Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no Cenrio Econmico Mundial

Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS NO SETOR DE SERVIOS: DETERMINAO DA CAPACIDADE PRODUTIVA E MELHORIA DAS OPERAES DE UMA EMPRESA DE LIMPEZA DE VITRINES
Thassyo Jorge Goncalves Pereira (UEPA) thassyo@ymail.com Rodrigo Rangel Ribeiro Bezerra (UEPA) rodrigorangel_rr@hotmail.com Felipe Erdmann Oliveira (UEPA) felipeerdmann@hotmail.com Jessyca Goes Sampaio (UEPA) jessygoes@hotmail.com Andre Clementino de Oliveira Santos (UEPA) acos@superig.com.br

Este artigo tem por objetivo analisar, sob a tica do estudo de tempos e movimentos, uma empresa de limpeza de vitrines que opera com restries de horrios tpicas do setor de Shopping Center. Mais especificamente, o estudo de tempos utiilizado para determinar sua capacidade produtiva e o estudo de movimentos para proposio de melhorias em parte de suas operaes. Para isto, realizada uma reviso terica nos preceitos do estudo de tempos e movimentos, analisado o estado atual das operaes e propostas melhorias e sugestes de trabalhos futuros. Palavras-chaves: Estudo de tempos e movimentos, Setor de comrcio e servios, Operaes de limpeza de vitrines

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1. Introduo Os servios so uma atividade econmica central para qualquer sociedade ps-industrial, o desenvolvimento deste setor um processo natural na evoluo para este estgio (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000). Nas ltimas dcadas, as atividades ligadas ao servio tiveram um aumento considervel em relao aos outros setores da economia (NORMANN, 1993), tendo obtido a ateno dos pesquisadores da rea de gesto de operaes j na dcada de 1970 (CORRA, 2003). Um exemplo encontrado em Barnes (1977) que documenta a aplicao dos princpios de economia de movimentos no departamento de limpeza da Ford Motor Company, onde foram investigados os mtodos para uso do escovo, esfrego, aspirador e lavagem de janelas. Conceitualmente, Normann (1993) define os servios como atividades prestadas por pessoas e/ou entidades e que influenciam, sem realizar transformao fsica, a compra de objetos fsicos, estando embutidos nestes. A economia de servios, para o autor, tem seu foco no uso e funcionamento de objetos que so sujeitos s atividades e no s transformaes fsicas. A importncia dos servios no Brasil explicitada por Corra (2003) ao afirmar que estes (se considerado comrcio como integrante do setor) so responsveis por 60% da gerao de riqueza na economia nacional. No Par, a Secretaria de Estado de Planejamento (PAR, 2007) aponta um aumento no nmero de municpios com economia baseada predominantemente em servios, somando em 2007 um total de 125, contra 9 municpios baseados na agropecuria e outros 9 com economia baseada na atividade industrial. Como capital, a cidade de Belm concentra boa parte dos servios existentes no Par (PAR, 2007), possuindo em 2007 aproximadamente 71% de seu PIB advindo do setor de comrcio e servios (BRASIL, 2007). A forte presena da atividade comercial explicitada pelo grande nmero de lojas de roupas e acessrios, muitas concentradas nos trs Shopping Centers existentes na cidade e em ruas e avenidas dedicadas quase que exclusivamente atividade lojista. Uma importante atividade de suporte ao setor comercial na cidade consiste nos servios de limpeza das vitrines das lojas, j que estas constituem um veculo fundamental de marketing (nelas so afixados adesivos de propagandas e promoes), atuam como mostrurios (na medida em que possibilitam ao cliente observar os produtos expostos no interior da loja) e como determinantes da aparncia e limpeza geral da loja, o que causa impacto no nvel de servio esperado pelo cliente (pois so, na maioria dos casos, responsveis pela primeira impresso que o consumidor obter do estabelecimento). Devido rotina dinmica do setor lojista, os servios de limpeza de vitrines operam com certas restries de horrios (conforme ser demonstrado adiante), de forma que se vislumbra a oportunidade de aplicar os princpios de racionalizao de movimentos e estudo de tempos na melhoria da performance geral das prestadoras deste servio e na determinao de sua capacidade produtiva. O presente artigo realiza o proposto acima via estudo de caso em uma empresa prestadora de servios de limpeza de vitrines que utiliza o mesmo mtodo documentado por Barnes (1977) como lavagem de janelas na realizao de suas operaes. Para tal, primeiramente investigado o arcabouo terico por de trs do estudo de movimentos e de tempos (seo 2), ento estas tcnicas so aplicadas na determinao do estado atual das operaes da empresa (seo 3.5.5) e na proposio de melhorias nos mtodos atuais (seo 3.5.6), culminando com a anlise das concluses obtidas e sugestes para trabalhos futuros (seo 4).

