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Alinhamento estratgico com BSC e GPD

Mauricio Fiorese1 JExperts Tecnologia Ltda R. Patrcio Farias 131/402 Itacorubi Cep: 88034-132 Florianpolis SC Brasil
mauricio@jexperts.com.br
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Abstract. One of the greatest difficulties of the companies that are implementing the Strategic Plan is in its operationalization. This paper suggests using the BSC - Balanced Scorecard integrated with GPD Management by Guidelines to facilitate the translation, communication and deployment of the Strategic Plan at all levels of the organization, making the Strategic Plan task of all. Resumo. Uma das maiores dificuldades das empresas que esto implantando o Planejamento Estratgico est na sua operacionalizao. Este artigo sugere a utilizao do BSC Balanced Scorecard integrado com o GPD Gerenciamento pelas Diretrizes a fim de facilitar a traduo, comunicao e desdobramento do Plano Estratgico em todos os nveis da organizao, tornando o Plano Estratgico uma tarefa de todos.

1- Introduo
Este artigo apresenta em um primeiro momento o Plano Estratgico com nfase no Balanced Scorecard, ferramenta desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton para gesto e controle dos planos estratgicos atravs de indicadores. Em seguida, ser abordado o Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri), metodologia voltada para solucionar os problemas relativos aos temas prioritrios da organizao1, juntamente com o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, cuja base a execuo peridica do Ciclo PDCA2 Por fim, ser apresentado como estas duas metodologias podem ser integradas para alinharmos a Gesto da Qualidade ao Planejamento Estratgico.

2- Planejamento Estratgico
A palavra estratgia vem de strategs (de stratos, exrcito, e ago, liderana ou comando tendo como significado inicial a arte do general) e designava o comandante militar3. No campo da gesto, a estratgia est relacionada a como alcanar

CAMPOS, Vicente Falconi, 2004. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri). INDG Tecnologia e Servios. p. 32 2 CAMPOS, Vicente Falconi, 2004. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. INDG Tecnologia e Servios. p. 34 3 SERRA, F; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. , 2002. Administrao Estratgica. Reichmann & Affonso

um determinado desempenho competitivo. Mintzberg4 apresenta cinco maneiras diferentes de pensar o conceito da estratgia (5 Ps): A estratgia um plano (plan), uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro, um caminho a ser seguido para levar a organizao de um estado atual corrente, para um estado futuro desejado. Nesse contexto, as organizaes desenvolvem planos para o seu futuro e criam as estratgias pretendidas. A estratgia um padro (pattern), isto , consistncia de comportamento ao longo do tempo. A estratgia uma posio (position), ou seja, a localizao de certos produtos em determinados mercados. A estratgia uma perspectiva (perspective), uma maneira fundamental de a organizao fazer as coisas. A estratgia apresenta uma perspectiva de viso de negcio em termos de iterao com o cliente, ou a maneira como os bens e servios sero oferecidos ao mercado. A estratgia uma estratagema (ploy), ou seja, uma manobra especfica para vencer um oponente ou concorrente. Lobato et. al.5 cita a escola da gesto estratgica competitiva que apresenta as seguintes caractersticas: Atuao global: a atuao global das organizaes uma caracterstica chave da escola da gesto estratgica competitiva para o novo ambiente mundial de negcios. Nesta escola, a globalizao dos mercados reconstri o mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivncia dos mais fortes; Pr-atividade e foco participativo: a organizao deve compreender os limites de suas foras e habilidades para estar bem informada sobre o meio ambiente, convertendo em sucesso as oportunidades existentes. Para isso fundamental que a empresa construa seu futuro desejado por meio de um comportamento proativo; Incentivo criatividade: para criar um ambiente que incentive a criatividade, a organizao deve buscar um comprometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo e recompensando o desenvolvimento de idias inovadoras dos seus colaboradores; Controle pelo Balanced Scorecard (BSC): na gesto estratgica competitiva, o BSC utilizado como um sistema de controle estratgico que permite s organizaes utilizar o desdobramento da estratgia para fazer seu planejamento; Organizada em unidades estratgicas de negcio (UENs): a gesto estratgica competitiva desenvolve UENs para corporaes que se constituem em conglomerados de negcios ou para empresas diversificadas em termos de produtos e servios. Dessa forma, a organizao se transforma em um conjunto de pequenas organizaes, administradas com o mximo de interdependncia. Este tipo de estrutura organizacional facilita a coordenao estratgica; nfase em alianas: em uma gesto estratgia competitiva, as empresas transformam-se para formar alianas estratgicas e desenvolver novas
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MINTZBERG, Henry, 1987. The strategy concept 1: five Ps for strategy. Califrnia Management Review, p.11-24 5 LOBATO, David Menezes. Estratgias de empresas. 9ed. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2009

tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento e reduzir custos operacionais; Sustentabilidade: a escola da gesto estratgica competitiva defende que as organizaes tm amplo espectro de responsabilidades que vai alm da produo de bens e servios para obter lucro; Aprendizagem contnua: a escola da gesto estratgica competitiva sugere uma resposta para o mundo complexo e repleto de imprevisibilidade: deve-se aprender continuamente. Lobato et. al.6 apresentam ainda a metodologia base de gesto estratgica competitiva: 1.Definio do negcio; 2.Declarao de viso, misso e valores; 3.Anlise do ambiente externo: tendncias, cenrios, oportunidades e ameaas, anlise das 5 foras competitivas; 4.Anlise do ambiente interno e elaborao da matriz SWOT; 5.Formulao da estratgia competitiva e definio da cadeia de valor; 6.Implantao e controle: balanced scorecard e planos de ao. importante destacar que a implementao da estratgia um processo contnuo e no apenas um evento. Considerando um ambiente externo sujeito a mudanas, os gestores devem continuamente reavaliar e ajustar a estratgia e o seu planejamento. 2.1. BSC - Balanced Scorecard O Balanced Scorecard surgiu em 1990 decorrente de uma pesquisa realizada em diversas empresas pelo Instituto Nolan Norton, intitulada Measuring Performance in the Organization of the Future. Sua primeira publicao sob a forma de artigo ocorreu em 1992 pela Harvard Business Review e o desenvolvimento do modelo acabou resultando no lanamento de um livro em 1996 cujo ttulo Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System. O BSC proporciona a medio, o monitoramento e o controle dos resultados da estratgia atravs de um painel balanceado de indicadores de desempenho. O balanceamento dos resultados refere-se a quatro dimenses que devem ser trabalhadas pelas organizaes:7 Perspectiva financeira: desempenho financeiro (lucratividade); Perspectiva do cliente: atendimento a pblicos-alvo; Perspectiva interna: excelncia nos processos internos de operao e inovao, para agregao de valor; Perspectiva de aprendizado e crescimento: pessoas, informao e organizao. A figura 1 apresenta as perspectivas do BSC, segundo Kaplan e Norton8:

LOBATO, David Menezes. Estratgias de empresas. 9ed. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2009. p.58-59 CARNEIRO, Margareth F. Santos,2010.Gesto Pblica: o papel do planejamento estratgico, gerenciamento de portflio, programas e projetos e dos escritrios de projeto na modernizao da gesto pblica. Brasport. 8 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P, 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. Boston, v. 74, n. 1, p. 75-85, janeiro-fevereiro 1996
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As relaes de causa e efeito so muito importantes no desenvolvimento de um BSC. Segundo Kaplan e Norton9, toda a cadeia de relaes de causa e efeito pode ser visualizada como uma reta vertical que atravessa as quatro perspectivas do BSC e pode ser expressa por uma seqncia de afirmativas do tipo se-ento. Neste sentido, a estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos, sendo que as perspectivas do balanced scorecard so os elementos integrantes dessa cadeia e comunicam o significado da estratgia organizao.
Figura 1: Traduo da viso e estratgia nas quatro perspectivas (adaptado de Kaplan e Norton, 1996)

Fonte: Kaplan e Norton, 1996

Segundo Lobato et. al.10, existem vrias razes que levam os estrategistas a implantar o BSC: Obter clareza e consenso sobre a estratgia do negcio; Proporcionar foco ao negcio; Desenvolver a liderana da alta direo; Educar a organizao;
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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 10 LOBATO, David Menezes. Estratgias de empresas. 9ed. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2009. p.160161

