LIDERANA (Autoria no conhecida) Liderana inata?

? Abordagem Gentica - Antigamente acreditava-se que o indivduo nascia com caractersticas , aptides e valores prprios de um lder. Na moderna Administrao acredita-se que os valores , ideais e caractersticas de um lder so aprendidos atravs da experincia e do relacionamento com o meio ambiente. TIPOS DE LIDERANA Liderana Autoritria - Tomam praticamente todas as decises por si mesmo. Liderana Democrtica - Trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar s suas prprias decises. Liderana Liberal Deixa que seu grupo por si s faa o que quiser. Liderana - Uma definio Uso de influncia simblica e no coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado, para a realizao dos objetivos do grupo. Liderana Situacional Conceito criado por Kenneth Blanchard e Paul Hersey. Tem uma ampla aceitao no treinamento de formao de lderes na maioria das empresas, e tambm, um forte apelo intuitivo. Teoria contingencial que se concentra nos seguidores - pois reflete o pensamento que so os seguidores que aceitam ou rejeitam os lderes. Independentemente do que o lder faa; a eficcia depende das aes dos seus seguidores. Isto uma dimenso importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderana. A abordagem Situacional ao Gerenciamento de Pessoas um conceito que baseia-se na relao entre: (1) o grau de direo e de controle (comportamento diretivo) (2) o grau de apoio e estmulo (comportamento de apoio) que um lder prov (3) e a competncia e o empenho (nvel de desenvolvimento que um subordinado demonstra ao executar uma tarefa especfica). (1) O Comportamento Diretivo : A medida em que um lder inicia uma comunicao unidirecional; explica exatamente e em detalhes o papel a ser desempenhado pelo(s) subordinado(s); diz claramente a este(s) o que fazer, como fazer, onde faze-lo, quando faze-lo e supervisiona atentamente o desempenho do(s) subordinado(s). (2) O Comportamento de Apoio : A medida em que um lder inicia uma comunicao bidirecional; escuta, d apoio e estimulo, facilita a interao, e faz o subordinado participar da tomada de decises. (3) Nvel de desenvolvimento : A o conhecimento do trabalho e as habilidades (competncia) que o subordinado possui e, B a motivao e/ou confiana (empenho) do subordinado. Quanto mais competente e empenhado for o subordinado, mais responsabilidade ele poder assumir para dirigir seu prprio comportamento. No entanto, importante lembrar-se que o nvel de desenvolvimento est especificamente vinculado tarefa a ser executada. De modo algum, qualquer indivduo ou grupo est em desenvolvimento ou est desenvolvido num sentido amplo ou geral. EMPOWERMENT : Delegao de poder Lderes eficazes partilham poder e responsabilidade. Caractersticas do Lder: ABCDEFGHIFocalizao nos objetivos Orientao para a ao Autoconfiana Habilidade no relacionamento

humano Criatividade e inovao Flexibilidade Tomada de deciso Padres de desempenho Viso do futuro A eficcia de um lder consiste em: A- Constituir a sua prpria equipe B- Treinar e desenvolver continuamente as pessoas CAnalisar e planejar o trabalho sintonizando-o com as capacidades individuais D- Traar e rever os objetivos a serem alcanados, conduzindo os esforos de modo a obter aes eficientes e produtivas. E- Motivar as pessoas e equipe de trabalho. F- Monitorar e avaliar o desempenho fornecer feedback G- Recompensar para assegurar reforo positivo do desempenho Na moderna GESTO DA QUALIDADE TOTAL O PAPEL DO LDER : MOSTRAR MAIS CONFIANA, FORNECER VISO, OFERECER ESTMULO, ELIMINAR BLOQUEIOS DE DESEMPENHO, BUSCAR A SINERGIA, MOTIVAR E TREINAR OS SEUS COLABORADORES. Abordagem no estudo das lideranas que baseia-se na: Liderana centrada na tarefa Trata-se de um estilo de liderana preocupado estritamente com a execuo da tarefa e com os resultados. tpica das empresas ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados e padronizados. Preocupada exclusivamente com o trabalho e conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os mtodos preestabelecidos e com os recursos disponveis. Liderana centrada nas pessoas trata-se de um estilo preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participao nas decises. D mais nfase s pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os mtodos, sem despreocupar-se do nvel de desempenho desejado. Comportamento do lder orientado para as tarefas: - Planeja e define como o trabalho ser feito. - Atribui responsabilidades pelas tarefas. - Define claramente os padres de trabalho. - Busca completar as tarefas. - Monitora os resultados do desempenho. A curto prazo pode produzir melhores resultados de eficincia e de produtividade, mas a longo prazo, produz insatisfao, rotatividade, elevado absentesmo, alto nvel de desperdcio, questes trabalhistas, reclamaes sociais freqentes e reduo do ritmo de trabalho. Comportamento do lder orientado para as pessoas: - Atua como apoio e retaguarda para os seguidores - Desenvolve relaes sociais com os seguidores - Respeita os sentimentos das pessoas - sensitivo quanto s necessidades dos seguidores - Mostra confiana nos seguidores. Bases da Administrao Participativa Participao > envolvimento mental e emocional das pessoas em situaes de grupo que as encorajam a contribuir para os objetivos do grupo e a assumirem a responsabilidade para alcan-los. Exige trs aspectos fundamentais: A) o envolvimento emocional B) a motivao para contribuir C) a aceitao da responsabilidade um processo compartilhado entre chefias e colaboradores. As principais bases da administrao participativa so: a> Viso do negcio: definio do negcio da empresa, em termos de objetivos e metas a serem alcanados. b> Trabalho em equipe: objetivos individuais> objetivos e resultados do grupo > objetivos organizacionais. c> Desenho de cargos > estruturao das tarefas e atribuies de cada membro que possibilitem a maior contribuio das pessoas para atingir os objetivos

