques, 2006, p. 69

21 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 68

Vamos, a partir daqui,descrever o seu preenchimento. Começamos a preencher na vertical, ou seja, primeiro vamos dar a Descrição (Coluna 2) de cada um dos elementos da coluna 1. Na coluna 1, temos os seguintes elementos:

Finalidades: aquilo a que o projeto serve. Finalidade é sempre gené- rica, mas nunca é abstrata. Ou seja, não se deve dizer que a finalidade do projeto é contribuir para a melhoria da cultura, mas pode se dizer, por exemplo, que é contribuir para a preservação do patrimônio de tal locali- dade ou comunidade. Um projeto pode ter mais de uma finalidade. “Um projeto de instalação de um pequeno museu pode ter como finalidade resgatar o patrimônio local, promover o interesse na preservação e es- timular outras iniciativas culturais na região” 22 . Objetivo e Produto: o que será alcançado quando o projeto estiver concluído. O objetivo e o produto são descritos juntos porque estão profundamente relacionados. Quando o objetivo de um projeto for, por exemplo, “capacitar novos artistas”, o produto será “X artistas capacita- dos”. Diferente das finalidades, cada projeto deve ter apenas um objetivo

e um produto. Metas: produtos intermediários que, quando combinados, são sufi- cientes para que o objetivo do projeto seja alcançado. As metas são sempre

quantificáveis, pois é a partir delas que poderemos checar e atestar a reali- zação integral do projeto. Por exemplo, para um projeto de capacitação de novos artistas, as metas podem ser o número de professores contratados,

o número de alunos selecionados para receber a capacitação, a quantidade

de horas-aula ministradas. São pequenos objetivos que vão sendo cumpri- dos e que indicam o progresso e a consecução do projeto. Recursos: tudo o que é necessário para que cada meta seja alcançada. Devem ser expressos na forma de recursos humanos, materiais, intangíveis

e financeiros. Não é necessário, a princípio, especificar cada recurso, mas pensar de forma geral e estimada o que é necessário. Pode-se pensar, por

22 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 70

exemplo, quantos instrutores serão necessários, se deve ser elaborado material didático e quais os custos envolvidos nisso, que instalações físicas são necessárias para as aulas, etc. Esses recursos serão detalhados no mo- mento da elaboração do orçamento. Para facilitar o entendimento, vamos usar o exemplo de um projeto que visa preservar a memória da arte circense, através do resgate de números que já não são mais executados nos espetáculos circenses. Os exemplos abaixo não dão conta de tudo o que é necessário para o projeto, mas serve como exemplificação do que deve ser pensado nessa fase:

Finalidade: promover o resgate de números circenses que deixaram de ser executados. Objetivo: capacitar 20 novos artistas para executar os números Produto: 20 artistas circenses capacitados Metas: contratação de professores, seleção de alunos para receber a capacitação, realização das oficinas de capacitação. Recursos:

Humanos - artistas ou mestres circenses que ainda dominem as técni- cas de execução dos números, apesar de não executá-los mais Materiais – Equipamentos circenses e de segurança; material didático. Financeiros – Valor para pagamento dos artistas e mestres que vão ministrar as oficinas de capacitação, valor para deslocamento e hos- pedagem dos artistas enquanto estiverem ministrando as oficinas.

A partir daí, vamos começar a definição de Indicadores (Coluna 3).

Um indicador é um dispositivo que fornece medidas e deve dar infor- mações sobre qualidade (especificação); quantidade; duração; grupo- instituição-alvo; local, etc. 23

A Matriz de Estrutura Lógica requisita indicadores para todos os ele-

mentos da Coluna 1. Ou seja, precisamos definir algo que nos indique que as finalidades, metas e objetivos foram realizados. Vamos exemplificar a definição de indicadores:

23 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 72

Se a finalidade é promover o resgate de números circenses que deixaram de ser executados, o indicador pode ser a execução desses números pelos artistas capacitados. Ou seja, se os artistas forem capazes de executar os números, podemos entender de que a finalidade foi atingida. Se o objetivo é capacitar 20 novos artistas para executar os números, tendo como produto os 20 artistas circenses capacitados, o indicador vai ser o número de artistas formados, ou seja, o número de artistas que efeti- vamente concluíram o curso. Se a meta é contratação de professores, o indicador é o número de professores contratados. Se a meta é a seleção de alunos para receber a capacitação, o indicador é número de alunos selecionados. Se a meta é a realização das oficinas de capacitação, o indicador é a quantidade de horas- aula ministradas. Para os recursos, os indicadores serão as formas de pagamento ou obtenção desses recursos. São as unidades de medida que podem, pos- teriormente, serem transportadas para o orçamento. Ou seja, os indica- dores de contratação de instrutores podem ser hora/aula. Os indicadores de compra de equipamento circense e de segurança podem ser equipa- mento/aluno e os indicadores de recursos financeiros podem ser diária/ pessoa ou deslocamento/pessoa. Após o preenchimento da Coluna 3, vamos para os Meios de Verifi- cação (Coluna 4). Os meios de verificação são “as fontes de informação sobre os indicadores, isto é, a forma como vem expressos os indicadores” . De forma mais simples, trata-se de onde vamos encontrar as informações sobre os indicadores. 24 Os meios de verificação devem ser acessíveis e não devem impactar em muitos gastos para o projeto. Para constatar a execução dos números circenses pelos artistas ca- pacitados, podemos nos guiar por um Relatório de Aula dos instrutores, no qual os instrutores vão indicar o aprendizado dos alunos e dizer se eles dominaram ou não a técnica de execução do número. Para constatar

24 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 72

o número de artistas formados, podemos consultar o número de Certi-

ficados emitidos. Sobre o número de professores contratados, podemos

nos consultar os contratos assinados. Para o número de alunos selecio- nados, podemos consultar a Lista de Divulgação dos selecionados. Para

a quantidade de horas-aula ministradas, podemos consultar um Livro de

Ponto. Para os recursos humanos, o meio de verificação pode ser um Relatório

de Frequência e, para recursos financeiros e materiais, podem ser recibos

e notas ou cupons fiscais. Agora só resta estabelecer as Premissas (coluna 5), que fazem parte dos Pressupostos do projeto. Os pressupostos são “condições necessárias

e suficientes, externas ao projeto, para que a finalidade, o objetivo e as

metas sejam alcançados e para que os insumos estejam disponíveis” 25 e se dividem em premissas e restrições. As premissas são “fatores cuja ocor- rência é considerada necessária para os fins do projeto”. 26 As restrições são fatores que limitarão as opções do projeto. Por exemplo, um orçamento predefinido, cláusulas contratuais, etc”. 27 Devemos nos questionar sobre o que pode impedir a obtenção dos resultados previstos nas colunas anteriores e, a partir disso, elaborar pres- supostos, ou seja, condições básicas, para alcançar tal finalidade, meta, ob- jetivo, etc. Eles devem ser sempre escritos em forma de sentença positiva e nem todos os elementos da coluna 1 tem pressupostos, ou pode acontecer do pressuposto ser o mesmo para mais de um elemento. No caso do nosso exemplo, um dos pressupostos é que os alunos continuem dispostos e in- teressados em aprender as técnicas pretendidas. Os pressupostos serão necessários para realizar uma análise de risco do projeto e podem resultar em duas ações diferentes:

uma, mais óbvia e menos rara do que se pensa, é o abandono ou a modificação radical do projeto devido a barreiras detectadas nessa

25 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 73

26 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 74

27 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 73

etapa de configuração. Pressupostos de alta probabilidade e nega- tivos para o projeto podem, e devem, determinar seu abandono. Outra é a inclusão no projeto de atividades que diminuam o risco de ocorrência de pressupostos desfavoráveis. 28

É importante estar atento para fatores como Direitos Autorais, pois po- dem se caracterizar como restrições ou fatores impeditivos para a execução do projeto. Antes de começar a montar ou vender o projeto, é preciso verificar a possibilidade de utilização das obras de terceiros, prevendo nos gastos o devido pagamento aos autores, criadores e/ou compositores, quando for o caso. Com o preenchimento da Matriz de Estrutura Lógica, temos um pano- rama geral do que se quer realizar com o projeto. É importante dizer que o papel da Matriz é, justamente, forçar a correção dos itens anteriores sem- pre que estes estivem mal determinados ou com qualquer problema. As- sim, é normal ter que voltar para as colunas anteriores alterá-las, até que toda a Matriz esteja coerente. Segue na próxima página, como referência, a Matriz preenchida de acordo com o exemplo trabalhado:

28 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 73

 

Descrição

Indicadores

Meios de

Premissas

Verificação

Finalidades

Promover o resgate de números circenses que deixaram de ser executados

Execução dos

Relatório de Aula dos instrutores

 

números pelos

artistas capaci-

tados

 

Objetivo/

capacitar 20 novos artistas para executar os números20 artistas circenses capacitados

Número

Certificados

Que os alunos continuem dispostos e interessados em aprender as técnicas pretendidas

Produto

de artistas

emitidos

formados

Metas

Contratação de profes- sores, seleção de alunos para receber a ca- pacitação e realização das oficinas de capacitação

Número de

Contratos assinados, lista de Divulgação dos seleciona- dos e Livro de Ponto

 

professores

contratados,

número de

alunos sele-

 

cionados e

quantidade

 

de horas-aula

ministradas

Recursos

Humanos: artistas ou mestres circenses que ainda dominem as técnicas de execução dos números, apesar de não executá-los mais; Materiais: Equipamentos circenses e de segurança; material didático; Financeiros: Valor para pagamento dos artistas e mestres que vão ministrar as oficinas de capaci- tação, valor para deslo- camento e hospedagem dos artistas enquanto estiverem ministrando as oficinas.

