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Performance Prism: um modelo para gerenciar o sucesso dos negcios

O Performance Prism uma medida da performance e um framework inovador. Considerado um sistema de avaliao da gesto da organizao, de segunda gerao, atua de duas maneiras: considerando o que quer e a necessidades dos stakeholders, e excepcionalmente, o que a organizao quer e necessita dos seus stakeholdes. Desta maneira, o relacionamento recproco.
Olho:

A crescente competio global que muitos setores esto enfrentando, associada s rpidas mudanas tecnolgicas e proliferao de variedades de produtos, tem levado a um novo cenrio no qual as organizaes, para permanecerem competitivas, se vem foradas, continuamente, a implementar novas tecnologias e melhores prticas de gerenciamento. Certamente, um bom incio para se manter competitivo no mercado a realizao de um coerente plano estratgico. Entretanto, no basta mais formular uma estratgia e segui-la, pois as organizaes vivem em ambientes de alta volatilidade e incerteza, com rpidas e radicais mudanas. Atualmente, necessrio estar atento s novas tendncias, aos concorrentes, aos substitutos, ao comportamento e s exigncias dos clientes, sociedade, governo, rgos reguladores, colaboradores e fornecedores, ou seja, todas as partes interessadas. Cada vez mais, a opinio executiva acredita que a nica maneira sustentvel para que uma empresa sobreviva e prospere no sculo XXI controlar com sucesso seus relacionamentos com a cada uma de suas partes interessadas. Esta viso larga de ter responsabilidades a todos os stakeholders o um novo objetivo para os sistemas de acompanhamento de performance empresarial. Nos ltimos 20 anos houve uma grande evoluo no processo de mensurao de desempenho das empresas. As primeiras medidas financeiras e procedimentos de controle oramentrio foram desenvolvidos na DuPont e General Motors, no incio do sculo XX. Estes sistemas j estavam bem difundidos e evoludos at o incio da dcada de 80, com o aparecimento de novos indicadores do desempenho total da organizao, tais como: EVA (Economic Value Added), TBR (Total Business Return) e CVA (Cash Valued Added). Porm, nesta poca, os gestores comearam a perceber que a utilizao apenas de medidas financeiras era inadequada para administrar seus negcios. Ento, em meados da dcada de 90 houve uma maior ateno para modelos de avaliao de desempenho como o Balanced Scorecard, o SMART (Strategic Measurements, Analysis and Reporting Techique) e o Performance Prism. Os pesquisadores e administradores passaram a se interessar por modelos de avaliao de performance integrados, em lugar da utilizao de medidas isoladas. Havia uma necessidade crescente de responder pergunta: Como podemos selecionar um conjunto equilibrado e integrado de medidas de desempenho?. Na medida em que mais pessoas comearam a trabalhar no assunto, ficou cada vez mais aparente que havia um grande valor na deciso sobre o que medir. A principal razo que esse processo de deciso fora os gerentes a serem claros no estabelecimento dos objetivos de desempenho. Ao mesmo tempo, muitas empresas, na nsia de rapidamente adotarem prticas gerenciais de classe mundial, acabam por dedicar pouca ou nenhuma ateno ao impacto dessas prticas sobre os objetivos estratgicos da empresa. Afinal, o grande objetivo do plano estratgico obter vantagem para organizao no mercado em que

