ANDR JORGE VERTU

IMPLANTAO DE UM ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato sensu, da Fundao Getulio Vargas como requisito parcial para a obteno do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Andr Valle

Campinas Fevereiro/ 2012

FUNDAO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso Implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos

elaborado por Andr Jorge Vertu

e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao do Programa FGV Management.

Campinas, 01 de Fevereiro de 2012

Andr Bittencourt do Valle Coordenador Acadmico Executivo

Andr Bittencourt do Valle Professor Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Andr Jorge Vertu, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma 25 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da IBE Campinas, no perodo de 19/03/2010 a 22/01/2012, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos, autntico, original e de sua autoria exclusiva.

Campinas, 01 de Fevereiro de 2012

Andr Jorge Vertu.

Dedico este trabalho a minha querida esposa Flvia pelo imenso amor e carinho recebido e ao meu filho Andrezinho ou Gabi que ainda no sabemos o sexo, porm um dos dois j est conosco h 9 semanas no ventre da minha linda mulher.

RESUMO

Independente do segmento de mercado, o gerenciamento de projetos uma necessidade dentro das empresas devido constante inovao tecnolgica, demanda crescente de projetos, mudanas nas estruturas de negcios e ao dinamismo do mercado global e altamente competitivo. Diante desse cenrio, as organizaes esto adotando cada vez mais uma metodologia em gerenciamento de projetos com base nas melhores prticas e implantando o Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou mais conhecido como PMO (Project Management Office). Baseado no exposto acima, esse trabalho visa apresentar as principais etapas da implantao de um escritrio de gerenciamento de projetos, como instrumento de apoio a gesto de projetos e alta administrao para projetos estratgicos e para isso foi realizado uma extensa pesquisa bibliogrfica sobre o assunto. Nesse trabalho a implantao do EGP se dar de forma geral sem especificar rea ou departamento, de modo que o mesmo seja aplicvel em qualquer segmento de mercado, respeitando as necessidades de cada organizao, no havendo um modelo pronto e nico para isso. Palavras - Chave: Escritrio de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Projetos e EGP.

ABSTRACT

Nowadays the project management is essential in the companies due to the technological innovations, increased project demand, the continuous changes in business structures and the highly competitive global marketplace in any market segment. More and more the organizations are adopting a project management methodology based on the best practices to drive their businesses and initiate the Project Management Office (PMO) implementation. This work presents the main stages for successful Project Management Office implementation as a tool for supporting project management and the implementation of organizational strategies based on extensive bibliographical references. In this work, the PMO implementation will be treated as a general guide without specifying any area, department or segment. So that, the proposed PMO implementation may be applied to any market segment according to the needs of each organization. Key Words: Project Management Office, Project Management and PMO.

AGRADECIMENTOS

A Deus que me d sade e sabedoria para percorrer os mais diversos, desafiadores e emocionantes caminhos da vida. Aos meus pais que sempre me ensinaram que com f em Deus os caminhos da vida sero mais iluminados. minha querida e amada esposa Flvia que ao longo desses anos soube me compreender e aumentar nossa coragem para os novos desafios dessa vida.

SUMRIO

1. INTRODUO .................................................................................................................. 11 1.1. CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................................ 11 1.2. ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................................. 12 2. FUNDAMENTAO TERICA ..................................................................................... 13 2.1. CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................................ 13 2.2. DEFINIES DE EGP ......................................................................................................... 13 2.3. PRINCIPAIS FUNES DE UM EGP .................................................................................... 14 2.4. CLIENTES DE UM EGP ...................................................................................................... 15 3. METODOLOGIA CIENTFICA...................................................................................... 15 3.1. CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................................ 15 3.2. PESQUISA BIBLIOGRFICA................................................................................................ 16 4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E O EGP ............................................................. 16 4.1. CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................................ 16 4.2 TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E A RELAO COM O EGP .......................... 16 5. MODELOS DE EGP .......................................................................................................... 18 5.1. CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................................ 18 5.2. NVEIS DE EGP.................................................................................................................. 18 5.3. NVEL 1 - ESCRITRIO DE CONTROLE DE PROJETOS ...................................................... 18 5.4. NVEL 2 - ESCRITRIO DE SUPORTE DE PROJETOS.......................................................... 19 5.5. NVEL 3 - ESCRITRIO ESTRATGICO DE PROJETOS ...................................................... 20 6. IMPLANTAO DE UM EGP ........................................................................................ 20 6.1. CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................................ 20

