Gesto de Pessoas

Prof. Mnica de Caldas Rosa dos Anjos

Pessoas
Os empregados so o bem mais importante da empresa e tambm o mais dispendioso. Afirma-se, atualmente, na moderna gesto empresarial, que o maior bem que a empresa possui a capacidade intelectual de seus funcionrios.

 Problemas podem ser relacionados a gesto de pessoas, tais como:

Alta rotatividade de treinamento e custo); Absentesmo; Atrasos; Fuga s responsabilidades (sobrecarga de trabalho aos demais); ndices crescentes de acidentes; pessoal (nova seleo,

 Desperdcio excessivo (ex.: fator de correo); Controle de qualidade precrio (falta de padres e anlise de desempenho falha); Insatisfao por parte dos clientes; Problemas precria); com equipamentos (manuteno

Tempo de espera ocioso (controle do tempo ineficiente); Desmotivao da equipe e; Baixa produtividade.

 Baixa produtividade:
Um mal funcionrio interfere no desempenho de outros funcionrios, reduzindo em 25% sua produtividade. Ex.: uma empresa com 5 funcionrios, sendo 1 improdutivo:
Interfere em 25% = 4x25 = 100 = 1 pessoa Acrescentando-se a pessoa improdutiva = 2 pessoas 2/5 = 40% da fora de trabalho reduzida Aumento dos custos e reduo dos lucros.

Solues para evitar problemas

Fazer uma descrio de cargos criteriosa, auxilia na contratao adequada e reduz a maioria dos problemas. Manter a equipe motivada e valorizada. Usar do planejamento na gerncia (PDCA).

 O ciclo administrativo importante para garantir a qualidade dos servios ou dos produtos prestados. Para controle da qualidade, as seguintes etapas devem ser seguidas:
Identificao do problema planejamento da soluo execuo do plano controle da execuo avaliao das etapas replanejamento da ao execuo do plano ...

Desenvolvimento comportamental
O HOMEM NO TECEU A REDE DA VIDA, APENAS UM DOS FIOS DELA. O QUE QUER QUE FAA REDE, FAR A SI MESMO.

Relacionar-se bem
Significa ver o outro como algum que, mesmo com deficincias e limitaes, uma pessoa importante como voc. saber ouvir enquanto o outro fala, sem estar construindo respostas ou fazendo julgamentos. ver o outro como algum que pode lhe ensinar muita coisa.

 ser flexvel e estar disposto a mudar a forma de agir. Rever conceitos, preconceitos e posturas. saber colocar limites sem desqualificar o outro (saber dizer no). fazer parcerias onde ambos possam crescer e evoluir. saber elogiar e perdoar.

Estimular a criatividade
Criatividade criar o inesperado e faz-lo til. Todos os seres humanos so potencialmente criadores. Quando o indivduo sente-se importante, confiante e capaz, pe disponvel, com entusiasmo e motivao, sua criatividade.

 Ambientes muito crticos, tensos e autoritrios bloqueiam a criatividade. Para melhorar a criatividade, a empresa ou o ambiente deve:
Melhorar as relaes humanas; Fortalecer a comunicao; Desenvolver e formar esprito de equipe e; Manter padres ticos elevados.

Comunicao
A comunicao interpessoal um processo interativo, transacional, no qual as pessoas constroem o significado do que est acontecendo no mundo que as cercam. Possui 4 funes bsicas:
Controle, informao, motivao e emoo.

 Controle: serve para esclarecer as obrigaes, implantar normas, estabelecer autoridade e responsabilidade. Informao: oferece base para tomadas de decises e execuo de ordens e instrues. Motivao: influencia e integra as pessoas nos objetivos e metas. Emoo: facilita a expresso de sentimentos e emoes.

 A comunicao interpessoal pode ser feita de diversos modos:

Verbal, que subdivide em verbal-oral e verbalescrita; Simblica, atravs de trajes, patentes, status e; No verbal, atravs de gestos para comunicao, tom de voz ou forma de escrita.

 Em toda comunicao h uma informao ou mensagem que transmitida.