Alinhar programas e investimentos; Tornar a estratgia clara para toda a organizao; Direcionar o processo de alocao de recursos e capital; Promover o aperfeioamento. A construo do BSC considera trs passos: elaborao dos objetivos estratgicos, elaborao do mapa estratgico e construo dos painis estratgicos. Na elaborao dos objetivos estratgicos, a viso da organizao convertida em alvos especficos. Os objetivos devem ser escritos de forma sinttica, sempre contendo um verbo de ao e um ou mais substantivos. Na elaborao do mapa estratgico so apresentadas as relaes de causa-efeito entre os objetivos estratgicos nas diferentes perspectivas11. A figura 2 apresenta um exemplo de mapa estratgico.
Figura 2: Exemplo de mapa estratgico

Fonte: Autor

Por fim, na construo dos painis estratgicos so selecionados os indicadores de desempenho e fixadas as suas metas. 3. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (GRT) O gerenciamento da rotina do trabalho conceituado como: as aes e verificaes dirias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no

CARNEIRO, Margareth F. Santos,2010.Gesto Pblica: o papel do planejamento estratgico, gerenciamento de portflio, programas e projetos e dos escritrios de projeto na modernizao da gesto pblica. Brasport.

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cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a cada organizao. Essa tcnica centrada:12 Na perfeita definio da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa; Na padronizao dos processos e do trabalho; Na monitorao dos resultados destes processos e sua comparao com as metas; Na ao corretiva no processo, a partir dos desvios encontrados nos resultados, quando comparados com as metas; Num bom ambiente de trabalho (5S) e na mxima utilizao do potencial mental das pessoas; Na busca da perfeio. A base do gerenciamento da rotina a execuo peridica do ciclo PDCA. Este ciclo um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao. O PDCA empregado para o alcance das metas para manter denominado Ciclo SDCA e o PDCA utilizado para o alcance das metas para melhoras denominado mtodo de Soluo de Problemas. Os Ciclos PDCA para manter e melhorar so apresentados nas figuras 3 e 4.
Figura 3: Ciclo PDCA utilizado para o alcance das metas padro

Fonte: Campos, 2004

Abaixo o significado da sigla PDCA:

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CAMPOS, Vicente Falconi, 2004. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. INDG Tecnologia

e Servios. p. 34

P (Planejamento): nesta etapa so identificados os problemas (ou metas a alcanar), descobertas as principais causas, atravs de reunies de brainstorming auxiliadas por diagramas de Ishikawa e diagramas de Pareto e construdos Planos de Ao (contramedidas s causas do problema); D (Execuo): execuo dos Planos de Ao; C (Verificao): confirmao ou no da efetividade das aes atravs do controle de indicadores (ou itens de controle); A (Ao): padronizao do processo para eliminao das causas e reviso das atividades do planejamento para trabalho futuro.
Figura 4: Ciclo PDCA utilizado para o alcance das metas de melhoria

Fonte: Campos, 2004

Segundo Campos13, os passos para melhorar o gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia so: 1.Fazer a descrio do negcio; 2.Definir os produtos prioritrios ou crticos; 3.Construir o fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto prioritrio ou crtico; 4.Padronizar as tarefas crticas; 5.Definir os itens de controle; 6.Definir as metas para cada item de controle, consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade;

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CAMPOS, Vicente Falconi, 2004. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. INDG Tecnologia

e Servios. p. 92

i.Estabelecer os valores de benchmark; 7.Construir grficos padronizados para os itens de controle; 8.Padronizar cada processo; 9.Gerenciar. Atingir as metas. Meta padro: girar o SDCA; Meta de melhoria: girar o PDCA. 4. Gerenciamento pelas Diretrizes Segundo Campos14, o Gerenciamento pelas Diretrizes um sistema voltado para atingir as metas que no podem ser atingidas pelo Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia; para resolver os problemas crnicos e difceis da organizao que ainda no foram resolvidos; para resolver os problemas importantes e desafiantes que aparecem pela necessidade de sobrevivncia da organizao. Ele concentra toda a fora intelectual de todos os funcionrios, focalizando-a para as metas de sobrevivncia da organizao. O Gerenciamento pelas Diretrizes tem como ponto de partida as metas anuais da empresa que so definidas com base no plano de longo prazo. Seu objetivo o de direcionar a caminhada eficiente do controle da qualidade (rotina) para a sobrevivncia da empresa. Enquanto o gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia se preocupa em buscar a manuteno e a melhoria incremental do nvel de controle (resultados), o gerenciamento pelas diretrizes promove o rompimento da situao atual (breakthrough) para atingir os resultados necessrios sua sobrevivncia. A figura 5 apresenta o sistema de gerenciamento pelas diretrizes.
Figura 5 Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes

Fonte: Campos, 2006

CAMPOS, Vicente Falconi, 2004. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri). INDG Tecnologia e Servios. p. 32

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Segundo Akao15, metas so definidas como resultados esperados. Meios so direes para atingir a meta. Portanto, os meios mostram como atingir as metas. J a diretriz utilizada em um sentido mais amplo, sendo que as metas e os meios combinados podem ser denominados como uma diretriz. Para Campos16 uma meta um ponto a ser atingido no futuro e constituda de trs elementos: objetivo gerencial, valor e prazo. Uma diretriz consiste em uma meta e em medidas prioritrias para atingir esta meta. Seu estabelecimento um processo de planejamento e um suporte para a resoluo de problemas. Segundo Gimenes et all17, a concretizao das diretrizes alcanada pelo desdobramento das diretrizes e metas anuais da alta administrao (plan), pela sua execuo (do), pela sua avaliao (check) e pela tomada de aes corretivas necessrias (action) - PDCA. Campos 200418 apresenta as seguintes etapas bsicas para elaborao de um planejamento: Conhecer a meta e o problema (fins); Analisar o fenmeno (fins); Analisar o processo (meios); Estabelecer o plano de metas (meios). Por meio da anlise do fenmeno podemos conhecer o problema, suas caractersticas e seus pontos vitais. J a anlise do processo permite a determinao das causas mais importantes (localizadas no processo). Desta forma, quanto melhor for a anlise do fenmeno, melhor ser a anlise do processo. Para cada causa identificada na anlise do processo so estabelecidas uma ou mais medidas que objetivam eliminar esta causa. Ao conjunto de medidas necessrias para o atingirmos as metas, chamamos de plano. Dessa forma, diretriz uma meta acompanhada de um plano19. Segundo Gimenes et all apud Campos20, o processo de implantao do Gerenciamento pelas Diretrizes corresponde a um crescimento das pessoas decorrente de educao, treinamento e prtica. Durante este processo as pessoas iro primeiro desenvolver a "conscincia do problema". O objetivo, neste ponto, fazer com que todas as pessoas passem a perceber os problemas dentro de sua funo. S depois desta etapa as pessoas adquirem a habilidade de planejar, enxergando os problemas interfuncionais e

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AKAO, Y. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes

Mdicas,

1997
CAMPOS, Vicente Falconi, 2004. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri). INDG Tecnologia e Servios. p. 46 17 GIMENES, Rgio Mrcio Toesca. O gerenciamento pelas diretrizes e o balanced scorecard como uma ferramenta de gesto estratgica. Em http://www.intercostos.org/documentos/015.pdf. Acessado em 09/10/2011. CAMPOS, Vicente Falconi, 2004. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri). INDG Tecnologia e Servios. p. 52 19 CAMPOS, Vicente Falconi, 2004. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri). INDG Tecnologia e Servios. p. 54 20 GIMENES, Rgio Mrcio Toesca. O gerenciamento pelas diretrizes e o balanced scorecard como uma ferramenta de gesto estratgica. Em http://www.intercostos.org/documentos/015.pdf. Acessado em 09/10/2011
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colaborando para resolv-los. Finalmente, as pessoas adquirem a habilidade de gerenciar diretrizes oriundas das necessidades da empresa. 4.1.Desdobramento de Diretrizes Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em vrias outras diretrizes sob responsabilidade de outras pessoas. Cada diretriz desdobrada deve estar ligada diretriz original num relacionamento meio-fim. Dessa forma, a execuo de todas as diretrizes desdobradas deve garantir o cumprimento da diretriz original. Existem dois mtodos de desdobrar uma diretriz21: No mtodo A, para cada meta so estabelecidas medidas prioritrias suficientes para seu atingimento, das quais se originam novas metas em nveis hierrquicos inferiores. A figura 6 apresenta o desdobramento de diretrizes pelo mtodo A;
Figura 6 Desdobramento das diretrizes pelo mtodo A

Fonte Campos, (1996, p. 61)

No mtodo B, o desdobramento das metas realizado em todos os nveis hierrquicos e, depois, para cada nvel o desdobramento das medidas. A figura 7 apresenta o desdobramento de diretrizes pelo mtodo B.

