Empresa Lean Introduo

Empresa Lean6sigma
Meio Ambiente 5S

lho

lh Me

ra ba

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up os de T

n u nt Co

Gr

CLIENTE

JIT

Gerenciamento Visual

Qualidade 6 Sigma

Empresa Lean6Sigma

O que ? Empresa Lean6sigma a que pode produzir e entregar qualquer produto/servio, qualquer dia, com o menor custo e qualidade que superem as expectativas do Cliente. Como ? Reduzindo o prazo entre o recebimento do pedido/servio e a entrega do pedido/servio ao Cliente. O que fazer Diminuir os Desperdcios em toda a Cadeia de Valor.

Empresa Lean6sigma
VELOCIDADE NO PROCESSAMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE

Reduzindo os Prazos
Tempo do Processo Tradicional

Pedido

Planejamento

Manufatura

Distribuio

Cobrana

Pedido Planejamento

Manufatura

Distribuio

Cobrana

Ganho de Tempo

Tempo do Processo - PsLean

No so as grandes companhias que comem as pequenas, so as mais rpidas que comem as mais lentas

A Realidade dos Negcios

ANTIGAMENTE:

Custo + Lucro = Preo de Venda

HOJE:

Preo de Mercado - Custo = Lucro Preo de Mercado - Lucro = Custo

Fazendo o Produto Fluir

Vrios Lagos

Fluxo Contnuo

Foco no Sistema Lean

Concentrao na reduo do Desperdcio

Desperdcio: Qualquer coisa que tem custo sem agregar o benefcio correspondente.

O Que Observamos?
O que Agrega Valor
So atividades que: Transformam os materiais ou as informaes em produtos que o Cliente deseja O Cliente est disposto a pagar

O que No Agrega Valor

So atividades que consomem recursos, tempo e espao mas no contribuem diretamente para produzir o que o Cliente deseja.

Conceito de Valor Agregado

Desperdcios Mais Comuns

Produtos Produtos Defeituosos Defeituosos

Excesso Excesso de de Produo Produo Esperas Esperas

Estoques Estoques

Excesso Excesso de de Movimentos Movimentos

Transporte Transporte

xx

Processamento Processamento

Desperdcios na Administrao

Sistemas Sistemas redundantes redundantes

Processamento Processamento por por lotes lotes

Excesso Excesso de de movimentos movimentos

Transportes Transportes

Informaes Informaes incompletas incompletas

Informaes Informaes desnecessrias desnecessrias

Fluxo Fluxo de de papis, papis, etc.... etc....

Aprovaes Aprovaes

Desafios do Sistema Lean

Ser capaz de identificar os Desperdcios; Ser capaz de reconhecer os Desperdcios em suas vrias formas; Ter a coragem de chamar de Desperdcio; Ter o desejo de eliminar os Desperdcios; Eliminar os Desperdcios.

Reduo do Prazo de Entrega de um Produto

Tempo
100 min

1%

1 min

0,5%

0,5 min

35 min

35min

64 min 90 min

99% 64 min

99,5 % 64 min

2,8%

1 min

97,2 %

35 min

10% 90%

1 min 9 min

Mais Comum

Tcnicas Tradicionais de Melhoria

Reduo de Desperdcio com Conceitos Lean

Sistema Lean de Manufatura

Sistema Toyota de Produo

Os 4 P da Toyota
Genchi Genbutsu

Soluo de Problemas

(I) Aprendizagem e Melhorias Contnuas Observaes pessoalmente Genchi Decises de consenso e implementao rpida - Genbutsu (II) Respeitar, Desafiar e Desenvolver (Pessoas) Lderes que vivenciam a Filosofia (III) Eliminao de Perdas (Kaizen) Criar Fluxo para aparecer o problema Produo Puxada Evitar excessos Nivelar Produo Parar quando h problema (Jidoka) Padronize tarefas Gerenciamento Visual Tecnologia confivel (Testada) (IV) Pensamento de Longo Prazo

Respeito e Trabalho em Equipe Kaizen

Funcionrios e Parceiros

Processo

Desafio

Filosofia

Basear decises administrativas com viso de longo prazo, em detrimento das metas financeiras de curto prazo

* Kaizen nos Fornecedores

Objetivos Anuais de Empresas Lean (Classe Mundial)