A comunicao flui quando o emissor emite um estmulo positivo e o receptor envia uma resposta, de forma positiva.

 Os conflitos de comunicao se do em funo da forma como ocorre a comunicao.

Se o emissor emite um estmulo positivo e a resposta negativa, cabe ao emissor entrar na negatividade ou insistir na positividade.

A positividade acaba com os conflitos.

 Conflito definido como choque de necessidades e valores pessoais entre as pessoas.

A habilidade em resolver conflitos fundamental para uma convivncia mais produtiva e harmoniosa.

O conflito mais difcil de ser resolvido o de valores, que inclui o que o indivduo acredita.

 Se cada um se coloca de forma inflexvel, priorizando a sua idia como a nica verdade, nunca haver consenso.

Resolver um conflito significa no perder de vista o objetivo e direcionar todos os movimentos, idias e criatividade em direo a ele.

Negociao
A negociao implica nos participantes ouvirem uns aos outros buscando o que se pode ser utilizado para atingir o objetivo, flexibilizando sua postura individual e construindo uma terceira alternativa.

Causa dos conflitos

Uma das principais causas do conflito a crtica.

Dependendo da forma como foi colocada ou como foi recebida, pode gerar divergncias.

Existem dois tipos de crticas: a construtiva e a destrutiva.

Crticas
Crtica construtiva: tem a inteno positiva. Corrige o comportamento ou ato inadequado e no a pessoa.

Crtica destrutiva: tem repercusso negativa. Ataca a pessoa e no o problema. Normalmente usada quando se est zangado, no devendo, neste momento, fazer qualquer tipo de colocao.

Crticas

Inovao
Temos a tendncia acomodao, devido ao medo de abandonar o conhecido para enfrentar o desconhecido. Normalmente utilizamos as mesmas estratgias para solucionar situaes diferentes ou no. Mudanas fazem parte da dinmica da vida pessoal ou profissional, e devem se tornar mais freqentes e intensas.

SE VOC NO MELHORAR O QUE EST AO SEU ALCANCE, NUNCA VAI MELHORAR O QUE NO EST.

Integrao
Um grupo de trabalho no se mantm produtivo por muito tempo, se os seus componentes no estiverem devidamente integrados.

integrao

baseia-se de

nas

necessidades afeio e

individuais

incluso,

interdependncia.

 Necessidade de incluso: sentir-se pertencente, ocupando um lugar, participando das decises e sendo ouvido, valorizado e reconhecido. Necessidade de afeio: sentir-se querido pelo grupo, no s pelo lado profissional, mas pessoal. Necessidade de interdependncia: cada um conhece seu papel na equipe, contribuindo com suas habilidades, formando uma equipe coesa, integrada e produtiva.

Liderana
a influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana. O lder no necessariamente o gestor de RH. Ele deve estar presente em todos os nveis hierrquicos e em todas as reas de atuao. Pode ser autocrtico, democrtico ou liberal.

Tipos de lder
Lder autocrata:

decide sozinho; determina como deve ser executado o trabalho; determina quem deve executar o que e; domina elogios e crticas.

 Lder democrtico:

participa das decises junto equipe; a equipe determina como o trabalho deve ser executado e o lder apia; a diviso de trabalho feita em conjunto e; o lder compartilha elogios e crticas.

 Lder liberal:

no participa das decises tomadas pela equipe; a equipe determina como o trabalho deve ser executado e por quem e; o lder esclarece dvidas e participa quando necessrio.

 O lder o facilitador da integrao, mantm-se atento a cada colaborador, favorecendo o equilbrio entre as necessidades individuais e as exigncias da tarefa. Comunica-se de forma clara e direta. Contribui para ambientes harmoniosos, pessoas realizadas e produtivas.

 O lder no teme o desconhecido, sentindo-se motivado diante dos desafios; Tem a capacidade de perceber e intuir novas oportunidades; No hesita em ser flexvel para atingir os objetivos; Mantm um elevado nvel tico e; Decide baseado no consenso do grupo ou equipe.