CAMPOS, Vicente Falconi, 2004. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri). INDG Tecnologia e Servios. p. 57

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Figura 8 Desdobramento das diretrizes pelo mtodo B

Fonte Campos, (1996, p. 63)

O mtodo A, mais simples e fcil de implementar. Cada nvel hierrquico estabelece suas medidas a partir de suas metas, as diretrizes que so desdobradas para nveis hierrquicos inferiores ou, ainda, para processos, fornecedores ou clientes, e transformadas em metas. No mtodo A o desdobramento feito centrandose nas medidas. H que se ter cuidado para no perder o foco uma medida mal proposta gera nova medidas inadequadas. O mtodo B de desdobramento desdobra todas as metas em seguida. Cada nvel gerencial estabelece as suas medidas em um processo de anlise e desdobramento. A estratgia que as medidas sejam ajustadas para ajustaremse as medidas da hierarquia superior e compatvel com as medidas do mesmo nvel hierrquico. 5. Integrando BSC e Gerenciamento pelas Diretrizes O Balanced Scorecard e o gerenciamento pelas diretrizes so sistemas que auxiliam os executivos a acompanharem a implementao de objetivos estratgicos em suas empresas com a utilizao de um conjunto de indicadores e metas e o desdobramento destes por toda a organizao. Segundo Redi22, existem caractersticas diferentes em cada um destes sistemas que demonstram um escopo distinto de abordagem, podendo as mesmas favorecerem a discusso e monitoramento da estratgia como um todo ou

REDI, Renata. Modelo de Gesto da Implementao da Estratgia atravs do Uso Integrado do Balanced Scorecard e do Gerenciamento pelas Diretrizes. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo Universidade Federal de Santa Catarina, 2003

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auxiliarem para que o caminho escolhido pela organizao para o alcance da estratgia seja disseminado em termos de metas e aes at o nvel operacional. A autora destaca que o BSC e o GPD podem ser usados complementarmente nas organizaes para obter os melhores resultados em relao implementao da estratgia de forma ampla e efetiva. A seguir apresentada uma tabela comparando o BSC e o GPD (Redi 2003):
Tabela 1 Comparao entre o BSC e o GPD

Elemento de comparao

BSC

GPD Definio de indicadores de diagnstico da implementao de aes estratgicas nos nveis ttico e operacional.

de Arquitetura do sistema de Estabelecimento indicadores estratgicos gesto para a Alta Administrao, apresentando um painel com os indicadores que definem a estratgia projetada. Perspectivas estabelecidas de acordo com a estrutura e a estratgia da organizao, visando a alocao dos objetivos estratgicos em uma relao de causa-eefeito que explicite a hiptese estratgica da organizao.

Perspectivas ou dimenses voltadas para os indicadores. Esto um nvel abaixo das perspectivas do Balanced Scorecard.

Utiliza um conjunto Utiliza indicadores de balanceado de indicadores resultado e de tendncia. de resultado e de tendncia. No tem como objetivo principal a formulao da estratgia. A existncia de um plano estratgico na organizao abrevia o tempo necessrio construo do Balanced Scorecard, mas no fator imprescindvel. Proporciona uma viso e No tem como objetivo principal a formulao da estratgia. A existncia de um plano estratgico na organizao abrevia o tempo necessrio implementao do GPD, mas no fator imprescindvel.

Abordagem da estratgia pelo sistema de gesto

Proporciona o foco anual da acompanhamento amplo da organizao, viabilizando a implementao da implementao da estratgia na organizao. estratgia atravs da

Coloca a estratgia centro dos processos gerenciais.

no distribuio das aes e recursos ao longo do horizonte de planejamento estratgico.

Auxilia a identificao de lacunas na elaborao da estratgia gaps estratgicos.

