Operador: Bom dia, senhoras e senhores, e obrigado por aguardarem. Sejam bem-vindos teleconferncia da JBS S.A.

. para a discusso dos resultados referentes ao 3T08. Esto presentes hoje conosco o Sr. Joesley Mendona Batista, Diretor Presidente; o Sr. Srgio Longo, Diretor Financeiro; e Jeremiah OCallaghan, Diretor de Relaes com Investidores. Informamos a todos os participantes que esta teleconferncia e os slides esto sendo transmitidos pela Internet atravs do site www.jbs.com.br/ri e que a apresentao est disponvel para download na seo de Relaes com Investidores. Informamos tambm que os participantes estaro apenas ouvindo a teleconferncia durante a apresentao da empresa, e em seguida iniciaremos a sesso de perguntas e repostas para analistas e investidores. Antes de prosseguir, gostaramos de esclarecer que eventuais declaraes que possam ser feitas durante essa teleconferncia relativas s perspectivas de negcios da Companhia, projees, metas operacionais e financeiras constituem-se em crenas e premissas da diretoria da JBS S.A., bem como em informaes atualmente disponveis para a Companhia. Consideraes futuras no so garantias de desempenho, envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se referem a eventos futuros e, portanto, dependem de circunstncias que podem ou no ocorrer. As condies econmicas gerais, condies da indstria e outros fatores operacionais podem afetar os resultados futuros da empresa e podem conduzir a resultados que diferem materialmente daqueles expressos em tais consideraes futuras. Agora, gostaria de passar a palavra ao Sr. Joesley, CEO. Por favor, Sr. Joesley, pode prosseguir. Joesley Batista: Bom dia. Estamos aqui na apresentao do 3T08, num cenrio bastante turbulento, cheio de incertezas, cheio de resultados surpreendentemente positivos de um lado, resultados surpreendentemente negativos de outro. Ns da JBS seguimos nossos planos, seguimos nossas convices. A gente vem falando j h algum tempo que a JBS uma empresa construda em cima de valores, so valores praticados e valores que fazem parte do diaa-dia de cada colaborador. Quando falamos de valores, sempre nos remetemos quelas plaquinhas penduradas na parede, que no o nosso caso. No nosso caso, ns temos como nossa misso sermos os melhores no que nos propomos a fazer, pois ns pensamos que quando a pessoa se prope a fazer alguma coisa, ela tem que lutar para ser a melhor naquilo. Com muito foco, foco absoluto na sua atividade, pois ns acreditamos que quando voc dorme, amanhece e passa o dia pensando e dedicando-se apenas a um negcio, j no fcil ganhar dinheiro, j no fcil fazer resultado. Se voc no tiver foco absoluto naquilo que voc est fazendo, se torna ainda mais difcil a busca de resultados, pois certamente voc tem um concorrente que est dormindo e acordando e pensando s nisso, enquanto voc talvez fique pensando em outras, vrias coisas. Nosso foco carne bovina, temos trabalhado nisso h muitos anos, acreditamos, nos internacionalizamos, passamos a ser a maior empresa global e seguimos essa nossa trajetria, respeitando sempre e garantindo os melhores produtos e servios aos clientes, solidez aos fornecedores, sempre buscando a rentabilidade satisfatria aos acionistas,

porque afinal no basta ser uma rentabilidade, tem que ser uma rentabilidade atrativa para que os acionistas a cada dia invistam e acreditem mais. E para os nossos colaboradores, somos uma empresa formadora de gente, ns valorizamos a prata da casa, ns queremos aqui dentro que no s a empresa tenha um futuro melhor, mas todos os nossos colaboradores tambm tenham a certeza de que tero um futuro melhor, trilhando suas carreiras junto com nossa empresa, junto com nossos desafios, assim a gente forma um time coeso. A gente sempre fala dos valores da empresa, tambm, que se resumem em seis frases que, novamente, so parte do nosso dia-a-dia, o planejamento, a disciplina, a determinao, a franqueza, a disponibilidade, a simplicidade. Essas seis palavras resumem bastante o que ns, na alta direo, damos o al, o que ns cobramos de cada colaborador e o que a gente espera de cada pessoa que interage com a JBS, que participa. E eu acho que dois desses valores, que foi o planejamento e muita disciplina, nos trazem hoje a anunciar resultados favorveis mesmo em um ambiente bastante rido, bastante difcil. Nossos passos so cuidadosamente planejados e nosso time trabalha de forma absolutamente disciplinada para cumprir nossas metas, cumprir nossos planos. Ns formulamos nossas estratgias, ns no seguimos estratgias alheias. Ns temos nosso pensamento estratgico, nosso planejamento estratgico, e isso o que a gente tem feito e vem fazendo ao longo dos anos, e, evidentemente, o que a empresa hoje, sempre fruto dos nossos planos passados. Os nossos valores nos ajudam a manter a empresa no trilho e mais uma vez nos possibilitam passar por perodos turbulentos de forma a transformar a crise sempre numa oportunidade de crescer, de expandir, de ganhar market share, de ganhar valor empresa. Ns passamos a colocar aqui na pgina 4 e na pgina 5 a organizao do Conselho de Administrao e dos principais diretores que administram o nosso negcio. A JBS dividida em unidades de negcio regionais, onde cada regional tem bastante independncia para tocar seu negcio de forma a construir uma empresa gil, uma empresa regionalizada, global, mas com ao regional. O Humberto o responsvel por toda a rea de carne aqui no Brasil, trabalha conosco h vrios anos, o Nelson est na Argentina, o presidente de operao na Argentina, o Paolo Boni e o Luigi Scordamaglia so dois executivos que administram a nossa sociedade que temos na Inalca junto com o grupo Cremonini. O Srgio Longo nas finanas, o Francisco no jurdico, o Jeremiah OCallaghan nas Relaes com Investidores, que esteve na rea comercial h muitos anos, e ns convidamos para estar no RI pela crena nossa de que quanto mais uma pessoa entenda do mercado, talvez a compreenso e o dilogo do mercado de carne com o mercado financeiro fique mais fcil. O Eliseu, que cuida de toda a parte da controladoria global, o Iain, que o presidente da empresa na Austrlia, o Martin, que j era da Swift e cuida de toda a diviso do porco nos Estados Unidos, o Brent, que cuida de uma diviso que ns temos e at falamos pouco dela, mas uma trading de commodities que faz trading no mundo inteiro, tem filial aqui no Brasil, na Austrlia, nos Estados Unidos, onde se conectam e trabalham no s com carne bovina, mas com outros produtos tambm, carne suna, frango. O Andr Nogueira, que fica nos Estados Unidos, como CFO l. A nova aquisio da JBS, Smithfield Beef, que agora JBS Packerland, segue sob o comando do Richard Vesta,