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2. Estudo de Tempos e Movimentos O estudo de tempos e movimentos advm da unio das ferramentas de medio do trabalho desenvolvidas por Taylor e da sistematizao dos movimentos dos trabalhadores desenvolvida por Gilbreth. Consiste em um estudo sistemtico do trabalho objetivando determinar o tempo gasto por um funcionrio devidamente treinado e trabalhando em ritmo normal para executar uma atividade especfica (estudo de tempos) e desenvolver e padronizar o sistema e o mtodo de trabalho preferido (estudo de movimentos), servindo de base para o treinamento de trabalhadores neste mtodo (BARNES, 1977). Em sistemas produtivos intensivos no uso da mo-de-obra, o estudo de tempos uma ferramenta importante na definio da capacidade produtiva, definida por Moreira (2009) como sendo a mxima quantidade de produtos e servios que podem ser produzidos em uma unidade produtiva em um dado intervalo de tempo. O estudo de tempos de determinada atividade inicia com a seleo do funcionrio que ter seu trabalho cronometrado. Este dever, segundo Barnes (1977), estar devidamente treinado e apresentar pouca propenso variabilidade na realizao de suas atividades (funcionrio padro). 2.1 Escolha do funcionrio padro A escolha do funcionrio a ser cronometrado um tanto controversa na literatura. Martins e Laugeni (2006) e Peinado e Graeml (2007) apontam a possibilidade de esta ser feita por um observador experiente com base no julgamento da velocidade dos funcionrios, entretanto Slack, Chambers e Johnston (2009) argumentam que o processo de avaliar a velocidade de trabalho do operrio relativo ao conceito do prprio observador a respeito da velocidade correspondente ao desempenho padro, podendo este levar em considerao, separadamente ou em combinao, um ou mais fatores como a velocidade de movimento, esforo, destreza, consistncia etc. Desta forma, fica evidente o alto grau de subjetividade nesta abordagem. Martins e Laugeni (2006) apontam tambm o uso de testes sistemticos, entre eles o das 52 cartas do baralho, que apresenta uma indicao da velocidade do trabalhador (ritmo) e de sua propenso variabilidade. O teste consiste na aferio do tempo gasto por um funcionrio na distribuio de 52 cartas de baralho em um gabarito especfico seguindo uma ordem definida inicialmente por ele prprio. Aps cinco repeties bem sucedidas, os dois primeiros tempos so descartados (fase de aprendizagem) e a mdia dos trs ltimos calculada. O tempo ideal para a distribuio de 30 segundos, entretanto Barnes (1977) aponta a aceitao de funcionrios com tempos variando entre 90% e 110% (27 e 33 segundos), sendo o ritmo (V) do trabalhador a razo entre o tempo obtido e o tempo ideal. 2.2 Definio da amostra e tratamento de dados Aps a escolha do (s) funcionrio (s) a ser (em) cronometrado (s), faz-se necessrio definir a amostra de cronometragens para composio do estudo. Segundo Martins e Laugeni (2006), a maneira mais correta para determinar nmero de cronometragens a serem realizadas (n) deduzida, com base em cronometragens iniciais, a partir da expresso (1).

Onde z o nvel de confiana da distribuio normal (na prtica costuma ser utilizada probabilidade de 90% ou 95%), A a amplitude da amostra de cronometragens, Er o erro relativo, que depende do nvel de confiana adotado (5% ou 10%), d2 um coeficiente obtido em tabelas estatsticas especficas em funo do nmero de cronometragem realizadas

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preliminarmente e

a mdia de amostra.

Aps a determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados por dia e da realizao das cronometragens de fato, faz-se necessrio um tratamento destes dados para que outliers no interfiram na determinao do tempo padro. Peinado e Graeml (2007) apontam dois tipos de grficos utilizados para controle da amostra por meio de limites superiores (LSC) e inferiores (LIC) de controle: grfico da mdia e grfico da amplitude. Segundo os autores, o grfico da mdia aplicado individualmente a cada dia da amostra e visa identificar ciclos fora de controle, possuindo os seguintes limites (onde R obtido em tabelas estatsticas especficas em funo de n) dados nas Equaes (2) e (3).