Concentra-se na identificao de gaps entre a situao atual e a desejada (meta) gaps operacionais.

Permite a visualizao No se destina a auxiliar completa da estratgia e nas escolhas entre estratgias contrastantes e o dos trade-offs ou acompanhamento do seu escolhas envolvidas, impacto na organizao. acompanhando o impacto destas nos demais objetivos estratgicos. Demonstra-se bastante Tem sua maior utilizao adequado para retratar e na elaborao e acompanhar o implementao do planejamento de longo planejamento anual. prazo. transformar a Alinhamento do sistema Prope estratgia em tarefa de de todos atravs da gesto com a rotina comunicao, elaborao de scorecards pessoais e de vnculo com a remunerao, porm no estabelece um formato nico para estes itens. Mostra o relacionamento com a rotina no ciclo de loop duplo, promovendo a conexo entre estratgia e oramento atravs da Mantm o foco do gerenciamento pelas diretrizes na diretriz do Presidente ou objetivo hoshin, deixando os Relaciona estratgia com rotina atravs da padronizao dos procedimentos usados para obter os resultados breakthrough.

proposta de metas demais objetivos por conta distendidas, recursos para do gerenciamento da rotina. iniciativas estratgicas e substituio do oramento inflexvel por previses rotativas

Processo de desdobramento

O desdobramento O desdobramento concentra-se na criao de concentra-se nas iniciativas sinergias entre as ou medidas Unidades e tem como base especficas para alcanar os objetivos estratgicos. um objetivo. Estas medidas Facilita o so desdobradas at se entendimento e aceitao tornarem planos de ao (5W2H) executveis pelas das metas de longo prazo equipes. Tem como grande pelos nveis gerenciais ao diferencial o processo de mostrar relaes de negociao ou ajuste das causa-e-efeito. Pode metas e medidas entre os reforar a estrutura nveis hierrquicos organizacional planejada. (catchball)

perspectivas Abordagem quanto aos Possui stakeholders especficas para clientes e pessoas. Aborda as expectativas dos acionistas na perspectiva financeira. Comunidade e fornecedores podem ser destacados em perspectivas ou abordados em processos internos. Enfatiza a importncia da

A abordagem dos stakeholders condicionada escolha dos objetivos hoshin. Existe nfase no cliente interno.

Enfatiza a negociao de e o comunicao, da definio metas comprometimento das de objetivos pessoais alinhados estratgia e do pessoas atravs do uso do vnculo destes objetivos catchball nos remunerao. No desdobramentos, garantindo especifica forma nica de a participao bottom-up. realizao destes itens. Considerado top-down Abordagem quanto aos processos internos Mostra por meio das relaes causa-e-efeito quais os processos que mais impactam nos objetivos de clientes e financeiros, garantindo alinhamento entre os Foca no desdobramento dos meios para se chegar ao objetivo hoshin, garantindo o esclarecimento aos nveis operacionais de quais

processos so considerados estratgicos para a processos internos organizao. considerados estratgicos e os resultados financeiros e de mercado desejados.

Favorece uma viso de A estrutura de cadeia de valor dos desdobramento acaba por processos, podendo levar a uma viso funcional dos processos realizar os desdobramentos para as Unidades com foco multifuncional Papel da gerncia Papel da gerncia de Papel de negociao de metas e medidas at o Estabelecimento de ltimo nvel hierrquico objetivos e metas, mobilizao para a (catchball - estilo mudana e comunicao. participativo). Realizao Discusso contnua da da etapa de reflexo no GPD. hiptese estratgica. Auxilia a Alta O aprendizado se d no Administrao no diagnstico de cada aprendizado da discusso objetivo, identificando-se constante da hiptese as causas do alcance ou no estratgica. das metas estabelecidas. Aprendizado sistema na reflexo.
Fonte: Redi(2003)

Aprendizado organizacional

sobre etapa

o de

Redi apresenta ainda que a maior contribuio do Gerenciamento pelas Diretrizes, dentro do contexto dos princpios da organizao orientada para a estratgia de Kaplan e Norton, transformar a estratgia em tarefa de todos. A figura 8 apresenta esta relao.