que j trabalhava naquela empresa e seguir conosco. A JBS Five Rivers segue com o Mike Thoren, muitos anos de experincia em confinamento, segue com bons resultados, e o USA Beef segue com o David at que se resolva a questo do National Beef, que anteriormente tem tudo alinhado para que, em caso de conseguirmos concluir as operaes das aquisies da National Beef, venha o Tim Klein a substituir o David, caso no, o David segue tocando a operao. Ns estamos colocando aqui esse chart a mais, esses dois papers aqui para mostrar um pouco, porque muita gente nos questiona como uma empresa que cresceu tanto consegue administrar tantas coisas, tantas unidades. Ns tentamos ilustrar um pouco de como ns estamos fazendo, e que temos pessoas, profissionais de mercado, cada um cuidando da sua diviso. A pgina 6 uma pgina que j temos falado dela, mas temos repetido, assim como os valores, que a nossa estratgia de negcio no feita por uma consultoria externa que vem aqui e escreve um bocado de pastas e papis bonitos em que os executivos nem sequer sabem o que est escrito l dentro. Aqui as coisas so feitas por ns, e o que est no papel o que ns tiramos da nossa cabea e a forma como ns pensamos. A JBS, como j temos falado, tem sido construda atravs de aquisies principalmente. Aquisies de empresas que geralmente no esto performando bem e que achamos que tm oportunidade no lado operacional e no lado da estruturao financeira, o que fazemos: reduz custo, aumenta produtividade, aumenta produo de produtos de valor agregado, melhora as margens, e como questes sanitrias so questes que temos que enfrentar no nosso setor atravs da diversificao geogrfica, ns temos conseguido mitigar riscos. Isso o que ns temos feito h muitos anos, e a gente repete essa frmula desde quando ns estvamos l no Gois, comprvamos pequenos frigorficos e depois passamos a fazer isso a nvel nacional, depois passamos a fazer isso no Mercosul, depois passamos a fazer isso nos Estados Unidos e fora. Mais uma vez, para apresentar os resultados aqui, ns estamos demonstrando a nossa capacidade de adicionar valor atravs da nossa estratgia. A pgina 7 tambm uma folha conhecida, somente para relembrar a todos o que eu acabei de falar, que a JBS foi construda atravs de aquisies de empresas de bovino, que o que a gente acredita que entendemos e conhecemos e adicionamos valor; quando foi a aquisio da Swift, que tinha uma diviso de sunos, ns s admitimos a idia de operar com sunos porque o suno no requeria nenhuma situao de turnaround, pelo contrrio, a operao mais bem administrada nos Estados Unidos, mais rentvel comparada com seus concorrentes, ento a gente imagina que ns seramos capazes e aptos a estar operando com suno naquele mercado porque j era uma empresa bem administrada. Se voc olha o histrico, ns, assim como quando ns fomos adquirir a Swift americana, ns dizamos que dado que o problema da Swift americana problema na diviso de boi, a gente se elege e se acha elegvel como uma empresa capaz de fazer o turnaround porque boi, porque bovino, por isso mantemos o nosso foco absoluto no que fazemos, a gente tenta ser o melhor no que nos propomos a fazer, e pela idia de que achamos que a gente no consegue ser o melhor em tudo, talvez esse seja o principal drive de no diversificarmos a empresa em vrios outros negcios. Isso tem sido racional de estarmos crescendo sempre focados na carne bovina, que o achamos que ns entendemos.

Eu queria conversar aqui, agora, sobre os resultados, vamos direto ao foco, vamos falar do problema, do desdobramento da crise. Essa crise financeira, junto com a desacelerao global, tm surgido a vrios questionamentos e nada melhor do que falar logo antes de falar dos resultados operacionais, saber como est a sade financeira dessa empresa que cresceu tanto e de forma to rpida, se internacionalizou e agora tem uma crise pela frente para enfrentar, ento tem gerado a algumas preocupaes em algumas pessoas, em alguns analistas, em alguns preos de mercado, e gostaramos de discorrer e passar detalhadamente sobre isso porque a gente se sente absolutamente confortvel, preparado, e at diria mais: eu acho que ns, JBS, se tem uma coisa que ela fez, foi se preparar para esses dias que esto chegando, no s no Management, mas financeiramente, como sua estrutura de capital e assim por diante. Aqui ns abrimos detalhadamente, porque as pessoas tm falado muito da dvida de curto prazo da JBS, a gente no concorda com a viso do mercado, e quando ns comeamos a aprofundar nossa anlise sobre a nossa dvida, hoje o caixa da empresa maior que os prximos doze meses de vencimento. Se bem que, novamente, ns acreditamos que existe um outro conceito a ser alinhado, que como hoje a dvida da JBS financia apenas capital de giro, ou seja, ns no temos financiamento de ativos fixos, a dvida da JBS basicamente financiamento das exportaes, financiamento aos recebveis e aos estoques, em bancos brasileiros, italianos, australianos, bancos de longa relao. Ento ns abrimos aqui por modalidade, e fizemos o que achamos que o cenrio provvel e que o que ns estamos experimentando hoje. Estamos tendo praticamente 100% de renovao de todas as linhas, e fizemos aqui tambm algo que a gente imagina fosse um cenrio pessimista, onde o mundo de repente casse numa extrema situao de falta de liquidez, onde os bancos estariam renovando somente 75% e a empresa teria que estar liquidando 25% por ano das suas linhas de desconto de duplicatas, linhas de ACC, linhas de ACE, so linhas de capital de giro que achamos muito pouco provvel que acontea, mas enfim, ns fizemos aqui os dois cenrios. Ao contrrio do que o mercado estava entendendo, que ns tnhamos R$1,8 bilho vencendo, R$1,9 bilho vencendo, o que ns entendemos que num cenrio mais provvel, ns vamos estar liquidando R$150 milhes; num cenrio de extrema deteriorao, R$457 milhes, baseado nas premissas de 75% de no renovao das linhas tradicionais. Hoje ns estamos com caixa de R$2,2 bilhes, que mesmo em cenrio extremamente adverso, ns estaremos com um caixa ainda de R$1,8 bilho. Vale salientar que esse caixa de R$2 bilhes est aplicado nos bancos brasileiros que nos do essas linhas de crdito, ento no lquido, no net, ns temos crdito com os bancos, e no os bancos tm crdito conosco, ento eu acho muito razovel todos renovarem suas linhas de crdito com a empresa. A ns comeamos a experimentar aqui vrias mtricas, para saber, para fazer testes o mais rpido possvel. Ns chegamos concluso de que mesmo em um cenrio pessimista, a gente estaria renovando s 75% das nossas linhas, teramos a liquidao de R$457 milhes, que menos que o EBITDA gerado no ltimo trimestre, no 3T, que foi de R$470 milhes. Novamente repetindo, mesmo com um cenrio bastante adverso, a empresa ainda estaria com R$1,8 bilho no caixa. Ns fizemos aqui na pgina 10 um demonstrativo sobre essa questo. Novamente ns tentamos fazer vrios cenrios e vrias anlises aqui de como anda a liquidez da

