lino.rodrigues@sbkbusiness.com.

br

Prof. Lino Rodrigues Filho

Curriculum Vitae
Doutor em Administrao FEA-USP D. E. A. ESSEC Paris Engenheiro de Produo EPUSP Professor do Departamento de Administrao da FEA-USP Ps Graduao Marketing Empresarial BTB Coordenador do Mdulo de Marketing do POSMBA Professor visitante: cole de Management de Lyon-France Consultor de Empresas na rea de Estratgia Comercial e Pricing. Diretor da IVP Tecnologia Autor do artigo - Determinantes da Competitividade Industrial

Projetos mais recentes: ARCELOR MITAL ANDRADE GUTIERREZ BELGO MINEIRA CORN PRODUCTS E.C.T. FESTO AUTOMAO IMV-FRANCE INTERNATIONAL PAPER MARCOPOLO ROCHE DIAGNSTICA SYNGENTA VOTORANTIM CIMENTOS USIMINAS

BIBLIOGRAFIA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Texto Base: JAGMONHAN RAJU ; Z.JOHN ZHANG O Preo Inteligente , Elsevier , Rio de Janeiro 2011. ANDERSON, James; NARUS, James - Business Market Management, New York: Prentice Hall (2004). COLLINS ,J Feitas Para Vencer 2002 DAWN Iacobucci (ORG.): Os Desafios do Marketing: Ed. Futura, So Paulo 2001, Cap. 12 e 15. DOLAN Simon - Power Pricing the Free Press, New York (1996). GALE, Bradley T. - Gerenciando o Valor do Cliente , So Paulo: Ed Pioneira (1996). KOTLER, P Marketing para o Sculo XXI - 2003. LAMBIN, J.J. - Le Marketing Stratgique et Operationel: 4a edio, McGraw-Hill, 2003 , PARIS. MCKENNA R. - Relationship Marketing, N.Y: Addison Wesley: (1991). MOHAMED RAFI The Art of Pricing : Crown Business New York - 2005. NAGLE, Thomas T. Holden, Reed K: Estratgia e Tticas de Preos - Pearson - Prentice Hall, 2007. SHAPIRO, Benson; SVIOKLA, John (Editores) Conquistando Clientes: Makron Books (1995). SHAPIRO, Benson; SVIOKLA, John (Editores) Mantendo Clientes: Makron Books (1995). SIMON, Hermann; Gerencie para o Lucro e no para a Participao de Mercado ( 2007) WEBSTER, W. - Comportamento do Comprador Industrial, So Paulo: Atlas (1979). ZOOK, Chris 1951 Alm das Fronteiras do Core Business: Campus, Rio de Janeiro, 2003. W.CHAN KIM;RENE MAUBORGNE A Estratgia do Oceano Azul Editora Campus Rio de Janeiro 2005 Artigos - Determinantes da Vantagem Competitiva no Marketing Industrial Amigo e Rodrigues RAUSP DOLAN, R.J.- How do you know when the price is right? - HBR Sept/Oct. (1995). WOODRUFF, Robert B Customer Value: The next Source of Competitive.Journal of The Academy of Marketing Science Spring 1997

1-ESTATGIA COMPETITIVA: O PAPEL DO PREO 2-O PREO NA DISTRIBUIO RISCOS E OPORTUNIDADES. 3- ALINHANDO O PREO AO SEU POSICIONAMENTO: MODELO K 4- GAP COMPETITIVO 5-VALOR !!! GERADO; PERCEBIDO e ENTREGUE 6- REMUNERAO VARIVEL : O DESASTRE DA COMISSO TRADICIONAL 7 - CONCLUINDO: TEMPO DE PRATICAR O PREO INTELIGENTE.

Em qualquer empresa o interesse de trs pblicos devem estar equilibrados

COLABORADORES (Satisfao) ACIONISTAS (Dividendos)

CLIENTES (Valor)

Quanto vale o que voc compra?

Toyota Corolla XEI 2.0 PREO POR PAIS EM R$ Notebook (14 dual core, 320 GB) Ipod (160 GB) Geladeira 320 litros Camisa polo Lacoste Perfume Chanel no 5 (50 ml) Aspirina (caixa com 40 comprimidos)

BRASI L

75.000 32.797 46.780 37.110 50.655

2.500 1.200 1.800 1.600 1.200

800 425 600 625 550

1.600 950 930 500 1.100

230 130 120 135 150

250 180 175 160 185

16

45

EUA ARGEN TINA

CHIN A

12

16

ALEM ANHA

27

Fonte: Folha de So Paulo 21/ago/2010 (IBPT Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio e FMI

Quanto vale o que voc compra?