O grfico da amplitude aplicado amostra como um todo e visa identificar dias fora de controle, possui os seguintes limites (d3 e d4 so obtidos na mesma tabela que d2, relativamente a n e Am a mdia das amplitudes dirias).

2.3 Clculo do tempo padro Aps o tratamento dos dados, realizado o clculo do tempo padro com base nas cronometragens vlidas. Primeiramente, Martins e Laugeni (2006) apontam para a necessidade de normalizao dos tempos mdios (TM) obtidos, sendo o tempo normal (TN) dado por (6). Feito isto, o tempo padro (TP) calculado com base em (7). Onde FT o fator de tolerncia, definido pelos dois autores como (8).

O tempo permissivo (p) definido pela razo entre tudo que o funcionrio faz durante o expediente fora de suas atividades profissionais e que no lhe gera prejuzo financeiro inferido pelo contratante e o tempo de sua jornada de trabalho (MARTINS; LAUGENI, 2006). Nesta categoria, encaixam-se eventos como tolerncias para pequenos atrasos e para atendimento s necessidades pessoais, no sendo considerado o intervalo padro para alimentao. Em trabalhos leves o tempo mdio de parada para necessidades pessoas varia de 10 a 24 minutos, correspondendo de 2% a 5% de uma jornada de trabalho de 8 horas. importante observar que esta tolerncia pode variar de indivduo para indivduo, de pas para pas e de acordo com a natureza e ambiente de trabalho. Em geral, trabalhos mais pesados e ambientes quentes e midos requerem maior tempo para necessidades fisiolgicas e descanso (PEINADO; GRAEML, 2007). Desta forma, nota-se que a determinao do tempo permissivo para cada caso a alternativa mais sensata. 2.4 Clculo do tempo padro por estudo de movimentos O estudo de movimentos simultneos aborda tcnicas que submetem cada operao de dada tarefa a um escrutnio, objetivando eliminar qualquer elemento desnecessrio a esta e

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determinar o mtodo mais eficiente de execut-la (PEINADO; GRAEML, 2007). Diferentemente do estudo de tempos, no estudo de movimentos possvel calcular o tempo padro para um trabalho sem a necessidade de cronometragens. Para tal, utilizam-se os tempos sintticos de cada micromovimento, estes foram determinados em funo da distncia e da dificuldade de cada movimento e se encontram em tabelas especficas. O tempo padro , desta forma, a soma dos tempos sintticos de cada micromovimento constituinte (MARTINS; LAUGENI, 2006). 2.5 Determinao da capacidade produtiva Precursores da Teoria das Restries (Theory of Constraints, TOC), Goldratt e Cox (2002) definem que uma fbrica produz tanto quanto lhe permite o seu recurso com menor capacidade, denominado RRC (Recurso com Restrio de Capacidade). Este RRC passa a se tornar um gargalo quando limita a produo da fbrica a um ponto em que esta passa a ofertar menos que a demanda. Desta forma, uma maneira de determinar a capacidade de certa unidade produtiva realizar estudo de tempos no RRC, sendo esta determinao mais precisa quanto mais intensivo em mo de obra humana for este recurso. Obtido o tempo padro no RRC, a capacidade produtiva (CP, dada em unidades de medida de produo como peas, metros, metros quadrados etc.) para determinado intervalo de tempo dt (geralmente uma jornada de trabalho) dada por regra de trs simples, sendo sumarizada por (9).