empresa. Ns consideramos o que capital de giro, ns consideramos o que absolutamente lquido, contas a receber, estoque e contas a pagar. Ns chegamos aqui a uma necessidade de capital de giro da JBS em R$2,866 bilhes, que R$2,8 bilhes. R$2,8 bilhes tudo o que voc tem em caixa, mais o que voc tem de contas a receber, mais o que voc tem de estoque, menos todo o seu compromisso de banco, seja de curto ou longo prazo, toda a dvida de curto e longo prazo, mais toda a dvida de fornecedores. A JBS ainda tem um supervit de R$370 milhes, ou seja, o total da dvida lquida da JBS menor que a necessidade de capital de giro. Quando voc olha indicadores de mercado como dvida lquida, EBITDA, conforme ns havamos falado no call passado, que ns estamos em torno de 3x, 2,9x, eu creio, que a empresa manteria o compromisso de seguir reduzindo, e estamos aqui, agora, a 2,3x, que, novamente, ns consideramos extremamente satisfatrio. Vale ressaltar que ns temos 2,3x de uma empresa que tem 90% do seu faturamento em dlar. Isso significa dizer que uma coisa uma empresa ter 3x alavancado pagando juro em reais, de 13%, 14% ao ano; outra coisa ter 3x alavancado pagando juro em dlares, de 3%, 4%, 5%. Ou seja, a gente imagina que uma empresa americana que tem suas operaes (23:54) pode andar mais alavancada do que uma brasileira porque os juros nos Estados Unidos so menores do que os juros no Brasil, ento o servio da dvida menor. Mesmo assim, ns estamos abaixo dos nveis das mdias das empresas brasileiras. Outra mtrica, e essa me remete a quando ns tocvamos um pequeno frigorfico em Luzinia, quanto ns devemos versus o faturamento. Hoje, a JBS tem uma dvida de um ms das suas vendas; ou seja, um ms de suas vendas, 2,3x EBITDA, sua dvida menor do que o capital de giro, no tem dvida de fixed asset, tem R$2 bilhes no caixa, todo o servio da dvida, se os bancos renovarem apenas 75% das suas linhas de crdito tradicionais, menor do que a gerao de caixa feita no ltimo trimestre. Ento, na nossa anlise, em todas as mtricas que olhamos, ns nos sentimos preparados a seguir crescendo, a seguir ganhando market share, e acreditamos, sim, que essa crise, como todas as outras crises, se bem administrada, sempre se torna uma oportunidade. Ns colocamos aqui do lado porque na verdade at eu no tinha muita noo de como estavam os nossos concorrentes no Brasil, os nossos concorrentes nos Estados Unidos. Ns somamos os principais concorrentes nos Estados Unidos e os principais concorrentes no Brasil para... Uma coisa ns acharmos que estamos bem no absoluto, outra coisa no relativo. Quando comparado com os nossos concorrentes, ns tambm vemos uma menor alavancagem, os concorrentes brasileiros esto em torno de 3,5x, os americanos esto em torno de 5x; as brasileiras, em torno de quatro meses de faturamento, as americanas, 2x de vendas. Lgico que tem empresas melhores, outras piores, ento isso a mdia. Na mdia, tanto as empresas americanas quanto as brasileiras, parte da sua dvida financia capital de giro, outra parte da sua dvida financia fixed assets, ativos fixos, em propores demonstradas. Ento, acreditamos que estamos bem no absoluto e estamos bem no relativo, tambm relativo nossa concorrncia. Na pgina 11 ns tentamos fazer um sumrio dos principais destaques do perodo. Ns tivemos, apesar de toda a to falada crise, o melhor trimestre da histria da empresa. Quando ns compramos a Swift, um ano atrs, eu ouvi vrias pessoas, vrios analistas dizendo que agora a JBS no iria crescer, que a Swift era um problema, que os Estados Unidos eram um mercado maduro, que ali no se crescia, e o 2T contra o 3T ns

crescemos 30%, e agora crescemos mais 10% novamente. O 3T fecha com R$7,7 bilhes em venda contra R$7 bilhes no 2T, ento, ao contrrio do que ns ouvimos de vrias pessoas, s vezes nos questionando sobre como a JBS continuaria crescendo agora que era uma empresa to grande, que quando era de R$2 bilhes em venda, crescer era fcil; agora, com R$10 bilhes, mais difcil. Ns estamos aqui comprovando e mostrando que seguimos crescendo mesmo com bases maiores. Ns crescemos 10% em um trimestre. Os Estados Unidos seguiram melhorando sua margem no 3T, saiu de 5,1% para 5,6%, coisa que, novamente, quando adquirimos a Swift americana, existia um forte questionamento sobre a margem, que seria 1%, 2%, 3%; ns projetvamos, para o fim de 2008, chegar a 3%, estamos fazendo repetidamente acima de 5%. Tivemos um acrscimo significativo na margem EBITDA do suno, apesar de o suno ser uma operao que j vinha operando muito bem, tambm fizemos 7,6%, que o melhor resultado histrico daquela diviso. No Brasil, apesar de todo o problema de falta de gado, todo o problema de menor oferta, como havamos falado no call passado, a JBS segue fazendo o que toda a vida fez, segue crescendo, segue aumentando. Ns crescemos 27% nas nossas vendas. Eu ouvi alguns analistas e algumas pessoas dizendo Ah, mas agora a JBS vai crescer, agora que tem uma oferta menor de gado?, e a JBS no Brasil e em todas as reas, ns no estamos crescendo agora, ns sempre crescemos. O que ns falamos que ns simplesmente manteramos o nosso ritmo de atividade, o nosso ritmo de crescimento, nos manteramos o nosso ganho de market share apesar de as margens terem deteriorado, porque ns operamos nesse ramo e acreditamos que as margens diminuem, so coisas passageiras, e market share uma coisa duradoura. Ento ns seguimos aumentando nossas vendas, seguimos ganhando market share no Brasil; em conseqncia disso, j conseguimos reverter nossas margens EBITDA, o 3T j foi melhor do que o 2T, j estamos assistindo a uma depreciao do cmbio, que j est ajudando sensivelmente o negcio no Brasil, e acreditamos que vamos assistir, em breve, melhora no resultado, como j estamos assistindo. Na Argentina, finalmente foi resolvido o problema do governo com o campo, e isso j se reflete fortemente nos resultados. Ns fizemos quase Ps. 20 milhes de resultado positivo contra Ps. 11 milhes negativos no 2T. A operao na Argentina segue bem, crescendo, detemos hoje l quase 80% da industrializao daquele pas, detemos aqui no Brasil, tambm, quase 50% da industrializao de carne, seguimos bem l na Argentina, fizemos resultados, e acredito que vamos ter resultados sustentveis naquele pas, apesar de todos os problemas que temos assistido passar. A melhoria dos Estados Unidos nas margens importante salientar tambm, porque algumas pessoas j me perguntaram se essas melhorias so sustentveis ou no so. Quando analisamos de onde vm as melhorias, eu acredito fortemente que so, sim, sustentveis, pois os principais fatores foram devido ao ganho de eficincia interna, que isso no se perde, ao aumento das exportaes aos novos mercados que os Estados Unidos abriram, que tambm seguem aumentando, fatores esses que acreditamos que tm sido diferenciais nas exportaes. Temos sido bastante beneficiados, estamos crescendo o dobro em exportao do que a mdia da indstria, e esse um dos motivos que nos tm propiciado melhores resultados. Na pgina 12 ns colocamos os nossos nmeros consolidados de venda e margem. Conforme eu havia falado, ns samos de R$7,1 bilhes para R$7,7 bilhes; no ano de