Metas/objetivos
Somente tendo metas possvel saber para onde e como ir. Deve-se fazer planejamento, criar estratgias e agir. Deve-se avaliar as possibilidades e limitaes existentes, para no se frustrar diante dos desafios. As metas devem ser perfeitamente claras e cada ao deve ser compreendida para que ocorra comprometimento.

Sobrevivncia da empresa/emprego
As empresas no necessitam de competio e sim de COOPERAO. Vencer no competir com o outro. derrotar seus inimigos interiores. a prpria realizao do ser. O empregado que tiver coragem de empresariar a si mesmo, vender sua competncia, investir em cursos de atualizao e na prpria reciclagem, ter mais chance de permanecer no mercado de trabalho.

Administrao participativa
a forma mais valiosa de gesto, pois ocorre um autogerenciamento, onde os empregados monitoram o prprio trabalho. Neste estilo de gesto, as pessoas buscam:
Trabalhar com pessoas que as tratem com respeito; Fazer um trabalho interessante; Ter oportunidade de desenvolver suas habilidades;

 Serem reconhecidas por um bom trabalho; Ter uma chance de pensar por elas mesmas; Sentirem-se bem informadas sofre o que est acontecendo; Trabalhar em um ambiente que apresente desafios; Ter oportunidades de ver resultados do trabalho e; Trabalhar para um gerente eficiente.

 A participao dos funcionrios na soluo de problemas configura aspecto primordial na

implantao de programas de qualidade e no enfrentamento de mudanas.

O fato das pessoas serem ouvidas, podem lev-las a se sentirem responsveis, comprometidas e encorajadas a agir no interesse do todo.

 As

pessoas

tm

capacidade

de

identificar

oportunidades e solucionar problemas.

Pesquisas mostram que quanto maior o envolvimento do funcionrio nas decises da empresa, melhores so os resultados em termos de gesto da qualidade.

 A natureza verdadeiramente humana das organizaes a necessidade de constru-la em funo das pessoas e no das tcnicas.

A produtividade de um grupo e sua eficincia esto estreitamente relacionadas, no somente a competncia de seus membros, mas sobretudo com a solidariedade de suas relaes interpessoais.

Descrio de cargos
O nutricionista tem responsabilidade pela qualidade dos produtos e servios produzidos e pela qualidade de desempenho da mo-de-obra.

 Para garantir a qualidade da mo-de-obra, de fundamental importncia conhecer o mercado de trabalho e formador de mo-de-obra.
No caso especfico da UAN, verificar quais so as escolas formadoras de profissionais na rea de alimentao e nutrio (SESC, SENAI, SESI).

 Antes de proceder o recrutamento de pessoal, preciso conhecer as necessidades da empresa e a funo do cargo que ser recrutado. Lembrar que o desempenho ideal da empresa est em contratar pessoas com competncia e habilidade para exercer a funo cabvel. Se os funcionrios so selecionados de forma adequada, o desempenho da empresa ser beneficiado, caso contrrio, ser certo o prejuzo.

Descrio de cargos
A descrio de cargos simplifica a gerncia de pessoal, pois:
Facilita a contratao ou remanejamento do funcionrio; Aumenta o desempenho da empresa; Enxuga os gastos desnecessrios e; Otimiza o tempo com as tarefas.

 O conhecimento do cargo tem grande importncia para se estabelecer a remunerao condizente com o trabalho executado e definir os critrios controle de e

recrutamento, avaliao.

seleo,

treinamento,

A anlise dos cargos exige um estudo detalhado de cada aspecto ou elemento pertinente ao cargo.

 Pode-se utilizar de tcnicas para levantamento de dados pertinentes ao cargo, como:

Observao direta: permite acompanhar as tarefas, computar o tempo gasto, a produtividade, quantidade de produtos e servios e a qualidade de desempenho.

Entrevista: levanta, junto ao ocupante do cargo, as atividades desempenhadas, bem como o tempo para faz-las.