3. Estudo de caso Esta seo aborda a caracterizao da empresa estudada (seo 3.1), de seu mercado consumidor (seo 3.2) e do ambiente no qual as operaes de limpeza de vitrines so realizadas (seo 3.3), de modo a embasar e validar a necessidade da determinao da capacidade produtiva e da melhoria dos mtodos, estudo realizado na seo 3.4. 3.1 Caracterizao da empresa A empresa estudada est h 10 anos no mercado, atua nos segmentos de limpeza de vitrines, pisos e fachadas, bem como na representao de vendas de algumas marcas de produtos para limpeza na cidade de Belm do Par. Para a limpeza de vitrines, conta com um efetivo de 6 funcionrios, atuando nos trs Shopping Centers da cidade, em ruas e avenidas dedicadas atividade lojista e com grupos empresariais com estabelecimentos independentes. O nmero de contratos de limpeza de vitrines gira em torno de 260 lojas, sendo sua principal fonte de receita. O efetivo de funcionrios de limpeza de vitrine est dividido da seguinte forma: 3, 2 e 1 nos que sero denominados Shopping Center A (contrato com 101 lojas), Shopping Center B (contrato com 63 lojas) e Shopping Center C (contrato com 32 lojas), respectivamente. Aps a limpeza dos Shopping Centers A e B, os funcionrios deslocam-se para as lojas das avenidas comerciais prximas, bem como para as lojas das ruas adjacentes a estes estabelecimentos. 3.2 Caracterizao do mercado consumidor Os Shopping Centers podem ser vistos como condomnios de lojas, para obter espao em um deles so necessrios a compra de um lote, o pagamento de uma mensalidade similar a uma taxa de condomnio e a aceitao das regras impostas pela administrao. Entre estas

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regras encaixam-se perodos determinados para a realizao de promoes, funcionamento nos horrios definidos e a obrigatoriedade da manuteno de uma boa aparncia geral da loja, principalmente no tocante limpeza da vitrine, o que leva muitas destas lojas a terceirizar este servio. O desrespeito a quaisquer ditames da administrao implica em pesadas multas. As lojas localizadas nas avenidas comerciais possuem um ambiente institucional semelhante, existindo associaes de lojistas que atuam de forma similar administrao de um Shopping Center. 3.3 Ambiente das operaes de limpeza de vitrines Os Shopping Centers funcionam das 10 s 22 horas, a administrao fixa um perodo antes do horrio de funcionamento (de 6 s 9:45 horas) para que as lojas realizem operaes como reposio de estoque, arrumao e limpeza, quando tambm realizada a manuteno dos corredores e ptios pela prpria administrao. As avenidas comerciais funcionam no mesmo horrio, entretanto as associaes de lojistas no fixam horrios para as atividades de suporte das lojas, podendo ocorrer durante o horrio de funcionamento. Desta forma, nas operaes de limpeza das lojas dos Shopping Centers, a empresa estudada possui uma janela de tempo de 3 horas e 45 minutos, a violao deste horrio acarreta em multa para ela e para a loja que estiver sendo limpa, o que no ocorre nas lojas fora dos Shoppings. Este fato evidencia a necessidade de organizao e racionalizao de suas operaes. 3.4 Aplicao Esta seo apresenta a determinao da capacidade produtiva e as proposies de melhoria por reengenharia de movimentos nas operaes da empresa estudada. 3.4.1 Caracterizao da operao de limpeza de vitrines O procedimento utilizado pela empresa semelhante ao encontrado em Barnes (1977, p. 100), que descreve a evoluo da tcnica:
Em uma fbrica, as janelas eram lavadas com trapos molhados, enxugadas com camura e repassadas com flanela seca. Alterou-se o mtodo, passando-se a lavar as janelas com esponja molhada, secando-as com rodo e limpando as juntas com panos secos. O aumento na produo foi de 316 para 910 painis.

A modificao realizada pela empresa estudada neste mtodo consiste na substituio da esponja por um tecido de algodo felpudo (denominado pelos funcionrios de l) envolto em um suporte cilndrico de alumnio da espessura de um cabo de vassoura com 45 cm de comprimento segura pelo funcionrio por um cabo emborrachado curto de espessura um pouco maior encaixado na parte central do suporte, o cabo tambm utilizado para encaixe em extensores para lavagem de vitrines altas. O rodo utilizado possui dimenses semelhantes l. O material utilizado pelo funcionrio consiste em: balde, extensor, l, rodo, flanela seca e pano molhado. Antes do incio da limpeza, o funcionrio coloca gua no balde e despeja um produto de caractersticas saponificas para sua diluio. Esta operao realizada apenas uma vez por jornada de trabalho, no sendo interessante a sua considerao. Para a limpeza da vitrine, o funcionrio: a) Molha ambos os lados da l no lquido presente no balde e a desloca para a vitrine (setup 1);