2007, tivemos R$14 bilhes em venda; esse ano, s em um trimestre ns j estamos com R$7 bilhes, ento vocs so capazes de projetar o nosso crescimento de 2007 para 2008. A margem consolidada da empresa vem crescendo a passos largos, no 4T, esse 1,4% considera um momento muito adverso de mercado, em que ns registramos prejuzo de US$100 milhes na operao americana devido forte adversidade enfrentada l naquele momento, passando para 3%, para 4%, para 6%, operando o 3T acima de 6% de EBITDA margin no faturamento consolidado da Companhia. Isso ns realmente achamos que um nmero bastante importante, sustentvel. Isso fruto do planejamento, fruto do trabalho. Eu acredito que muito importante ter sorte na vida, s que eu acredito que a coisa que mais d sorte na vida trabalhar srio, duro, levantar cedo. Ns reduzimos o custo, ns aproveitamos a abundncia de mercado, a liquidez, a abundncia de liquidez de mercado do ano passado para comprar empresas que estavam performando mal, ou seja, ns entendemos que fizemos a melhor estratgia possvel, que foi aproveitar de um momento de farta liquidez atravs no de dvida, e sim de equity, comprar as nicas e poucas empresas que existiam ainda no mundo com margens baixas sendo negociadas abaixo de book value, abaixo de replacement value. E a podemos experimentar melhorias de resultado de 1,4% para 3%, para 4%, para 6%. Ns assistimos a vrias estratgias, vrias empresas fazendo vrios roteiros. Assistimos a pessoas tomando muita dvida, se endividando bastante e comprando empresas que estavam em valores bastante otimistas. Assistimos a empresas pegando dvida, pegando equity, levantando dinheiro em equity, comprando empresas que tambm estavam com valores muito otimistas, mas a ns achamos que no se otimizou tanto o capital, pois voc recebeu o dinheiro em uma situao bastante valorizada, porm, voc investiu em companhias tambm bastante valorizadas. Ns fizemos o caminho oposto: ns nos capitalizamos, capitalizamos a JBS e compramos empresas que achvamos que tinham forte potencial de upside a preos abaixo de replacement value, que podamos ter capacidade, atravs da nossa capacidade operacional, de melhorar os resultados por isso, no por coincidncia e nem por sorte, mas isso fruto do que fizemos e planejamos e perseguimos do ano passado e ano retrasado do que a gente vem fazendo. Na pgina 13 ns abrimos vendas e EBITDA por rea. Ns tivemos melhoria em todas as divises, tivemos melhoria nos Estados Unidos, melhoria no suno, melhoria na Inalca, melhoria no Mercosul, temos resultados melhores no s em venda, como em margens percentuais, e isso nos proporcionou ter o melhor resultado da nossa histria. Na pgina 14 tem um mapa-mndi demonstrando um pouco de onde vm as vendas e de onde vem a gerao de caixa dos ltimos 12 meses. Hoje se observa uma importante gerao de caixa vindo dos Estados Unidos, vindo da Europa, j passa a ser mais de 50% da gerao de caixa vindo em moeda forte. Vale salientar, quando olhamos na pgina 15, que quando ns falamos dos ltimos 12 meses, ns estamos considerando o 4T07 e o 1T08 numa situao muito adversa, onde geramos R$95 milhes e R$176 milhes, nveis absolutamente abaixo do esperado. Ns acreditamos que sem fazermos resultados fantsticos, apenas fazendo resultados razoveis, os nossos ltimos 12 meses de margem EBITDA vo colocar a empresa em nveis de alavancagem ainda bastante inferiores ao 2,3x, colocando a empresa com

bastante capacidade de novos investimentos e seguir crescendo e seguir ampliando seus negcios. Fizemos aqui na pgina 16 tambm, porque quando compramos a Swift americana, usvamos esse grfico demonstrando que a Swift operava abaixo da mdia da indstria, e que ns acreditvamos ser possvel operar ou igual ou melhor, e aqui mostramos no grfico que estamos entregando o que acreditvamos que era possvel, que a Swift americana no tinha nenhum problema estrutural, em seus produtos ou em suas fbricas, ela tinha questo realmente de Management, de conhecimento do setor, do ramo, e que em fazendo isso, ela era perfeitamente factvel operar igual ou acima dos seus concorrentes. Ns estamos aqui apenas confirmando e mostrando que o que imaginvamos ser possvel foi possvel. A Swift, depois de experimentar durante muitos anos resultados abaixo da mdia, algumas pessoas se convenceram de que o problema que a empresa estava fadada a ter maus resultados, que tinha problemas em suas fbricas, problemas em seus produtos, problema que a Swift era, por natureza, menos eficiente, e ns no acreditvamos nisso. Ns acreditvamos que ela tinha plena capacidade de competir de igual para igual com seus peers, e est se provando verdadeiro. No slide da apresentao passada ns colocamos uma importante reduo no custo por cabea, de US$210 para US$160, esse nmero ns seguimos otimizando-o, em que pese agora ns j estamos de igual para melhor do que os nossos concorrentes; ns estamos preferindo parar de falar deles, porque os nossos concorrentes eram o nosso benchmark, ns no queremos virar benchmark para os nossos concorrentes. Depois, tambm algumas pessoas nos questionam sobre Ah, Joesley, todos esses nmer os porque voc ainda no adquiriu a Smithfield; quando voc adquirir a Smithfield, esses nmeros no vo estar to bons assim. Ns realmente no gostamos de somar passado com futuro, porque sempre tem uma chance muito alta de erro. Quando voc soma nmeros passados com projees futuras, voc no soma todas as linhas, porque quando voc faz projees futuras, voc tem gerao de caixa, voc tem liquidao de dvida, voc tem gerao de juros, mas ns fizemos uma simulao para que o mercado entenda um pouco do que seria agora, nesse ms de outubro, a JBS aps a aquisio da Smithfield Beef e Five Rivers. Em termos de venda, ns agregamos US$3 bilhes, estaramos agora com US$18 bilhes em venda, ns trouxemos um ltimos 12 meses de US$139 milhes, e o nosso ltimos 12 meses sai de US$564 milhes para US$703 milhes, na verdade melhorando o EBITDA consolidado da empresa, saindo de 3,6% para 3,8%. Ns fechamos ontem, j est disponvel hoje, uma ABL de US$400 milhes; a ABL uma conta garantida de longo prazo, no valor de US$400 milhes, com garantia de recebveis a taxas bastante interessantes, LIBOR + 2, LIBOR + 3, alguma coisa assim. Ento, com a aquisio da Smithfield mais a ABL, ns mantemos o nosso caixa em torno de US$1,1 bilho ou US$1,2 bilho, praticamente fazemos a aquisio da Smithfield, mantemos o nosso caixa no mesmo nvel de US$1,2 bilhes, e a nossa alavancagem teoricamente sairia de 2,3x para 2,4x; mas, novamente, e por isso que eu no gosto de somar saldos assim, mas na verdade, seguindo tudo a mais constante, talvez assistiramos a uma reduo muito maior nesse EBITDA de 2,3x, 2,4x, porque tira o 4T07, que foi bastante negativo, e inclui um novo, provavelmente bastante melhor que o 4T07, tem mais um trimestre de gerao de caixa, tem mais um trimestre de pagamento de juros, enfim.