- Hora/Aula

-

Relatório de

 

- Equipamen-

Frequência

to/aluno

-

Notas e cu-

-

Diária/pes-

pons fiscais

soa ou Deslo- camento/

-

Recibos

pessoa

 

MODELAR O PROJETO

Depois de completar a Matriz de Estrutura Lógica, estamos prontos para elaborar - ou modelar - o projeto. Nesse momento, vamos or- ganizar as informações da Matriz em forma de texto, criando assim os tópicos do projeto. Não existe um formulário único para a elaboração de projetos. Nos ca- sos de mecanismos de financiamento, normalmente são disponibilizados formulários específicos a serem preenchidos, que podem solicitar infor- mações diferentes - ou deixar de solicitar alguma delas - das que vamos listar aqui. No entanto, como estamos considerando a elaboração do pro- jeto como uma ferramenta de planejamento, devemos detalhar ao máximo todas as informações do projeto, através dos tópicos listados abaixo. No momento da elaboração do projeto, o ideal é que todos esses tópi- cos sejam redigidos e, posteriormente, as informações podem ser trans- portadas, com as adaptações necessárias, para o modelo de formulário que o mecanismo de financiamento exigir. Mesmo que o modelo de formu- lário não solicite determinado campo, as informações referentes a ele não devem ser descartadas, pois serão importantes no momento da execução do projeto. Os tópicos apresentados a seguir constam normalmente nos formu- lários de inscrição dos principais mecanismos de financiamento existentes na Bahia. São eles:

Apresentação ou descrição do projeto: “É a descrição do objeto do projeto. O objeto pode ser uma ação, uma atividade ou um produ- to cultural” 29 . A apresentação deve trazer, de forma clara, o objeto e o produto do projeto, ressaltando a sua importância. Se o projeto se tratar de uma proposta de continuação de trabalhos anteriores, deve apresen- tar histórico e resultado das edições passadas. Deve trazer, ainda, infor- mações sobre “o número de pessoas envolvidas, a qual público ele se

29 FUNCEB, 2010, p. 2

destina e, finalmente, em que período e local ocorrerá”. 30 Justificativa: “Apresentação das razões para a realização do projeto”. Esse é o momento que exige maior argumentação, pois “é o momento de convencimento da importância do projeto e da capacidade do proponente em realizá-lo”. 31 Na justificativa, vão ser destacadas questões pensadas no primeiro mo- mento de concepção do projeto: a idéia é inédita? Em que se difere das demais? O que justifica e favorece sua execução? É importante detalhar esses aspectos e destacar os principais atributos e características do pro- jeto. Objetivos: “Indicação dos resultados que se pretende atingir, dos produtos finais a serem elaborados, bem como dos benefícios da ação ou atividade cultural, se possível a curto, médio e longo prazo.” 32 Nesse campo, costumam ser apresentados objetivos gerais e específicos. Como objetivo geral, transcrevemos o objetivo principal descrito na Matriz de Estrutura Lógica. As finalidades podem ser consideradas objetivos especí- ficos, já que são, também, ações às quais o projeto se presta a realizar. Os objetivos devem ser expressos por tópicos e iniciados por verbos no in- finitivo. Metas a atingir: As metas que detalhamos na Matriz de Estrutura Lógica e se referem a etapas que serão cumpridas para se alcançar o produto final. O cumprimento de cada uma das metas significa o término de uma etapa dentro do projeto e o avanço para uma etapa seguinte. No entanto, as me- tas podem ser também a “apresentação dos resultados a serem atingidos pelo projeto”. 33 Ou seja, nesse caso podem ser definidas também metas de número de apresentações, quantidade de público e cidades atingidas, etc. As metas, nesse caso, vão servir para perceber, ao final do projeto, se o objeto foi plenamente realizado. Avaliação dos resultados: “Apresentação de indicadores para avaliação

30 FUNCEB, 2010, p. 2

31 FUNCEB, 2010, p. 2

32 FUNCEB, 2010, p. 2

33 FUNCEB, 2010, p. 3

do projeto”. 34 Na avaliação de resultados, vamos explicitar quais os indica- dores e meios de verificação que serão utilizados, com base no que foi defi- nido na Matriz de Estrutura Lógica. Não é preciso transcrever todos, mas deixar claro a partir de que dados, coletados a partir de determinados meios (relatórios, folhas de ponto, pesquisas de satisfação, etc.), serão realizadas as análises quantitativas e qualitativas. Esse item pode ser escrito em forma de texto corrido ou em tópicos. Público alvo: “Identificação do público, ou públicos, ao qual o projeto se destina, presumindo, sempre que possível, uma quantidade direta e in- direta do público a ser atingido”. 35 A definição do público-alvo é um dos aspectos mais importantes do projeto, por vários motivos. Em primeiro lu- gar, a existência de uma obra ou manifestação artística e cultural, qualquer que seja, se justifica pela sua apreciação. Uma obra por si só não se basta, ela só é completa quando compartilhada e experienciada por alguém. Em segundo lugar, o principal interesse do patrocinador é atingir, através da as- sociação da sua marca a um projeto, um público específico. Nesse caso, um patrocinador precisa saber se o público do projeto é o mesmo público que deseja atingir. Quando o projeto é financiado com dinheiro público, é pre- ciso também deixar claro em que aquela verba está sendo aplicada, e quem será beneficiado com ela. Para definir o público-alvo, devemos tratar dos seguintes aspectos:

• Público que será atingido diretamente – corresponde ao número de espectadores, ouvintes, leitores, etc. Esse número pode ser definido a partir do número de cadeiras no local de realização, do número de exemplares a serem distribuídos, e, em caso de even- tos em locais abertos, podem ser calculados a partir da área do local, da média de público de edições anteriores ou da média de público de outros eventos realizados no mesmo espaço.

34 FUNCEB, 2010, p. 3

35 FUNCEB, 2010, p. 3

O perfil do público a ser atingido – corresponde à faixa etária, sexo, classe social, e em alguns casos, pode ser mais específico, detalhando profissão ou área de interesse. Nesse ponto, podemos nos basear também no perfil do local de realização, uma vez que

escolha do local indica um público em potencial que costuma frequentá-lo.

a

A

abrangência do projeto – indica se o projeto tem abrangência

local, regional, estadual, nacional, internacional.

LEMBRETE

Muitas vezes, os produtores e proponentes de projetos argumentam que o público não pode ser estimado previamente, seja pelo potencial diverso do público, seja pelo projeto ser realizado em espaço aberto. No entanto, devemos lembrar que diversos itens do projeto são definidos a partir do público-alvo. Como vamos definir, por exemplo, quantos programas, folders, cartazes e panfletos devemos confeccionar, se não soubermos quantas pessoas queremos atingir? Como decidir onde dis- tribuir, ou se vamos fazer spots de rádio ou propaganda em carro de som, se não conhecermos o perfil do público que queremos atingir? Todo plano de divulgação precisa de um público-alvo definido e cabe a cada proponente buscar meios eficazes de identificar seu público.

precisa de um público-alvo definido e cabe a cada proponente buscar meios eficazes de identificar seu

Ficha Técnica: “Número e nomes dos profissionais envolvidos e respectivas funções”. 36

36 FUNCEB, 2010, p. 6

Ao montar a equipe, é importante lembrar que os profissionais tra- balham de formas diferentes, podendo dar direcionamentos totalmente diferentes ao produto. Devemos ter em mente qual o direcionamento e a forma de trabalho que queremos e que cada profissional possui, de modo a compor uma equipe harmônica e compatível com o que esperamos do projeto. Além dos nomes dos principais envolvidos, em anexo devem ser enviados breves currículos dos profissionais, destacando as principais ativi- dades na função que vai executar no projeto. Ainda que o currículo não seja item obrigatório no processo de seleção, é importante para o patrocinador “conheça os profissionais ou entidades responsáveis pela proposta e possa avaliar sua capacidade empreendedora”. 37

LEMBRETE

• Em alguns mecanismos, são solicitadas Cartas de Anuência dos inte- grantes da ficha técnica. A Carta de Anuência é um documento assi- nado pelo profissional, atestando que tem conhecimento do projeto e que participará do mesmo desempenhando determinada função. Em alguns modelos, deve ser declarado também o valor que o mesmo re- ceberá pelo serviço.

• No caso de mecanismos públicos da Bahia, é vedada a participação de servidores públicos estaduais nos projetos contemplados. Devemos ficar atentos a isso ao montar a equipe, pois caso haja servidores na Ficha Técnica eles terão que ser substituídos posteriormente.