Qualidade Produtividade Prazo de entrega Inventrio total rea ocupada

50% 20% 20% 20% 20%

Sistema Lean de Manufatura

Funcionrios

JID

JIT

A OK

CLIENTE
Parceiros

Nivelamento da Produo

Acionistas

Sistema Lean de Manufatura

Just-In-Time
Produzir na quantidade e no prazo requerido pelo Cliente Utilizar o mnimo de materiais, equipamentos, espao e mo-de-obra Superar as expectativas de Qualidade

Princpios do JIT Produo em Fluxo Produo Puxada Produo em Tempo Takt

Requer Troca Rpida MPT Fluxo de Uma Pea Kanban FIFO Qualidade na Fonte

FIFO First In First Out

Exemplo

FIFO First In First Out PEPS Primeiro que Entra Primeiro que Sai

LIFO Last In First Out UEPS ltimo que Entra ltimo que Sai

Tempo Takt

Takt (ritmo, cadncia...) palavra de origem alem, como a batuta que os maestros usam na conduo das orquestras.

Ritmo de produo conforme necessidade do Cliente

Caractersticas do JIT
Produo Puxada; Seqncia de equipamentos conforme processo; Equipamentos pequenos e simples; Fluxo unitrio de peas; Clulas de manufatura; Trabalhadores multifuncionais e treinados; Operaes seguras e ergonomicamente corretas; Operaes de trabalho definidas e implementadas; Qualidade na fonte; Produo em ritmo do Tempo Takt...

Vantagens do JIT

Reduz Desperdcios; Cria disciplina; Reduz inventrios; Simplifica comunicao; Organiza o local de trabalho; Alerta para as anormalidades...

Inventrio esconde os problemas

Produto Final ao Consumidor Matria Prima

Mar de Inventrio

Programao pobre

Problema de Qualidade

Linha desbalanceada Demora para set up de mquina

Falta de House Keeping

Quebra de mquinas

Transporte de longa distncia Entrega do Fornecedor

Absenteismo

Problema de comunicao

Clula de Manufatura
Fluxo AntiHorrio

Entrada e Sada de Material em um mesmo corredor

Sada

Nenhum material dentro da clula

Entrada

Abastecimento de fora para dentro

Corredores ao redor da Clula

JIDOKA - Autonomao
Harmonia de Trabalho Homem/Mquina Operadores multifuncionais; Ergonomia e segurana; Deteco de problemas de qualidade; Produtividade; Treinamento... Qualidade Deteco de Anormalidades Parar produo; Poka Yoke; Andon Controles Visuais; 5S e 5 Porqus; Operaes standards definidas... Vantagens Melhora a Qualidade; Reduz custos de fabricao; Cria harmonia de trabalho; Melhora a Produtividade; Melhora as entregas; Melhora o Gerenciamento Visual...

Melhoria Contnua da Qualidade; Anlise da Causa Raiz.

ANDON

Dispositivos sonoros ou visuais utilizados na indicao de situao de operao de uma clula, uma linha de montagem ou uma mquina; Informa as pessoas sobre as condies momentneas das operaes e equipamentos de um processo; Indica anormalidades;

ANDON que no funciona Desperdcio! O importante o tempo de demora para se atender ao ANDON

Cdigo de Cores para ANDON

Operao ou Mquina parada

Vermelho Amarelo

Espera de incio de operao devido a: Setup, engenharia, assistncia do Supervisor Operao normal

Verde Azul

No est parada mas necessita de auxlio: materiais, pedido de fabricao, movimentao de materiais, presena da superviso...

Flow Racks com Andon

Load

Load

ANDON de Abastecimento e Manuteno

Andon de Andon de Manuteno Machine # 1 2 3 4 Abastecimento

Mquina
1 2 3 4

Andon de Abastecimento Mquina 1

2 3 4

Parar o Processo

Boto de parada

Anormalidade

Nivelamento da Produo
Nivelar a produo harmonicamente conforme a demanda varivel do Cliente
Requer Lotes menores; Qualidade na Fonte; Maior troca de ferramentas; Operadores treinados... Vantagens Reduz inventrios; Melhora a Qualidade; Reduz a rotatividade de mo de obra; Permite entrega pontual em menor prazo; Confiabilidade do Cliente...

Dificuldades Padro irregular de demanda; Produtos sob encomenda; Baixos volumes no repetitivos; Tempo de preparao ou montagem muito difceis de reduzir e/ou muito caros...