Impostos em relao ao PIB, em %
Alemanh a Brasi l EUA Argentin a Chin a
36 35 28 22 17

PREO POR PAIS EM R$

Toyota Corolla XEI 2.0

Notebook (14 dual core, 320 GB)

Ipod (160 GB)

Geladeira 320 litros

Camisa polo Lacoste

Perfume Chanel no 5 (50 ml)

Aspirina (caixa com 40 comprimidos)

BRASIL

75.000

2.500

800

1.600

230

250

45

EUA

32.797

1.200

425

950

130

180

16

ARGENTINA

46.780

1.800

600

930

120

175

12

CHINA

37.110

1.600

625

500

135

160

16

Renda per capita / ano, em US$

27

ALEMANHA

50.655

1.200

550

1.100

150

185

EUA Alemanha

Mais de 45 mil Mais de 40 mil

Brasil
Argentina

Menos de 10 mil
Menos de 10 mil

Fonte: Folha de So Paulo 21/ago/2010 (IBPT Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio e FMI Fundo Monetrio Internacional

PREO COMO DEFINIR?

O preo a nica verdade do marketing

Se o desenvolvimento de produtos, promoo e distribuio eficazes so a semente do sucesso empresarial, a atribuio de preos a colheita... Thomas Nagle

O poder da alavanca de preos

Impacto sobre os lucros do aumento de 1% nos preos* Coca-Cola Fuji Photo Nestl Ford Philips 6,4% 16,7% 17,5% 26,0% 28,7%
Fonte Kotler *Supondo volume constante

Empresa Americana tpica 12,0%

preo

volume

comprador

vendedor

Comoditizao dos produtos, Ampliao de servios personalizados, sem reconhecimento pelos clientes (preo), rea Comercial orientada mais por crenas e percepes do que em indicadores/anlises estruturadas. Estratgias comerciais no sustentveis no mdio e longo prazo.

Custo Rentabilidade Retorno Imagem

Papel da Poltica de Preos na Estratgia Comercial

Valor do Cliente Potencial Ambiente Competitivo Participao no mercado

coerncia interna

A poltica de Preos deve estar coerente com os objetivos de mdio e longo prazo da empresa

coerncia externa

Aumento e diminuies nas vendas para a manuteno do mesmo nvel de lucro

Aumento necessrio do volume de vendas(%) 10 0 80 60 40 20% de reduo de preos 10% de reduo 20 10% de aumento 20% de aumento 20 -40 A queda aceitvel no volume de vendas (%) Fonte: Power Pricing - Dolan/Simon The Free Press - New York (1996) 40 20 60 B A C

80

Custo varivel da unidade em % do preo corrente

15

ALINHANDO O PREO SUA ESTRATGIA O QUE VOCE QUER SER NA SUA EMPRESA ? COMMODITY OU DIFERENCIAO ?

APL

AE

AT

ATRATIVIDADE OPORTUNIDADE COMPETITIVIDADE PROSPECO

PARTIO PRIORIZAO POSICIONAMENTO

AFN

CONCORRNCI A

AD

ASC

Custo: % do custo do principal concorrente

Diferenciao
Produto ou Servio Preo de venda mximo: % do PV principal concorrente

Desastre

1,4 1,3 1,2 1,1

0,4

0,6

0,8

0,9

1,0 0,9 0,8 0,6

1,1

1,2

1,3

1,4

Menor Preo

0,4

Oceano Azul

GOOGLE TOYOTA IPOD CIRQUE SOLEIL SUA EMPRESA?

Selecionar Clientes e Posicionamento Identificar Produtos e Servios Diferenciados Selecionar Fornecedores e Aliados Demonstrar Gerao de Valor $$$

Sob a tica do cliente

FILOSOFIA ORIENTAO

ESTRATGIA COMERCIAL
Seleo de Clulas de Mercado Quais? Quanto? Share Lucratividade Quanto Menor? GAP Competitivo P&S GAP Analysis

PROCESSOS

Qual a filosofia da empresa? Qual seu estgio de orienta o para o mercado?