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b) Em movimentos circulares, passa a l por toda a rea de vidro (l); c) Guarda a l no balde, pega o rodo e o desloca para a vitrine (setup 2); d) Em movimentos semicirculares que visam evitar que o produto retirado pelo rodo escorra, retira todo o produto existente na vitrine (rodo); e) Guarda o rodo no balde, pega a flanela que encontra-se seu bolso e a desloca para a vitrine (setup 3); f) Limpa o excesso de sabo existente nas juntas das chapas de vidro e nas bordas dos adesivos (flanela); g) Recoloca a flanela em seu bolso e pega o extensor que encontra-se com o pano molhado em sua base (setup 4) h) Com auxlio do extensor passa o pano sobre o cho prximo vitrine para enxugar o produto escorrido pelo rodo (enxugar); i) Em algumas tentativas, pega o pano com a ponta do extensor, ergue-o, pega o balde e parte para a prxima loja (setup 5). As operaes acima sero doravante denominadas pelos nomes entre parnteses e podem ser sumarizadas no fluxograma da Tabela 1, que representa o processo.
Etapa Smbolo Descrio do Processo 1 Setup 1: Umedecer l com produto 2 Dirigir l at a vitrine 3 Passar l na vitrine 4 Dirigir l at o balde 5 Setup 2: Trocar l por rodo 6 Dirigir rodo at a vitrine 7 Passar rodo na vitrine 8 Rodo at o balde 9 Setup 3: Trocar rodo por flanela 10 Secar juntas com a flanela e inspecionar 11 Dirigir-se at o balde 12 Setup 4: Guardar pano seco e preparar pano molhado 13 Enxugar piso em frente a vitrine 14 Setup 5: Preparar para partir - Transporte - Operao - Inspeo Fonte: Autores do artigo (2011) Tabela 1 Fluxograma do processo de limpeza de vitrines

3.4.2 Escolha do funcionrio padro e caracterizao da metodologia Para a determinao do funcionrio a ser cronometrado foi realizado o teste das 52 cartas do baralho em um funcionrio do Shopping Center A e outro do Shopping Center B. Sendo escolhido este ltimo, com um tempo vlido mdio de 27,22 segundos, correspondendo a um ritmo V = 0,91 (Tabela 2).
Cronometragem 1 2 Tempo (s) 33,27 30,22 Fonte: Autores do artigo (2011) 3 28,18 4 25,41 5 28,07 Mdia (3 ltimas) 27,22

Tabela 2 Teste de ritmo do funcionrio padro

Aps a escolha do funcionrio padro, as cronometragens foram realizadas em duas etapas de 5 dias cada. Primeiramente foram colhidos os tempos relativos s atividades de l, rodo,

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flanela e enxugar (Etapa 1) e, posteriormente, os tempos dos setups de 1 a 5 (Etapa 2). Note-se que, para a Etapa 1 foi necessrio dividir o tempo obtido pelo permetro da vitrine das lojas (Tabela 3), pois o tempo de lavagem proporcional a este.
Loja 1 2 3 Permetro(m) 5,08 11 8,2 Fonte: Autores do artigo (2011) 4 2,9 5 5,5 6 8,6 7 3,1 8 5,75 9 3,1

Tabela 3 Permetros das lojas estudadas

3.4.3 Determinao do nmero inicial de cronometragens No primeiro dia de cada fase foram cronometradas as operaes de uma quantidade razovel de lojas, visando obter uma amostra norteadora do nmero de cronometragens que seriam realizadas nos dias seguintes. Os dados obtidos na Etapa 1 (Tabela 4) e na Etapa 2 (Tabela 5) possuem suas caractersticas detalhadas na Tabela 8 da prxima seo, que tambm indica o nmero de cronometragens (NC) para uma certeza de 90% e d2 de n=5 e os limites de controle do grfico da mdia. O NC das amostragens iniciais de ambas as etapas pode ser arredondado para 3.
Loja cronometrada 1 L (s) 25,47 Rodo (s) 37,06 Flanela (s) 33,13 Enxugar (s) 12,56 Soma/Permetro(s/m) 21,3 Fonte: Autores do artigo (2011) 2 76,28 87,22 61,21 20,72 22,31 3 42,5 59,54 51,58 22,05 21,42 4 11,9 16,63 15,19 8,75 18,09 5 30,72 38,36 37,31 14,87 22,05 6 43,8 71,32 35,86 27,32 20,73 7 14,72 16,37 15 5,47 24,55 8 38,28 48,8 31,79 14,7 21,71 9 17,63 25,28 13,63 10,82 20,11