atua, atravs da percepo de valor pelas partes interessadas. A falta de alinhamento entre estratgias operacionais e estratgias do negcio uma das principais causas do insucesso das organizaes em obter vantagem no mercado atravs da implementao do seu plano estratgico. A medio tradicional tem um modelo de fazer negcios e est baseada em estratgias de maximizao de produtividade, minimizao de custos e retorno sobre investimento, com foco excessivo na tarefa. Continuar utilizando sistemas de medio de desempenho tradicionais para estratgias diferenciadas uma grande incoerncia. No processo de gesto de desempenho, a organizao gerencia sua performance, alinhando-a com seus objetivos e estratgias funcionais e coorporativos. O objetivo desse processo promover um ciclo pr-ativo, no qual as estratgias so desdobradas para todos os processos de negcios, atividades e tarefas, realimentando o sistema de medidas de desempenho, para permitir o gerenciamento apropriado das decises. Como uma resposta a este fenmeno emergente, os autores do Performance Prism desenvolveram e testaram uma estrutura inovativa que ajudasse as organizaes projetar, construir, operar, e atualizar seus sistema de medida de desempenho em uma maneira que fosse relevante ao ambiente de negcio hoje. E o que passamos a analisar neste artigo. The best seller: Balanced Scorecard Apresentado por Kaplan e Norton no incio da dcada de 90, o BSC pode ser considerado a mais conhecida estrutura de medio de desempenho. Ele preserva as medidas financeiras tradicionais e as complementa com medidas de desempenho focalizadas nos clientes, nas operaes internas e no aprendizado e crescimento. Para cada uma das perspectivas, o BSC busca indicar, por meio de medidas de desempenho, como a organizao deve fazer para ser bem-sucedida e como deveria ser vista pelos seus clientes e acionistas. Vejam, no estou me esquecendo das demais partes interessadas, mas o modelo do BSC constitudo em torno da idia de que deve existir um balano entre medidas de resultados e medidas de determinantes de resultados, visando maximizar os ganhos para os acionistas atravs dos clientes. Os objetivos e medidas utilizados no Balanced Scorecard no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas de desempenho financeiro e no-financeiro, pois derivam de um processo hierrquico (top-down) norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcio, em uma relao de causa e efeito. Kaplan e Norton, e a estrutura balanceada de um painel de indicadores, que esteve ao redor para mais do que uma dcada, tendo a virtude principal de sugerir a aplicao das medidas no financeiras em um mundo do negcio, dominado por conceitos de contabilidade. Ns devemos ser gratos a esta estrutura da primeira gerao para quebrar esta referencia. Entretanto, quando voc parar para examinar quanto das partes interessadas da organizao o BSC se dirige realmente - investidores e clientes - voc comea a verificar que este um modelo anacrnico no ambiente de negcio de hoje.

Entretanto, quando entramos em mais detalhes sobre o BSC, Schneiderman (1999), com uma viso mais prtica, e Norreklit (2000), com um enfoque mais conceitual, fazem as seguintes crticas: Existe realmente uma relao causal entre as perspectivas de medio sugeridas? H excessiva nfase nas medidas financeiras; No h uma relao quantitativa entre as medidas financeiras e as nofinanceiras; A dimenso tempo no faz parte do BSC; deveriam existir diferentes escalas de tempo na relao causa-efeito; No se considera a existncia de interdependncia entre as perspectivas; As mtricas podem ser definidas pobremente; Falta um mtodo para gerenciar a melhoria; Pode adotar um carter esttico e rgido; A estrutura top-down pode inibir a pr-atividade; Finalmente, preciso haver mais perspectivas para atender a todos os stakeholders (partes interessadas).

Performance Prism: The business performance revolution Em trabalhos recentes, Neely e Adams (2000) e Neely, Adams e Crowe (2001) criticam a pretenso de vrios autores que defendem suas idias publicamente sobre vrias ferramentas e mtodos para visualizar o desempenho do negcio. Eles entendem que no h uma frmula mgica, pois o desempenho do negcio um conceito multilateral. Assim, os autores propem um modelo tridimensional, com cinco faces, chamado de Performance Prism.