6.2. FATORES MOTIVADORES .................................................................................................. 21 6.3. ASPECTOS CULTURAIS ...................................................................................................... 21 6.4. FATORES DE SUCESSO E FRACASSO .................................................................................. 21 6.5. IMPLANTAO DE UM EGP .............................................................................................. 22 6.6.1. IMPLANTAO DE UM EGP SEGUNDO BRIDGES & CRAWFORD ................................... 23 6.6.2. IMPLANTAO EGP SEGUNDO DINSMORE ................................................................... 23 7. MTRICAS......................................................................................................................... 24 7.1. CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................................ 24 7.2. MTRICAS GENRICAS PARA O EGP ............................................................................... 24 7.3. MTRICAS ESPECFICAS POR PROJETO ........................................................................... 25 7.4. CARACTERSTICAS DE MTRICAS ADEQUADAS ............................................................... 25 8. MODELO DE MATURIDADE ........................................................................................ 26 8.1. CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................................ 26 8.2. MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................................... 26 8.3. MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................... 27 8.4. EXEMPLOS DE MODELOS DE MATURIDADE ..................................................................... 27 8.4.1. MODELO CMMI ............................................................................................................ 28 8.4.2. MODELO MMGP ........................................................................................................... 29 8.4.3. MODELO OPM3 ............................................................................................................. 31 8.5. CARACTERSTICAS E BENEFCIOS DOS MODELOS ........................................................... 33 9. CONCLUSES................................................................................................................... 33

10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... 34

11. GLOSSRIO .................................................................................................................... 36

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1: Escritrio de Gerenciamento de Projetos Conceito ............................................... 14 Figura 2: Estrutura Organizacional ...................................................................................... 17 Figura 3: Sucesso x Maturidade em Gerenciamento de Projetos ............................................. 27 Figura 4: Dimenses da Maturidade Organizacional atravs do Modelo OPM3 ...................... 32 Quadro 1: Nveis de Maturidade ........................................................................................... 30 Quadro 2: Relao da dimenso com o nvel de maturidade ................................................... 30

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1. INTRODUO

1.1. Consideraes Iniciais

Este captulo tem por objetivo, introduzir a importncia do gerenciamento de projetos e a implantao do escritrio de gerenciamento de projetos (EGP), responsvel pelo suporte aos gerentes e equipes de projeto na conduo de seus projetos com base nas melhores prticas de gerenciamento de projeto e foco na viso estratgica da organizao. De acordo com Rad e Raghavan (2000), o gerenciamento de projetos uma das disciplinas que mais crescem em praticamente todas as reas de conhecimento no mundo de hoje. Essa citao nos mostra como as organizaes perceberam a grande importncia na adoo de uma metodologia responsvel por garantir o equilbrio entre prazo, custo, escopo e qualidade dos produtos, servios ou resultados de cada projeto. Segundo Crawford (2000), a maioria das falhas nos projetos acontece em decorrncia da falta de processos adequados, procedimentos, metodologias e padres. Portanto, adotar uma metodologia de gerenciamento de projetos um dos fatores crticos para o sucesso dos projetos. Segundo a definio do GUIA PMBOK 4 edio (2008), o EGP considerado uma entidade organizacional responsvel pelo gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos de sua responsabilidade e seu envolvimento pode variar do suporte ao gerenciamento de projeto at ser o prprio responsvel pela gesto do projeto. Esse trabalho se prope a apresentar de forma geral, sem especificar rea ou departamento, aspectos da implantao de um EGP, os modelos existentes, os problemas que podem ser enfrentados na implantao, as barreiras, os benefcios, assim como demonstrar a importncia da maturidade em gerenciamento de projetos em uma organizao.

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1.2. Estrutura do Trabalho

Esse trabalho est dividido em 11 captulos: Introduo, Fundamentao Terica, Metodologia Cientfica, Estrutura Organizacional e o EGP, Modelos de EGP, Implantao de um EGP, Mtricas, Modelos de Maturidade, Concluses, Referncias Bibliogrficas e Glossrio. No primeiro captulo, Introduo, apresenta-se os objetivos do trabalho e sua estrutura. No segundo captulo, Fundamentao Terica, so apresentadas algumas definies do EGP, suas principais funes e os clientes de um EGP. No terceiro captulo, Metodologia Cientfica, apresentada o tipo de pesquisa utilizado neste trabalho. No quarto captulo, Estrutura Organizacional e o EGP, so apresentados os tipos de estruturas organizacionais, suas caractersticas e a relao com o EGP. No quinto captulo, Modelos de EGP, so apresentados trs modelos diferentes de EGP. No sexto captulo, Implantao de um EGP, so descritos os fatores de sucesso e fracasso da implantao de um EGP e apresentado dois modelos de implantao. No stimo captulo, Mtricas, so descritos alguns exemplos de indicadores de desempenho para o EGP e para os projetos e apresentado caractersticas importantes de boas mtricas. No oitavo captulo, Modelos de Maturidade, so apresentadas as definies de maturidade e de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos. Tambm so descritos trs modelos de maturidade e suas caractersticas e benefcios. No nono captulo, Concluses, so apresentadas as concluses do trabalho. No dcimo captulo, Referncias Bibliogrficas, so apresentadas as bibliografias pesquisadas para elaborao do trabalho. E finalmente no dcimo primeiro captulo, Glossrio, so apresentadas algumas definies de palavras encontradas no texto.