Vetores de Crescimento

Seleo de Clientes e Definio de Objetivos Como feita?

Menor Preo GAP Competitivo P&S GAP Analysis

Vetoress de Competitivas

Controle de Custos Curva de Experincia CHINAS PRICE

Diferenciao

Produto Servios Imagem Relacionamento

Quais so os fatores de diferenciao atuais? Como o processo de gerao de valor?

Precificao GAP Competitivo P&S GAP Analysis

Demonstrao de Valor / Quanto cobrar?

Como pode ser feita?

preo da empresa 10

Tradicional

preo do competidor 8

Proposta preo da empresa valor gerado 10 3

Proposta

preo do competidor 8 8 + 3 = 11

Preo da sua oferta < preo da oferta do concorrente + valor gerado

RELACIONAMENTO E O CONCEITO DE VALOR

Proposta de Kotler
Valor do Produto Valor dos Servios Valor do Relacionamento Valor da Imagem da Empresa

Valor total percebido pelo Cliente Valor Entregue ao Cliente

Preo ($) Custo do Tempo Custo Energia Fsica Custo de Oportunidade

Preo total pago pelo Cliente

PRODUO E DEMAIS REAS

REA COMERCIAL

MERCADO
CLIENTES

custos variveis = MARGEM

preo praticado

= POCKET MARGEM Custo de servir, complexidade e outros

GAP Competitivo

Coerncia interna na precificao Coerncia externa na precificao preos praticados atualmente target value
Caractersticas dos clientes Ambiente competitivo Explicitao de valor gerado

A EMPRESA normalmente no leva em conta o Custo de Servir por Clula Comercial

Assim, o desafio que se impe :

Como reduzir os GAPs Competitivos?

Prticas Comerciais

COMO ALINHAR?

Posicionamento Desejado Valor a ser captado

Valor Potencial do Cliente Organizaes tipicamente voltadas para produo Valor captado atual

Mudana de vocao de produo para mercado

VALOR DO CLIENTE

Valor a validade, percebida em unidades monetrias, de um conjunto de benefcios econmicos, funcionais/tcnicos e psicolgicos ( segurana e prestgio ) recebidos pelo cliente em troca do preo pago por um produto, levando em considerao os preos e servios oferecidos pela concorrncia.
James C. Anderson

26

Perpetuao

Rentabilidade Ou

Customer Share %

Imagem Desejada NPS

Lucratividade

Objetivos Comerciais

Em Algumas Situaes mais fcil ..........

PRODUTO TANGIVEL

QUALIDADE

PRODUTO AMPLIADO
PONTUALIDADE TAMANHO DO PEDIDO PRAZO DE ENTREGA EMBALAGEM GARANTIA TREINAMENTO ACOMPAHAMENTO PR-VENDA ATENDIMENTO DE VENDAS ATENDIMENTO INTERNO ASSISTNCIA TCNICA PS-VENDA MARCA DO PRODUTO TRADIO IMAGEM DA EMPRESA ETC...

MOLECULA APRESENTAO PERFORMANCE O QUE MAIS ???

ESPERADA PELO USURIO MEDIDA PELA EMPRESA INDICADORES DA EMPRESA

efeito da conscincia de substitutos O efeito do desembolso total O efeito de custos compartilhados ( time Sharing ) O efeito de valor singular (ex. SAP) O efeito preo / qualidade

31

32

Preo fator de diferenciao?

No. Preo fator de compensao!

100 80 60 40
Quando eu no tenho uma boa oferta, tenho que ter um bom preo! Para compensar deficincias na minha oferta.

20

Preo

Por que o relacionamento cooperativo deve ser considerado passageiro?

As transaes em relacionamentos cooperativos so as que oferecem menor lucro ou at mesmo prejuzo
Caractersticas do relacionamento cooperativo

O cliente ainda no tem plena confiana no fornecedor, o que impede um crescimento mais acelerado das vendas A empresa fornecedora passa a gastar mais recursos para atender aquele cliente O relacionamento no muito ordenado, aumentando tambm os custos administrativos O cliente no percebe muito valor nas ofertas do fornecedor No se consegue explorar muito este tipo de relacionamento Fonte: McDonald

$
Bsic o

Cooperativ Interde- Integra pendent o do Vendas e

(Receita)

