PROJETO DA CADEIA DE SUPRIMENTO: UMA VISO DINMICA DO

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS

Autoria: Mauro Sampaio e Luiz Carlos Di Srio
RESUMO
Nos ltimos anos temos observado movimentos cclicos na arquitetura das cadeias de
fornecimento de um determinado setor da economia ao longo do tempo. Ora temos o setor
integrado verticalmente, composto por grandes empresas dominantes, ora o mesmo setor est
desintegrado horizontalmente, composto por um grande nmero de empresas atuando em
nichos do mercado. Neste ambiente altamente competitivo, o domnio de competncias
essenciais, com maior valor agregado na cadeia produtiva, decisivo para sobrevivncia de
qualquer organizao. Este artigo prope-se a facilitar a compreenso do assunto, analisando
a evoluo dos modelos tradicionais de deciso fazer versus comprar e avaliando sua
adequao em setores da economia em alta velocidade evolutiva.
1. Introduo
Nos ltimos anos, a arquitetura de muitas cadeias de fornecimento mundiais e brasileiras tem
sofrido mudanas importantes. Muitas companhias esto mudando radicalmente suas
competncias essenciais e/ou modificando a forma de relacionamento com seus fornecedores
e distribuidores, dando a essa evoluo caracterstica e conotao de uma verdadeira
revoluo.
A fbrica de caminhes e nibus da Volkswagen em Resende (Brasil) um exemplo clssico.
Um verdadeiro contra-senso empresarial uma montadora que no executa nenhuma
atividade de montagem. Na linha de produo, os fornecedores de autopeas executam todo o
trabalho que seria tradicionalmente de responsabilidade exclusiva da montadora. A
Volkswagen assume uma nova competncia, responsvel pelo projeto, coordenao e
controle da qualidade. A montadora americana, Ford Motor Company, segunda maior
companhia automobilstica mundial, tambm transferir a produo de veculos aos
fornecedores, na sua futura fbrica de Camaari-BA (Brasil). Aparentemente h uma
tendncia das novas unidades industriais lidarem cada vez menos com a produo de seus
automveis. Elas se vem como futuras organizaes de marketing e vendas, desenvolvendo
novos produtos e controlando a cadeia de valor agregado, onde a qualidade e o tipo de
informao um fator crtico de sucesso.
O movimento de busca de novas competncias no se d apenas no mbito local. Tanto
empresas de servios como empresas industriais internacionais tm experimentado
desenvolver novas competncias e conseqentemente novos arranjos organizacionais, como
exemplo, temos:
O New York Times relatou a formao de um empreendimento
conjunto entre uma subsidiria da Toyota e a Texas
Instruments, na construo de uma fbrica de semicondutores
de US$1,5 bilho, para a produo de chips de memria de
componentes eletrnicos automotivos. O artigo descreveu os
primeiros movimentos de entrada da Toyota no setor de
telecomunicaes e de software e utilizou duas vezes a palavra
Figura 1 : Competio entre Virtuais Unidades de Negcios

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Competico entre as cadeias ( virtuais unidades de
Fonte VCLLMANN, T.E., CCPDCN,C. Making supp|y chain re|ationships vork . M2000 Business
Lausann, lMD,
intrigante para expressar sua perplexidade em relao a
estratgia da Toyota. (Pollack, apud Fine, 1998:176
i
)
Quais seriam os motivos do novo posicionamento estratgico? Como explicar a busca
frentica por novas competncias essenciais mesmo estando, por vezes, to distantes a
montante ou a jusante do negcio tradicional da companhia? Qual o impacto da deciso de
terceirizao sobre a cadeia de suprimento?
Muitas pesquisas sobre o assunto O que fazer, o que comprar (como exemplo Porter,
Hamel e Prahalad, Quinn e Himer, e Venkatesen) examinam a relao risco/benefcio da
terceirizao para uma companhia isolada. Estes modelos clssicos orientam a organizao a
selecionar e desenvolver internamente as competncias de maior valor agregado aos olhos do
cliente, almejando assim, conquistar uma vantagem competitiva nica e sustentvel.
Mas ser que estes modelos normativos ainda so adequados em ambientes altamente
competitivos? Atualmente a concorrncia vem deixando o nvel da empresa para ocorrer no
nvel de toda a cadeia de fornecimento. A competio agora passa a ser entre as denominadas
unidades virtuais de negcios
como mostrado na figura 1
(Vollmann & Cordon, 1996). Uma
empresa isolada no mais
sobrevive, precisa estar integrada
com seus clientes e fornecedores.
No adianta um fabricante adotar
as melhores prticas, se seus
fornecedores so caros e/ou seus
canais de distribuio so
ineficientes no atendimento s
expectativas dos clientes.