Tabela 4 Cronometragens iniciais da Etapa 1 L. Cronomet. 1 2 Setup 1 (s) 5,59 2,18 Setup 2 (s) 3,15 4,5 Setup 3 (s) 5,72 3,69 Setup 4 (s) 18,18 22,69 Setup 5 (s) 7,64 8,5 Total (s) 40,28 41,56 Fonte: Autores do artigo (2011) 3 4,11 3,82 5,8 18,94 7,17 39,84 4 1,94 3,83 3,79 18,24 6,24 34,04 5 5,58 5 6,4 18,48 7,47 42,93 6 1,71 4,1 4,46 17,62 7,03 34,92 7 6,64 4,97 3,3 22,89 8,6 46,4 8 4,5 4,46 4,88 18,26 6,55 38,65 9 4,67 5,18 2,29 18,7 6,31 37,15 10 5,17 3,08 4,22 19,45 6,77 38,69

Tabela 5 Cronometragens iniciais da Etapa 2

3.4.4 Apresentao e tratamento dos dados obtidos As cronometragens realizadas nos dias 2 a 5 das Etapas 1 e 2 encontram-se nas Tabelas 6 e 7, respectivamente. A Tabela 8, cuja descrio apresenta-se na seo anterior, encontra-se abaixo e indica que no houve outliers de acordo com o grfico da mdia e que o nmero de cronometragens foi suficiente em todos os dias.
Dia 2 Cronom. 1 2 3 1 2 3 1 L (s) 32,59 60,88 52,47 38,44 72,13 37,44 32,41 Rodo (s) 49,47 90,16 63,69 40,56 81,08 65,43 45,03 Fla. (s) 25,16 73,28 41,31 25,12 69,69 30,12 24,97 Enx.(s) 13,59 21,97 22,53 12,09 43,1 12,57 18,03 T/P(s/m) 23,78 22,39 21,95 22,88 24,18 17,75 23,71

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2 65,34 90,5 3 45,94 71,13 5 1 58,22 40,87 2 105,45 92,18 3 37,28 51,79 Fonte: Autores do artigo (2011)

66,85 43,46 32,43 72,97 98,92

33,68 18,77 14,22 26,63 29,55

23,31 21,87 28,69 26,75 26,53

Tabela 6 Cronometragens da Etapa 1 Dia 2 Cronom. Setup 1 (s) 1 6,44 2 3,26 3 2,08 3 1 5,95 2 2,43 3 2,1 4 1 3,93 2 2,74 3 6,16 5 1 3,72 2 1,47 3 1,62 Fonte: Autores do artigo (2011) Setup 2 (s) 4,7 3,87 4,3 2,77 4,28 4,06 4,45 3,32 5,2 3,39 3,62 3,52 Setup 3 (s) 3,63 3,8 4,44 5,01 4,11 3,45 4,74 4,84 3,62 2,33 4,3 4,81 Setup 4 (s) 22,9 22,44 25,99 19,09 21,12 17,71 15,82 21,97 19,84 20,26 17,39 21,79 Setup 5 (s) 7,2 5,06 10,09 7,5 6,34 8,82 6,65 5,91 8,4 7,25 6,33 8,69 Total (s) 44,87 38,43 46,9 40,32 38,28 36,14 35,59 38,78 43,22 36,95 33,11 40,43

Tabela 7 Cronometragens da Etapa 2 Etapa 1 3 21,6 6,43 2,69 15,03 28,18 Etapa 2 3 38,25 4,18 0,36 33,97 42,52

Dia 1 2 Mdia 21,37 22,71 Amplitude 6,46 1,83 NC 2,77 0,2 LIC 14,76 20,84 LSC 27,97 24,58 Fonte: Autores do artigo (2011)