Figura 1 Estrutura do Performance Prism Fonte: ADAMS, Chris e NEELY, Andy The Performance Prim - Pgina 168 e 180. O Performance Prism uma modelo para medio da performance e um framework inovador. Considerado como um sistema de avaliao da gesto da organizao, de segunda gerao, atua de duas maneiras: considerando o que quer e a necessidades dos stakeholders, e excepcionalmente, o que a organizao quer e necessita dos seus stakeholdes. Desta maneira, o relacionamento recproco. Essa talvez seja a grande contribuio do modelo, pois para os autores a estratgia vista como planos de ao de uma maneira bem simplista. Amplia-se a importncia das capacidades (capabilities) e a preocupao com os stakeholders vista como mensagem principal. O modelo fundamentando em trs premissas. A primeira, pouco aceitvel, o foco no somente em dois dos stakeholders tipicamente acionistas e clientes mas em todas as partes interessadas. A segunda estratgias, processos e capacidades devem estar alinhados e integrados de forma a entregar valor a todos os stakeholders. Em terceiro lugar, as organizaes e seus stakeholders tm que reconhecer que seus relacionamentos so de reciprocidade, ou seja, as partes interessadas devem contribuir para a organizao, como tm expectativas por elas. Essas trs premissas fundamentais suportam o modelo proposto, tornando o Perfomance Prism um sistema holstico e uma das melhores estruturas j existentes para identificar oportunidades de melhoria. O Performance Prism foi desenvolvido na Cranfield School of Management tendo como principal pesquisador Andy Neely. Este modelo consiste na apresentao dos critrios de avaliao de desempenho, divididos em cincos faces de um prisma: satisfao dos stakeholders (partes interessadas: investidores, clientes, intermedirios, empregados, fornecedores, agentes reguladores e comunidade); estratgias; processos; capacidades e contribuies dos stakeholders. O modelo baseado na opinio de que as organizaes que aspiram ser bem-sucedidas no longo prazo devem ter conscincia e atender ao desejo dos stakeholders. De acordo com a viso do Performance Prism, uma das grandes falcias que o sistema de medio deriva da estratgia leia todos os livros e textos e v a conferncias, que perceber que 9 entre 10 especialistas esto dizendo o mesmo. Essa noo conceitual, j to apregoada, se tornou um mantra na administrao e ningum est disposto a question-la. A proposta de pensar o que realmente querem os stakeholders e as contribuies que eles podem trazer para a organizao fundamenta a finalidade e o papel da estratgia. No topo e na parte inferior do prisma so apresentados, respectivamente: satisfao dos stakeholders e contribuio dos stakeholders. As trs faces laterais representam: as estratgias, os processos e as capacidades (Figura 2). Neely e Adams (2001) explicam que essa forma de organizao funo da necessidade das organizaes de serem bem sucedidas, o que s ocorre com a satisfao dos seus stakeholders. Quem so os stakeholders chaves? O que quer e o que necessitam? Logo, para atender os stakeholders preciso estabelecer boas estratgias, porm, para pr em prtica as estratgias traadas necessrio que a empresa possua adequados processos. E para ter bons processos preciso que haja capacidade de executar esses processos. E, por fim, a empresa deve estabelecer as contribuies que se espera dos seus stakeholders para que a empresa tenha sucesso.

Figura 2 Estrutura do Performance Prism Fonte: ADAMS e NEELY The Performance Prism Pgina xi As cinco perspectivas de performance distintas (Neely e Adams, 2002), mas logicamente encadeadas, podem ser identificadas atravs de cinco perguntas: a) Satisfao dos stakeholders Quem so os stakeholders da empresa e o que eles querem e necessitam?; b) Estratgias Quais estratgias a empresa precisa pr em prtica para satisfazer as necessidades dos stakeholders?; c) Processos Quais so os processos crticos requeridos para realizar essas estratgias?; d) Capacidades Que capacidades a empresa precisa para operar e melhorar esses processos?; e) Contribuio dos Stakeholders Que contribuies a empresa quer dos stakeholders se for manter e desenvolver essas capacidades? Um prisma reflete a luz. Ilustra a complexidade escondida de algo to aparentemente simples quanto a luz branca, e decompe em seus elementos. Assim, o Performance Prism ilustra a complexidade escondida de nosso mundo corporativo. A performance no unidimensional (Figura 3) e para compreend-la em sua totalidade essencial ver todas as perspectivas inter-relacionadas.

Figura 3 - Conectando as cinco faces do prisma Fonte: ADAMS e NEELY The Performance Prism Pgina 181

Estudo comparativo entre o Balanced Scorecard e o Performance Prism Est claro que as regras do jogo dos negcios mudou significativamente na ltima dcada. O sucesso da organizao medido de uma forma bem diferente da que se media no passado. Naturalmente que o desempenho financeiro continua sendo essencial. Entregar crescimento e lucratividade para os acionistas est no topo da agenda de todo executivo. Todavia, a performance financeira insuficiente. A busca da perenidade dos negcios e a garantia de resultados tambm no longo prazo, esto tornando os dirigentes e investidores preocupados com a sustentabilidade. Acompanhado do pragmatismo necessrio para medir o resultado da implementao da estratgia, os executivos esto sendo cobrados a demonstrar sua conscincia social. A chave para essa mudana na sociedade que ela passa a exigir das organizaes uma demonstrao efetiva do seu envolvimento. Segundo o Prof. Cludio Boechat, professor de sustentabilidade da Fundao Dom Cabral, aos poucos, acionistas e proprietrios vo sendo vistos e, em alguns casos, at mesmo se colocando como mais uma parte interessada do negcio. Sustentabilidade traz em si a idia de longevidade, e alguns grupos importantes (e crescentes) de investidores pretendem obter resultados no curto, mas tambm no longo prazo. Nesse horizonte de tempo, certos tipos de negcios no podem se descuidar, por exemplo, das mudanas climticas ou dos riscos de pandemias. Para alguns negcios, uma distribuio mais justa de renda significaria enormes novos mercados. Alguns aspectos deficientes da sociedade, com educao bsica, saneamento ou violncia, significam custos ou riscos