37 AVELAR, 2005, p. 147

Plano de Comunicação: “são as estratégias que devem ser traçadas para a eficiente divulgação das atividades, incluem os veículos de comuni-

cação, material gráfico e ações para expor o projeto aos públicos-alvos”. 38

O plano de comunicação deve ser elaborado pelo assessor de comuni-

cação do projeto, ou ao menos em conjunto com este, e consiste em definir

as estratégias de divulgação para abordar o público. Essa definição de es-

tratégias inclui a escolha dos canais de divulgação a serem utilizados:

a comunicação pode ser pessoal (boca-a-boca ou por telefone), por meio de anúncios em veículos de comunicação de massa (jornal, rádio, televisão ou revista), de assessoria de imprensa, marketing direto (malas diretas, catálogos ou newsletters) e material gráfico (cartazes, filipetas, placas, banners, displays, etc.) Pode ainda re- correr a meios eletrônicos (e-mails, sites, blogs, pop-ups, etc), a outdoors e espaços publicitários em mobiliários urbanos ou a diver- sos outros canais alternativos. 39

Cronograma ou roteiro de execução: “Detalhamento das etapas de realização do projeto”. 40 Um cronograma contém todas as atividades necessárias e o período de realização destas. Sempre que possível o cronograma deve ser elaborado juntamente com as pessoas responsáveis por cada atividade, para que se-

jam fixados prazos reais e suficientes. Assim, “cada profissional passa a ter condições de controlar os prazos para cumprimento de suas atribuições e

se compromete previamente com seus limites de tempo”. 41

A montagem de um cronograma detalhado é fundamental para a boa execução do projeto. Uma dos métodos de elaboração do cronograma consiste em escolher a data ideal de estréia ou realização e, a partir daí, fixar os prazos “de trás para frente”. Na escolha da data, diversos fatores devem ser levados em consideração. Em primeiro lugar, obviamente, de-

38 FUNCEB, 2010, p. 5

39 AVELAR, 2005, p. 199

40 FUNCEB, 2010, p. 4

41 THIRY-CHERQUES, 2006, p. 201

vemos levar em consideração se é um projeto de comemoração de uma data ou período específico e, sendo assim, a data de realização já é pre-

definida. É o caso de festas como Carnaval, São João, festejos de santos e padroeiros de cidades, lavagens, etc. Podemos ter casos onde a data não seja predefinida, mas existam períodos onde a divulgação e a associação ao projeto sejam mais fáceis. Em um projeto voltado para o público femi- nino, por exemplo, pode-se pensar em datas de realização próximas ao dia internacional da mulher. Depois disso, é preciso verificar datas que favoreçam ou preju- diquem a realização do projeto. Períodos de feriados, por exemplo, podem significar esvaziamento de público. Por outro lado, se o evento for realizado em cidades de grande fluxo turístico, pode ser positivo realizá-lo num feriado. Do mesmo modo, devemos estar atentos ao calendário de eventos da cidade, para evitar datas de realização de grandes eventos ou de eventos que tenham o mesmo público-alvo. Além disso, devemos levar em conta condições climáticas. Convém evitar períodos de chuva, frio ou calor excessivo, principalmente se o evento for ao ar livre ou em espaços sem climatização.

A partir da definição da data, vamos definir datas-limite para cada ativi-

dade. Por exemplo, podemos pensar em que data devemos ter o mate- rial de divulgação impresso e, para definir também a data de entrada do

material na gráfica e, consequentemente, a data de entrega da arte gráfica pelo designer. Partimos da data da apresentação para estipular até que data os atores devem ter o espetáculo pronto e ensaiado e, assim, definir o período de realização de ensaios que cumpra esse prazo. Procedemos assim com todas as atividades, até completar o cronograma.

O outro método de elaboração do cronograma é seguir a ordem de re-

alização das atividades. Nesse caso, definimos os prazos e a data limite de cada atividade para definir em que período o produto estará pronto para ser apresentado ao público. Depois de definirmos todos os prazos, deve-

mos checar se o período de realização do projeto não tem nenhum dos problemas já apontados acima: feriados, realização de outros eventos com mesmo público-alvo ou eventos de grande porte, condições climáticas desfavoráveis. Se identificarmos algum desses problemas, devemos rever

o cronograma, de modo a adiar ou antecipar a realização. O cronograma pode ser elaborado por semanas, quinzenas ou me- ses, a depender da duração do projeto e das atividades. No corpo do projeto, o cronograma deve ser estabelecido por datas, mas propomos,

a seguir, um modelo de cronograma que pode ser usado para facilitar

a visualização das atividades como um todo. As atividades descritas são

apenas para ilustrar o preenchimento, e não representam todas as ativi-

dades necessárias ao projeto.

ATIVIDADES Semanas/JANEIRO Semanas/FEVEREIRO Semanas/MARÇO 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
ATIVIDADES
Semanas/JANEIRO
Semanas/FEVEREIRO
Semanas/MARÇO
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Contratação de
professores
Elaboração de
ementa
Elaboração de
Edital de Seleção
Abertura do Edital
de Seleção
Período de
inscrição
Período de
Seleção
Divulgação
dos alunos
selecionados

Seja qual for o método escolhido para a confecção do cronograma, exis- tem aspectos que devem ser levados em consideração:

• A definição de datas deve sempre respeitar o prazo mínimo necessário para a boa execução de cada atividade e estabelecer margens de segu- rança em cada prazo. Essa medida evita que todo o cronograma seja comprometido em caso de não cumprimento de um dos prazos.

• Devemos sempre estipular datas-limite, e não apenas períodos ou quantidade de dias necessários à execução. Assim, levamos em con- sideração feriados, recessos e eventos que podem comprometer o andamento das atividades. Da mesma forma, devemos estabelecer os prazos já excluindo fins de semana, feriados e recessos, se for o caso.

• Sempre que possível, o cronograma deve ser elaborado e/ou revisa- do com o restante da equipe, e deve estar sempre à mão e disponível para todos. É importante que toda a equipe tenha conhecimento e controle dos seus prazos.

• Quando o projeto for inscrito em editais e mecanismos de financia- mento, devemos atentar para os prazos previstos no regulamento. O cronograma não pode começar em julho se o resultado do edital estiver previsto para ser divulgado em agosto, por exemplo. Devemos lembrar também que o recurso não é liberado assim que o resultado é divul- gado: existe um período de tramitação do projeto, assinatura de con- trato ou convênio e de liberação de recurso. É importante se informar (através do regulamento, da minuta do contrato, convênio ou termo de acordo de compromisso ou em contato com o órgão responsável pelo edital ou processo seletivo) sobre esses prazos para elaborar um crono- grama real e factível.

• Outra dica importante é partir do cronograma para elaborar um plano de ação, no qual além dos prazos e atividades, deve ser explicitado

quem deve executar cada atividade e qual o custo de cada uma delas, além de outras informações importantes (endereço, contatos).

Abaixo, um modelo de Plano de Ação, ao qual podem ser acrescenta- das novas colunas, como Custos, Contato, Endereço, Observações, etc., a depender das especificidades do projeto planejado. Assim como no cronograma, as atividades descritas são apenas para ilustrar o preenchi- mento, e não representam todas as atividades necessárias ao projeto.

Objetivos

Metas

Atividades

Responsável

Data

limite

capacitar 20 novos

Contratação

Análise de

Ana –

07/1

artistas para executar os números

de

Curriculos

Coordenação

professores

Contato com os professores

Luciano –

10/1

 

Produção

 

Executiva

Assinatura de

Patrícia - Jurídico

15/1

contrato

Seleção de

Elaboração de Edital de Seleção

Professores e

7/1

alunos para

Ana -

Coordenação

receber a

capacitação

 

Realização das

Luciano –

7/3

inscrições

Produção

Executiva

Divulgação

Ana –

1/3

dos alunos

Coordenação

selecionados

Orçamento: “Plano financeiro para a implementação de um projeto ou programa” 42 , ou ainda a “indicação dos recursos financeiros necessári- os para execução do projeto, com valores unitários e totais”. 43 Ainda encontramos diversos problemas nos orçamentos de projetos do campo cultural. Em muitos casos, os custos são estimados, e inseridos no or- çamento sem a certeza de que há fornecedores ou prestadores de serviços que trabalhem com aquele valor. Em outros casos, são esquecidos itens fun- damentais na execução do projeto. Esses problemas acabam gerando custos adicionais para os realizadores, atrasos na execução por conta do remane- jamento de valores e perda da qualidade do projeto. Para elaborar o orçamento, devemos começar pelo levantamento de todos os itens de despesa. Primeiramente consultamos, na Matriz de Estrutura Lógica, quais foram os recursos destacados como necessários à realização do projeto. Em seguida, voltamos ao cronograma e listamos todos os custos necessários para executar cada uma das ações previstas. É recomendável consultar a equipe de trabalho, além de buscar arquivos de projetos anteriores ou similares, bem como pesquisar junto a outras pes- soas e empresas que costumam realizar projetos desse tipo. Aqui, além de levantar os itens, devemos pensar em qual a forma de aquisição do item. Por exemplo, não basta definir que vamos gastar com confecção de figurino. Devemos responder a uma séria de perguntas:

“será necessário contratar uma figurinista? Eu vou comprar o material de figurino e contratar alguém para costurar? Ou a costureira vai me cobrar um valor por figurino pronto, e o material será por conta dela?”. Ques- tionamentos desse tipo devem ser feitos para todos os itens de despesa, pois é a partir deles que vamos identificar qual a unidade de medida e as quantidades, bem como a forma de desembolso de cada item. Devemos evitar ao máximo a indicação de “verba para figurino”, por exemplo, por se tratar de um item genérico demais, que não explicita o que será realmente adquirido com esse valor. Podemos aproveitar esse momento de elabo-