 Para iniciar a descrio de cargos necessrio responder as seguintes perguntas:

Em que consiste ocupar esta posio? Quais as caractersticas desejveis? O que o funcionrio dever executar? Qual o tempo necessrio para cada uma das tarefas? (auxilia na deciso do nmero de funcionrios que devero ser contratados).

 Deve-se avaliar:

Se o cargo realmente necessrio; Se poder ser atribudo a outra pessoa e; Se as informaes sobre habilidades e competncias esto atualizadas.

 Ao preencher as funes do cargo, escrever quais so as habilidades necessrias, a formao profissional, a aptido e experincia, alm de estabelecer normas para a execuo das tarefas.

No caso de uma UAN, devero ser usadas as resolues da ANVISA, na descrio das normas para execuo das tarefas, para garantir a segurana alimentar.

 Defina a estrutura administrativa da empresa, com base na hierarquia, esboando o organograma.

Isto facilitar a comunicao entre os funcionrios e agilizar os procedimentos dentro da UAN ou empresa.

 Ficha para preenchimento do cargo:

Cargo (nome e ttulo); Subordinao ou chefia; Metas durante a jornada de trabalho; Grau de relacionamento com outros cargos/rgos; Atribuies/tarefas e responsabilidade; Caractersticas exigidas (sexo, grau de instruo, estrutura fsica); Rotinas; Tempo para realizao das tarefas; Locais para executar tarefas; Condies de trabalho e; Atitudes/comportamento.

Cargo: cozinheiro Subordinado ao nutricionista Chefia a equipe de auxiliares de cozinheiro Metas durante a jornada de trabalho: produzir refeies dentro dos padres de qualidade exigidos pelo MBPF Atribuies/tarefas e responsabilidade:
Observar o cardpio dirio e responsabilizar-se pela elaborao do mesmo; Observar paladar e apresentao dos pratos que forem de sua responsabilidade; Fazer requisio de gneros alimentcios ao almoxarifado; Coordenar seus auxiliares, procurando sempre trabalhar em equipe; Zelar pela limpeza da sua rea de trabalho; Executar outras tarefas pertinentes ao cargo.

Locais para executar tarefas: rea de produo

 Para evitar problemas legais, sempre reportar-se ao advogado da empresa. Acrescentar na descrio de cargos a seguinte frase:
Reservamo-nos o direito de alterar ou rever deveres e responsabilidades, sempre que houver necessidade. Este documento no um contrato escrito ou implcito de emprego.

Recrutamento de pessoal
O recrutamento de pessoal pode ser realizado de forma externa ou interna.

Recrutamento externo: a convocao de pessoal que compe o mercado de mo-de-obra.

Possibilita a renovao de idias e oferece a perspectiva de mudana organizacional.

Aumenta o custo para a empresa.

 Recrutamento interno: busca-se na empresa pessoal qualificado para assumir uma nova funo.
Ocorre valorizao do funcionrio, que tem a

oportunidade de melhorar seu status, salrio, realizao profissional e individual.

A empresa se beneficia deste recrutamento, pois reduz tempo e custo para recrutamento, alm de ter o funcionrio motivado para o desempenho das funes.

 Para

recrutamento,

rena

um

nmero

considervel de candidatos qualificados para a seleo.

Para isso, divulgue a descrio de cargos, pois, alm de facilitar a inscrio dos candidatos, far uma pr-seleo dos mesmos, reduzindo o nmero de inscritos para o cargo.

Seleo de pessoal
uma etapa de grande responsabilidade, pois o candidato deve suprir as necessidades da empresa (aspiraes, atendendo aos objetivos, requisitos

qualificao),

listados na descrio de cargos.

 Durante a seleo so aplicados testes para verificar se o candidato atende as exigncias da empresa.

Testes de personalidade; Testes de conhecimento (oral ou escrito) e; Testes de capacidade (prtico).

Testes
Testes de personalidade: aplicado por psiclogos.
Pretende-se buscar pessoas equilibradas emocionalmente, honestas, de boa ndole, afveis, pacientes e bem humoradas. Exemplos: PMK, Wartegg, 16PF, HTP, Rosenzweig, D48, BTAG, Grafologia, entre outros.