Nivelamento de Produo

KAIZEN
Significa mudar para melhor, ou seja Melhoria Contnua". A estratgia Kaizen focada em esforos continuados na busca de melhorias, envolvendo todas as pessoas da organizao Alta Gerncia e Operadores, sem distino. tratado no GENBA (onde as coisas acontecem), analisando GENBUTSU (pea real) com GENJITSU (dados reais).

Kai
Modificar Mudar

POIN

Zen
Pensar Fazer bem Fazer Melhor

Kaizen Metodologia de Anlise de Processo. Inclue pessoas no processo de Melhoria IMPACTO Contnua Rpido Relmpago

T KA

IZEN

TRANSACIONAL

OPERAO

Metodologia Kaizen
Trabalho em Equipe Foco Estratgico

Rapidez

Resultados Imediatos

Aprender Fazendo

Reduo de Desperdcio

Quebra de Paradigma

Novo Sistema de Administrar

Criatividade (No Gastar)

Semana Kaizen

Princpios do Kaizen
Dar nfase ao Cliente; Promover a Melhoria Contnua; Reconhecer os problemas abertamente; Promover a abertura; Criar equipes de trabalho; Gerenciar projetos atravs de equipes de trabalho; Alimentar o processo de relacionamento correto; Desenvolver a autodisciplina; Informar todos os Funcionrios; Capacitar todos os Funcionrios.

Equipes Kaizen

Colaborador Direto

1/3- Funcionrios da rea do Kaizen 1/3- Pessoal de Suporte (CQ, Processo, Planejamento, Ferramentaria, etc.) 1/3-Pessoal do Staff (Finanas, RH, Vendas, Compras, Fornecedores, Engenharia, Convidados, etc.)

Composio das Equipes:

Facilitador - ( Externo-TIMA) Lder da Equipe - Pessoal de Suporte ou Staff. Sub-Lder - Obrigatoriamente um Funcionrio da rea. Membros do Time - Demais Participantes

Equipes Kaizen
Os Lderes das equipes devem ser escolhidos de acordo com a demonstrao de motivao, comunicao e habilidade em conduzir e motivar pessoas. As reunies de Kaizen devem ser breves, direcionadas, participativas e em processo de duas vias. Os Lderes devem incentivar as pessoas pensar crtica e construtivamente. Nada considerado como sendo de exclusividade de outra pessoas ou de uma s pessoa. Qualquer pessoa pode e deve dar sugestes. No existem culpados, somente oportunidades de melhorias.

Kaizen significa aprimoramento contnuo e gradual.

Equipes Kaizen - Responsabilidades

Facilitador Assegurar que a metodologia do Kaizen est sendo seguida Conduzir discusses de forma que o foco seja mantido nos objetivos traados Estimular a Equipe contribuir com seus conhecimentos e senso crtico Lder Auxiliar o Facilitador na conduo das discusses Distribuir e controlar a execuo das tarefas do dia Manter-se informado de todas as aes em andamento Atuar junto s reas da empresa, agilizando a coleta de dados e outras aes que se fizerem necessrias Conduzir a reunio ao final de cada dia

Equipes Kaizen - Responsabilidades

Sub-Lder Auxiliar o Lder, em particular nas aes que envolvem a rea especfica onde o Kaizen est sendo realizado Informar demais Operadores da rea, os objetivos e as aes que sero efetivadas Conduzir o treinamento dos Operadores da rea com relao s modificaes implementadas pela Equipe Kaizen Conduzir a visita ao cho-de-fbrica, na reunio final da Quinta-Feira, apresentando Liderana da empresa, as aes implementadas Membros da Equipe Identificar Oportunidades de Melhorias Apresentar idias e sugestes de melhorias Coletar dados Implementar aes de melhoria Documentar novos processos Preparar apresentao final Realizar apresentao final na Celebrao

Etapas da Transformao para uma Empresa Lean6Sigma

Sistema Lean Sincronizado

Fornecedor Fbrica - Cliente

Tempo Takt

Tempo Takt = Ritmo da produo para combin-lo com a

demanda do Cliente o prazo para produzir um nico componente ou o produto inteiro com base na demanda Tempo de Produo Disponvel = Necessidade de Produo

Exemplo do Clculo do Tempo Takt (Tempo do Cliente)

Cliente requer 12.000 peas por ms.
- Produo trabalha em 1 turno de 9:00 h, em 20 dias teis por ms, com paradas
para refeio, ginstica e limpeza.