Existe ainda pouco entendimento
do verdadeiro impacto de uma
deciso de terceirizao sobre a
cadeia de fornecimento ou indstria. Esse trabalho pretende contribuir para o debate em torno
deste tema, preenchendo esta lacuna da literatura acadmica.
Resumindo, esse artigo buscar responder a seguinte pergunta de pesquisa acadmica:
At que ponto os modelos clssicos de deciso O que Fazer, O que Comprar so adequados
em um mundo dinmico e em elevada velocidade evolutiva?
Para atingir esses objetivos o artigo est estruturado em nove partes, incluindo essa parte
introdutria. A segunda parte, revisa alguns modelos clssicos deciso Fazer versus Comprar.
A terceira explicita alguns problemas encontrados. A quarta prope o entendimento da
mudana organizacional sob distintas perspectivas. A quinta apresenta um modelo dinmico
para deciso Fazer versus Comprar. A sexta faz uma anlise crtica de todos os modelos at
ento apresentados. A stima classifica esses modelos em duas diferentes dimenses. A
oitava apresenta as consideraes finais. A ltima parte relata as limitaes do trabalho e
lacunas para futuras pesquisas.
2. Modelos de Deciso Fazer versus Comprar.
A modelagem da deciso fazer versus comprar um tema de grande relevncia entre
acadmicos e executivos. Em diversas publicaes como: British Journal Management,
European Journal of Purchasing & Supply Management, Harvard Business Review e Sloan
Management Review, um volume representativo de trabalhos tem tratado do assunto. Alm de
inmeros livros em administrao de empresas e logstica empresarial.
Segundo Gutward (1995) os modelos clssicos disponveis de deciso Fazer versus Comprar
podem ser divididos em quatro categorias:
Anlise Econmica
Anlise do Custo de Transao
Anlise Estratgica
Anlise Multidimensional.
A maneira mais simples, e talvez, a mais antiga de abordar essas questes, num ambiente
industrial, a Anlise Econmica. A metodologia consiste em comparar o custo do
componente fabricado pela empresa, com o custo de aquisio no mercado. Os livros
didticos sobre contabilidade de custo apresentam essa anlise no contexto de custeio
relevante. No entanto, a deciso final, no to simples como possa parecer, deve incluir
muitas outras consideraes alm do custo do componente.
O economista Coase (1937) desenvolveu uma frtil teoria sobre a integrao vertical, a Teoria
do Custo de Transao, que leva em conta vrios outros importantes fatores. A economia do
custo de transao, aperfeioada por Williamson (1991), estuda como os parceiros em um
negcio protegem-se dos riscos associados a essas relaes de troca. Esses riscos se referem
possibilidade de que os elementos acordados entre as partes no ocorram. A minimizao dos
riscos implica na reduo dos custos de transao, representando um elemento de eficincia
na concorrncia entre empresas.
Na dcada de 90, autores como Porter (1996), Hamel e Prahalad (1990) Quinn e Himer
(1994), e Venkatesen (1992)
propuseram uma modelagem da
deciso Fazer versus Comprar atravs
da Anlise Estratgica do negcio. A
abordagem estratgica consiste em
focar um pequeno grupo de
habilidades, denominadas
competncias centrais, que devem ser
o foco de todos os esforos e
investimentos futuros da companhia.
Esta metodologia consiste em
classificar todas as habilidades de uma
companhia segundo dois aspectos
bsicos: sua importncia estratgica e
sua competncia relativa no mercado.
Esta classificao possibilitar selecionar o tipo de relacionamento adequado com cada
competncia do negcio, como pode ser visualizado na matriz da figura 2. Com relao
importncia estratgica, feita a anlise das competncias da empresa, questionando se a
atividade poder diferenciar a empresa em relao aos concorrentes, aumentar o valor
percebido pelo cliente, consolidar a estratgia da empresa e melhorar a vantagem competitiva
em custo. A anlise da competncia relativa feita atravs de comparaes entre as
habilidades da empresa e as habilidades dos fornecedores classe mundial relativo a custos,
qualidade e processos.
O conceito de competncia central simples e intuitivo: uma atividade que agrega maior
valor aos olhos do cliente final, mas selecion-la uma tarefa rdua e polmica. Quinn e
Himer (1994) sugerem sete pontos que devem ser pensados e analisados cuidadosamente
pelos administradores para que identifiquem quais realmente so essas competncias centrais
da organizao:
Focar em conhecimentos e habilidades, no em produtos ou funes: produtos podem
ser facilmente copiados ou substitudos; e funes tradicionais como produo,
engenharia, vendas ou finanas no so mais competncias centrais como foi no passado.
As competncias tendem a ser um grupo de habilidades que cruzam as funes
tradicionais, envolvendo atividades como desenho de servios ou produtos, criao
tecnolgica, servios ao cliente ou logstica, que so muito mais baseadas em
conhecimento.