Isso apenas para demonstrar que mesmo com a Smithfield, a empresa segue no seu curso de reduo da alavancagem, de melhoria dos seus indicadores financeiros. No a Smithfield que atrapalha ou que muda materialmente tudo o que ns falamos para trs, passando para 55 mil funcionrios na empresa, 114 unidades, uma dvida lquida em torno de US$1,7 bilhes, saindo de US$1,3 bilhes para US$1,7 bilhes, basicamente aumentando o valor do equity pago companhia Smithfield. Agora, para frente, ns vamos comear a falar alguns nmeros de mercado, mais para conhecimento; na pgina 18, onde ns demonstramos que a JBS cresceu 64% nas suas vendas para o mercado externo, enquanto a mdia da indstria cresceu 33%. A pgina 19 mostra que nossas vendas consolidadas para exportao representam 36% do mercado, 30% de nossas vendas, 64% das nossas vendas so para o mercado domstico, dividido em 43% beef nos Estados Unidos, 14% porco, 13% Austrlia, 22% Brasil, 5% Itlia e 3% Argentina. Itlia aqui est considerado 50% de participao na empresa, no 100%. Na pgina 20 demonstramos as nossas exportaes, ns exportamos US$1,7 bilhes em um trimestre, essas foram as exportaes consolidadas antes de considerar os nmeros da Smithfield Beef, que, se considerarmos, passa de US$2 bilhes em comrcio internacional em um trimestre. Na pgina 27, o preo do boi e da carne nos Estados Unidos. A partir do momento em que vamos aumentando as exportaes de carne naquele pas, esse grfico vai comeando a perder um pouco de valor, porque passa a no representar to bem mais o resultado, porque boa parte dos resultados advm das exportaes. Mas enfim, demonstra aqui a queda juntamente no preo do boi, a queda juntamente no preo da carne, e mesmo com a margem teoricamente diminuindo, ns seguimos fazendo resultados. A pgina 22 a continuao de um grfico que ns passamos a observar com muito cuidado, que a comparao do preo do boi nos principais pases produtores. Ns observamos que o Brasil no mais o boi mais caro do mundo, como chegou um dia a ser, hoje, os Estados Unidos voltam a ser o boi mais caro, e nesta amostragem a gente no pe Europa, seguido pelo Uruguai em segundo lugar, o Brasil j est um pouco abaixo do preo do Uruguai agora, Austrlia bastante abaixo do preo do Brasil, e Argentina seguindo em patamares bastante diferentes, principalmente advindo de uma poltica macro-econmica diferente desses demais pases. Ns temos que assistir, daqui para frente, qual deve ser o comportamento desses preos, que certamente a resposta se passa por como ser a desacelerao global, como ser, enfim, todo esse movimento de mercado que ns estamos assistindo acontecer com bastante vigor. Na pgina 23 ns colocamos uma comparao do que eram os mltiplos teoricamente pagos quando da aquisio e quanto hoje representam os mltiplos pagos aps a aquisio, aps passado algum tempo. A Swift, que, um ano atrs, quando fazamos conta, dava 15x o mltiplo, mas, de novo, o mltiplo era 15x muito mais por uma falta de resultado do que por um preo alto, quando a empresa volta em nveis razoveis de performance, ns j observamos que a aquisio da Swift hoje, ltimos 12 meses, ns estamos a 5,5x. A Smithfield Beef, que, quando ns compramos, basevamos em US$70 milhes, recebemos j com US$140 milhes, em torno de 4x. Ento ns acreditamos que,

 luz desses nmeros, ns tomamos as decises acertadas e apropriadas para o momento, pois todas as empresas verificaram uma melhoria da sua performance, no uma deteriorao, diminuindo sensivelmente o mltiplo pago, considerado o valor da aquisio. Eu gostaria de fazer algumas consideraes finais e abrir para perguntas e respostas. Ns estamos muito satisfeitos em estar aqui em um 3T um ano aps a aquisio da Swift, estar entregando o que havamos pensado, planejado e projetado; estamos entregando, mesmo com toda a adversidade, um resultado bastante relevante, bastante satisfatrio no nosso ponto de vista. Eu no posso deixar de ressaltar que o planejamento e a disciplina, que so valores fundamentais da nossa empresa, contriburam tremendamente para a reduo dos riscos enfrentados pela empresa, pois, se no por isso, ns talvez no seramos capazes de estar aqui falando sobre uma situao apropriada, creio, a seguir crescendo, a seguir desenvolvendo os planos. Ns, conforme havamos j falado, somos muito focados no resultado consolidado da empresa, isso o que olhamos, isso o que perseguimos, acreditamos que no consolidado a empresa tem que crescer em vendas e crescer em margem; essa a nossa meta interna. Muitas vezes as pessoas tendem a querer esquartejar a empresa e tentar explicar ou achar que foi melhor ou pior porque o Brasil foi melhor ou porque a Argentina foi pior, ou porque a Austrlia... Mas na verdade, o que verificamos que, normalmente, boa parte da melhora no resultado da Austrlia foi em detrimento piora do resultado do resultado do Brasil, que foi em detrimento melhora do resultado na Argentina; est tudo conectado. Ento, o que ns realmente temos que preservar aqui que o nmero consolidado em vendas cresa e que o nmero consolidado em resultado cresa, e o que reafirmamos o nosso compromisso em seguir fazendo. Ns seguimos desalavancando a empresa, conforme j mostrado anteriormente, estamos mais perto de 2x do que de 3x, mesmo considerando o 4T07 bastante ruim, acreditamos que temos nvel de liquidez apropriado ao momento, ns somos muito confiantes de que seguiremos crescendo, vislumbramos essa crise como uma imensa oportunidade para a JBS, e no s para a JBS, mas para todas as empresas que tenham se preparado para momentos mais difceis, E eu quero aqui reafirmar que ns estamos vendo o mercado, estamos vendo todos os acontecimentos, ns acreditamos muito que apesar de toda a adversidade do cenrio macro-econmico, o ano de 2009 ter nmeros em venda e resultado consolidado bastante melhores em 2009 do que 2008, e seguimos com muito cuidado, com muita cautela administrando essa empresa grande, que hoje uma empresa extremamente profissionalizada, profissionais de longa data, de longa experincia, seguimos formando os profissionais que vo administrar essa empresa para o futuro, temos importantes programas de formao de gente, de formao de pessoas para garantir a perenidade da empresa. Enfim, continuaremos a fazer o que temos falado. Ns temos tentado falar e ser o mais claros quanto possvel em nossos planos, e nossos planos so, normalmente, muito simples. Incio de 2008 ns falamos que no iramos mais investir, que iramos terminar as aquisies americanas, que em 2008 no faramos nada, que em 2009 acreditvamos que teramos oportunidades de seguir crescendo no Mercosul, e eu vou s reafirmar o que a gente vem falando j h vrios meses. Em 2008 no vamos ter novas aquisies, muito provavelmente no vamos, estamos nos preparando para seguir crescendo no Mercosul a partir de 2009, temos nossa meta, que de chegar a de 25% a 30% do mercado de abate, vamos seguir perseguindo, vamos seguir focados na carne bovina,