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2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1. Consideraes Iniciais

Este captulo tem por objetivo apresentar algumas definies do EGP, suas principais funes e os clientes de um EGP.

2.2. Definies de EGP

Na literatura, h varias definies para o EGP e neste item apresentaremos algumas dessas definies: Unidade organizacional de nvel corporativo que atua no auxlio ao gerenciamento de portflio (MORNINGSTAR,1999); Unidade organizacional de nvel corporativo que atua como repositrio ou provedor de servios, profissionais, processos, mtodos e ferramentas de auxlio (CRAWFORD, 2000; CLELAND e IRELAND, 2000); Unidade organizacional de nvel corporativo que tem as funes de definio e uniformizao de processos e ferramentas (RAD e RAGHAVAN, 2000; DUGGALL, 2001); A unidade organizacional que cuida de todos os projetos de uma organizao (ARCHIBALD, RUSSELL, 2003); O escritrio de gerenciamento de projetos (PMO) um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho (ARCHIBALD, RUSSELLD; PRADO, DARCI SANTOS DO. 2004); Segundo a 4 edio do PMBOK:
Um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto. (GUIA PMBOK- 4 edio, 2008, p.43);

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O Escritrio do Projeto um local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto; obter uma viso global e panormica de todo o projeto sem se perder em detalhes e ser o centro de informaes e controle. (VARGAS, RICARDO). Conforme citaes acima, as definies so complementares. Este trabalho abordar o conceito de EGP como sendo o responsvel pelo suporte aos gerentes e equipes de projeto na conduo de seus projetos com base nas melhores prticas de gerenciamento de projeto e foco na viso estratgica da organizao. A figura abaixo demonstra o conceito do EGP:

Figura 1: Escritrio de Gerenciamento de Projetos Conceito

Fonte: Apostila FGV Project Office e Nvel de Maturidade, Prof. Roberto Pallesi (2011)

2.3. Principais Funes de um EGP

As principais funes de um EGP so: Controle de projetos por meio de relatrios e acompanhamento de desempenho; Suporte alta administrao para projetos estratgicos e aos gerentes e equipes de projetos; Estabelecer mtodos, ferramentas e padres; Prover treinamentos; Garantir a qualidade dos produtos, servios e resultados dos projetos; Facilitar a integrao entre reas e processos;

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Ser o ponto de referncia s equipes de projeto; Divulgar as melhores prticas de gesto de projetos; Mitigar riscos e propor aes.

2.4. Clientes de um EGP

de extrema importncia para a criao do EGP o apoio dos clientes internos, destacando-se o apoio incondicional da alta direo, pois a implantao do escritrio de projetos se d de cima para baixo na estrutura organizacional. Os principais clientes do escritrio de projetos so: Alta direo; Gerentes e lderes de projetos; Membros de equipes de projetos; Gerentes funcionais; Patrocinador; Partes interessadas como recebedores dos produtos do projeto.

3. METODOLOGIA CIENTFICA

3.1. Consideraes Iniciais

Este captulo descreve o tipo de pesquisa utilizado neste trabalho.

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3.2. Pesquisa Bibliogrfica

Como nesse trabalho a implantao do EGP se deu de forma geral sem especificar rea ou departamento, de modo que o mesmo possa ser aplicvel em qualquer segmento de mercado, o tipo de pesquisa realizado foi uma extensa pesquisa bibliogrfica a respeito das principais etapas da implantao de um escritrio de gerenciamento de projetos e para isso foram utilizados livros, apostilas acadmicas, artigos publicados em revistas e dissertaes sobre temas pertinentes ao assunto pesquisado. A internet tambm foi utilizada como instrumento de pesquisa bibliogrfica.

4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E O EGP

4.1. Consideraes Iniciais

Este captulo tem por objetivo mostrar os tipos de estruturas organizacionais, suas caractersticas e relao com o EGP.

4.2 Tipos de Estruturas Organizacionais e a Relao com o EGP

Nos ltimos anos, uma forte mudana vem ocorrendo na introduo e desenvolvimento de novas estruturas organizacionais. Os executivos perceberam que as organizaes precisam ser geis ao ponto de serem capazes de se reestruturar rapidamente conforme as necessidades de um mercado cada dia mais competitivo e inovador. Sem se preocupar em detalhar os tipos de estruturas organizacionais, por entender que essa informao um dos pr-requisitos para iniciar o estudo da implantao do escritrio de gerenciamento de projetos (EGP), podemos classificar essas estruturas da seguinte forma: Funcional, Projetizada, Matricial Fraca, Matricial Balanceada, Matricial Forte e Composta.