Plataformas flexveis e de longo prazo capacidade para adaptao e evoluo: o real
desafio o de construir conscientemente o domnio de habilidades em reas que os
clientes iro valorizar no futuro.
Limitao do nmero de competncias: a maioria das empresas tem duas ou trs
atividades crticas na sua cadeia de valor para garantia de sucesso no futuro. Cada grupo
de habilidade exige um intenso gerenciamento que, portanto, no pode ser diludo dando-
se ateno a outras atividades/habilidades.
Fonte nica para a alavancagem da cadeia de valor: estratgias efetivas escolhem os
lugares em que h imperfeies no mercado e gaps de conhecimento. So verdadeiros
espaos estratgicos a serem preenchidos pela empresa, nos quais os investimentos nos
recursos intelectuais podem ser altamente alavancados.
reas nas quais a empresa pode dominar: as empresas s conseguem aumentar sua
rentabilidade nas reas de atividades em que sua performance pode ser mais efetiva que de
qualquer outro concorrente.
Elementos importantes ao cliente em longo prazo: pelo menos uma competncia
escolhida deve estar diretamente relacionada ao atendimento e servio aos clientes.
Atravs da anlise regressiva da sua cadeia de valores, uma empresa pode identificar em
que atividades devem se concentrar e especializar para prover ao cliente, maior
efetividade e menor custo.
Encaixe nos sistemas organizacionais: a manuteno das competncias no pode
depender de algumas estrelas talentosas, cuja sada da empresa pode gerar srios
problemas e at destruir o seu sucesso. Quando uma estratgia fortemente dependente de
criatividade, dedicao e iniciativa, ou na atrao de excelentes profissionais, as
competncias centrais devem estar alinhadas aos sistemas da empresa, o que inclui seus
valores, estrutura organizacional e sistema de gerenciamento. H casos em que este
sistema torna-se a competncia central da organizao.
Outros autores como Anderson e Probert (1997), Jones e Gregory (1998) elaboraram outra
categoria denominada de modelo multidimensional para avaliao da viabilidade de
terceirizaes, considerando outros fatores tais como: alocao de despesas, capacidade de
inovao, fatores humanos, experincias dos empregados, maturidade tecnolgica, custos,
entre outros.
Essa breve reviso bibliogrfica demonstra que muito se tem escrito sobre o tema, desde
modelos financeiros, modelos econmicos e estratgicos at complexos modelos
multidimensionais. Todos os modelos disponveis esto baseados em diferentes critrios de
avaliao e tentam persuadir a organizao a dedicar-se a apenas algumas competncias.
Entretanto, podemos associar diversas crticas a cada perspectiva apresentada, conforme
explicitado na tabela 1. Gerando os seguintes questionamentos: At que ponto esses modelos
clssicos so adequados em diferentes setores produtivos? Ser que muitas empresas no
estariam correndo o risco de perder capacidades essenciais para o seu futuro?
Tabela 1: Os modelos clssicos de Fazer versus Comprar e suas principais crticas
Modelos Anlise
Econmica
Anlise do
Custo de
Transao
Anlise
Estratgica
Anlise
Multidimensional
Origem Finanas Economia Administrao Transdisciplinar
Enfoque Custo Transao Estratgica Plural
Crticas
Especficas
Ignora custos
ocultos de
transao.
Ignora a
obsolescncia da
Contabilidade de
Custo (Goldratt,
1984).
Ignora a presena
de Fornecedores
Oportunistas
No considera
os ativos
intangveis nas
equaes
econmicas
No considera
os fatores
estratgicos do
negcio
Competio
baseada
unicamente em
custos
A arquitetura do
conhecimento de
uma atividade
terceirizada no
preservada
As competncias
de hoje no
necessariamente
sero as
competncias do
amanh
As crticas so
diludas, mas
ainda
permanecem. Os
pressupostos so
os mesmos dos
modelos anteriores
Crtica
Geral
Viso Esttica do Mercado: consideram que as empresas buscam eternas
vantagens competitivas sustentveis (uma posio exclusiva e valiosa)
3. Problemas Apresentados
Seguindo os princpios clssicos, diversos tericos da gesto empresarial recomendaram, no
incio da dcada de 90, a prtica da terceirizao de forma exaustiva e indiscriminada.
Comeando por atividades perifricas e migrando gradualmente para atividades prximas da
competncia central da organizao.
Assim, lderes empresariais distriburam as atividades de fabricao e engenharia, entre
outras, para contratados externos, num implacvel esforo para reduo de custos.
Passados alguns anos, diversos casos de fracassos surgem na literatura empresarial, muitas
companhias quase perderam suas capacidades essenciais para seu futuro no negcio, por
exemplo: o caso da IBM que praticamente entregou as rdeas da indstria de computadores
para a Microsoft e a Intel (Chesbrough e Teece: 1996).