de dimenso significativa. Cada setor da economia tem riscos a encarar e benefcios a auferir da evoluo da sociedade e das condies ambientais. O Balanced Scorecard e o Performance Prism so sistemas eminentemente voltados mensurao do desempenho empresarial e comunicao da estratgia empresarial em todos os nveis hierrquico da empresa, para que haja uma congruncia entre os objetivos dos funcionrios e os interesses da empresa, ou seja, o alinhamento organizacional. Ambos utilizam mltiplos indicadores de desempenho, ou seja, nos dois modelos existem indicadores de natureza financeira e medidores de caractersticas nofinanceiras. Outro aspecto analisado em relao s perspectivas dos modelos. No Balanced Scorecard existem quatro: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. No Performance Prism existem cinco perspectivas: necessidades dos stakeholders, estratgia, processos, capacidades e contribuio dos stakeholders. Neste item, existe uma convergncia parcial entre os dois modelos, pois as perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard so semelhantes s facetas dos processos e das capacidades do Performance Prism. Quanto ao enfoque, existe uma divergncia entre os dois modelos, pois no Performance Prism so levadas em considerao as necessidades e as contribuies dos stakeholders (investidores, acionistas, clientes, intermedirios, empregados, fornecedores, agentes reguladores e comunidade). J o Balanced Scorecard tem como enfoque os acionistas (perspectiva financeira) e os clientes. Essa divergncia observada por Neely, Adams e Growe (2001). Esses autores destacam que quase nenhuma meno feita aos empregados, aos intermedirios, aos fornecedores, aos agentes reguladores e comunidade, no Balanced Scorecard. Outro item analisado foi quanto definio da estratgia e dos indicadores de desempenho. Esse mais um ponto de divergncia entre os dois modelos, pois no Balanced Scorecard a estratgia da empresa formulada e depois projetado um conjunto de medidas de performance. No Performance Prism primeiro so identificados os indicadores para satisfazer os stakeholders e depois formulada a estratgia da empresa. Neely, Adams e Kennerley (2002) enfatizam que tradicionalmente as medidas derivam das estratgias da empresa, porm os autores afirmam que isso errado, pois a nica razo para a empresa possuir uma estratgia satisfazer as necessidades dos seus stakeholders. Segundo esses pesquisadores, o ponto de partida deve ser: Quem so os stakeholders da empresa e o que eles querem e necessitam?. Conforme os autores, somente quando esta pergunta respondida, a estratgia pode ser colocada em prtica, para assegurar que as necessidades dos seus stakeholders sero satisfeitas. A seguir apresentada um resumo das comparaes entre o Balanced Scorecard e o Performance Prism (Tabela 1):

Item Comparado Concepo

Balanced Scorecard Sistema voltado mensurao do desempenho empresarial e comunicao da estratgia empresarial. Medidas de Mltiplos indicadores desempenho (indicadores financeiros e nofinanceiros). Perspectivas / Campos Financeira, clientes, processos de Resultado internos e aprendizado e crescimento. Arquitetura Para cada uma das perspectivas so definidos objetivos, traduzidos em indicadores.

Orientao

Acionistas e clientes

Definio dos indicadores, iniciativas e estratgias

A estratgia da empresa formulada e depois projetado um conjunto de medidas de performance.

Performance Prism Comparao* Sistema voltado mensurao do desempenho empresarial e comunicao da estratgia empresarial. Mltiplos indicadores (indicadores financeiros e nofinanceiros). Necessidades dos stakeholders, estratgia, processos, capacidades e contribuio dos stakeholders. Definio de campos de resultados, traduzidos em indicadores. Os objetivos so definidos para dimenses: estratgia, processos e capacidades. Stakeholders (investidores, acionistas, clientes, intermedirios, empregados, fornecedores, agentes reguladores e comunidade). Primeiro so identificados os indicadores para satisfazer os stakeholders e depois formulada a estratgia da empresa.

* Legenda: Convergncia entre os dois modelos Divergncia entre os dois modelos Convergncia parcial entre os dois modelos.