42 AVELAR, 2005, p. 204

43 FUNCEB, 2010, p. 5

ração do projeto para, junto com a equipe de produção, começar a tomar decisões sobre a montagem do projeto ou produto. Começar a imaginar os materiais que serão necessários, ou as especificações do produto, por exemplo, são atividades que podem ser iniciadas e que serão importantes na elaboração do orçamento. Depois de levantados e revisados todos os itens de despesa, deve- mos partir para a tomada de preços, que consiste em pesquisar os va- lores praticados para cada um dos itens. “Para que o orçamento seja um instrumento confiável, é recomendável efetuar pelo menos três cotações de cada item”. 44 Em alguns casos, esse procedimento não é possível, por existir apenas um fornecedor: “é o caso dos artistas e técnicos com tra- balho diferenciado, dos profissionais que detém notória especialização,

dos serviços exclusivos e dos materiais raros” 45 . É importante que todas as cotações realizadas sejam arquivadas, pois podem facilitar a confecção de orçamentos futuros. Após levantar todos os custos, vamos lançar os valores coletados nos itens – ou rubricas – do orçamento. Nesse momento, é importante calcular uma média dos valores encontrados, bem como avaliar se determinado item costuma ter variações repentinas, ou se o valor encontrado não é um valor promocional, para que seja estabelecido um valor possível de ser executado alguns meses após a elaboração do projeto. Cada mecanismo de finan- ciamento costuma ter um padrão de orçamento que deve ser preenchido, mas neste momento devemos elaborar um orçamento no qual conste, pelo menos, a descrição do item, a quantidade, a unidade de medida, o valor uni- tário e o valor total de cada item. Ao elaborar o orçamento, devemos levar em consideração alguns as- pectos:

• As rubricas do orçamento, bem como as unidades de medida e as quantidades, devem ser bem claras e definidas. A legislação dos

44 AVELAR, 2005, p. 207

45 AVELAR, 2005, p. 207

mecanismos de financiamento do Estado, por exemplo, não per- mite o custeio de itens genéricos.

• As unidades de medida e quantidades devem refletir exatamente

a forma de gasto do recurso. Devemos lembrar que, ao obter

recurso para a realização no projeto, devemos prestar contas do valor recebido, e a prestação de contas vai ocorrer de acordo com

o

orçamento apresentado.

• patrocinador ou os mecanismos de financiamento podem limi-

O

tar a porcentagem de gastos de certos itens do orçamento, ou não

financiar certos itens. Nos mecanismos de financiamento do Esta- do, por exemplo, o valor destinado a itens de divulgação não pode ultrapassar 20% do subtotal do projeto. Além disso, existem itens como coquetel, recepção, dentre outros, considerados estranhos

à execução de um projeto cultural, não são permitidos.

• Nos mecanismos de financiamento públicos do Estado, não é possível aquisição de material permanente, a não ser por pessoas jurídicas de direito privado, declaradas de utilidade pública. Nesse caso, o orçamento deve ser elaborado com base em valores de aluguel dos materiais que podem ser considerados permanentes.

Segue na próxima página um modelo de orçamento, que pode ser usado como base. Como nos exemplos anteriores, os custos descritos são apenas para ilustrar o preenchimento, e não representam todos os gastos necessários ao projeto. Sugerimos que o orçamento seja criado em uma planilha eletrônica que possibilite a inclusão de fórmulas, para evitar er- ros de cálculos.

Descrição do

Quantidade

Unidade

Quantidade

Valor

Valor Total

item

de medida

de unidade

Unitário

Professores

2

h/aula

20

R$ 50

R$ 2.000,00

Colchão gordo

1

unidade

2

R$ 200

R$ 400,00

Impressão de

1

unidade

20

R$ 20

R$ 400,00

apostilas

Alimentação

2

diária

5

R$ 20

R$ 200,00

professores

Hospedagem

2

diária

5

R$ 60

R$ 600,00

professores

Total

R$ 3.600,00

Após a elaboração de todos esses tópicos, temos o primeiro esboço do projeto. Devemos reler todo o projeto a fim de realizar uma grande revisão:

em primeiro lugar, vamos verificar se as informações estão todas alinhadas, pois, podemos tomar decisões no decorrer do planejamento que implicam em alterações dos campos já escritos. Além disso, vamos revisar a redação do projeto: verificar se o texto possui objetividade e clareza, bem como cor- rigir possíveis erros de digitação, ortografia, concordância e pontuação. É importante também cuidar da aparência geral do projeto. Em casos de captação direta ao patrocinador, pode ser impresso um projeto com identidade visual específica, capa destacada e imagens, por exemplo, de modo a torná-lo mais bonito e atrativo. Em casos de projetos inscritos em editais, existem for- mulários padrões que não devem ser alterados, mas vale o esforço de organizar todos os anexos no timbrado da instituição ou na identidade visual do projeto, com padronização, identificação dos documentos obrigatórios, etc. Outro fator que devemos atentar após a elaboração do projeto é iden- tificar quais são os documentos que devem ser anexados. Cada mecanismo de financiamento pode solicitar uma série de anexos, mas, além destes, cada projeto tem necessidades específicas. Para um projeto de montagem de es- petáculo teatral, por exemplo, é importante anexar o texto, roteiro ou argu- mento do texto que será encenado.

BUSCAR FINANCIAMENTO

Com o projeto elaborado, passamos para o momento de buscar formas de financiamento para realizá-lo. No Estado da Bahia, seguindo o modelo do Ministério de Cultura, os editais e leis de incentivo têm ocupado um es- paço importante no financiamento de projetos culturais. Vamos entender cada um desses mecanismos:

A lei de incentivo é “um mecanismo governamental que oferece benefício fiscal a pessoas física ou jurídica como atrativo para que façam investimento em cultura. Existem leis de incentivo federais, estaduais e municipais” 46 . Ou seja, esse tipo de lei possibilita que os patrocinadores descontem, de algum imposto devido, parte do valor aplicado no proje- to. O imposto a ser utilizado e a porcentagem a ser descontada variam de acordo com cada lei de incentivo. A lei de incentivo estadual se chama Fazcultura, que prevê o abatimento de até 5% do ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) e patrocina até 80% do valor total do projeto. Ou seja, se uma empresa deve pagar R$ 1.000.000 de ICMS, ela pode destinar até R$ 50.000 desse valor para apoiar projetos culturais aprovados pelo Fazcultura. Mas, para receber o abatimento, a empresa precisa contribuir com recursos próprios equiva- lentes a pelo menos 20% dos recursos a serem transferidos ao projeto. Sendo assim, a empresa não pode destinar os R$ 50.000,00 para pa- trocinar um projeto desse valor. No caso de patrocínio de um projeto de R$ 50.000,00 essa empresa poderia abater R$ 40.000,00 do ICMS e os outros R$ 10.000,00 deveriam ser de recursos próprios. Para se inscrever no Fazcultura, o proponente pode acessar o portal da Secretaria de Cultura do Estado da Bahia – SECULT – através do endereço www.cultura.ba.gov.br, e baixar o formulário de inscrição e demais docu- mentos relacionados. Antes de se inscrever, o ideal é que o proponente

46 FUNCEB, 2010, p. 25

leia a lei nº 7015, de 09 de dezembro de 1996, com alterações das Leis nº 9.846 de 28 de dezembro de 2005 e nº 11.899, de 30 de março de 2010, que dispõem sobre a concessão de incentivo fiscal através do Fazcultura. Através dessa lei e dos demais documentos disponibilizados, o propo- nente se informa sobre prazos para inscrição dos projetos, documentação necessária, tipos de projetos que podem ser apoiados, etc.

necessária, tipos de projetos que podem ser apoiados, etc. LEMBRETE Desde 2007, o Fazcultura tem uma

LEMBRETE

Desde 2007, o Fazcultura tem uma cota estabelecida de 50% da verba a ser destinada para projetos realizados no interior do Estado.

destinada para projetos realizados no interior do Estado. A lei de incentivo federal atual é a

A lei de incentivo federal atual é a Lei 8.313, de 23 de dezembro de 2001, conhecida como Lei Rouanet, que está sendo adequada e substituída pelo Programa Nacional de Fomento e Incentivo à Cultura - PROCULTURA. A

lei de incentivo federal prevê o abatimento no Imposto de Renda devido, sendo que os percentuais são de até 4% do valor total para pessoas jurídicas

e 6% para pessoas físicas. Na lei Rouanet, as cotas de isenção são de 30% e

100%, definidas a partir da linguagem artística. A nova lei de fomento vai prever três faixas de isenção, de 40%, 60% e 80%, e o percentual de isen-

ção de cada projeto será definido durante sua análise, baseado em critérios como contribuição para as linguagens artísticas, o acesso gerado à sociedade

e o reforço da economia da cultura. Para se inscrever na Lei Rouanet, o proponente deve acessar o por-

tal do Ministério da Cultura, através do endereço www.cultura.gov.br,

e cadastrar sua proposta no SalicWeb, sistema de envio de propostas de

projetos culturais, que encaminha projetos para o Programa Nacional de

Apoio à Cultura – PRONAC. Cabe destacar que o proponente deve seguir os procedimentos estabelecidos pela Instrução Normativa nº 1, de 05 de outubro de 2010. Ao ser aprovado em uma lei de incentivo, o projeto recebe uma car- ta ou um número de aprovação. A partir daí, o proponente deve captar aquele recurso nas empresas, apresentando a carta de aprovação na lei de isenção fiscal, para que a empresa saiba que, se apoiar aquele projeto, poderá abater parte do valor do imposto devido.