 Testes de conhecimento: verifica-se o conhecimento terico do candidato, com relao a um assunto especfico. Testes de capacidade: avalia a habilidade do candidato em colocar em prtica seus conhecimentos tericos.
necessrio que se tenha padres de avaliao, para verificar se o desempenho foi atingido.

Entrevista
A entrevista dever ter perguntas elaboradas para todos os candidatos, abordando dados sobre a vida social e familiar, experincia profissional, conhecimentos

tcnicos sobre o cargo pretendido, avaliao da aparncia geral e da socializao.

 Roteiro para a entrevista:

Defina o propsito da entrevista; Reveja a ficha de inscrio, antes de chamar o candidato; Deixe o candidato vontade; Descreva o cargo de forma mais completa possvel; D ao candidato uma cpia da descrio de cargo; Faa perguntas sobre o emprego anterior; Pergunte sobre o que gostava ou no de fazer; por que saiu, se for o caso; que condies de trabalho prefere;

 Roteiro para a entrevista:

Pergunte sobre as expectativas em relao ao cargo (salrio, horrio, oportunidade de crescimento); Fale sobre suas expectativas quanto ao candidato padro; Informe a previso de tempo para a tomada de deciso a respeito da contratao e; No contrate no ato, verifique todos os resultados e referncias.

 Aps entrevistar, faa uma avaliao do candidato, resumindo a entrevista e pontuando seu desempenho, para facilitar anlise posterior:

Faa comentrios sobre:

Necessidade de emprego; Atitude em relao a superviso; Aptido para trabalhar com outros; Habilidades e experincia: Expectativas com relao ao trabalho e; Outros fatores que julgar relevantes.

Admisso
Aps aprovao nos testes, o candidato dever ser submetido a exames de sade, para verificar sua aptido.

Caso os exames no sejam satisfatrios, o candidato dever se tratar, em tempo determinado, e se apresentar ao Departamento de RH para efetivao do processo de admisso.

 Para UAN, os exames solicitados, normalmente, so:

Exame clnico geral/ocupacional; Hemograma completo; VDRL; Protoparasitolgico; Coprocultura; Parcial de urina tipo I e; Audiometria, para casos especficos.

 A admisso realizada mediante um contrato de trabalho, que poder ser experimental, e estabelecido a partir da assinatura da Carteira de Trabalho e Previdncia Social.

Quando a admisso ocorre por mrito, traz benefcios para a empresa, pois o funcionrio trabalha com mais motivao, apresentando interesse e entusiasmo pelo trabalho.

 A UAN de empresas governamentais que apresentam estabilidade de emprego, podem sofrer com a injeo de pessoas desqualificadas, que no foram aceitas em determinado local de trabalho, reduzindo o

desempenho e a produtividade.

Neste caso, tcnicas de motivao e constantes treinamentos devem ser realizados.

Treinamento de iniciao
Serve para integrar o novo funcionrio ao local de trabalho. Durante treinamento devem ser abordados os seguintes aspectos:
Quais so as normas e regras da empresa; Quem so os colegas de trabalho, os subordinados e a chefia; Como a estrutura da empresa e; Quais so as normas de segurana utilizadas.

Desenvolvimento de pessoal

 Visa ampliar, desenvolver e aperfeioar o indivduo para seu crescimento pessoal e profissional; Focaliza, normalmente, cargos a serem ocupados na organizao e habilidades e capacidades requeridas; Envolve todos os funcionrios no processo e; Pode utilizar o treinamento como um recurso.

Mtodos utilizados
Rotao de cargos: movimentao vertical ou horizontal das pessoas em vrias posies na organizao. Posies de assessoria: oportunizar que uma pessoa com elevado potencial trabalhe como assistente, sob a superviso de um gerente. Aprendizagem prtica: treinamento atravs do qual se dedica a analisar e resolver problemas em outros setores.

 Atribuio de comisses: participar de comisses, compartilhando tomada de decises. Participao em cursos e seminrios externos: oportuniza o desenvolvimento de habilidades conceituais e analticas. Exerccios de simulao: desenvolver estudos e simulaes de casos e jogos de empresa. Treinamento fora da empresa: buscar novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que no existem dentro da organizao.