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Ressaltamos que, a autoridade do gerente de projetos e do gerente funcional est atrelada ao tipo de estrutura organizacional, conforme ilustrado na figura abaixo:

Figura 2: Estrutura Organizacional

Fonte: Apostila SENAC Gerncia de Projetos Preparao para a certificao PMP (2009)

Podemos traar uma relao direta entre o tipo de estrutura de uma organizao e a necessidade da implantao de um EGP. Sabemos que uma das finalidades do EGP o controle e suporte de projetos, logo, estrategicamente a implantao de um EGP mais indicada em estrutura organizacional com foco em projetos, onde a autoridade do gerente de projetos maior, e menos indicada em estruturas ditas funcionais, onde o foco da organizao a operao e praticamente no existe a figura do gerente de projetos.

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5. MODELOS DE EGP

5.1. Consideraes Iniciais

Este captulo tem por objetivo apresentar trs modelos diferentes de EGP.

5.2. Nveis de EGP

Alguns autores na literatura de gerenciamento de projetos classificam o EGP em trs modelos ou nveis diferentes. So esses os nveis adotados na explanao desse trabalho: Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos; Nvel 2 Escritrio de Suporte de Projetos; Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projetos. Vale ressaltar que apesar de existirem nomenclaturas diferentes, a maioria das funes relacionadas a cada modelo ou nvel se mantm constante e que os diferentes tipos de EGPs podem ser utilizados ao mesmo tempo em reas diferentes da organizao (CASEY e PECK, 2001). Outro ponto importante a destacar que esses modelos podem se misturar, existindo uma linha muito tnue separando a funo de cada um desses modelos.

5.3. Nvel 1 - Escritrio de Controle de Projetos

Um EGP de nvel 1, tambm chamado de Escritrio de Controle de Projetos tem como funo realizar o controle de projetos por meio da emisso de relatrios e acompanhamento de indicadores de desempenho previamente estabelecidos (GONSALEZ & RODRIGUES, 2002). As principais funes desse nvel de EGP so: Disciplinar as atividades, processos, procedimentos e documentao do projeto; Monitorar resultados do projeto;

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Emitir relatrios de progresso, custos, desempenho e riscos; Manter uma base histrica de projetos e lies aprendidas; Controlar as atividades do dia-a-dia dos projetos, sem influenciar na conduo dos mesmos. O benefcio esperado do EGP de nvel 1 ajudar os gerentes de projetos a assegurar que a equipe do projeto alcance suas metas e os resultados planejados.

5.4. Nvel 2 - Escritrio de Suporte de Projetos

Um EGP de Nvel 2, tambm chamado de Escritrio de Suporte de Projetos, como prprio nome sugere, prov suporte por meio de tcnicas, modelos e ferramentas de gerenciamento de projetos. Esse modelo de EGP geralmente criado para dar apoio a projetos simultneos e especficos de um determinado departamento da organizao, como por exemplo, a criao de um EGP de Nvel 2 na rea de TI. Indicado em empresas onde os projetos j so executados com sucesso, onde no h a necessidade de controle mais detalhado. As principais funes deste nvel de EGP so: Todas as funes de um EGP de Nvel 1, j descritas anteriormente; Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos; Definir, implantar e controlar mecanismos de controle de mudanas; Alinhar o desenvolvimento dos projetos s estratgias do departamento; Manter base histrica e lies aprendidas dos projetos; Assumir a figura de mentor para os projetos com problemas. Basicamente, um EGP de Nvel 2 difere de um de Nvel 1 principalmente pela capacidade de assumir a figura de mentor nos projetos com problemas e de definir metodologias, tcnicas e ferramentas de controle a serem utilizadas.

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5.5. Nvel 3 - Escritrio Estratgico de Projetos

Um EGP de Nvel 3, tambm chamado de Escritrio Estratgico de Projetos, atua no nvel corporativo, coordenando e definindo polticas para todos os projetos da organizao, gerenciando o portflio corporativo e prestando suporte aos EGPs de nvel 1 e 2, se existirem. Um EGP de Nvel 3 considerado um centro de excelncia em gerenciamento de projetos, guiando e auxiliando os gerentes e equipes do projeto a alcanar seus resultados de maneira mais eficiente. (BRIDGES & CRAWFORD, 2001). As principais funes deste nvel de EGP so: Todas as funes de um EGP de Nvel 2, j descritas anteriormente; Padronizao do gerenciamento de projetos; Priorizao e seleo de projetos estratgicos; Alinhamento dos projetos estratgia coorporativa; Todas as funes de um EGP de Nvel 2, j descritas anteriormente; Responsvel pelo desenvolvimento profissional da equipe do EGP. A principal diferena entre os Nveis 2 e 3 dos Escritrios de Gerenciamento de Projetos o carter corporativo do segundo contra um carter departamental do primeiro (BRIDGES e CRAWFORD, 2000).