Tabela 1 Comparao entre BSC x Performance Prism

Concluso As organizaes devem tentar entender melhor o que as partes interessadas precisam de forma rpida, para suprir estas necessidades. Nos dias atuais, as organizaes que quiserem sobreviver e prosperar devem estar focadas nas necessidades dos stakeholders e empenhar-se para entregar valor a cada um deles. Somente iro sobreviver aquelas que conseguirem observar e entender o impacto dos seus negcios nos consumidores, intermedirios, empregados, fornecedores, reguladores, legisladores, activistas e comunidade. A constante evoluo das prticas gerenciais e da tecnologia fazem com que as empresas busquem cada vez mais aprimorar seus processos. neste contexto que os sistemas de avaliao de desempenho tm uma funo essencial, pois tais sistemas podem facilitar a formulao e a implementao de uma estratgia vencedora, bem como realizar um alinhamento entre os objetivos dos funcionrios e os interesses da empresas. Constatou-se que as principais semelhanas entre os dois modelos so: (a) ambos so sistemas voltados mensurao do desempenho empresarial e comunicao

da estratgia organizacional; e (b) os dois modelos utilizam indicadores de performance financeiros e no-financeiros para avaliar a performance da empresa. Como principais divergncias destacam-se: (a) o enfoque do Performance Prism so os stakeholders, enquanto o Balanced Scorecard tem como prioridades os acionistas e os clientes; e (b) no Balanced Scorecard a estratgia definida e depois so estabelecidos os indicadores de desempenho; j no Performance Prism, primeiro so identificados os indicadores para satisfazer os stakeholders e depois formulada a estratgia da empresa. Referncias Bibliogrficas ADAMS, Cris e NEELY, Andy. The Performance Prism. Person Education Limited. London: 2002 ADAMS, Cris e NEELY, Andy. Perpectives on Performance: The Performance Prim http://www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/cbp/downloads/prismarticle.pdf consultado no dia 02/01/2007. ADAMS, Chris e NEELY, Andy. Managing with measures in a downturn. Cranfield School of Management, 2001. site: http://www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/cbp/downloads/ManagingWithMe asuresInADownturn.pdf - consultado no dia 02/01/2007. ADAMS, Chris e NEELY, Andy. The performance prism can boost M&A sucess. Cranfield School of Management, 2001. site: http://www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/cbp/downloads/mergers.pdf Consultado no dia 02/01/2007. ADAMS, Cris e NEELY, Andy. The Performance Prism in Practice Site: http://www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/cbp/downloads/PrismInPractice.p df - consultado no dia 02/01/2007. ADAMS, Chris e KAPASHI, Neha. Managing with measures: Measuring eBusiness Performance. site: http://www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/cbp/downloads/managingwithmea sures.pdf - Consultado em 02/01/2007. GEROLAMO, M. C. Proposta de sistematizao para o processo de gesto de melhorias e mudanas de desempenho. Escola de Engenharia de So Carlos: So Carlos 2003 KAPLAN, R.S. e NORTON, D.P. in Harvard Business School Press. Medindo o Desempenho Empresarial. Harvard Business Review. Campus, Rio de Janeiro, 2000. KAPLAN, Robert S e NORTON, D. P. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Traduo de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000. (b)

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LUS AUGUSTO LOBO MENDES


Professor de estratgia e desenvolvimento organizacional da Fundao Dom Cabral. Mestre em Engenharia de Produo (UFSC), Ps-graduado em Gesto pela Qualidade (CEFET) e Poltica Estratgica (ADESG). Engenheiro Mecnico com participao no programa Colloquium on Participant Cetered Learning (Harvard Bussines School). Diretor de planejamento da Partnership & Associados. Atuou no Gerdau S.A. como executivo em programas de qualidade, produtividade e planejamento. Examinador do Prmio Nacional da Qualidade FPNQ (1999, 2000, 2001 e 2003), Examinador Relator em 2004 e Examinador Snior em 2005 e 2006. Responsvel pela elaborao e implementao de Planos Estratgicos em mais de uma centena de empresas de mdio e grande porte no Brasil e no exterior. Tendo oportunidade de atuar nos setores pblico, privado e instituies sem fins lucrativos. Professor convidado da Universad de SanAndres (Argentina), Universidad del Litoral (Argentina) e Univerdad del Desarollho (Chile). Dezenas de artigos publicados, mantidos a disposio dos interessados no site www.luislobao.com.br FOTO: arquivo em anexo.

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