Já o Edital é uma forma de divulgação oficial para tornar público os processos seletivos de financiamento para projetos, programas ou ações culturais. O edital funciona como um concurso: os interessados apresentam sua proposta através de projetos culturais, de acordo as regras de cada edital, que serão analisados e selecionados por uma comissão composta por profissionais, de reconhecida experiência na área. Principal mecanismo para seleção de projetos culturais, os editais existem nos âmbitos federal, estadual e municipal, além dos editais de empresas privadas. 47

Os editais públicos lançados pelo Governo do Estado da Bahia são realizados através da SECULT ou de seus órgãos vinculados: Fundação Cultural do Estado da Bahia – FUNCEB, Fundação Pedro Calmon – FPC, Instituto de Rádio Difusão Educativa da Bahia – IRDEB, Instituto do Patrimônio Artístico e Cultural – IPAC. Esses editais são, normalmente, realizados com recursos próprios do órgão ou com verba proveniente do Fundo de Cultura do Estado da Bahia – FCBA. O formato do edital vai variar a depender da origem dos recursos. Para se inscrever, o proponente deve, em primeiro lugar, identificar quais são os editais que estão com inscrições abertas, através do site da unidade vinculada ou da SECULT, das cartilhas informativas de editais, de agendas

47 FUNCEB, 2010, p. 26.

culturais, etc. A partir daí, deve baixar o formulário de inscrição e demais documentos relativos ao Edital, preencher e encaminhar ao órgão gestor do Edital, atentando para não postar a documentação após o período de inscrição. Os Editais públicos lançados pelo Governo Federal são lançados através do Ministério da Cultura – MinC ou de fundações ou autarquias vinculados, como a Fundação Nacional de Arte – FUNARTE, Fundação Casa de Rui Barbosa – FCRB, Fundação Cultural Palmares –FCP, Fundação Biblioteca Nacional – FBN, Instituto Brasileiro de Museus - IBRAM, Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional - IPHAN, Agência Nacional de Cinema - ANCINE. Para se inscrever, o proponente deve verificar quais são os editais com inscrições abertas, através do site do órgão vinculado ou do MinC, de cartilhas informativas, agendas cul- turais, etc. Em seguida, deve baixar o formulário de inscrição e demais documentos referentes ao edital, preencher e encaminhar para o órgão gestor do edital, respeitando o período de inscrição. Não são só os órgãos públicos que lançam editais. Diversas empresas – públicas, privadas e de economia mista – lançam editais para selecionar projetos a serem financiados. Em alguns casos, as empresas só financiam projetos aprovados em leis de incentivo. Em outros, são selecionados proje- tos que atendam às expectativas e necessidades da empresa, independente de aprovação prévia nestas leis. O Fundo de Cultura “tem como objetivo incentivar e estimular a produção artístico-cultural baiana, custeando total ou parcialmente pro- jetos estritamente culturais, de iniciativa de pessoas físicas ou jurídicas de direito público ou privado” 48 e é regulado pela Lei nº 9.431, de 11 de fevereiro de 2005, que cria o Fundo de Cultura da Bahia, e pelo do De- creto nº 10.992, de 01 de abril de 2008, que aprova o regulamento do FCBA.O apoio através do FCBA pode ser pleiteado através dos Editais ou por demanda espontânea, que recebe “os projetos que não se encaixam

48 Manual de Elaboração de Projetos, p. 25

nos editais promovidos pelo Fundo de Cultura e podem ser apresentados à Secult, ao longo do ano, no período em que as inscrições ficam abertas” 49 . Para se inscrever na Demanda Espontânea, o proponente deve acessar

o

site da SECULT, através do endereço www.cultura.ba.gov.br e baixar

o

formulário de inscrição e demais documentos, como a lei e decretos

citados, bem como a Portaria nº 51, de 20 de março de 2009, com al-

terações da portaria nº 18, de 15 de janeiro de 2010, que orienta e indica critérios para a apresentação de projetos. O governo federal também tem um Fundo Nacional de Cultura (FNC), que é

um fundo público constituído por recursos destinados exclusiva- mente à execução de programas, projetos ou ações culturais. O Ministério da Cultura pode conceder este benefício através de edi- tais ou apoiando propostas que, por sua singularidade, não se en- caixam em linhas específicas de ação, as chamadas propostas cul- turais de demanda espontânea. 50

Há ainda, na Fundação Cultural do Estado da Bahia - FUNCEB, um mecanismo de financiamento chamado Calendário de Apoio a Proje- tos Culturais, que é uma sistematização de datas para o recebimento de propostas de pequenos apoios a projetos culturais. No Calendário, pode ser solicitado apoio através de recursos diretos ou apoio em serviços, como impressão de material gráfico, passagens aéreas e hospedagem em Salvador, no valor máximo de R$ 10.000,00. O regulamento, formulário de inscrição e demais documentos relativos ao Calendário de Apoio po- dem ser encontrados no site da FUNCEB: www.funceb.ba.gov.br

49 Manual de Elaboração de Projetos, p. 25

50 Manual de Elaboração de Projetos, p. 25

LEMBRETE

Nos mecanismos citados acima, existem regulamentos, leis ou por-

tarias específicas que informam sobre os procedimentos para solici- tação do recurso. Devemos ler todos esses documentos atentamente,

e

apresentar o projeto dentro do que é solicitado, no formulário pa-

drão (se for o caso), com todos os anexos e documentação pedidos.

Normalmente os processos de seleção dos editais e leis de incentivo prevêem uma etapa chamada de análise documental, ou etapa de ha- bilitação, na qual serão verificados se os documentos apresentados estão em conformidade com o que foi solicitado no Edital ou regula- mento. Caso algum documento obrigatório não tenha sido apresen-

tado, o projeto será considerado inabilitado, ou seja, será excluído do processo de seleção.

A

FUNCEB organizou uma lista de editais locais e nacionais, de acor-

do com as diferentes linguagens artísticas. A lista conta no Manual de Elaboração de Projetos, disponível no site da Fundação, ou dire- tamente no endereço: http://fundacaocultural.ba.gov.br/projetos/

manual_de_elaboracao_de_projetos-2010-v1.pdf

ou dire- tamente no endereço: http://fundacaocultural.ba.gov.br/projetos/ manual_de_elaboracao_de_projetos-2010-v1.pdf

Além desses mecanismos, existe ainda a possibilidade de fazer captação de recursos diretamente com as possíveis patrocinadoras, através do mar- keting cultural. Essa ferramenta traz benefícios não só para o projeto e para o artista, mas também para o patrocinador:

Ao patrocinar um projeto cultural, a empresa se diferencia das demais a partir do momento em que toma para si determinados valores rela- tivos àquele projeto (por exemplo, tradição, modernidade, competên-

cia, criatividade, popularidade etc.). Também amplia a forma como se comunica com seu público alvo e mostra para a sociedade que não está encastelada em torno da sua lucratividade e de seus negócios. 51

Rômulo Avelar aponta alguns princípios básicos que devem ser obser- vados nesses casos:

Relação de troca: Patrocínio não é filantropia. É essencial que exista clareza quanto às “moedas” a serem trocadas entre a empresa e o empreendedor cultural. Convergência de públicos: para que uma ação nesse campo seja efetiva, é fundamental que o público do projeto seja coincidente com o público-alvo da empresa patrocinadora. Exclusividade por nicho de mercado3: O fechamento de uma cota de patrocínio com determinada empresa exclui a possibilidade de negociação de parcerias com seus concorrentes em um mesmo projeto. As exceções à essa regra são raras e pressupõe a concordância prévia de todas as partes envolvidas. Limite do número de parceiros: O número de marcas de empresas e instituições parceiras a serem incluídas em uma peça gráfica ou um anúncio tem que ser reduzido, a fim de evitar poluição visual e perda de impacto junto ao público para todos os envolvidos. Hierarquização de créditos: A hierarquia das marcas deve ser clara aos olhos do público. É preciso zelar para que todo o material de divulgação espelhe com precisão os níveis de envolvimento e os montantes de recursos aportados por cada um dos financiadores. Determinação de prazos: Os prazos de validade dos créditos aos patrocinadores devem ser claros nas negociações. É importante que as partes saibam por quanto tempo cada marca estará associada ao projeto.

51 Revista Marketing Cultural, apud. AVELAR, p. 123

Transparência: É necessário tratar os assuntos referentes ao patrocínio com transparência e honestidade, numa perspectiva de construção de uma parceria duradoura. É recomendável, portanto, que eventuais problemas de percurso sejam discutidos

abertamente. Flexibilidade: O estabelecimento de uma relação sólida, no campo do marketing cultural, requer flexibilidade de ambos os lados.