6. IMPLANTAO DE UM EGP

6.1. Consideraes Iniciais

Este captulo descreve os fatores de sucesso e fracasso da implantao de um EGP e apresenta dois modelos de implantao de EGP, um proposto por Bridges & Crawford e o outro por Dinsmore.

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6.2. Fatores Motivadores

Segundo Crawford (2001), grande parte da motivao na implantao de um EGP est no insucesso dos projetos ou nos objetivos estratgicos da organizao. Para Gonsalez e Rodrigues (2002), os projetos necessitam de controle mais elaborado e alinhado com a estratgia organizacional. Logo, essa necessidade de alinhamento, somado carncia de competncias especficas em gerenciamento de projetos, mais a crescente quantidade, diversidade e complexidade do portflio de projetos das empresas, so os fatores motivadores da implantao do EGP.

6.3. Aspectos Culturais

Muitas organizaes interpretam a implantao de um EGP como centro burocrtico, repleto de regras e procedimentos a serem seguidos. Outras tantas tm a errnea viso de se tratar de um evento temporrio ou modismo, com a funo nica de caa as bruxas ou de dedo-duro. Diante dessa viso, a implantao de um EGP deve ser tratada como um processo de gesto de mudanas organizacionais e culturais, capaz de romper as resistncias culturais e promover o aumento da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.

6.4. Fatores de Sucesso e Fracasso

De forma direta e simplificada podemos listar algumas recomendaes para o sucesso de um EGP e tambm listar os principais fatores de fracasso para a implantao de um EGP. Os fatores de sucesso so: Patrocnio executivo e apoio das partes interessadas; Vender a idia para toda organizao; Investir na mudana de cultura; Disponibilidade de infraestrutura, recursos, tecnologia e treinamento;

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Processo de implantao do EGP simples e planejado; Tratar a implantao do EGP como um projeto completo; Alinhamento estratgico com priorizao de projetos e metas factveis; Comunicao eficaz; Disseminao de resultados e lies aprendidas; Definio e consolidao de uma metodologia de gerenciamento de projeto antes da implantao do EGP; Contratar as pessoas certas. O insucesso est relacionado a: Diminuio do entusiasmo da alta gerncia; Esquecimento das principais partes interessadas; Fazer tudo de uma s vez; Procrastinar; O no rompimento das resistncias culturais; Acreditar que implantar um EGP instalar um software; Implantar o EGP em um nvel muito baixo da estrutura organizacional; Falta de comunicao eficaz.

6.5. Implantao de um EGP

Vale lembrar que a implantao de um EGP deve ser feita de acordo com as necessidades de cada organizao, no havendo um modelo pronto e nico para isso. Nesse tpico apresentaremos dois modelos de implantao de EGP, consagrados na literatura de gerenciamento de projeto, que so timos modelos para a qualquer projeto de EGP. Um dos modelos proposto por Bridges & Crawford e o outro por Dinsmore.

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6.6.1. Implantao de um EGP segundo Bridges & Crawford

Para a implantao do EGP, Bridges e Crawford (2000) adotam uma abordagem que visa gerar valor imediato para atender s necessidades da empresa, ao mesmo tempo em que considera solues de longo prazo para desenvolver e aprimorar o gerenciamento de projetos. Os autores propem quatro fases, listadas a seguir: Fase I - Preparar o terreno: definir iniciativas de curto prazo e objetivos de longo prazo. A fase termina com o levantamento das iniciativas e a preparao e aprovao do plano de ao; Fase II - Comear com iniciativas de curto prazo: a operacionalizao do EGP inicia-se com a alocao da equipe, comunicao e divulgao para a organizao da criao de um centro de referncia em gerenciamento de projetos e com a definio clara do papel e responsabilidade desse novo centro. A fase termina quando as iniciativas de curto prazo atingirem os resultados esperados e j estiverem consolidadas; Fase III - Caminhar com solues de longo prazo: o objetivo desta fase gerar valor para a empresa com o aumento na qualidade dos resultados dos projetos por meio da melhoria das prticas de gerenciamento de projetos e do desenvolvimento dos profissionais ligados a esse gerenciamento; Fase IV - Manter e aprimorar: nesta fase o EGP j est consolidado e o seu valor j reconhecido por todos dentro da organizao. Deve-se, portanto, conduzir as atividades dirias, refinando continuamente o sistema de gerenciamento de projetos e buscando novas oportunidades de gerar valor para a empresa por meio de implantao mais rpida e com menor custo das estratgias organizacionais.