4 22,96 1,84 0,2 21,08 24,85

5 27,32 2,16 0,19 25,11 29,53

1 39,45 12,36 2,98 26,8 52,09

2 43,4 8,47 1,16 34,74 52,06

4 39,2 7,63 1,15 31,39 47

5 36,83 7,32 1,2 29,34 44,32

Tabela 8 Resumo dos dados e limites de controle do grfico da mdia

A anlise da Tabela 8 revela uma amplitude mdia de 3,74 para a Etapa 1 e 7,99 para a Etapa 2. Estes valores retornam um LSC=9,64 e LIC=0 para o grfico da amplitude da Etapa 1 e LSC=9,64 e LIC=0 para o grfico da amplitude da Etapa 2. Ambos os valores indicam a ausncia de outliers na amostra, sendo seguro prosseguir para o clculo dos tempos sem a necessidade de descartar cronometragem alguma. 3.4.5 Clculo do Tempo Padro e definio da Capacidade Produtiva Na Etapa 1, o tempo mdio encontrado foi de 23,19 segundos por metro, associado ao ritmo do funcionrio, o tempo normal torna-se 21,04 s/m. Na Etapa 2, o tempo mdio foi de 39,4 segundos e o tempo normal de 35,97 segundos. Para o clculo do Tempo Padro, surge a necessidade de colocar os tempos normais de ambas as etapas em mesma unidade de medida. Para isto, utiliza-se da Tabela 3 para obter um permetro mdio de 6,34 metros. O tempo normal da etapa 2 , ento, dividido por este, retornando um tempo normal de 5,67 segundos por metro. Desta forma, o para o clculo do tempo padro resta apenas obter o valor do fator de tolerncia. Segundo o supervisor de limpeza, os funcionrios geralmente terminam suas atividades no Shopping Center s 9 horas, mas devem comear suas atividades nas avenidas comerciais apenas s 10, pois o deslocamento entre os dois locais leva em torno de 15

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minutos e considera-se que os funcionrios terminam suas atividades nos Shopping s 9 horas e 45 minutos, o que s ocorre em dias de pico, de modo que, em dias normais, os funcionrios possuem estes 45 minutos mais 15 minutos fornecidos pela empresa para tolerncia para atrasos, gerando um tempo permissivo de 1 hora, ou 16,66% de sua jornada de trabalho de 6 horas (no h intervalo para almoo). De acordo com Barnes (1977), ainda necessrio incluir 10 minutos (3%) deste tempo para necessidades pessoais e 13% para fadiga. Ser considerado, ento, p=0,32, retornando um FT=1,47 e caracterizando um ambiente agressivo, o que justificado dado o clima quente e mido paraense e a constncia de esforo necessria nas operaes de limpeza. O Tempo Padro, ento, dado por (10). A capacidade produtiva de um funcionrio corresponde a 549,91 metros de vitrine, que, considerando-se o permetro mdio obtido, resulta em 87 lojas, aproximadamente. Com seus seis funcionrios, a empresa conta atualmente com uma capacidade produtiva de 522 lojas, indicando que opera com metade de sua capacidade, pois possui contrato com apenas 260 lojas. 3.4.6 Tempo Padro via reengenharia de mtodos Apesar de operar com folga de capacidade, v-se a oportunidade de aumentar a capacidade produtiva da empresa via melhoria nos movimentos dos funcionrios para possibilitar a diminuio da mo-de-obra necessria para atender a demanda dos Shopping Centers dentro das janelas de tempo estipuladas. Este estudo ser feito nas atividades correspondentes Etapa 2, pois apenas os movimentos destas so passveis de serem divididos em micromovimentos. As tabelas de 9 a 13 sumarizam as sugestes de mtodos, a razo entre segundo e TMU (Time Measurement Units) de 0,036.
Atividade Alcanar L no balde da mo esquerda Agarrar L Movimentar L fora do balde Girar l 90 Movimentar L de volta ao balde Movimentar l at vitrine TOTAL (s) Fonte: Autores do artigo (2011) Tabela 9 Proposta de micromovimentos para o setup 1. Atividade Movimentar l da vitrine ao balde Soltar l no balde Agarrar rodo Movimentar rodo at a vitrine TOTAL (s) Fonte: Autores do artigo (2011) Tabela 10 Proposta de micromovimentos para o setup 2. 1A A Tipo A Por Distncia (pol) 30 contato 30 Tempo (TMU) 27,1 0 2 27,1 2,0232 A 1A A Pequeno A A Tipo Distncia (pol) 20 12 90 12 30 Tempo (TMU) 13,1 2 12,9 5,4 12,9 27,1 2,6424

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Atividade Movimentar rodo da vitrine ao balde Soltar rodo no balde Agarrar pano Movimentar pano at a vitrine TOTAL (s) Fonte: Autores do artigo (2011) 1A A