É preciso tentar compreender as necessidades do parceiro e, na

medida do possível, buscar suprí-las. As duas partes também devem colocar-se disponíveis para prestar auxílio mútuo, sempre que necessário. Sutileza: É imprescindível que as ações de marketing cultural sejam pautadas pela sutileza. Logomarcas ostensivas ou aplicadas diretamente no palco do evento, excesso de citações do patrocinador ou aplicações pesadas de merchandising podem soar como agressão ao público e provocar efeito contrário ao desejado com o patrocínio.

Respeito ao artista e sua obra: Patrocínio é uma relação de parceira,

e não de submissão. As empresas patrocinadoras não têm o direito de avançar sobre o terreno da criação, sugerindo alterações conceituais e ideológicas de qualquer espécie. 52

Além da obediência a esses princípios, há outros aspectos importantes de se destacar nesse contexto. O primeiro deles é entender que o segmen- to empresarial é muito diferente do campo cultural, e que é preciso tomar alguns cuidados ao buscar essa parceria entre realidades diferentes. Entender que o campo empresarial exige sobriedade, objetividade, pontualidade, por exemplo, é o primeiro passo para uma negociação efi- ciente. Dominar os valores do orçamento e manter uma postura de quem

52 AVELAR, 2005, p. 123/124

propõe um investimento, e não de quem pede dinheiro, são outras pos- turas que devem ser sustentadas por quem faz a captação de recursos.

LEMBRETE

Nos casos de inscrição de projetos em mecanismos de isenção fiscal (leis de incentivo), é preciso cumprir as duas etapas: inscrever o projeto no mecanismo, cumprindo tudo o que é solicitado nas leis e portarias que os regulamentam e, depois de aprovado, deve fazer a captação direta nas empresas. A empresa que optá por custear o projeto poderá, a partir da aprovação deste na leis de incentivo, abater o imposto devido desse valor de patrocínio.

o projeto poderá, a partir da aprovação deste na leis de incentivo, abater o imposto devido

COMEÇAR O PROJETO

Após a obtenção do recurso, podemos dar início ao projeto, de acordo com o cronograma previsto. A captação de recursos deve, assim,

preceder qualquer compromisso formal de execução do projeto, concretizando-se ainda na fase de pré-produção. Iniciar a produção propriamente dita sem que existam garantias de obtenção das ver- bas necessárias ao empreendimento pode ser uma atitude arrisca- da. Muitas vezes, é preferível recuar estrategicamente, adiando a produção enquanto é possível, até que a questão financeira seja devidamente equacionada. 53

O ideal é começar a produção após a assinatura do contrato, convênio, termo de compromisso ou documento equivalente, que garanta o repasse do recurso, e após a liberação propriamente dita do recurso. Mesmo após o começo do projeto ainda podem existir atividades de pré-produção a serem realizadas: definição de cenário, figurino, atrações de um evento, profissionais para compor a Ficha Técnica ou equipe de apoio, etc. Essas são atividades de planejamento, que podem ser entendidas ainda como pré-produção, a de- pender do formato do projeto. As atividades de pré-produção, produção e pós-produção devem ser identificadas caso a caso.

53 AVELAR, 2005, p. 211

A Produção é o momento de executar e controlar 67

A Produção é o momento de executar e controlar

Depois de planejar todos os aspectos do projeto, é hora de executar tudo

o

que foi pensado. A produção é uma fase que exige atenção para cumprir

o

que foi estabelecido, ao mesmo passo que exige flexibilidade e domínio

para que sejam feitas as alterações necessárias no decorrer do percurso.

A intenção aqui não é tratar de todas as atividades de uma produção, visto que as atividades são totalmente diferentes a depender do tipo de

projeto. O que vamos destacar é a importância de executar e de controlar

o que foi planejado.

ASSINAR CONTRATOS

Se considerarmos que a pré-produção vai até o momento onde a reali- zação se torna irreversível, esse momento é a assinatura de contratos.

A assinatura de contratos é uma prática cada vez mais presente no campo da cultura, que contribui para a redução da informalidade que sempre predominou no setor. Aos poucos os profissionais da área tornam-se mais conscientes da importância de amarrar ju- ridicamente os direitos e obrigações de cada uma das partes en- volvidas em um projeto cultural. 54

Existem diversos tipos de contratos a serem assinados para a realização de um projeto: contratos com patrocinadores, contratos de locação de es- paços, contratos de artistas, técnicos e demais profissionais, contratos com fornecedores e colaboradores. Em todos os casos, é necessário analisar com cuidado seu conteúdo e esclarecer previamente todas as dúvidas. Para contratação de pessoal, é importante conhecer a legislação e entender as relações de trabalho para que sejam elaborados contratos coerentes com a forma de trabalho de cada profissional. É recomendável consultar um advogado para elaborar e/ou revisar os contratos a serem firmados.

54 AVELAR, 2005, p. 220

EXECUTAR AS ATIVIDADES

Após a assinatura de contratos, chega o momento de colocar em prática todas as ações planejadas dentro do projeto, de acordo com o cronograma e orçamento proposto. É extremamente importante que o projeto ocorra, na medida do possível, da forma como foi planejado. Não se pode acredi- tar que, uma vez obtido o recurso, podem ser feitas quaisquer alterações. “O empreendedor não pode perder de vista que, ao estabelecer parcerias com profissionais, instituições e empresas, está se comprometendo com a realização do projeto nas bases propostas”. 55 Dessa forma, cabe ao produtor acompanhar e controlar a realização das atividades, sempre de acordo com o planejado. Ao mesmo tempo, devemos lembrar que “a imprevisibilidade está na essência da arte e exige flexibili- dade e capacidade de adaptação de quem atua na área” 56 . Ou seja, ao mes- mo tempo em que devemos cumprir o projeto de acordo com o planejado, devemos estar abertos a possíveis mudanças de rumo. Assim, é importante manter constante diálogo com os parceiros, patrocinadores e equipe de tra- balho, para que todas as alterações necessárias sejam feitas com o conheci- mento de todos e em comum acordo. É importante lembrar que é responsabilidade do produtor “cuidar para que todos os recursos humanos, materiais e financeiros estejam dis- poníveis nos momentos e locais adequados, a fim de evitar que o processo de criação sofra interrupções” 57 . O produtor é, também, responsável por cuidar que a equipe de trabalho tenha todas as informações necessárias e por manter a comunicação efetiva entre todas as pessoas envolvidas.

55 AVELAR, 2005, p. 228

56 AVELAR, 2005, p. 221

57 AVELAR, 2005, p. 220

ACOMPANHAR O CRONOGRAMA

A partir do começo do projeto, é extremamente importante o controle dos

prazos definidos no cronograma. “O cumprimento dos prazos acertados é fundamental para que o encadeamento de atividades transcorra de forma ordenada e não sofra com atrasos comprometedores”. 58 O atraso no cronograma e o adiamento da realização do evento podem gerar diversos problemas, tanto em termos de desgaste com patrocina- dores, aumento das despesas do projeto e descrédito junto ao público. Esse controle de prazos deve ser feito pelo produtor, que deve alertar

a equipe sempre que uma das atividades apresentar qualquer atraso que possa comprometer o andamento do projeto. Por outro lado, é preciso lembrar que cada membro da equipe é responsável pelo andamento de certas atividades. É recomendável, assim, que seja elaborado um plano de ação, com o detalhamento das atividades, dos prazos, de quem é o responsável por cada ação, dos custos de cada ação. Esse plano de ação deve ser disponibilizado para todos e ser sempre de fácil acesso, para que toda a equipe possa acompanhar o andamento das atividades e ter ciência das suas atribuições dentro do processo.

58 AVELAR, 2005, p. 228

GERIR O ORÇAMENTO

A administração do orçamento é uma das principais atribuições do produ-

tor. Cabe a ele acompanhar e realizar as despesas conforme o programado.

“Dependendo do porte da produção, contratar um profissional para cuidar

da gestão orçamentária no dia-a-dia pode ser necessário, mas a responsabi- lidade pelo controle financeiro no sentido amplo não deve ser delegada” 59 . A consulta ao orçamento deve ser sistemática. Cada gasto deve acon- tecer na forma prevista no orçamento, de acordo com valor unitário, quanti- dades e valor total previstos. Caso tenham ocorrido alterações nos valores orçados no momento da elaboração do orçamento, o ideal é realizar novas cotações, com outras empresas, ou buscar fechar “pacotes” e acordos com

os fornecedores para obter o preço pré-estabelecido.