Tempo Lquido: Turno: 9:00 hs x (60 min.) = 540 min Refeio : 40 min Reunio de Bom Dia: 15 min. Limpeza : 05 min. = 40 min = 15 min = 05 min TL = 480 min/dia

Necessidade do Cliente

12.000 pc/ms = 600 pc/dia 20 dias/ms

TT = Tempo Lquido = 480 min/dia = 0.80 Necessidade do Cliente 600 pc/dia TT = 48 seg/pc

min/pc = 48 seg/pc

Tempo Ciclo
Tempo Ciclo de Mquina

Descarregar Carregar Acionar

Tempo Automtico da Mquina

Inspecionar

Embalar

Tempo Ciclo de Operador

Espera

O Trabalho Standard e sua Relao Com as Melhorias

O Trabalho Standard ajuda a manter as melhorias conquistadas e estabelece um novo patamar para as melhores prticas

Organizao do Local de Trabalho e 5 S.

O que 5S?
um processo necessrio para um bom local de trabalho, organizado, limpo, seguro para uma tarefa de alto desempenho; Fora a disciplina necessria para uma empresa Lean; essencial para a identificao e eliminao de Desperdcios na empresa.

Uma empresa LEAN limpa e organizada. Uma empresa organizada e limpa pode no ser LEAN

Os 5S Seiri

Shitsuke

Seiton

Seiketsu

Seiso

Sumiu

Sai daqui que t ocupado

Sei l onde est

Se vira pr encontrar

Se soubesse no perguntava

5S SEIRI
(DESCARTE)

Separar e descartar
- o que no necessrio, atrapalha

SEITON
(ORDEM)

Arrumar e identificar
- se no est no lugar, est em uso

SEISO
(LIMPEZA)

Limpar freqentemente
- sujeira indicador de Desperdcio

SEIKETSU
(CONSERVAO)

Revisar freqentemente
- se no suja, no precisa limpar

SHITSUKE
(AUTO DISCIPLINA)

Motivar e manter
- o exemplo vem de cima

Benefcios do 5S

Segurana; Envolvimento do pessoal; Disciplina; Organizao; Limpeza;

Melhorar a Produtividade; Mostrar o Desperdcio; Melhorar a confiabilidade dos equipamentos; Melhorar a Qualidade; Melhorar o Moral do pessoal; etc...

SEIRI Descarte
Classificar todos os materiais na rea de trabalho em: NECESSRIO x DESNECESSRIO Descartar o que desnecessrio; Em caso de dvida, descartar;

Como fazer:
Avaliar os itens na rea de trabalho e etiquet-los conforme: ETIQUETA VERMELHA - Definitivamente no necessrio; ETIQUETA AMARELA - Pode ser utilizado ocasionalmente; ETIQUETA VERDE - Necessrio freqentemente; Estabelecer rea para itens vermelhos e amarelos; Criar comisso que dever definir o destino dos itens.

SEITON Ordem
Tudo tem que ter seu lugar e tudo deve estar no seu lugar; Arrumar todo o material de trabalho, facilitando sua localizao e acesso, de forma que qualquer pessoa possa encontrar.

SEISO Limpeza (Asseio)

Manter limpa a rea de trabalho; Corrigir, se possvel, os problemas (TPM); Considerar sujeira e desordem como um defeito; Limpar diariamente; A limpeza e organizao da rea de trabalho de responsabilidade de quem l trabalha; Local limpo e organizado base para Qualidade, Segurana e Moral.

SEIKETSU Conservao
Garantir que os passos anteriores sejam implementados; Garantir ordem, organizao e limpeza; Ajudar manter o ambiente de trabalho favorvel Segurana, Higiene e Sade, melhorando o orgulho e o Moral das pessoas.

SHITSUKE Conscientizao Obedincia

Autodisciplina / Educao / Motivao; Todos os nveis da empresa devem estar comprometidos com o 5S; Superviso deve auditar os postos de trabalho para verificar se os princpios do 5S esto sendo cumpridos at que se torne um hbito do pessoal da empresa; Mostrar resultados da Auditoria, com clareza, aos envolvidos nas reas; Celebrar os resultados com o grupo.

Organizao Visual do Posto de Trabalho

Demarcao do piso; Andon; Kanban; Supermercado; Parada de linha.

Demarcao no Piso

Serve para:
Demarcar corredores; Identificar localizao de mquinas, equipamentos, contenedores de peas e materiais, etc...; Identificar reas de risco; Organizar fluxo de pessoas, empilhadeiras, etc...