Treinamento funcional
Provm conhecimento, atitudes e habilidades, conduzindo a mudanas de atitude.

 Faz parte do crescimento e desenvolvimento da empresa e deve ser realizado sempre que for necessrio. Instrumentaliza o pessoal para realizar o trabalho com menor esforo fsico, menor tempo e menor custo. Capacita os funcionrios, alm das atribuies atuais, preparando-os para assumir funes novas e ascender na empresa.

 Tem por objetivo:

Capacitar habilidade, desenvolver

os as a

empregados tarefas do

executar,

com

cargo,

procurando e

participao,

cooperao

conscientizao sobre sua importncia na empresa.

 O treinamento fator de motivao.

Melhora a capacidade de trabalho da equipe, tornando-a mais participativa; Valoriza as pessoas, emocionalmente; tornando-as mais equilibradas

Harmoniza o trabalho, tornando-o mais produtivo.

Para a empresa, reduz os custos operacionais, reduz o tempo de superviso e racionaliza o uso do tempo, das mquinas, dos utenslios e dos procedimentos.

 A carga ideal de treinamento de 50 a 100 horas/ano.

Antes de iniciar um treinamento deve-se programar as seguintes etapas:

Diagnstico da situao; Elaborao e execuo do projeto de ao; Acompanhamento e controle da ao e; Avaliao dos resultados.

 O projeto de treinamento deve incluir os seguintes tpicos:

Ttulo do treinamento; Objetivos; Justificativa; Pblico-alvo; Carga horria; Perodo de durao; Local; Contedo programtico; Mtodos didticos e recursos audiovisuais; Tcnicas e critrios de avaliao e; Responsveis pelo treinamento.

 Como ocorre a aprendizagem?

1% atravs do gosto 1,5% atravs do tato 3,5% atravs do olfato 11% atravs da audio 83% atravs da viso

50% atravs do que visto e escutado 70% atravs do que dito e discutido 90% atravs do que dito e realizado

Motivao

Fora ou impulso que leva o indivduo a agir de uma forma especfica.

 A busca constante por processo de gesto de pessoas faz parte da organizao que visa cada vez mais satisfao de seus funcionrios para que, motivados, executem suas tarefas com eficincia e eficcia.

A motivao um aspecto intrnseco s pessoas, ningum pode motivar ningum. um fenmeno comportamental nico e natural.

 No entanto, todas as pessoas necessitam de motivos para a ao. A empresa pode oferecer benefcios, como agente motivador:
Estabilidade no emprego; Oportunidade de crescimento; Reconhecimento por bons trabalhos;

 Realizao na empresa; Participao nas decises gerenciais e outras relacionadas empresa e; Empenho da gerncia em comunicar de forma clara e consistente as metas e desafios da empresa.

Tcnicas motivacionais
Tcnica monetria: o dinheiro no possui apenas significado financeiro e material, mas tambm significado simblico.

atravs dele que o homem pode obter status e ter a capacitao e prestgio avaliados pela sociedade.

 Abordagem atitudinal: acredita-se que um indivduo satisfeito trabalhe com mais entusiasmo do que o insatisfeito.

A influncia social exercida pelo grupo, onde est inserido, pode aumentar o grau de satisfao e produtividade na empresa.

 Abordagem situacional: baseia-se na hiptese de que a situao (conjuntura, contingncia ou circunstncia) governa o comportamento e a motivao.

Situaes de ameaa, ansiedade, conflito, ambigidade e sobrecarga, influenciam no desempenho profissional.

Gestor de pessoas
Existe diferena entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas:
Na gerncia de pessoas, o funcionrio o objeto da gesto, guiado e controlado; Na gerncia com pessoas, o funcionrio o sujeito ativo, guia e controla a situao para atingir os objetivos.