Uma pesquisa americana indica que somente 5% dos administradores entrevistados
consideravam satisfatrio o processo de terceirizao implementado, a maioria considerou o
retorno financeiro medocre (PA Consulting Group, 1998).
Em contrapartida, outros estudos (Venkatesen: 1992) indicam que as companhias ainda
dedicam grande parcela de seus escassos recursos para desenvolver e produzir commodities
que no agregam valor ao cliente final.
Em sntese, algumas organizaes so excessivamente integradas verticalmente quando
poderiam formar redes de relacionamento modulares mais eficientes, e outras buscam
desenvolver fornecedores em competncias que nunca deveriam ser abandonadas.
As empresas ainda tm grande dificuldade para distinguir entre: competncias essenciais ao
seu negcio e as competncias perifricas. E os modelos clssicos, especialmente
desenvolvidos com esta finalidade, parecem conduzir as organizaes a decises equivocadas.
4. Entendendo a mudana organizacional
Para ajudar a discusso interessante primeiramente entender o prprio processo de
Transformao Organizacional, tanto na dimenso organizacional quanto na dimenso cadeia
de fornecimento, ou seja, entender: (a) porque as organizaes mudam e como as
organizaes mudam (b) porque as cadeias de fornecimento mudam e como as cadeias de
fornecimento mudam. Em tempos anteriores, acreditava-se que a mudana seguia um
processo de variao ssmica: descongela muda congela. Atualmente as organizaes
parecem mais em equilbrio pontuado, um estado catico levemente administrvel.
Uma metfora satisfatria para entender o processo de
mudana a simples queda de um pingo em uma superfcie com
gua, quando esse pingo toca a superfcie, propagam-se um
amplo movimento catico de ondas circulares em toda a
superfcie lquida, s se tem o controle do processo at o
momento do pingo, depois pura fsica no linear. Nesse
contexto o importante entender o fenmeno estudado: ser gota
promover a mudana e ser onda ser mudado. Todos gostam
de pensar que so gotas, mas nem sempre isso possvel
(Caldas: 1999)
ii
.
Nosso fenmeno estudado, a deciso Fazer versus Comprar, pode ser compreendido como
sendo esse pingo dgua no processo de transformao organizacional. Temos o controle do
processo at o momento da tomada de deciso, depois ocorre toda uma dinmica complexa de
dependncia propagando-se no futuro da organizao.
As decises sobre o abastecimento determinam, em parte, a
localizao da semente e seu posterior crescimento se a
competncia se desabrochar em competncia plena. Quando a
semente comea a germinar, a empresa que a plantou nem
sempre capaz de controlar o seu desenvolvimento (Fine:
1998:163).
Por que as organizaes mudam e como as organizaes mudam?
Entre os acadmicos que estudam a transformao organizacional, os autores Tushman e
Romanelli (1985) parecem ser uma das principais referncias.
Os autores propem que as organizaes vivem longos perodos de estabilidade, denominada
convergncia e so pontuados por perodos de grande mudana e turbulncia, denominada
reorientao.
As mudanas variam conforme o
perodo ou contexto em que ela se
encontra:
Convergncia um longo
perodo caracterizado por
mudanas incrementais e
adaptaes. A preocupao
vigente com a eficincia
(fazer certo as coisas) e o
alinhamento com a orientao
estratgica. Deseja-se a
melhoria contnua de
competncias j desenvolvidas.
Reorientao um curto
perodo onde ocorrem
mudanas fundamentais de
estratgia, distribuio de poder, estrutura e sistemas. A preocupao vigente passa a ser a
eficcia (fazer as coisas certas) e um novo alinhamento estratgico. Deseja-se desenvolver
novas competncias, foco em fazer diferente.
Algumas notcias recentes vinculadas na mdia empresarial confirmam essas mudanas
organizacionais de estratgica em perodos de Reorientao:
A Xerox brasileira, tradicional fabricante de mquinas copiadoras,
depois de quase duas dcadas de acirrada concorrncia japonesa est
reorientado seu negcio. Ela quer desvincular sua imagem das
mquinas copiadoras e passar a ser reconhecida como uma provedora
de solues na rea de servios corporativos. O objetivo transformar
a Xerox numa empresa totalmente digitalizada nos prximos anos. No
um mudana simples, significa demisses em massa e fechamento de
filiais. Para entrar no mundo digital a xerox tenta se reinventar.
(Maira da Costa: Exame 05/05/1999)
A Dupont, multinacional americana, nasceu em 1802 a partir de uma
fbrica de plvora no estado de Delaware, nos Estados Unidos. Ao
longo do sculo foi responsvel por alguns feitos da indstria
petroqumica mundial. Em 1926 lanou o celofane impermevel, em
1931 criou a borracha neoprene, em 1938, o teflon, e nos anos 60, a
Lycra. Porm, nos ltimos anos deixou de lado a qumica e passou a
investir pesadamente na biologia e biotecnologia, buscando o foco no
atendimento as grandes carncias mundiais, tanto nutritivas quanto de
sade. A empresa decidiu mudar quando estava no auge do sucesso,
decidiu investir exclusivamente nas chamadas Cincias da Vida.