Reabastecimento de Materiais Sistema de Abastecimento com Abastecedor de Produo

O que um Abastecedor de Produo? Quais as tarefas do Abastecedor de Produo? Quais as necessidades de um Abastecedor de Produo?

Reabastecimento de Materiais
Fases para implementar um Sistema de Abastecimento com Abastecedor de Produo

Determinar as Operaes Standard da estao de trabalho Identificar as peas ou Kits a serem entregues e criar lista de materiais; Criar sistema de apresentao do material; Criar embalagens para os materiais ou kits; Planejar e implementar carrinho de coleta/transporte para o Facilitador da Produo e a lista de materiais; Planejar e construir um Supermercado

Supermercado
um local (prateleira) para armazenar temporariamente (no mais do que um dia de produo), peas, componentes ou subconjuntos que sero utilizados na Produo em uma Clula ou Linha. Devem ser localizados prximos ao ponto de consumo sem prejudicar o trabalho dos Operadores e devem ter altura que no interfira no visual da rea. As peas ou caixas devem ser carregadas freqentemente por trs da prateleira e retiradas pela frente. Utiliza sistema FIFO. As peas devem ser armazenadas conforme os produtos onde sero utilizados e no por tipo ou categoria (Retentores, Parafusos, etc...)
Max Min Supermercado

Supermercado

Supermercado

PA

Clula de Manufatura

MP

Gerenciamento Visual

Quadro de Acompanhamento Horrio de Produo; Layout de Trabalho Standard; Folha de Combinao de Trabalho Standard; Quadro de Desempenho: Q Qualidade M - Moral C - Custo E - Entrega S - Segurana

Quadro de Acompanhamento Horrio de Produo

TIMA Estratgia e Gesto

Hora
7:00 - 8:00 8:00 - 9:00 9:00-10:00 10:00-11:00 11:00-12:00 12:00-13:00 13:00-14:00 14:00-15:00 15:00-16:00 16:00-17:00

Produo Horria Produo Acumulada Previsto Real Variao Previsto Real Variao

Observaes

Data:

Turno:

Tempo Takt:

Gerenciamento Visual (QCESM)

Qualidade
Total Erros Dirio Anual
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 J F M A M J J A S O N D 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 3 6 9

Custos
Horas Extras Dirio Anual
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 12 15 18 21 24 27 30 J F M A M J J A S O N D 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 3

Entregas
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 6 9 12 15 18 21 24 27 30 J F M A M J J A S O N D

Segurana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
xx x x o o x o
#1 DEL WEJ DNT LLU QUY MMG LUS PMG ESI #2

Moral
Matrz de Conhecimento
#3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11

ATRASOS Merc. Local Dirio Anual

Vazamento
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 J F M A M J J A S O N D 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 3 6 9

Energia / Pea
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 12 15 18 21 24 27 30 J F M A M J J A S O N D

Exportao

Absenteismo
100 90 80 70 60

Anlise de Pareto

Anlise de Pareto

Anlise de Pareto
o x

50 40

o x x o x

30 20 10 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

Ao Kaizen
Problem
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Ao Kaizen
Result

Ao Kaizen
Result
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Ao Kaizen
When
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Ao Kaizen
Result Problem
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Action
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Who
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When
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Problem
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Action
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Who When
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Problem
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Action
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Problem
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Reduo do Tempo de Setup

Reduo de Setup

Tempo de Setup o tempo de troca de ferramenta entre a ltima pea de um lote de produo at a primeira pea boa do lote seguinte.

Vantagens na Reduo de Setup

Atividades Tpicas de Setup

Tipos de Atividades de Setup

Atividades internas devem ser executadas enquanto a mquina no est produzindo peas( est parada) Atividades externas podem ser executadas enquanto a mquina est produzindo peas

Passos para Reduo de Setup

Observar e documentar Mapear o processo (cronometragem, grfico de espaguete, etc.); Separar atividades Externas das Internas; Converter atividades Internas em Externas ; Estabelecer objetivos; Reduzir as atividades Internas e Externas; Desenvolver standardizao; Eliminar os ajustes.