 O gestor de pessoas, para manter seu quadro funcional sempre motivado, dever:

Atrair, capacitar e reter talentos; Gerir competncias, conhecimento e novas relaes trabalhistas; Manter motivao e clima organizacional;

 Desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelncia; Reconhecer o pessoal como contributivo e

estratgico para o negcio; Conciliar reduo de custo e desempenho humano na qualidade;

 Formar novo perfil de profissional demandado pelo setor; Criar equilbrio com qualidade de vida no trabalho e; Descentralizar a gesto.

 Caractersticas requeridas ao gestor de pessoas:

Conhecimento amplo e profundo dos aspectos tcnicos e do negcio; Conceituao: capacidade de pensamento complexo e abstrato; Flexibilidade: capacidade de lidar com mudanas rpidas; lidar com o

 Sensibilidade: estar sensvel s individuais apresentadas no grupo;

diferenas

Julgamento: estar apto a lidar com incertezas; Reflexo: estar predisposto a um aprendizado contnuo; Competncia: capacidade para executar a ao e alcanar o efeito desejado;

 Mentalidade: constante adaptao ao novo, verificando as dificuldades e transformando-as em oportunidades; Gesto de competitividade: capacidade de colher informaes e aplic-las; Gesto de complexidade: capacidade de lidar com vrios interesses concorrentes, contradies e conflitos;

 Gesto do aprendizado: capacidade para aprender e ensinar, atravs do repasse de informaes e; Gesto de equipes: capacidade de lidar com habilidades funcionais, experincias e origens culturais.

Equipe
um conjunto de pessoas que se dedicam realizao de um mesmo trabalho. Tem por requisitos bsicos:
Definio vocacional misso; Definio operacional metas; Definio instrumental diviso de trabalho e papel dos membros.

 Erros comuns do trabalho em equipe:

Metas superdimensionadas; Composio equivocada; Liderana ditatorial; Falta de motivao; Reunies improdutivas; Subjetividade na avaliao e; Sensao de injustia.

 Chaves do sucesso:
Conscincia do propsito; Explicitao de balizamentos; Comunicao aberta; Feedback contnuo; Compartilhamento de informaes; Negociao; Humildade intelectual e; Comportamento tico.

Manuteno de Pessoal
Para sustentar a competitividade da empresa deve-se:
Envolver e comprometer pessoas, levando em conta sua diversidade cultural e oferecendo segurana e autoconfiana; Atrair, desenvolver e manter pessoas talentosas e; Manter a competitividade da empresa em um ambiente com a tecnologia de informao e o conhecimento em velocidade crescente.

Passos para a manuteno de pessoal

1 passo: realizar boas contrataes, orientar e treinar de forma adequada. 2 passo: tratar bem os funcionrios:
Remunerar de forma justa; Oferecer condies agradveis de trabalho; Capacitar, visando desenvolvimento de talentos; Permitir participao dos funcionrios nas decises e; Respeitar e se fazer respeitar.

 3 passo: reconhecer que ningum motiva ningum, apenas oferece oportunidades e desafios.
Aplicar a anlise de desempenho para recompensar os que esto progredindo e, orientar os que esto com dificuldades e; Dispensar empregados no produtivos, pois desestimula os produtivos e reduz a produtividade da empresa.

 4 passo: oferecer aos funcionrios oportunidade de:

Crescimento (treinamento); Reconhecimento (avaliaes peridicas de desempenho); Realizao (atingir metas) e; Participao (aproximar o funcionrio do grupo e da administrao).

Empenhar-se para atingir estas metas.

Lista de verificao
Crescimento:
Voc faz promoes internas sempre que possvel? Voc d boas recomendaes e ajuda os empregados que saem da empresa para assumir cargos melhores? Voc treina e encoraja seus empregados a aprenderem sobre tudo o que so capazes? Voc organiza e estimula a realizao de workshops? Voc paga anuidade para ensino relacionado com sua empresa?