Figura 8 - Contribuio do gerenciamento pelas diretrizes e do balanced scorecard com os princpios da organizao voltada para a estratgia

Fonte: Redi, 2003 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organizao Orientada para a Estratgia . Rio de Janeiro: Campus, 2000

Redi comenta tambm que os sistemas podem ser usados complementarmente: o balanced scorecard como uma traduo global e acompanhamento completo da estratgia no longo prazo (3 a 5 anos) e o gerenciamento das diretrizes para a traduo da estratgia para equipes ou indivduos a curto prazo (anual), focando anualmente em determinados objetivos e suas metas e iniciativas. A figura 9 apresenta a relao entre o BSC e o Gerenciamento pelas Diretrizes.
Figura 9 Relacionamento entre o BSC e o Gerenciamento pelos Diretrizes

Fonte: Redi, 2003

6. Concluses
Uma excepcional estratgia no garante s organizaes uma posio competitiva privilegiada, a no ser que tal estratgia venha acompanhada de uma implementao bem sucedida. Dessa forma, o grande desafio das organizaes como operacionalizar o Plano Plano Estratgico, de modo que ele possa ser acompanhado e que se torne uma tarefa de todos. A estratgia definida precisa ser comunicada para toda a empresa de forma clara, de modo com que cada colaborador entenda como o seu trabalho pode direcionar a empresa em busca do alcance da sua viso de futuro. Neste contexto, o Balanced Scorecard surge como uma importante ferramenta de gesto, proporcionando a medio, o monitoramento e o controle dos resultados da estratgia por meio de um painel balanceado de indicadores de desempenho. Com ele conseguimos traduzir a estratgia de longo prazo em mapas estratgicos, com seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Isto favorece a comunicao da estratgia para todos os nveis da organizao. J o Gerenciamento pelas Diretrizes tem sua maior contribuio no desdobramento das metas de curto prazo, de modo a transformar a estratgia em tarefa de todos. A partir do momento que elencamos a Diretriz do Presidente e desdobramos em todas as unidades at chegarmos aos planos de ao, garantimos o alinhamento estratgico da organizao, ao mesmo tempo em que fica claro o papel de cada colaborador no atingimento das metas e dos objetivos. A unio dos dois modelos favorece a operacionalizao da estratgia por meio dos seguintes pontos: Traduo e comunicao da estratgia utilizando mapas estratgicos, objetivos, indicadores e iniciativas; Alinhamento estratgico em todos os nveis organizacionais; Foco nas metas de curto prazo (anuais), proporcionando uma melhor utilizao dos esforos, mas sem perder de vista as metas de longo prazo; Acompanhamento da estratgia atravs de indicadores, que servem como um painel de controle para a gesto. O objetivo deste trabalho foi aprofundar o tema Planejamento estratgico para responder a pergunta: Como garantir a traduo, operacionalizao e acompanhamento das diretrizes de longo prazo atravs do estabelecimento de objetivos alinhados estratgia? A utilizao do Balanced Scorecard integrado com o Gerenciamento pelas Diretrizes, oriunda da qualidade, responde a esta pergunta.

References
AKAO, Y. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997 CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. INDG Tecnologia e Servios, 2004 CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri). INDG Tecnologia e Servios, 2004 CARNEIRO, Margareth F. Santos. Gesto Pblica: o papel do planejamento estratgico, gerenciamento de portflio, programas e projetos e dos escritrios de projeto na modernizao da gesto pblica. Braspor, 2010 GIMENES, Rgio Mrcio Toesca. O gerenciamento pelas diretrizes e o balanced scorecard como uma ferramenta de gesto estratgica. Em http://www.intercostos.org/documentos/015.pdf. Acessado em 09/10/2011. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. Boston, v. 74, n. 1, 1996. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997 LOBATO, David Menezes. Estratgias de empresas. 9ed. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2009 MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gesto da Qualidade. 10ed. Rio de janeior, Editora FGV, 2010. MINTZBERG, Henry. The strategy concept 1: five Ps for strategy. Califrnia Management Review, p.11-24, 1987 REDI, Renata. Modelo de Gesto da Implementao da Estratgia atravs do Uso Integrado do Balanced Scorecard e do Gerenciamento pelas Diretrizes. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo Universidade Federal de Santa Catarina, 2003 SERRA, F; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P.. Administrao Estratgica. Reichmann & Affonso, 2002