(Lus Nassif: O Estado de So Paulo 05/01/2000).
Por que as cadeias de fornecimento mudam e como as cadeias de fornecimento mudam?
Em Clockspeed, Charles Fine (1998) se fundamenta em uma dcada de pesquisa na Sloan
School Management, para introduzir o conceito de velocidade evolutiva, essencial para a
compreenso da dinmica de uma cadeia de fornecimento. Segundo o autor cada setor
produtivo possui seu prprio ciclo de vida evolutivo (clockspeed) medido pela velocidade que
introduz novos produtos, processos e estruturas organizacionais (tabela 2). O setor de
microprocessadores de computadores tem uma velocidade evolutiva alta comparada a outros
setores como o automobilstico ou fabricantes de aeronaves comerciais. Um computador
pessoal tem uma vida til menor que seis meses, enquanto um automvel tem vida til de
quatro a seis anos.
Tabela 2: Mensurao da velocidade evolutiva amostra de setores
Velocidade
evolutiva
Setor Tecnologia do
produto
Tecnologia do
processo
Organizao
Computadores < 6 meses 2-4 anos 2-4 anos
Brinquedos < 1 ano 5-15 anos 5- 15 anos Alta
Semicondutor 1-2 anos 3-10 anos 2-3 anos
Bicicleta 4-6 anos 20-25 anos 5-10 anos
Automveis 4-6 anos 10-15 anos 4-6 anos Mdia
Produtos Farmacuticos 7-15 anos 5-10 anos 10-20 anos
Aeronaves comerciais 10-20 anos 20-30 anos 5-30 anos
Petroqumica 10-20 anos 20-40 anos 20-40 anos Baixa
Eletricidade 100 anos 50-75 anos 20-30 anos
Fonte: Fine (1998: 238)
A principal conseqncia desse fenmeno a marginalizao do conceito da vantagem
competitiva sustentvel. Quanto mais rpida a velocidade evolutiva de um setor, mais
temporria sua vantagem competitiva. Segundo o autor, nesse ambiente hipercompetitivo a
empresa precisa aprender a se concentrar diretamente em dois conjuntos distintos de
prioridades: explorar as atuais capacidades e vantagens competitivas temporrias e construir
de forma consciente e deliberada, novas capacidades para o momento inevitvel em que as
antigas no mais se constituem em fonte de vantagem competitiva. Assim o processo de
planejamento estratgico deve ser pensar em termos de uma srie de vantagens competitivas
temporrias para a empresa.
Mediante o exame da evoluo histrica, mutao, sobrevivncia e extino de entidades em
diferentes mercados, Fine apresenta o modelo setorial da hlice dupla, um ciclo duplo
infinito, que explica as mudanas em cadeias de fornecimento, um movimento cclico entre
setores integrados verticalmente, compostos de empresas gigantescas e setores desintegrados
horizontalmente, composto de uma multido de inovadores, cada um buscando um nicho
prprio, no amplo espao resultante da prvia extino dos gigantes (Fine, 1998).
Segundo o autor, quando a estrutura do setor vertical e a arquitetura do produto integral, as
foras que atuam no sentido da configurao horizontal e modular so (exemplo: antiga IBM):
A implacvel entrada de competidores de nicho, que esperam conquistar segmentos
setoriais distintos.
O desafio de manter-se frente da competio nas muitas dimenses da tecnologia e dos
mercados.
As inflexibilidades burocrticas e organizacionais que geralmente se instalam nas
empresas grandes e acomodadas.
Por outro lado quando o setor tem uma estrutura horizontal, outro conjunto de foras o
impele rumo integrao vertical e arquitetura integrada do produto (exemplo: atual
Microsoft). Essas foras incluem:
Os avanos tcnicos num subsistema, capazes de transform-lo na mercadoria escassa da
cadeia e que conferem poder de mercado ao seu detentor.
O poder de mercado num subsistema, que encoraja o enfardamento
iii
com outros
subsistemas, de modo a aumentar o controle e agregar mais valor.
O poder de mercado num subsistema, que estimula a integrao da engenharia com outros
subsistemas, de modo a desenvolver solues integradas patenteadas.
A figura 4 ilustra o modelo hlice dupla, uma importante ferramenta para diagnstico de um
determinado setor produtivo. Antes de comear qualquer estratgia a empresa deveria
localizar-se na hlice, identificar a tendncia futura do negcio, procurando antecipar-se a
movimentos abruptos do mercado. O segredo do negcio consiste em escolher a competncia
central correta, reiteradamente.