Custos Totais

Margem

Tipos de relacionamento

Modelos Operacionais das Disciplinas de Valor

Excelncia Operacional Processos Bsicos Fornecimento do Produto Bsico Liderana Tecnolgica Inveno do Conceito Desenvolv. do Produto Intimidade com o Cliente Desenvolvimento de solues. Administrao do Relacionamento Transferncia de poder linha de frente. Grandes aptides no limite da organizao Medida do Valor do Cliente. Administrao dos Resultados. nfase no Relacionamento Flexibilidade nfase em solues completas

Organizao e Estrutura

Autoridade Central, Pouca delegao. Grandes aptides centrais Comando e Controle Procedimentos padro Qualidade Total nfase no processo Um tamanho serve para todos nfase na eficincia e confiabilidade

Fluida e sempre em mudana. Grandes aptides distribudas

Sistemas Administrativos

Recompensa da capacidade inovadora Administrao de riscos nfase no conceito Experimentao nfase no aspecto revolucionrio

Cultura: Atitude e Comportamento

COMO A ORIENTAO PARA O MERCADO MELHORA O DESEMPENHO

Capacidade Superior para Compreender Mercados sentir oportunidades prever movimentos dos concorrentes tomar decises baseadas em fatos Capacidade Superior para Atrair e Manter Clientes entregar valor superior encorajar a lealdade alavancar os investimentos no mercado

Cultura orientada para fora Base compartilhada de conhecimento

Aptides Sentir o mercado Relacionar-se com o mercado Viso estratgica

Estrutura Foco em valor mais elevado para o cliente Coerncia de estrutura e sistemas Adaptabilidade

Benefcios para os lucros Eficincia de custos e investimentos Satisfao dos funcionrios Preo extra Neutralizao da concorrncia

Valor do Produto Valor do servios Valor da Imagem Valor do relacionamento Preo Tempo Energia fsica (esforo) Custo de Oportunidade Custo total percebido Valor total percebido

+
Valor entregue ao cliente

Performance do Produto

Incremento de Produtividade $ $ $
Efetividade da aplicao Melhoria do Processo $ $ $

Indice de Aplicao

Assistncia Tcnica Equipamentos

Valor para o cliente

Imagem Orientao Tcnica, Financeira, Comercial e de Gesto

Capacitao Tcnica Preo ? !

Relacionamento

Quanto de energia tem sido aplicada para Ensinar o Cliente ?

Valor entregue DISTRIBUIO

Benefcios entregues Preo DI () Valor entregue

Valor entregue Concorrente

Benefcios entregues Preo C () Valor entregue

Valor entregue DISTRIBUIDOR Valor entregue Concorrente Valor entregue Preo Justo: PREO SY PREO C + Valor entregue

PORTANTO O DESAFIO ENSINAR O CLIENTE E SUA UTD O QUANTO FOI ENTREGUE DE VALOR

Incremento de 100% nos preos em 2010 Usicorte gera 6 carros adicionais por dia em ganhos de produtividade

Diretoria didtica
GOOGLE SUA EMPRESA

Como fazer???

1- Naturalmente a probabilidade de perder um negcio implica na REDUO DE PREOS IMEDIATA. 2- EQUIVOCADAMENTE , Atribui-se REDUAO DE PREOS recorrente uma forma de melhorar e perenizar o RELACIONAMENTO. 3- Atingindo-se o Grau de Conforto Financeiro Desejado, naturalmente reduzida a Motivao para se vender melhor. 4- Surgem os PRE POSTOS 5- Valoriza-se VOLUME E NO FIDELIZAO 6- Limita-se as chances de sucesso na INOVAO E SERVIOS.

1- Premiar Forte a PRECIFICAO INTELIGENTE. 2- Punir SEM D AS REDUES DE PREOS. 3- Esquecer a CARTEIRA REGIONAL DE CLIENTES 4- Desenvolver alternativas para CONTATAR OS CLIENTES: TELEMARKETING ; WEB; OUTRAS........ 5- Demonstrar continuamente AS RAZES DE SUCESSO DO NEGCIO 6- Pensar sempre em Lucratividade e Share e no apenas em Volume

Me d o seu dinheiro e seremos felizes!

Acionistas da Apple ganharam em 10 anos 40 vezes o seu investimento O NPS (Net Promote Score) da APPLE foi de 85% O lucro da Apple cresceu 98% no 1 quarter de 2011