tentando otimizar essa empresa e ter uma empresa mais eficiente, com menor custo. Ns somos lderes na industrializao e agregao de valor, temos fbricas adequadas, material humano, pessoas treinadas para que consigamos seguir nesse caminho, crescendo e gerando estabilidade e resultado conforme necessrio. Gente, muito obrigado a todos pela ateno, eu gostaria de abrir para perguntas e respostas. Perdoem o atraso, era para comear 10h, comeamos 10h30; tivemos um problema tcnico na conexo dos computadores do call. Gostaria de abrir para perguntas e respostas, e vamos tentar fazer o mais produtivo possvel. Muito obrigado. Carlos Albano, Citi: Bom dia a todos, no sabia que tinha sido contratado, Joesley. Depois a gente v isso a. Joesley Batista: Est bem, depois a gente negocia isso. Carlos Albano: Bom, minha primeira pergunta, e depois eu volto a fazer outra, se tiver tempo, em relao operao nos Estados Unidos. Vocs mostraram na apresentao no ltimo trimestre, e voc tambm falou um pouquinho hoje, que tinham baixado o custo de produo l na Swift, caiu de US$212 para US$164 dlares do 2T07 para o 2T08. Eu queria te perguntar como que ficou a reduo de custos nesse trimestre, quer dizer, vocs ainda esto trabalhando com isso l? Eu estou olhando aqui tambm aquele slide que vocs usaram na apresentao em julho do ano passado, mostrando os impactos financeiros do turnaround, falando de reduo de despesas, tudo o que vocs iam fazer l, custo varivel, embalagem, e principalmente a parte de melhoria de rendimento. Teve mais impacto disso no 3T nos Estados Unidos? Isso ajudou a sua margem nos Estados Unidos? E quanto ainda tem para vocs entregarem de ganhos do antigo turnaround l da Swift, l nos Estados Unidos? E s para complementar: com a integrao da Smithfield, o que pode vir, o que a gente pode esperar agora em termos de ganhos de sinergia, e, grosso modo, como essa sinergia pode vir? J que voc no tem o turnaround para fazer na Smithfield o que voc fez na Swift, como que so os ganhos de sinergia l? Obrigado. Joesley Batista: Albano, nos grandes nmeros, a nossa meta... A gente tinha um custo l acima de US$200 por cabea, ns trouxemos isso rapidamente a US$160. Ns acreditamos ser possvel chegar a US$130, agora com Smithfield, e em aprovando o National Beef, o nosso esforo seria baixar de US$130, viu? Seria operar abaixo de US$130. Ns j tivemos, sim, um pouco mais de ganho, ns estvamos com US$160, ns operamos mais perto de US$150 nesse trimestre, mas achamos que ainda temos que chegar aos US$130, ainda temos uns US$20 por cabea para ganhar. Antes da aquisio da National Beef, com a aquisio da National Beef, acreditamos que factvel uns US$10 a US$20 por cabea, ainda melhor de reduo e sinergias. A

Smithfield, ns a adquirimos agora, e conforme demonstrado anteriormente, ela tem vrias sinergias a serem capturadas. do jeito nosso, a gente vai fazendo as coisas meio rpido, e no pode demorar dois, trs anos para obter resultado disso, no. A gente acredita que j estamos l, j estamos mexendo o que possvel, e acho que muito rpido ns vamos comear a visualizar resultados da Smithfield. Quando a gente olha pra frente, Albano, ns temos muitas vezes dois trimestres melhores e dois piores, que so o 2T e o 3T, a barbecue season, o 4T e o 1T so de demanda mais fraca. A gente acredita que vamos ver uma reduo no percentual do resultado nesse 4T e no 1T, porm, a nveis muito diferentes do que a gente assistiu ano passado. Acho que mesmo com a reduo na margem percentual, ns vamos alcanar um bom resultado. Carlos Albano: Joesley, na Swift, eu visitei a planta l, e vi que tinha muita coisa para ser melhorada, at porque a (66:09 margem geral) menos... Eu sei que um negcio muito ruim. D para ter uma idia a em termos qualitativos, mesmo, de o que tem para fazer na Smithfield? Joesley Batista: toda a parte de SG&A, n, Albano? Toda a parte de SG&A que a gente j est agora comeando a trabalhar... Na parte de logstica, a gente tem muito ganho do lado logstico por no estar cruzando venda de carnes. Enfim, na parte logstica, na parte de suprimentos, ns j verificamos muitas oportunidades. So os trs lugares: suprimento, logstica e SG&A, mais de imediato. A Smithfield j opera com resultados bons. Carlos Albano: Est bom, obrigado. Guilherme Arruda, Banco UBS Pactual: Oi, Joesley. Bom, s continuando nessa linha a de expectativa para o prximo trimestre, voc mencionou que por causa da sazonalidade, a margem nos Estados Unidos para a parte de bovino deve cair um pouco no 4T e 1T. O que voc espera para os outros segmentos? Suno, Brasil... Joesley Batista: Suno, ao contrrio, ns estamos nos dois trimestres bons, que esse e o fim, e o 4T. Ento, o 4T deve ser bastante forte, que so os dois sazonalmente melhores. O boi, Guilherme, com essa depreciao cambial, est bom, sabe? Eu acho que a gente est operando bastante melhor. Eu no sei como vai ser esse cmbio, se vai ficar de R$2,10, de R$2,20, a gente vai ter uma melhoria no resultado. E Argentina tambm est bom. O cmbio l desvalorizou um pouco, est em Ps. 3,30. Sumarizando, quando voc olha o preo do boi em dlares em geral naquele grfico, voc v tudo caindo. Ento, est favorecendo o Brasil, favorecendo a Argentina, favorecendo bastante a Austrlia, o porco vai bem. O que sazonalmente, mesmo, que vai ter uma pequena diminuio, o boi nos Estados Unidos, que era esperado. Guilherme Arruda:

Entendi. Bom, obrigado. Renato, Merrill Lynch: Bom dia, Joesley, bom dia a todos. Queria dar os parabns pelo disclosure dos resultados. Minha pergunta sobre as perspectivas de vocs para o mercado americano, primeiro do ponto de vista de oferta e demanda do gado. O cenrio que est aparecendo para 2009 de menor disponibilidade de gado, dado o abate excessivo agora em 2008. Eu queria saber se vocs vem fechamento permanente de capacidade no ano que vem, que nem a gente viu, por exemplo, da Emporia, da Tyson esse ano, para ajuste de oferta e demanda, e segundo o ponto de vista de exportaes, principalmente falando de sia, falando de exportaes americanas para a sia. O que voc est esperando em termos de preo e volume? O Japo tinha continuado muito bom, dado o dlar, mas semana passada a gente viu uma depreciao importante do Yen, e o que vocs esto vendo a de exportaes para esse mercado? Obrigado. Joesley Batista: Renato, o ciclo do boi de 2, 3 anos, depende do pas, 4 anos. Ento a oferta inelstica. O volume de boi a ser abatido no ano de 2009, 2010, 2011, ele no tem muito o que mudar mais. Se voc diminuir a produo hoje, voc talvez v ter menos volume de boi a ser abatido daqui a 3, 4 anos. Ento, toda a conversa comea assim: a oferta inelstica. Ento, o que muda pode ser o preo. Por isso, quando a gente analisa historicamente os resultados, o consumo per capita, quando tem crises, normalmente voc no v uma mudana drstica, porque a oferta est dada. Evidentemente, em um cenrio global complicado como est, eu acho que muito perigoso a gente estar querendo fazer previso de preo de boi e de carne. Dado que a oferta inelstica, eu acredito duas coisas: uma, os volumes se mantero; dois, nos pases mais ricos, h elasticidade de renda, elasticidade de preos, carne menor. Ou seja, no muda tanto. Nos pases emergentes, muda mais. Quanto mais a crise se agravar, mais o preo da carne deve cair. No mudando o volume. Tendo dito isso, eu no vejo, francamente... Por isso que nas consideraes finais, quando a gente termina, eu acredito que em 2009 vamos fazer resultado consolidado bastante melhor do que 2008. Essa pergunta que voc me fez sobre os Estados Unidos, se h fechamento de planta ou no, eu no tenho muito a falar sobre isso. Eu acredito que se no tiver demanda e o preo comear a cair muito, enfim, no sei, pode ser que algum feche alguma planta. Mas o que eu estou vendo hoje l, parece que a Tyson est bem, parece que a Cargill est bem, que ns estamos bem. Eu no vejo nenhuma empresa... Eu vejo as empresas seguindo competindo no mercado. Eu no vejo nada nessa direo, no. Renato: Est timo, Joesley, obrigado. Diego Maia, HSBC:

Bom dia a todos, bom dia, Joesley. A minha pergunta tambm vai na linha de expectativas de vocs para exportao de carne bovina via Estados Unidos. Eu queria saber se voc est esperando uma certa perda de competitividade das exportaes dos Estados Unidos, dado que o dlar tem se apreciado em relao a outras moedas. Eu queria saber tambm, alm de Japo, Mxico e Coria do Sul, que abriu agora, quais so os outros mercados para os quais vocs esto exportando a partir dos Estados Unidos. Obrigado. Joesley Batista: Diego, o que ns estvamos vendo era assim: com o dlar naquele preo, os Estados Unidos iam destruir todo mundo, iam tomar conta do mundo, porque os Estados Unidos estavam absolutamente baratos no s em carne, mas em tudo. Os Estados Unidos estavam mais competitivos que o mundo inteiro em tudo que se falasse. Hoje, evidentemente, o Brasil ganha competitividade, todos voltam um pouco mais a um cenrio mais razovel. Agora, como a crise global e a perda de renda global, a gente vai ter que assistir isso. At hoje, at agora, ns no diminumos nossas exportaes dos Estados Unidos, principalmente porque os principais mercados seguem sendo Mxico, Canad, Coria do Sul, Japo, que so economias mais fortes. A contrapartida disso aqui no Brasil, na Argentina, enfim, que a gente vende bastante para a Rssia e pases no to preparados para enfrentar essa crise. Hoje, eu posso dizer que as exportaes nos Estados Unidos seguem andando. No resta dvida de que o Brasil e a Argentina, principalmente o Brasil, se tornaram um pouco mais competitivos. Apesar de que o Brasil no exporta para esses pases diretamente, e apesar de que a Rssia tambm est com bastante estoque, a gente est esperando a a diminuio de um pouco dos estoques. E vamos assistir, no sei, vamos ver. Diego Maia: Voc sabe me dizer quais so os pases que competem diretamente com a JBS nesses mercados? Acredito que o Uruguai um deles, no? Tem mais algum outro pas alm do Uruguai? Joesley Batista: O Uruguai? No. O Uruguai est vendendo bastante para a Europa, vende um pouco para os Estados Unidos, mais carne de segunda. S de empresas l dos Estados Unidos mesmo. Cargill, Tyson, que hoje competem l com os Estados Unidos. E a Austrlia, certamente. A Austrlia tem vendido bastante para o Japo, e Coria do Sul competindo com os Estados Unidos. O Brasil est vendendo muito pouco para a Europa. O Uruguai livre, ele vende para a Europa, est se beneficiando da Europa, s que tem que colocar em contexto o tamanho do pas. O rebanho do Uruguai menor que o Estado da Rondnia, ento no d para falar que o Uruguai compete com os Estados Unidos, os Estados Unidos produzem 30 vezes mais que o Uruguai, 20 vezes mais. Diego Maia: Est timo. Obrigado.

Gabriel Lima, Santander: Bom dia, Joesley, bom dia a todos. A minha pergunta em relao ao bom desempenho da carne suna nos Estados Unidos, que veio de uma margem de 2,7% para 7,6% nesse trimestre, mesmo com a presso de preos de 10% ou 11 % no mercado domstico americano, que representa 85% das suas vendas de sunos. Ento eu queria entender esse avano na margem de sunos, essa a primeira pergunta. Joesley Batista: Vamos s colocar assim: nos Estados Unidos, ns no criamos o suno. Comea assim: a gente compra e revende. O suno tem uma sazonalidade, e esse perodo o perodo de maior demanda pela carne e maior oferta de animais. Ento, a combinao da maior oferta de animais com os ganhos de eficincia interna que ns tivemos, ns no sendo produtores, ou seja, no tendo sido afetados pelo alto preo dos gros, somados esses fatores, o perodo de mercado que melhor, ns no termos sido impactados negativamente no preo dos gros nos trouxe a um resultado bastante positivo, e que deve seguir positivo durante esses prximos trimestres, que so os dois melhores trimestres que a gente tem no porco, o 3T e o 4T. Gabriel Lima: OK, entendi, obrigado. E a minha segunda pergunta seria em relao aquisio da National Beef. Eu sei que uma pergunta difcil, talvez uma pergunta um pouco abstrata, mas voc a pessoa prxima, ento queria saber sua opinio, quais so as perspectivas, e talvez uma chance da aquisio acontecer e ser aprovada. Joesley Batista: Gabriel, ns vamos discutir com o Departamento de Justia na justia, porque ns acreditamos que no existe nenhum fundamento nessa tentativa deles de bloquear o deal, pois eles bloqueando o deal, est s nos impedindo de melhorar nossa eficincia, e ns precisamos melhorar nossa eficincia, porque ns precisamos competir com Cargill, Tyson, logicamente eu no posso dizer aqui que ns vamos conseguir ou no. Eu posso dizer que acreditamos que vamos conseguir, sim. No estamos dando como perdido o caso, no. Ns estamos dando como mais uma etapa que ns vamos cumprir na justia. Gabriel Lima: Tudo bem, e em relao ao cronograma, vocs esperam a mais uns... Joesley Batista: Ah, agora vai a mais uns 6 meses, por a... Gabriel Lima: OK. Obrigado. Fbio Monteiro, Bradesco Corretora:

Bom dia, Joesley. Sobre os Estados Unidos, queria que voc comentasse um pouco qual a margem que voc considera sustentvel para o negcio l, se j esse patamar que est agora, ou se em dois, trs anos, at onde pode chegar. E tambm, se puder comentar como est a competio l, com a Cargill, Tyson e as outras menores. Obrigado. Joesley Batista: Ento, falando de margem americana, Fbio, assim: quando ns adquirimos a Swift, ns vnhamos falando que para o final deste ano a gente estaria perseguindo 3%. Ns estamos fazendo aqui mais de 5%. Existe o perodo sazonal, o perodo melhor e o perodo pior, que so o segundo e o terceiro, que ns j fizemos, e o quarto e o quinto. O que eu estou assistindo aqui que ns vamos ter resultados acima dos projetados, visto os nmeros que estamos vendo. E eu no estou vendo, apesar do quarto 4T, 1T do ano que vem serem perodos de resultados mais fracos, eu acredito que mesmo com resultados mais fracos, ns vamos conseguir fazer nveis que antes achvamos que iam ser os nveis da poca boa, acho que mesmo na poca pior vo ser os nveis que ns vamos fazer. E deve ser a coisa de 2%, 3%, 4%, eu no vejo caindo muito de 3%, no. Fbio Monteiro: Certo. Outra coisa: com relao s exportaes dos Estados Unidos, onde voc acredita que d para ganhar market share? Onde voc acredita que d para ter poder de penetrao em termos de novos pases e mesmo em pases em que vocs j exportam? Joesley Batista: Ento, os Estados Unidos eram um grande exportador devido vaca louca. Ela saiu de todos os pases e agora est voltando. Carne, em geral, tem uma elasticidade de preo muito alta. medida que baixa o preo, aumenta muito o consumo. Ns estamos vendo que o leste europeu segue crescendo, e os emergentes seguem crescendo. A gente tem visto os Estados Unidos voltando fortemente na Coria do Sul e em mercados tradicionais anteriormente, e agora, surpreendentemente, participando tambm da compra dos emergentes, como a Rssia; a gente no exportava carne para a Rssia dos Estados Unidos, e hoje estamos exportando. Essa combinao de desacelerao global com os emergentes ganhando importncia no contexto geral, eu acho que a gente vai ver Estados Unidos no s nos tradicionais, mas indo para os emergentes tambm. Zaira Miranda, Bank of America: Bom dia a todos, bom dia, Joesley. Minha pergunta tem a ver com a reconciliao do caixa e da dvida considerando j o JBS integrado, englobando o JBS e Smithfield. Eu tenho aqui, Joesley, um anncio de maro deste ano. Dentro das aquisies feitas, foram anunciados US$565 milhes a serem pagos em cash para a Smithfield, para os acionistas, e mais US$200 milhes para ser feita injeo de capital na Five Rivers. Olhando aqui a situao de setembro da JBS e tentando reconciliar esses valores para chegar no que seria uma posio atual, eu queria sua ajuda para tentar entender a movimentao desses nmeros, que totalizam US$765 milhes. Joesley Batista:

Ento vamos l: aqui no est a Five Rivers, que so os US$200 milhes, que os US$200 milhes no colocamos principalmente porque ns vamos trabalhar com a Five Rivers muito como prestao de servios para terceiros. Esses US$200 milhes ainda estamos considerando como caixa da empresa. A gente no sabe quando vamos consumir isso em estoques ou no, ento ns deixamos isso sem nos aprofundar muito. A diferena que voc deve estar estranhando que... Vamos voltar aos US$565 milhes. Voc tem que tirar US$175 milhes, que vem para US$390 milhes, porque US$175 milhes vieram atravs de adiantamentos de reduo na necessidade de capital de giro atravs de reduo do contas a receber, atravs de recebimentos antecipados de vendas, no valor de US$175 milhes, em um contrato que ns fizemos de longo prazo que foi conectado com a aquisio. Ou seja, no fundo, o dispndio de caixa no foi de US$565 milhes, foi de US$390 milhes, porque US$565 milhes menos US$175 milhes. Por isso que os US$390 milhes voc v quando entra o ABL de US$400 milhes, tem o valor de US$10 milhes. US$10 milhes a diferena dos US$400 milhes do ABL para os US$390 milhes do dispndio de caixa. Zaira Miranda: Ah, certo. Joesley Batista: Entendeu a? Zaira Miranda: Entendi. Ento esses US$175 milhes j foram dvidas contradas anteriormente? Joesley Batista: No, no dvida, uma reduo, mesmo, nos recebveis. Recebimento antecipado de clientes, vamos dizer assim. Zaira Miranda: Certo. Agora, de qualquer forma, voc vai precisar fazer o pagamento dos US$565 milhes integrais para os acionistas. Joesley Batista: , que j foi feito. Ou seja, US$400 milhes do ABL, desculpe, US$390 milhes do ABL, mais US$175 milhes, d os US$565 milhes. Zaira Miranda: Est certo. Joesley Batista: O que foi feito. Ou seja, na verdade, dos US$565 milhes, saram US$390 milhes do caixa. US$175 milhes saram, mas entraram.

Zaira Miranda: Que foi via reduo de working capital. Joesley Batista: Exatamente. Zaira Miranda: Est certo. E esse pagamento, voc fez hedge? Joesley Batista: Ele tinha o hedge. Hoje eu desfiz o hedge, quando eu paguei. Quando eu peguei os dlares, quando eu comprei os dlares aqui no Brasil, e mandei, eu desfiz os hedges que eu tinha. medida que eu vou pagando, tenho que ir diminuindo. Zaira Miranda: Ento seu caixa estava em dlares, no ? Parte do seu caixa estava... Joesley Batista: , hedgeado para poder pagar as aquisies. Seno, meio complicado... Zaira Miranda: Est certo. E a questo da injeo de capital? Ela obrigatria? Ela vai vir em algum momento futuro? Joesley Batista: Desculpa, qual injeo de capital? Zaira Miranda: Da Five Rivers. Joesley Batista: Ento, exatamente, a Five Rivers ns pensamos em ter um caixa de US$200 milhes l. Se ele caixa, ele reduz dvida lquida, ento no estamos considerando ele ainda. A partir do momento em que a gente comear a adquirir boi, a gente vai entender o quanto vai ser boi prprio e o quanto vai ser de terceiro. A partir do momento em que a gente tiver essa noo, a gente vai saber se esses US$200 milhes vo estar no caixa, US$200 milhes, US$100 milhes, US$150 milhes, US$50 milhes, zero, a gente vai ter que ver um pouco, isso a vai ser o blend de o que que vai ser boi prprio e boi de terceiros. Zaira Miranda:

Est certo. Joesley Batista: A gente precisa esperar um pouquinho a para ver como a gente vai fazer. A gente vai colocar os US$200 milhes integralizados, mas quando a gente integraliza, ele faz parte do caixa da empresa, ele reduz dvidas lquidas, ele s sai quando for para estoques. Zaira Miranda: E voc tem uma idia do que seria a necessidade de capital de giro da Five Rivers? Joesley Batista: No limite, US$200 milhes. Zaira Miranda: US$200 milhes. Est certo. Uma segunda pergunta, com relao aquisio da National Beef. Caso voc tenha alguma deciso desfavorvel por parte do departamento de justia norte-americano, voc teria alguma penalidade a ser paga? Joesley Batista: No, assim, vamos s corrigir, vamos l: o Departamento de Justia americano no decide nada, ele simplesmente entra na justia comum contra ns, tentando se opor ao deal. A se formaram duas partes, eles de um lado e ns do outro. Se os Estados Unidos, se a justia comum americana disser que no vai autorizar, no autorizou. Se ns desistirmos do deal, vamos dizer assim, e no o caso, mas se hoje ns falssemos Ah, ns no queremos brigar com o Departamento de Justia americano, ns queremos pagar uma multa de US$25 milhes para a National Beef. Operador: A sesso de perguntas e respostas para investidores e analistas est encerrada. Pedimos s pessoas que no tiveram a oportunidade de fazer suas questes que retornem para o call em ingls, que se iniciar em seguida, ou entrar em contato diretamente com a Companhia. Gostaria de passar a palavra ao Sr. Joesley para suas consideraes finais. Joesley Batista: Gente, obrigado a todos, obrigado a ateno. Infelizmente ns temos que dar uma pausa, porque daqui a cinco minutos comea o call em ingls. Estejam vontade para voltar ao call em ingls para seguirmos nas perguntas e respostas, e, mais uma vez, muito obrigado, e tenham uma boa tarde os que no forem voltar. Obrigado a todos. Operador: O conference call da JBS est encerrado. Agradecemos a participao de todos, e tenham um bom dia. Obrigado.