Viso sistmica da mudana
O modelo do equilbrio pontuado de Tushuman e Romanelli e o modelo da Hlice Dupla de
Charles Fine possuem dimenses e ngulos de anlise completamente distintos. O primeiro
aborda o processo de mudanas em organizaes isoladas, identificando longos perodos de
convergncia pontuados por curtos perodos de reorientao. O segundo modelo aborda a
dinmica da rede de fornecimento, que se movimenta entre setores integrados verticalmente e
setores desintegrados horizontalmente.
No entanto, esse artigo supe que ambos modelos, de maneira diferenciada, referem-se ao
mesmo fenmeno, conforme mostra a figura 5. Os perodos de convergncia e reorientao
so decorrentes da prpria dinmica da cadeia de fornecimento. Os perodos de reorientao
correspondem aos momentos de inverso da curva da Hlice Dupla:
Momentos em que a organizao precisa abandonar competncias tradicionais,
conhecidas e dominadas, e desenvolver novas habilidades. Todo o setor industrial est
provavelmente se desintegrando;
Momentos em que a organizao precisa ampliar suas competncias mantendo as
anteriores j desenvolvidas. Todo o setor industrial est se integrando verticalmente.
Os perodos de convergncia correspondem ao desenvolvimento dessas competncias j
selecionadas.
5. Mercados em Evoluo Contnua
Em um contexto dinmico a melhor estratgia para uma empresa no consiste
necessariamente em se esforar por uma condio de estabilidade, conforme o modelo
estratgico de vantagem competitiva sustentvel proposto por Porter (1996), mas em aprender
a deslocar-se com fluncia e segurana em tempos de turbulncia, mesmo tendo que
abandonar o que era uma competncia considerada at ento essencial para um fornecedor
externo.
Em vez de perseguir as capacidades essenciais como algo imutvel, preciso encarar sua
durao como conseqncia da velocidade evolutiva de todo o setor ou da tecnologia
relevante. Venkatesen (1992) argumenta que necessrio foco na manufatura, aprender a
como no fazer as coisas, o autor apresenta o caso da empresa Cummins, tradicional
fabricante de motores que no princpio da dcada de 90, decidiu terceirizar a fabricao de
quase todos seus componentes para dedicar-se com exclusividade ao desenvolvimento da
competncia de projeto e fabricao de pistes, componente estratgico para melhorar a
eficincia dos motores.
O autor Fine (1998) apresenta duas importantes ferramentas para auxlio na tomada de
deciso Fazer versus Comprar em mercados em evoluo contnua:
Modelo baseado nos conceitos
de engenharia: O processo de
terceirizao pode ocorrer em
diferentes fases do processo de
desenvolvimento e manufatura.
Quando h fornecedores
competentes no mercado,
dilui-se a importncia de
projetar e/ou produzir tais
subsistemas internamente. Mas
mesmo assim, deve-se preservar
toda a arquitetura do
conhecimento: a memria
tcnica da empresa, a habilidade de especificar detalhadamente as caractersticas dos
componentes terceirizados e controlar sua respectiva performance. A empresa japonesa
Toyota uma referncia nesse processo de desenvolvimento e utilizao de capacidades.
Embora possua diversas capacidades terceirizadas, a empresa preserva a liderana tecnolgica
do conhecimento em todas as capacidades que considera crtica na cadeia de fornecimento.
Matriz de anlise decisria Fazer versus Comprar: essa matriz sugere a maneira como
interagem a arquitetura do
produto e a estratgia de
terceirizao. Quando um
produto tem uma arquitetura
modular, ou seja, possui
componentes intercambiveis,
quase sempre possvel
desmembr-lo em subsistemas e
mdulos de terceirizao
relativamente fcil. Mas nem
sempre essa a melhor
alternativa estratgica. Veja o
caso da IBM, no incio da
dcada de 80, que terceirizou os
principais componentes de seu
computador pessoal: sistema
operacional para a Microsoft e o
microprocessador para a Intel, deflagrando uma drstica mudana de poder nesse segmento de
mercado. Todo setor se deslocou de uma estrutura vertical integrada para uma estrutura
horizontal modular. Quando a arquitetura do produto integrada, isto , cada componente
desempenha mltiplas funes, o desafio da terceirizao maior, pois necessrio manter
um intenso processo de comunicao e interao entre as vrias equipes de desenvolvimento
dos subsistemas. Essa matriz possibilita classificar todos os componentes dos subsistemas de
um determinado produto, segundo o grau de importncia estratgica e a possibilidade de
terceirizao considerando a velocidade evolutiva dos seus respectivos componentes.
6. Anlise Crtica dos Modelos de Deciso Fazer versus Comprar
Os modelos clssicos de deciso Fazer versus Comprar so comumente generalizados e
aplicados em mercados distintos. Muitos lderes empresariais so continuamente estimulados
a subcontratarem tudo que possvel, desde atividades de manufatura, engenharia at
atividades administrativas, baseadas no pressuposto sagrado de que a burocracia ruim e a
flexibilidade boa (Chesbrough e Teece, 1996). No entanto, essa prtica arbitrria pode
redundar em um desastroso equvoco, levando a perda de capacidades essenciais para o futuro
da organizao.