 Voc aconselha ou conversa com seus empregados a fim de mostrar-lhes como melhorar, progredir ou desenvolver-se na carreira? Voc estimula a associao a clubes ou organizaes profissionais? Voc divulga promoes? Voc explica aos funcionrios por que algum de fora foi contratado e mostra a eles como podero obter uma qualificao semelhante? Voc faz rotao de cargo entre os funcionrios? Voc utiliza horrio de trabalho mvel? Voc possui um programa de sugestes? Voc utiliza avaliaes de desempenho?

 Reconhecimento:
Voc sabe quando determinado empregado realiza um trabalho excepcionalmente bom e faz com que ele fique ciente de que voc est a par de suas realizaes? Voc est a par de hobbies, interesses, necessidades e metas de seus empregados? Voc tem tempo e disposio para ouvir cada empregado? Voc se rene com cada um de seus empregados para as avaliaes de desempenho?

 Voc pede aos empregados que ajudem a melhorar o funcionamento da empresa? Voc contribui para o aprimoramento das habilidades de seus funcionrios?

Realizao:
Voc d a seus empregados oportunidade para que sobressaiam? Permite que tenham autonomia para realizar o trabalho ao modo deles? Voc explica que metas deseja ver atingidas e permite aos empregados encontrarem sua maneira prpria de atingi-las?

 Voc atribui tarefas que ampliam as habilidades de seus empregados? Voc acredita que seus empregados sejam capazes de trabalhar mais e melhor? Voc pe disposio de seus empregados as ferramentas, o tempo e outros recursos que possibilitem melhorar o desempenho deles? Voc elogia as realizaes deles fora do trabalho? Voc permite que seus empregados utilizem suas prprias idias para atingir metas?

 Participao:
Voc pede conselhos a seus empregados? Solicita a opinio deles? Voc implementa as sugestes fornecidas por eles? Voc encoraja os subordinados a se manifestarem? Voc pratica a arte de ouvir efetivamente? Seus empregados podem influenciar, at certo ponto, o ambiente de trabalho, horrios, grupos de trabalho, instalao industrial, etc? Voc utiliza gerncia por objetivos?

 Esta verificao deve ser respondida com mais respostas sim do que respostas no.

A reviso das respostas deve ser feita freqentemente.

O mtodo baseado na teoria do GRAPE (CRRPE), delineada por Bill Scott.

Funcionrios problemticos
Para lidar com funcionrios problemticos, deve se ter dados documentados dos problemas causados, com as datas das ocorrncias, para futuras comprovaes.

Antes de agir, identifique o problema que ser enfrentado:

Ineficincia ou M-conduta.

 A ineficincia pode ser corrigida com treinamentos, reorganizao do trabalho e reprogramao ou transferncia do emprego, para uma atividade mais adequada a suas capacidades. A m-conduta: pode estar relacionada a conflitos externos ou internos e, normalmente, no pode ser tratada.
O uso de drogas ilcitas ou lcool deve ser considerado. A abordagem deve ser feita por profissional capacitado, evitando corrigir a pessoa, mas sim o problema, lembrando da importncia do funcionrio para a empresa.

Auditoria de pessoal
O que poder ser avaliado:
Recrutamento e seleo; Custos com processos de seleo; Descrio de cargos; Contratos, salrios; Horrios especiais; Absentesmo; Rotatividade; Satisfao dos funcionrios; Avaliao de desempenho; Necessidades de melhorias; Utilizao dos recursos; entre outros.

Quem pode realizar a auditoria?

Clientes da UAN; Parceiros; Nutricionista; Funcionrios da empresa; Fornecedores; Consultor externo e; Grupo interno de auditoria.

Referncias Bibliogrficas - Dimensionamento Abreu, E.S.; Spinelli, M.G.N.; Zanardi, A.M.P. Gesto de unidades de alimentao e nutrio: um modo de fazer. So Paulo: Metha, 2003. Mezomo, I.F.B. Os servios de alimentao: planejamento e administrao. So Paulo: Manole, 2002. Teixeira, S.M.F.G.; Oliveira, Z.M.C.; Rego, J.C.; Biscontini, T.M.B. Administrao aplicada s unidades de alimentao e nutrio. So Paulo: Atheneu, 1997.

Referncias bibliogrficas Gesto de RH

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