No entanto, pode ser necessário realizar alterações ou remanejamen- tos no orçamento. Quando o projeto for executado com recursos de leis de

incentivo ou editais, o produtor deve solicitar ao órgão gestor, com ante- cedência, a readequação do orçamento. Em projetos com captação direta,

o remanejamento deve ser informado aos patrocinadores. O produtor deve

tentar manter o equilíbrio no orçamento, verificando que valores foram maiores e menores no orçamento, definindo assim que itens serão remane- jados. Caso seja necessário reduzir ou excluir algum item do orçamento para remanejar o valor para um outro item, essa redução ou exclusão deve ser bem justificada, de modo a deixar claro o motivo pelo qual tal item pode ser reduzido ou que outra ação será tomada a fim de suprir a ausência de alguma atividade prevista. No momento de executar as despesas, o produtor deve ficar atento para sempre obter produtos e serviços de empresas e pessoas idôneas e regularizadas. A apresentação de uma nota fiscal fora da validade, “fria” ou de empresa que fornece serviço que não consta nas suas finalidades pode resultar na solicitação de devolução do recurso. As notas, cupons fiscais

59 AVELAR, 2005, p. 229.

e recibos devem conter o detalhamento do item adquirido ou do serviço

prestado, de acordo com o que foi previsto no orçamento, e ser correta-

mente e completamente preenchidos. O produtor deve, à medida que as despesas forem sendo realizadas, organizar todos os documentos referentes a cada uma delas. As cópias de cheques, recibos, notas e cupons fiscais, bem como comprovantes de

recolhimentos de tributos, pagamento de alvarás e taxas, devem ser or- ganizados e guardados na medida em que forem sendo emitidos. O ideal

é, também, retirar extratos regularmente, para que não se corra o risco de

ficar sem extrato de determinado período. Para o controle do orçamento e a facilitação da prestação de contas posterior, o produtor pode manter um fluxo de caixa, registrando todas as entradas e saídas de recursos. “Sua utilização permite visualizar as deman- das de ordem financeira ao longo do tempo, bem como os aportes de re- cursos previstos. O cruzamento de receitas e despesas com o cronograma facilita a administração das verbas e favorece seu controle” 60 . Outro instrumento que pode ser usado é um cronograma de desembolso. Trata-se de um documento que organize os gastos do orçamento e detalhe em que período cada item será pago. Num projeto que prevê 3 meses de apre- sentação, com pagamento de cachê por mês, o cronograma vai indicar que valor deve ser pago a cada artista por mês, somando o valor que será gasto com cachê naquele mês, e assim por diante. Essa ferramenta é especialmente importante para projetos nos quais a verba será liberada em parcelas. Assim, o produtor tem condição de organizar que itens serão pagos com cada parcela. Uma dica importante é fazer o acompanhamento das despesas di- retamente no formulário de prestação de contas, quando for o caso. A cada nova despesa, o produtor insere a informação no formulário, bem como preenche os campos destinados às notas explicativas sempre que necessário. Dessa forma, quando chegar o momento da prestação de con- tas, não se corre o risco de esquecer alguma informação.

60 AVELAR, 2005, p. 230

LEMBRETE • Alguns dos mecanismos de financiamento solicitam abertura de uma conta corrente aberta unicamente
LEMBRETE • Alguns dos mecanismos de financiamento solicitam abertura de uma conta corrente aberta unicamente

LEMBRETE

• Alguns dos mecanismos de financiamento solicitam abertura de uma conta corrente aberta unicamente para recebimento e movi- mentação da verba destinada ao projeto, que deve ser encerrada ao fim do projeto.

• ●Os mecanismos de financiamento não costumam permitir que as tari- fas bancárias sejam custeadas com a verba do apoio. Assim, o produ- tor deve estar atento para buscar recursos para cobrir tais tarifas.

• Para uma correta prestação de contas, o ideal é que toda movimen- tação na conta do projeto corresponda a uma despesa no orçamento. Ou seja, não se deve retirar todo o dinheiro ou fazer saques aleatóri- os, que não correspondam a valores do orçamento.

• É importante checar com o mecanismo de financiamento e com o pa- trocinador quais as formas de movimentação financeira que são pos- síveis. Há mecanismos que não permitem ou sugerem que não sejam utilizados saques. O produtor deve checar se pode utilizar transferên- cia entre contas, pagamentos em cheque, débito em conta, e prever cada despesa já planejando qual a melhor forma de pagamento.

• Caso haja sobra de recursos, esse valor não pode ser aplicado alea- toriamente no projeto. Normalmente, os mecanismos solicitam que esse valor seja devolvido. Caso o produtor deseje fazer algum re- manejamento, este deve ser solicitado com antecedência.

REGISTRAR E DOCUMENTAR O PROCESSO

Uma atividade que não pode ser esquecida é a documentação do processo. Devemos lembrar que a prestação de contas de um projeto envolve não apenas a apresentação de notas fiscais e recibos, mas a comprovação da realização das atividades e, mais que isso, a comprovação da qualidade e do profissionalismo com o qual o projeto foi realizado. Qualquer patroci- nador espera receber um material de qualidade sobre o projeto ao qual dedicou recursos. Além disso, “trata-se aqui de considerar a carreira do artista, grupo ou instituição numa perspectiva histórica, dando importância ao registro dos fatos” 61 . A equipe deve pensar ainda na documentação para produção e incrementação de portifólio do artista, do grupo ou do próprio produtor e para produção de material gráfico de trabalhos futuros. O ideal é documentar todas as fases do processo: concepção, monta- gem, ensaios, apresentações, bastidores e camarins. Esse registro pode acontecer através de diversas ferramentas, como fotografias, vídeos, gravações, diários de montagem, livros de visita, coleta de depoimentos, etc. Esse material pode, além de complementar os relatórios de produção e prestação de contas, dar origem a publicações, documentários, exposições e diversas outras ações.

61 AVELAR, 2005, p. 231.

REALIZAR O PROJETO

A maior parte dos projetos prevê realização de eventos, sejam eles apre-

sentações, mostras, shows, espetáculos, oficinas, lançamentos, etc. Essa

apresentação do produto cultural ao público é o ápice de todo o projeto.

É o momento onde o trabalho de meses – ou até anos – vai ser apreciado pelas pessoas às quais se destinam.

Os dias que precedem à realização costumam ser bastante atribu- lados: As demandas à produção chegam de todos os lados e em grande volume: os artistas, técnicos e demais integrantes da equipe exigem atenção aos ajustes finais e à montagem; a administração do espaço onde ocorrerá a estréia solicita alguma providência de úl- tima hora; os fornecedores entregam produtos ou prestam serviços e é preciso verificar se estão condizentes com as especificações; as autoridades fiscalizam o cumprimento das normas do setor; os veículos de comunicação pedem atenção; o público solicita convites de forma insistente; e os patrocinadores requerem tratamento es- pecial. Tudo ao mesmo tempo. 62

Cabe ao produtor acompanhar a equipe e coordenar o trabalho, com tranquilidade e firmeza. Nesse momento a habilidade e experiência do produtor, somadas a uma equipe técnica competente e bem dimensionada são extremamente importantes. A equipe deve estar sempre atenta à re-

alização dessas atividades, estando atenta para todo problema ou des- vio de percurso, de modo a assegurar que sejam solucionados a tempo

e da melhor maneira possível. Um check list bem feito também ajuda

a acompanhar todas as atividades e não esquecer de nenhum detalhe.

Check list é “uma lista de verificação que varia conforme o setor no qual

é utilizada. Pode ser elaborada para verificar as atividades já efetuadas a

62 AVELAR, 2005, p. 245

ainda a serem feitas”. 63 Os momentos de ensaios técnicos, passagens de som, instalação e teste de equipamentos merecem atenção especial. Todos os recursos que serão utilizados devem ser verificados para que não haja problema durante a realização do evento. Além disso, é preciso se certificar que foram emitidas todas as autorizações e liberações necessárias à reali- zação do evento. Durante a realização do evento, o produtor deve estar atento a todos os detalhes, desde a entrada de pessoas e a chegada de convidados especiais até o funcionamento dos equipamentos e a preparação dos artistas. Além da atenção especial no dia de realização, muitos projetos tem atividades que vão além desse dia: uma exposição se inicia na abertura, mas fica exposta por mais tempo; um projeto de produção de um livro pode prever um lançamento, mas o fundamental é a distribuição posterior; um projeto de oficinas tem como marco o primeiro dia de aula, mas con- tinua, podendo inclusive culminar em apresentações. Existem ainda proje- tos que não possuem uma data de realização ou apresentação, visto que o objeto do projeto é a distribuição de um bem produzido, ou uma pesquisa,

um mapeamento, etc. Cabe ao produtor acompanhar e dar suporte ao cria- dor, nesse processo, até que o produto cultural esteja finalizado e possa ser apresentado e distribuído ao público. É importante que a equipe mantenha o ritmo de trabalho após a es- tréia ou lançamento do produto cultural, de modo a garantir que todas as atividades programadas continuem acontecendo da melhor forma possível

e que a qualidade do projeto se mantenha. O produtor deve estar atento

para a gestão do orçamento e do cronograma, até que o projeto possa ser

considerado encerrado. Nos projetos que prevêem distribuição, ter o produto cultural pronto

é apenas uma das etapas para se chegar aos reais objetivos do projeto. A

maior preocupação é, portanto, garantir que o produto chegue ao público

63 REBOUÇAS, Fernando. Check list. Disponível em <http://www.infoescola.com/

curiosidades/checklist/>

final, e uma distribuição eficaz parte do conhecimento do público e de um planejamento de como atingí-lo.

A Pós-produção é o momento de avaliar. 81

A Pós-produção é o momento de avaliar.