6.6.2. Implantao EGP segundo Dinsmore

Segundo Dinsmore (1999) a implantao de um EGP pode ser feita em quadro fases: Planejamento: definio das funes, objetivos, recursos necessrios, estrutura, modelo e funcionamento do EGP, treinamento dos gerentes e equipes do projeto e prazos, custos e riscos das fases seguintes;

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Implantao: definio de metodologia e procedimentos a serem adotados, alm de definio de ferramentas, infraestrutura e das interfaces envolvidas para comunicao e disponibilizao de informao. Por fim, desenvolver um plano detalhado com os interesses e opinies de todas as partes interessadas ao projeto; Operao: aumento do alcance do EGP, abrangendo um nmero crescente de projetos; Melhoria Contnua: aps atingir as metas planejadas e a eficcia do EGP, focar em desenvolver e melhorar os processos, atualizar ferramentas e plano de comunicao, reciclar toda a equipe e utilizar as lies aprendidas.

7. MTRICAS

7.1. Consideraes Iniciais

Uma vez que o EGP est implantado e em operao, hora de colocar em prtica as mtricas ou indicadores de desempenho previamente definidos para monitoramento e controle do EGP e dos projetos. As mtricas verificam basicamente se os critrios de qualidade estabelecidos esto sendo alcanados, bem como o escopo, os custos e os prazos planejados. Este captulo destaca alguns exemplos de indicadores de desempenho para o EGP e para os projetos e apresenta caractersticas importantes de mtricas adequadas.

7.2. Mtricas Genricas para o EGP

Destacamos algumas mtricas para o EGP: Quantidade de projetos iniciados / concludos no prazo, no oramento, atendendo todos os requisitos; Quantidade de projetos com problemas antes e depois da implantao do EGP; Quantidade de projetos gerenciados pelo EGP no trimestre, no semestre e no ano; Nmero de propostas emitidas com a devida anlise de riscos;

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Nmero de TAP (Termo de Abertura de Projeto) recebido no perodo / nmero de projetos no perodo; Nmero de gerentes de projetos / nmero gerentes de projetos com certificao PMP vigente, por exemplo; Nmero de treinamento em gerenciamento de projetos realizados no ms; Pesquisas de satisfao / avaliao geral (gerente e equipe de projeto e partes interessadas); Volume de registros e volume de recuperao de informaes na base de conhecimento.

7.3. Mtricas Especficas por Projeto

Destacamos algumas mtricas especficas por projeto: TAP (Termo de Abertura do Projeto) assinado? Escopo do projeto validado com o cliente? Entregveis em atraso? Quantidade de mudanas; Cronograma aprovado? Aderncia ao oramento do projeto? Data final do projeto alterada?

7.4. Caractersticas de Mtricas Adequadas

Desenvolver mtricas adequadas sempre um desafio e selecion-las o aspecto mais crtico na implantao de um sistema de indicadores de desempenho. Um princpio orientador bastante utilizado na definio de mtricas o principio SMART, um acrnimo desenvolvido nos EUA com bastante aplicao prtica, onde: S (do ingls Specific) - Especficas: As mtricas devem ser especficas e orientadas rea que necessitamos medir;

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M (do ingls Measurable) - Mensurvel: As mtricas devem permitir a coleta de dados de forma precisa e completa; A (do ingls Actionable) - Acionvel: Definir em que ponto necessrio tomar alguma ao de mitigao; R (do ingls Relevant) - Relevante: Restringir o mbito de medio ao que importante, no necessrio medir tudo; T (do ingls Timely) - Oportuna no tempo: A informao deve estar disponvel sempre que necessrio. Seguem dicas importantes no desenvolvimento e controle de mtricas: Evite quantidade excessiva de mtricas; Envolva sempre as pessoas que trabalharo com as mtricas; Crie rapidamente um conjunto inicial de mtricas; Ateste a efetividade das mtricas criadas em um projeto piloto; Melhore as mtricas com o aprendizado.

8. MODELO DE MATURIDADE

8.1. Consideraes Iniciais

Este captulo apresenta a definio de maturidade e de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos. Tambm apresenta trs modelos de maturidade e suas caractersticas e benefcios.

8.2. Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Maturidade em gerenciamento de projetos pode ser definida como o grau em que uma determinada organizao pratica o gerenciamento de projetos. Quanto maior o grau de maturidade de uma organizao, maiores sero as chances de sucesso nos projetos e maior a

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habilidade dessa organizao em conduzir projetos complexos. A figura 3 mostra a relao entre sucesso e os nveis de maturidade em gerenciamento de projetos. As organizaes esto cientes tanto da importncia do gerenciamento de projetos para realizarem suas estratgias como de que existe um percurso de amadurecimento para se atingir a excelncia.

Figura 3: Sucesso x Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Fonte: Artigo publicado na Revista MundoPM, Darci Padro (2006)

8.3. Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Modelo de maturidade uma forma de avaliar o grau de maturidade de um setor (ou departamento) de uma organizao nas prticas e habilidades em gerenciamento de projetos. Comparando as prticas em gerenciamento de projetos de uma organizao com as prticas definidas por um determinado modelo, possvel identificar o grau de maturidade dessa organizao e determinar a evoluo necessria para atingir o prximo nvel de maturidade. Na literatura de gerenciamento de projetos possvel encontrar mais de 20 modelos de maturidade. Apesar da grande quantidade de modelos existentes, possvel listar algumas caractersticas comuns entre eles: Divididos em nveis de evoluo; Utilizam questionrios para determinar o grau de maturidade; Calculam a pontuao e emitem uma avaliao com base nas respostas; Buscam uma relao com o planejamento estratgico da organizao; Sugerem um plano de melhorias para se atingir o prximo nvel.