Esses modelos clssicos, baseados em diferentes critrios de avaliao, tentam persuadir as
organizaes a dedicarem-se a apenas algumas competncias. O paradigma vigente a
competio entre empresas, predominante at um passado recente. As prprias alternativas
sugeridas: fazer, desenvolver internamente ou comprar, desenvolver externamente, no levam
em conta a complexidade dos relacionamentos observados na prtica, desconsideram a
dinmica natural das redes de fornecimento.
O conceito de cadeias de fornecimento integradas versus modulares proposto por Fine (1998)
parece proporcionar um referencial muito mais frtil e proveitoso para as questes referentes
ao projeto da cadeia de fornecimento. Essa no uma simples mudana semntica, antigos
paradigmas e prticas administrativas podem no ser mais suficientes para lidar com essa
nova configurao: impossvel julgar idias de um novo paradigma analisando sobre o
prisma de um velho paradigma (Csillag, 1997).
Esse artigo sugere que os modelos clssicos so inadequados em mercados em evoluo
contnua, por desconsiderar a prpria dinmica das cadeias de fornecimento. Mas o problema
pode ser maior ainda: (a) A velocidade evolutiva de muitos setores deve aumentar
progressivamente nos prximos anos; (b) Em um futuro prximo as estratgias de redes
devem ficar exeqveis; (c) a competio cada vez mais acirrada. Muitas polticas e prticas
gerncias atualmente vigentes perdem sentido nesse novo ambiente hipercompetitivo. Esse
questionamento talvez seja s a ponta de um verdadeiro iceberg.
7. Classificao dos Modelos de Deciso Fazer versus Comprar
Os autores Van de Ven e Poole (1989) consideram que a interao entre diferentes
perspectivas leva a um maior entendimento da vida organizacional, qualquer perspectiva
terica individual invariavelmente acarretar em uma viso parcial do fenmeno complexo.
Os modelos de deciso Fazer versus Comprar tambm podem seguir esse princpio, o uso
generalizado de um modelo pode levar a organizao tomada de decises errneas e
visionrias. Uma classificao aceitvel dos modelos de deciso Fazer versus Comprar
descritos nesse artigo pode ser realizada considerando duas dimenses fundamentais:
Velocidade evolutiva mdia do mercado: ciclo de vida evolutivo de um determinado
setor, medido pela velocidade com que introduz novos produtos, processos e estruturas
organizacionais. A velocidade evolutiva afeta o processo decisrio e a arquitetura da
cadeia de fornecimento, variando desde baixa at alta velocidade.
Critrios Envolvidos: os modelos podem abordar ou no aspectos estratgicos do
negcio. Alguns modelos enfatizam a arquitetura de cadeias de fornecimento para reduo
exclusiva de custos, outros consideram que a organizao deve apoderar-se das
competncias de maior valor agregado em uma cadeia de fornecimento, independente dos
investimentos e habilidades necessrias para atingi-la.
Segundo essa classificao de
modelos de deciso Fazer versus
Comprar, somente o modelo de Fine
(1998) seria recomendado para
setores industriais de alta velocidade
evolutiva como computadores
pessoais, semicondutores,
brinquedos, calados e cosmticos,
porque considera a dinmica do
mercado. Os modelos baseados nos
conceitos econmicos e financeiros
seriam indicados para setores de
baixa velocidade evolutiva e
competitiva em preos, como alguns
setores agrcolas e de extrao
mineral. Os modelos estratgicos
poderiam ser utilizados, com muito cuidado, em setores de baixa velocidade evolutiva. A
combinao de diferentes perspectivas poderia ser utilizada nos setores de mdia velocidade
evolutiva. Essa classificao dos modelos de deciso fazer versus comprar tambm traz um
alerta aos empresrios: perigoso pensar exclusivamente em custos em setores de elevada
velocidade evolutiva.
8. Consideraes Finais
Esse artigo buscou responder a seguinte pergunta de pesquisa acadmica: At que ponto os
modelos clssicos de deciso O que Fazer, O que Comprar so adequados em um mundo
dinmico e em elevada velocidade evolutiva?
Para responder a essa pergunta, o artigo analisou primeiramente os modelos clssicos de
deciso Fazer versus Comprar: anlise econmica, anlise do custo de transao, anlise
estratgica e anlise multidimensional. Esses modelos consistem aparentemente em
perspectivas multifacetadas provenientes de distintas escolas do conhecimento: administrao
financeira, economia, estratgia empresarial, entre outros, porm parecem no retratar toda
complexidade do fenmeno estudado, nem a abordagem parece ser ampla o suficiente para
inferncias sistmicas.