Ao obter o produto cultural previsto no projeto, podemos considerar a etapa de produção encerrada. Daí começamos a pós-produção, que é a etapa final de um projeto. A pós-produção envolve atividades como des- montagem de estrutura física, organização e guarda de material, avaliação de resultados, elaboração de relatórios e prestação de contas dos recursos recebidos. Não podemos ter, após a finalização da produção, a sensação de “tra- balho terminado”. A pós-produção é mais uma etapa do projeto e deve ser feita com o mesmo empenho e dedicação das demais. Além disso, é uma etapa preparatória para projetos futuros, pois a partir da análise dos resul- tados e da boa relação com os patrocinadores, o produtor pode encontrar boas oportunidades para trabalhos futuros.

DESMONTAR E ORGANIZAR O MATERIAL

A primeira ação a ser executada na pós-produção é a eliminação de qualquer pendência. As atividades de desmontagem e limpeza do local devem ser feitas com o maior cuidado, de modo a evitar causar má im- pressão ou problemas futuros para a equipe e para outros profissionais do campo cultural. O recolhimento de todo o material utilizado, como cenário e figurino, deve ser feito com calma e atenção, para que nada se perca ou estrague. Para projetos de montagem de espetáculos, é aconselhável elaborar uma “relação de material”, documento onde “são enumerados todos os itens que compõem os cenários e figurinos, objetos de cena, adereços, equipamentos, instrumentos musicais e outros materiais necessários à apresentação” 64 . Esse documento funciona como instrumento de controle para conferir o material durante a montagem, desmontagem e deslocamentos, e deve ser utilizado para obter orçamentos de transporte, para futuros projetos de circulação de espetáculo. Para projetos de exposição, uma listagem das obras, tamanho, dimensão e valor estimado também auxilia na obtenção de orçamento de transporte e seguro.

64 AVELAR, 2005, p. 265

AVALIAR OS RESULTADOS

Após o fim da produção, não basta encaixotar todo o material, é preciso olhar para trás e analisar todo o processo. “Ao longo da execução de um projeto cultural, é natural que uma série de ações sejam bem sucedidas e

que outras tantas apresentem desvios em relação ao planejado” 65 . Assim,

é importante reunir toda a equipe para analisar que atividades podem ser

consideradas bem sucedidas e quais os procedimentos que devem ser evi- tados em próximos projetos. Para fazer essa avaliação, o ideal é levantar uma lista de tópicos, que

podem ser as ações previstas no cronograma, e colocar em discussão sobre

o que foi realizado satisfatoriamente e o que pode ser melhorado.

A reflexão conjunta sobre o desempenho de cada área do em- preendimento favorece a identificação de falhas e contribui para a sua eliminação em projetos futuros. Da mesma forma, estimula a incorporação dos procedimentos corretos às rotinas de produção, resultando em aprendizado para todos os envolvidos. 66

Além disso, devemos cumprir todas as ações detalhadas no item “Avaliação de Resultados” do projeto. É fundamental que se apre- sentem, aos patrocinadores, as pesquisas e documentos prometidos. A pós-produção é o momento de analisar os indicadores obtidos, através dos meios de verificação, e inserir essas informações em relatórios e documentos que apresentem os resultados do projeto. Não se pode esquecer, nesse momento de análise, de levantar o máxi-

mo de informações possível sobre o público. Por vezes, o produtor se pre- ocupa tanto com o recolhimento de notas e recibos que acaba atropelando

a análise desse tipo de dado, que é um dos mais importantes a constar em

relatórios. O patrocinador espera saber que público foi atingido, em que

65 AVELAR, 2005, p. 270

66 AVELAR, 2005, p. 271

número, de que perfil, etc. O controle de número pode ser feito através do borderô ou de documentos que registrem a bilheteria ou número de espectadores, em espaço fechado. Para eventos em espaço aberto, órgãos como Polícia Militar (que deve ser informada sobre a realização do evento para que faça o patrulhamento) podem informar a média de público. A realização do clipping é um outro instrumento importante para a avaliação do projeto. O clipping “é o recorte de uma notícia, informação ou comentário, de interesse de uma pessoa física ou jurídica determinada, para seu conhecimento ou arquivo” 67 . Saber o que foi noticiado, de que forma, em que veículos, é uma forma excelente de analisar como o projeto foi percebido pela mídia e comunicado ao público.

67 EXPECTV. O que é Clipping? < http://www.expectv.com.br/o_que_e_clipping.php>

ELABORAR RELATÓRIOS E PREENCHER FORMULÁRIOS

Depois de levantadas as informações sobre os resultados do projeto, é chegado o momento de elaborar relatórios, que dêem conta de todo o processo e de seus resultados. Os textos devem ser objetivos e claros, apresentando as informações obtidas e destacando as impressões do produtor e da equipe sobre a realização do projeto. Podem ser incluídos depoimentos do público, dos envolvidos no projeto, da mídia ou crítica especializada. A manutenção de um diário de produção facilita muito esse processo de elaboração do relatório. Como anexos, devem ser encaminhadas fotos, filmagens, gravações, spots, clipping de todas as matérias veiculadas na mídia, exemplares de to- dos os materiais gráficos produzidos (em casos de banners, outdoors, bus- doors, etc., anexar fotos das peças) e demais materiais que comprovem a execução do projeto. Devem ser encaminhadas, também, cópias dos bens culturais produzidos no projeto, quando for o caso. Os mecanismos de financiamento costumam disponibilizar um modelo de formulário de prestação de contas a ser encaminhado, além do relatório de atividades. O produtor deve preenchê-lo seguindo rigorosamente as orien- tações do órgão gestor, bem como instruções normativas, portarias e decretos que regulamentem a apresentação de prestação de contas. Se o proponente já tiver realizado o preenchimento do formulário ao longo da produção, esse processo será muito mais simples, se resumindo a uma revisão do preenchi- mento dos campos, complementação de notas explicativas, etc. É importante lembrar que os mecanismos podem exigir a abertura de uma conta específica para o projeto. Nesse caso, a conta deve ser encerra- da ao final do projeto. Antes disso, porém, é necessário calcular os valores debitados devido às tarifas bancárias, para que esse valor seja retornado ao projeto, e devolver todo o valor remanescente, quando for o caso, para o órgão financiador.

A depender do porte do projeto, é necessário um contador para acom- panhar os gastos e realizar a prestação de contas da melhor forma possível. Em projetos propostos por pessoas jurídicas, as empresas costumam ter contadores para acompanhar seus trabalhos.

AGRADECER

Após a realização de todas essas atividades, o projeto pode ser considerado encerrado, mas, neste momento, é interessante explicitar a importância do empenho de todos. Dessa forma, a última atividade do projeto pode ser descrita como “agradecer a todos os envolvidos”. Para isso, podem ser enviadas mensagens de agradecimento, através de cartas ou e-mails, ou placas de homenagens para patrocinadores, artistas, equipe técnica e de- mais envolvidos. Essas ações funcionam como um encerramento do ciclo e reconhecimento do trabalho e do esforço de cada um, ao passo de que deixa a porta aberta para contatos para produções futuras. Com a entrega da prestação de contas e o envio das cartas de agra- decimento, o projeto pode ser considerado encerrado. E que venham os próximos!

Referências Bibliográficas e Sugestões de leitura

• BOTELHO, Isaura. As Dimensões da Cultura e o Lugar das Políticas Públicas. Disponível em: <http://www.centrodametropole.org.br/ pdf/Isaura.pdf> (Acesso em 16/12/10)

• NATALE, Edson; OLIVIERI, Cristiane. Guia Brasileiro de Produção Cultural. São Paulo: Editora Zé do Livro, 2003.

• FERREIRA, Juca. Discurso do ministro da Cultura, Juca Ferreira, na solenidade de condecoração da Ordem do Mérito Cultural 2008. Rio de Janeiro, 2008. Disponível em <http://www.cultura.gov.br/

site/2008/10/07/discurso-do-ministro-da-cultura-juca-ferreira-

na-solenidade-de-condecoracao-da-ordem-do-merito-cultural-

2008/>(Acesso em 30/10/2010)

• FRANCEZ, Andrea; NETTO, José Carlos Costa; D’ANTINO, Sérgio Famá. Manual do Direito do Entretenimento - Guia de Produção Cul-

tural. São Paulo, Senac Editora, 2009.

• FUNCEB. Orientações para Elaboração de Projetos Culturais. Salva- dor, 2010.

• GIL, Gilberto. Discurso do ministro Gilberto Gil na solenidade de trans- missão do cargo. Brasília, 2003. Disponível em <http://www.cultura.

gov.br/site/2003/01/02/discurso-do-ministro-gilberto-gil-na-so-

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• GIL, Gilberto. Discurso do ministro Gilberto Gil no Seminário Cultura

XXI. Fortaleza, 2003. Disponível em <http://www.cultura.gov.br/

site/2003/03/19/discurso-do-ministro-gilberto-gil-no-seminario-

cultura-xxi/> (Acesso em 30/10/2010)

• UNESCO. Declaração Universal sobre a Diversidade Cul- tural, 2002. Disponível em <http://unesdoc.unesco.org/ images/0012/001271/127160por.pdf> (Acesso em 30/10/2010)

• REIS, Ana Carla Fonseca. Marketing cultural e financiamento da cultura. São Paulo,Thomson, 2003.

• RUBIM, Linda (org.). Organização e produção da cultura. Salvador, EDUFBA, 2005.

• THIRY-CHERQUES, Hermano R. Projetos Culturais: Técnicas de Modelagem. 2. ed. Rev. - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.