8.4. Exemplos de Modelos de Maturidade

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Existem mais de 20 modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, sendo que os mais conhecidos so OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), PMMM (Project Management Maturity Model), CMMI (Capability Maturity Model Integration), Center for Business Practices, Modelo MMGP (modelo brasileiro do prof. Darcy Prado), Berkley Project Management Maturity Model (PM3) e ESI Internationals Project Framework. E para exemplificar o conceito de modelo de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, apresentaremos as principais caractersticas dos modelos CMMI, MMGP e OPM3.

8.4.1. Modelo CMMI

CMMI a abreviao do ingls Capability Maturity Model Integration que a traduo para o portugus Modelo Integrado de Maturidade e Capacidade. Esse modelo no uma metodologia, pois ela no define como um processo deve ser implantado, mas sim o que pode ser feito. O CMMI foi desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University, nos Estados Unidos, a partir da necessidade de se aprimorar a capacidade das empresas no desenvolvimento de software. Foi um dos primeiros modelos a surgir e utilizar o gerenciamento de projetos em sua estrutura (Ireland Cleland, 2002). O CMMI est dividido em cinco nveis de maturidade: 1. Inicial: Os processos so informais e caticos, dependendo de esforos individuais e improvisao; 2. Repetido: A implantao de processos repetida. Mantm o que deu certo e descarta o que deu errado. Possui controle bsico do gerenciamento do projeto (planejamento e controle de prazos e custos) e definio de papis e responsabilidades; 3. Definido: Os processos so bem caracterizados e entendidos e esto descritos em padres, procedimentos, ferramentas e mtodos;
4. Gerenciado:

Medio dos processos e controle dos projetos, base histrica,

metodologia de gerenciamento de projeto e EGP;

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5. Otimizado: Os processos so continuamente melhorados pelo emprego de novas ideias, avaliao de novos padres, processos e tecnologias inovadoras. Esse o nvel de maturidade mais alto do CMMI. Algumas vantagens do CMMI so: Reconhecimento internacional; Referncia no mercado de software; Eliminao de inconsistncias e reduo de duplicidade; Aumento na qualidade do produto e resultado; Utilizao de terminologia comum e estilo consistente; Consistncias com a norma ISO/SEC 15504. As principais desvantagens do CMMI so: Modelo proprietrio; Alto investimento para avaliao e obteno da certificao; Carncia de 4 a 8 anos para atingir nvel de maturidade mais elevado.

8.4.2. Modelo MMGP

MMGP um modelo brasileiro de maturidade em gerenciamento de projetos. Existem dois modelos lanados por Darci Prado para avaliao da maturidade de uma organizao, o MMGP Setorial aplicado a setores isolados da organizao e o MMGP Corporativo aplicado corporao como um todo. Neste trabalho apresentaremos o modelo MMGP Setorial que parte da premissa que em uma organizao h vrios setores ou departamentos com diferentes nveis de maturidade. Esse modelo contempla cinco nveis, elementos e seis dimenses. So cinco os nveis desse modelo conforme mostrado no Quadro 1 com a respectiva definio do estgio da organizao:

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Quadro 1: Nveis de Maturidade

Fonte: Adaptado de Darci Prado (2008, p. 30-31)

Os elementos so constitudos pelos processos, pessoas, tecnologia e estratgias. J o relacionamento entre as dimenses e os nveis de maturidade mostrado abaixo:

Quadro 2: Relao da dimenso com o nvel de maturidade

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Fonte: Darci Prado (2008, p. 30)

A avaliao da maturidade realizada por meio de um questionrio, disponvel gratuitamente no site www.maturityresearch.com. As respostas desse questionrio so analisadas considerando os critrios estabelecidos e os resultados so apresentados em termos de aderncia ao modelo. Considera-se: Nula ou fraca a aderncia at 20%; Aderncia regular para valores entre 20% a 60%; Boa entre 60% a 80%; Acima de 80% a aderncia completa. Uma grande aplicao desse modelo utiliz-lo como instrumento de benchmarking, uma vez que ele permite que a avaliao de maturidade seja realizada em mais de um setor da organizao.