Para enriquecer a discusso sob diferentes perspectivas, o artigo procurou compreender o
prprio processo de transformao organizacional, tanto na dimenso organizacional quanto
na dimenso cadeia de fornecimento. Revisou brevemente o Modelo de Equilbrio Pontuado
de Tushuman & Romanelli e o Modelo da Hlice Dupla de Charles Fine. As dimenses e os
ngulos de anlise foram comparados, concluindo que ambos modelos, de forma diferenciada,
abordavam o mesmo fenmeno. O primeiro, estuda a transformao organizacional sob a
tica da organizao, identificando perodos de convergncia e reorientao. O segundo,
estuda a dinmica das redes de fornecimento sob a tica da evoluo histrica do setor,
identificando a formao cclica de estruturas verticais integradas e estruturas horizontais
modulares.
Como nenhum modelo clssico considerava a possibilidade da dinmica de uma rede de
fornecimento na dimenso temporal, o artigo apresenta essa nova perspectiva a partir do
modelo dinmico de Fine (1998) e sua matriz para deciso de Fazer versus Comprar.
Como contribuio o artigo classifica os modelos de deciso Fazer versus Comprar
estudados em duas dimenses: velocidade evolutiva mdia do setor e critrios de
abordagem. Em resumo as principais concluses do artigo podem ser assim sintetizadas:
Os modelos clssicos de deciso Fazer versus Comprar so inadequados em mercados em
evoluo contnua.
A prpria dicotomia Fazer ou Comprar parece inadequada quando a competio deixa de
ser entre empresas para ocorrer entre cadeias produtivas. O conceito de cadeias de
fornecimento integradas versus modulares proposto por Fine (1998) proporcionam um
referencial muito mais frtil e proveitoso para as questes referentes ao projeto da cadeia
de fornecimento.
A vantagem competitiva sustentvel um conceito proveniente de mercados de baixa
velocidade evolutiva. A vantagem temporria o conceito predominante em mercados em
evoluo contnua. Quanto mais rpida a evoluo de um setor, ou seja, quanto maior sua
velocidade evolutiva, mais temporria a vantagem competitiva. A chave consiste em
escolher a vantagem certa, reiteradamente.
perigoso pensar exclusivamente em custos nos mercados em alta velocidade evolutiva.
9. Limitaes e Direes para Pesquisas Futuras
Esse artigo foi baseado na observao pessoal e especulao acadmica, buscou integrar os
conhecimentos das seguintes reas do conhecimento: Gesto da Rede de Suprimento e
Transformao Organizacional. A principal limitao do trabalho a falta de um estudo
exploratrio ou quantitativo sobre o fenmeno estudado.
Mas mesmo assim, muitos direcionadores de pesquisa so abertos a partir desse artigo
acadmico, envolvendo tanto aspectos tericos como empricos. Se o projeto da cadeia de
suprimento a competncia mais importante de uma organizao, como esse artigo defendeu,
parece bvio que uma investigao mais profunda e abrangente do assunto torna-se
necessria.
Assim como cientistas genticos estudam as moscas das frutas para chegarem a novos
insights sobre a trilha evolutiva dos animais e seres humanos. O estudo da dinmica dos
setores de alta velocidade, como setores de Internet, computadores pessoais e o
entretenimento podem fornecer novas percepes sobre como opes no projeto da cadeia de
suprimento afetam o desempenho de uma organizao. Podendo assim fornecer verdadeiras
lies para os setores de velocidade evolutiva mais lento como o automobilstico, aviao
comercial, entre outros. Assim as pesquisas futuras recomendadas poderiam ser:
Elaborar um modelo mais abrangente para especificar as competncias centrais de uma
organizao, mesmo que temporrias, considerando fatores tais como: dinmica da rede
de fornecimento, modelo de competitividade, requisitos dos clientes, indutores da
velocidade evolutiva dos produtos, processos e organizao.
Estudo emprico para averiguar, em diferentes setores, como empresas brasileiras decidem
quais competncias so centrais e quais so perifricas, tanto de produto como de infra-
estrutura.
Estudo do ciclo de vida evolutivo (CLOCKSPEED) de setores industriais, buscando
validar o modelo de Hlice Dupla em um pas em desenvolvimento como o Brasil.
10. BIBLIOGRAFIA
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NOTAS
Uma verso preliminar desse artigo foi apresentada no congresso sul-americano de Administrao - BALAS
i
Andrew Pollack, Move by Toyota Reported into Japanese Chip Market, New York times, 8 de agosto de 1996, d. D8.
ii
Notas de aula da disciplina transformao organizacional do Prof. Miguel Pinto Caldas em Out/1999.
iii
Bundling, no original. Segundo a definio de Michael Porter, enfardar vender produtos ou servios, apenas como um
pacote ou fardo (Fine, 1998: 59).