grupais. Informao operacional: acesso a todas informaes operacionais contribuir para a sua melhoria para d> e> Sistema de recompensas> as pessoas so donas ou parceiras > devem ter uma remunerao pelo aumento dos resultados. Sistemas de Administrao de Pessoas Rensis Likert Modelo composto de 4 alternativas de sistemas administrativos avaliados em funo de inmeras variveis comparativas > tomada de deciso, comunicaes, sistemas de interao, sistemas de recompensas e punies, relacionamento interpessoal etc.. formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa. A > Processo decisorial como so tomadas as decises da empresa e quem as toma. B > Sistema de Comunicaes como as informaes so transmitidas e quem as toma. C > Relacionamento Interpessoal define como as pessoas se relacionam entre si e qual o grau de liberdade. D > Sistemas de recompensas e punies como a empresa motiva os colaboradores. Se a motivao incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora. O sistema 1 geralmente encontrado em empresas que no utilizam mo-de-obra intensiva e adoo de tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de nvel extremamente baixo e de baixa qualificao profissional. o sistema empregado na rea de construo civil ou de construo industrial. O sistema 2 freqentemente encontrado em empresas industriais que usam a tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de coero para no perder o controle sobre o comportamento das pessoas. o caso da rea de produo e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritrios de certas fbricas. O Sistema 3 usualmente empregado em empresas de servios, como nos bancos e financeiras ou em empresas industriais com tecnologias avanadas e com polticas de pessoal mais abertas. O Sistema 4 ainda pouco encontrado na prtica, predominando em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal extremamente especializado e desenvolvido, como nas empresas de propaganda, de consultoria, em engenharia, processamento de dados etc. Teoria X versus Teoria Y- Douglas McGregor 1960 Os estilos da Administrao baseiam-se em pressuposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. Existem duas concepes diametralmente opostas de estilo de direo - teoria X denominada concepo Tradicional e a segunda chamada de Moderna. Pressuposies da Teoria X Pressuposies da Teoria Y As pessoas so preguiosas e indolentes Evitam o trabalho e procuram o menor esforo possvel Evitam responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras Preferem ser controladas e dirigidas So ingnuas, sem iniciativa, tm pouca imaginao e pouca ambio

As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer O Trabalho uma atividade natural como brincar ou descansar Procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas So criativas e competentes Variveis Comparativa Sistema 1 Autoritrio Coercitivo Totalmente centralizado na cpula da organizao que monopoliza as decises Sistema 2 Autoritrio Benevolente Centralizao na cpula, permitindo pequena delegao de decises simples e rotineiras. Sistema 3 Consultivo Consulta aos nveis inferiores permitindo delegao e participao das pessoas. Sistema 4 Participativo Totalmente delegado e descentralizado. Cpula define polticas e controla resultados Processo Decisorial Sistema de Comunicaes Bastante precrio. Somente comunicaes verticais, descendentes, carregando ordens Relativamente precrio, prevalecendo as comunicaes verticais descendentes sobre as ascendentes O Fluxo de comunicaes verticais (ascendentes/ descendentes) e horizontais facilitado. As comunicaes so vitais para o sucesso da empresa. A informao totalmente compartilhada. Relaes Interpessoais Contato entre pessoas provocam desconfiana. A organizao informal vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas. So toleradas com alguma condescendncia A organizao informal incipiente e considerada como uma ameaa a empresa. Relativa confiana depositada nas pessoas. A empresa incentiva uma organizao informal e eficaz. trabalho de equipe ou em grupos espordicos. O trabalho realizado em equipes. Formao de grupos informais torna-se importante. Confiana mtua, participao e envolvimento grupal intenso.

Sistemas De Recompensas nfase nas punies e nas medidas disciplinares. Obedincia restrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho meramente salarial). nfase nas punies e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. recompensas salariais mais freqentes. recompensas sociais raras. nfase nas recompensas materiais (principalmente salrios). Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigos. nfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais freqentes. punies so raras e, quando ocorrem, so definidas pelos grupos.