8.4.3. Modelo OPM3

No incio de 2004 o PMI (Project Management Institute) lanou o seu modelo de avaliao de maturidade das organizaes chamado de OPM3 - acrnimo de Project Management Maturity Model, desenvolvido a partir de aproximadamente 30 modelos de maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais, com envolvimento de mais de 30.000 profissionais de gerenciamento de projetos e mais de 700 voluntrios. O OPM3 incorpora os resultados das melhores prticas referentes a processos organizacionais de gesto de Projetos, Programas e Portflio (PPP), associando a quatro estgios de maturidade: Padronizao, Medio, Controle e Melhoria Contnua, conforme ilustrado na Figura 4 abaixo:

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Figura 4: Dimenses da Maturidade Organizacional atravs do Modelo OPM3

Fonte: Artigo publicado na revista Mundo Pm - Ano 1- Nro 02, Alonso Mazini Soler.

E para atingir os estgios de maturidade necessrio avaliar periodicamente trs elementos chave, inter-relacionados de modo seqencial: 1. Conhecimento: Trata-se do nvel de capacidade em gesto de projetos; 2. Avaliao: Trata-se do questionrio de auto-avaliao das competncias existentes no uso das boas prticas em gesto de projetos; 3. Melhoria: Trata-se da continuidade do processo de melhoria no desenvolvimento de competncias. O modelo OPM3, com base nas boas prticas em gerenciamento de projetos, busca oferecer s organizaes que o adotam: Melhor estrutura de governana; Planejamento adequado de Projetos, Portflios e Programas (PPP); Padronizao e integrao de processos; Definio de mtricas de desempenho; Processos de controle e melhoria contnua; Priorizao de projetos e seu alinhamento ao planejamento estratgico organizacional; Critrios de sucessos para decidir continuidade ou trmino de projetos; Conscientizao da maturidade organizacional por toda a alta direo; Permite associar diretamente o sucesso da organizao gesto eficaz e eficiente de projetos.

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8.5. Caractersticas e Benefcios dos Modelos

As caractersticas e benefcios abaixo so evidncias da importncia da maturidade em gerenciamento de projetos para que as organizaes realizem suas estratgias e planejem seu percurso de amadurecimento para atingir a excelncia: As organizaes diferem drasticamente em seus nveis de maturidade, mesmo as pertencentes a um mesmo ramo; Maturidade em gerenciamento de projetos est diretamente associado ao melhor desempenho; Mesmo organizaes com nveis altos de maturidade podem evoluir. fundamental uma anlise para saber onde aplicar os investimentos em gerenciamento de projetos; Empresas mais maduras gastam menos em gerenciamento de projetos; Empresas mais maduras tm normalmente um resultado de projeto mais previsvel.

9. CONCLUSES

O objetivo deste trabalho foi identificar todas as etapas para a implantao de um EGP, desde suas definies, funes, relao com os tipos de estruturas organizacionais, nveis de EGP, destacando tambm a necessidade do rompimento das resistncias culturais para promover o aumento da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. Outros itens identificados foram os fatores de sucesso e fracasso dessa implantao, as fases que compem a implantao segundo os autores renomados como Bridges, Crawford e
Dinsmore, a grande importncia de mtricas adequadas e por fim, foram apresentados os

conceitos e exemplos de modelos de maturidade em gerenciamento de projeto, responsveis em avaliar o grau de maturidade de um setor ou departamento de uma organizao nas prticas e habilidades em gerenciamento de projetos. O tema escolhido est alinhado com a busca pela qualidade na prestao de servios e produtos e a excelncia em gerenciamento de projetos.

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A definio de uma metodologia em gerenciamento de projetos com base nas melhores prticas, aliado figura do EGP so respectivamente base e suporte/controle para a gesto de projetos e essenciais na gerao de informaes mais confiveis e precisas para a tomada de decises e utilizao de recursos. Destacamos que o EGP s conseguir exercer sua funo frente da mudana de processo organizacional com competncias multidisciplinares e reconhecimento da empresa. Quanto sobrevivncia e manuteno do EGP, fundamental que suas atribuies sejam aprimoradas medida que o seu nvel de maturidade seja aperfeioado, de modo que exista sempre um maior foco em coordenao de processos do que na execuo propriamente dita. Por fim, no podemos deixar de destacar que a proposta desse trabalho em descrever a etapas para a implantao do EGP se deu de forma geral sem especificar rea ou departamento, de modo que esse estudo possa ser utilizado como um guia prtico de implantao de EGP para qualquer segmento de mercado, respeitando as necessidades e particularidades de cada organizao - sua cultura organizacional, interesses e caractersticas especficas.

10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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11. GLOSSRIO

CMMI Capability Maturity Model Integration EGP Escritrio de Gerenciamento de Projetos OPM3 Organization Project Management Maturity Model MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos PM3 Berkley Project Management Maturity Model PMBoK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMMM Project Management Maturity Model PMO Project Management Office PPP Projetos, Programas e Portflio SEI Software Engineering Institue SMART Specific, Measurable, Actionable, Relevant e Timely TI Tecnologia da Informao TAP Termo de Abertura de Projeto