Tipo A Por

Distncia (pol) 30

Tempo (TMU) 27,1 0 2 27,1 2,0232

contato 30

Tabela 11 Proposta de micromovimentos para o setup 3. Atividade Movimentar pano seco da vitrine ao balde Posicionar pano seco no aro do balde Agarrar pano molhado no outro aro do balde Soltar pano molhado no cho Movimentar balde at o cho Alcanar extensor Posicionar extensor em cima do pano molhado TOTAL (s) Fonte: Autores do artigo (2011) Tabela 12 Proposta de micromovimentos para o setup 4. Atividade Alcanar pano molhado no cho Agarrar pano molhado Alcanar balde no cho Posicionar pano molhado no aro do balde Alcanar extensor TOTAL (s) Fonte: Autores do artigo (2011) Tabela 13 Proposta de micromovimentos para o setup 5. A 1A B Frouxo B Tipo Distncia (pol) 26 30 30 Tempo (TMU) 15,8 2 25,8 9,1 25,8 2,826 A Frouxo 1A Normal B B Justo Tipo Distncia (pol) 30 26 30 Tempo (TMU) 27,1 9,1 2 2 21,8 25,8 19,7 3,87

Desta forma, o novo tempo normal para a Etapa 2 de 13,38 segundos. Diludo no permetro, resulta em 2,11 segundos por metro, 25,31% do tempo normal obtido por cronometragem. 4. Concluso Por tratar-se de uma empresa com uso intensivo de mo-de-obra, a aplicao do estudo de tempos para determinao da capacidade produtiva mostrou-se condizente com a capacidade real (conforme ser comprovado adiante), havendo, entretanto certa subutilizao da capacidade. A justificativa para esta subutilizao encontra-se na necessidade de cumprir a janela de tempo estabelecida pelos Shopping Centers, pois em um perodo de 3 horas (metade da jornada de trabalho) um funcionrio limpa em torno de 43 lojas, sendo necessrio contratar mais mo de obra para atender demanda dentro do prazo estabelecido. Pode-se comprovar isto na proporo de funcionrios em cada Shopping Center apresentada na seo 3.1, de forma que a capacidade produtiva calculada comprova-se.

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O estudo de movimentos realizado na Etapa 2 para aumentar a capacidade produtiva da empresa e permitir o uso de menos mo-de-obra na limpeza dos Shopping Centers apresentou grande discrepncia com relao aos valores cronometrados, a justificativa advm de dois fatores: mtodos de fato ineficientes utilizados pelos funcionrios nestas operaes (o que possibilita a realizao de algumas das melhorias propostas no estudo) e de incongruncias na teoria por detrs do estudo de mtodos, tanto no tocante desatualizao dos dados encontrados nas tabelas de movimentos (confeccionadas na dcada de 1970) quanto nas diferenas entre o bitipo do brasileiro (particularmente o paraense) e o americano. Desta forma, para trabalhos futuros sugere-se uma formulao de tabelas prprias brasileiras, de modo a adequar os tempos sintticos s caractersticas fsicas particulares nacionais e atingir maior nvel de preciso na determinao da capacidade produtiva por estudo de mtodos. Referncias
BARNES, R. Estudo de Movimentos e de Tempos: Projeto e Medida do Trabalho . So Paulo: Edgar Blcher, 1977. BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (2007). Produto Interno Bruto dos Municpios 2007 . Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br/cidadesat/link.php?uf=pa>. Acesso em 05 nov. 2010. CORRA, H. Teoria geral da administrao: abordagem histrica da gesto de produo e operaes. So Paulo: Atlas, 2003. FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS, M. Administrao de servios: operaes, estratgia e tecnologia de informao. Porto Alegre: Bookman, 2000. GOLDRATT, E.; COX, J. A Meta: um processo de melhoria contnua. So Paulo: Nobel, 2002. NORMANN, R. Administrao de servios: Estratgia e liderana na empresa de servios . So Paulo: Atlas, 1993. MARTINS, P.; LAUGENI, F. Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 2006. MOREIRA, D. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Cengage Learning, 2009. PAR. Secretaria de Estado de Planejamento (2007). PIB: Municpios paraenses 2007. Disponvel em: <http://www.sepof.pa.gov.br/sites/default/files/images/1612-Resumo_PIB_Municipios_paraenses_2007.pdf>. Acesso em 06 nov. 2010. PEINADO, J.; GRAEML, A. Administrao da produo: operaes industriais e de servios . Curitiba: UnicenP, 2007. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2009.

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