Separar as Atividades Internas e Externas

Tipos de Atividades de Setup

Atividades Internas
Devem ser executadas enquanto a mquina no est produzindo peas

Atividades Externas
Podem ser executadas enquanto a mquina est produzindo peas

Transformao Cultural para o Lean

30 de outubro de 2007

LEAN

EVOLUO LEAN NAS EMPRESAS

O Modelo Toyota de Mudana Cultural

Uma empresa comparada ao corpo humano, cada vez que se promove uma mudana, o corpo gera anticorpos, que crescem para combater estas mudanas.
Fujio Cho Ex-presidente da Toyota USA.

Fatores Crticos para o Sucesso

A Liderana da empresa deve entender, abraar e liderar a organizao em direo ao Pensamento Lean. Gerentes da Cadeia de Valor devem ser responsveis pela implementao das aes. As melhorias devem ser planejadas em detalhes com os times multifuncionais de Kaizen. Os sucessos alcanados devem ser traduzidos em aumento de lucro ou de market share.

Mos Obra!

Impacto do Entusiasmo da Gerncia

Entusiasmo
da gerncia

s, o s x ai tivo b a osi s p to Al rm po

Eventos de sucesso

o s is m o a p r in u m nt o C co

Eventos modestos

Fase Crtica

om di pro m m in is ui s o

Fase I

Fase II

Fase III

Tempo

MELHORAR, SUSTENTAR, MELHORAR, SUSTENTAR...

Passos para o sucesso do Programa de Melhoria Contnua Alto nvel de Intensidade / Comunicao; Constante mudana cultural; Resultados sustentveis; Comprometimento e suporte da Superviso,Gerncia e Direo; No dispensar pessoal excedente; Departamento de Melhoria Contnua em tempo integral; Envolvimento dos funcionrios; Criatividade / Permisso para errar. Resultados operacionais e financeiros visveis

A DIREO ESPERA RESULTADOS DE LONGO PRAZO NO PROGRAMA DE MELHORIA CONTNUA.

Comit de Melhoria Contnua

(Diretoria / Gerncia + Coordenador de Melhoria Contnua + Consultor Snior TIMA)

Intensidade Mensal dos Eventos Kaizen

Kaizen na Fbrica

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1 Dia - Treinamento

Conceitos bsicos do Sistema Lean de Manufatura

Metodologia Kaizen; Operaes Standard; Ferramentas das Operaes Standard; Simulaes; Conceitos de formao de clulas e linhas de montagem; Organizao do local de trabalho e 5S; Reduo do tempo de Setup.

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2 Dia Identificar e Definir
Lder do grupo apresenta equipe, a rea onde ser realizado o Kaizen; Apresenta os objetivos; Define as duplas de trabalho; Distribui as tarefas do dia: (Fotografia da situao existente): Clculo do Tempo Takt (TT); Layout e fluxo de materiais; Identificar a seqncia de trabalho (atentar para Desperdcios); Medir Tempos de Ciclo dos Operadores (atentar para Desperdcios); Produzir idias com o grupo para eliminar Desperdcios (Jornal Kaizen); Definir nova necessidade de Operadores (TCO x TT); Definir novo layout e balanceamento de trabalho e seqncia de trabalho; Definir Estoque Standard de Processo; Apresenta Gerncia a proposta do grupo.

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3 Dia Implementar Aplicar nova seqncia de trabalho no novo layout:
Apresentao das peas; Apresentao das ferramentas e dispositivos; Novo Estoque Standard de processo; Novas atividades dos Operadores; etc.

Produzir conforme definido:

Fazer ajustes necessrios, novos Kaizens; Treinar pessoal de todos os turnos;

Reunio com a Alta Gerncia (Lder do Grupo)

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4 Dia - Revisar e Documentar Aprimorar e validar o novo processo; Documentar; Desenvolver sistemas de Gerenciamento Visual: Layout Standard; Grfico Tempo Takt x Tempo Ciclo do Operador; Grfico de Acompanhamento de Produo Horria; Visita rea do Kaizen pela Alta Gerncia - Apresentao ser feita pelo Sub-Lder.

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5 Dia - Apresentao e Celebrao
30 min Apresentao dos Resultados do Kaizen; Lder: Apresenta os componentes do grupo e objetivos do Kaizen; Participantes Apresentam: Situao Antes: Layout, fluxo de materiais e operaes, estoques, ndices de 20 min Qualidade, rea ocupada, etc.. Situao Depois: Layout, Fluxo de materiais e Operaes, Operadores Necessrios, Estoques, ndice de Qualidade, Exemplos de Kaizen efetuados. Sub-lder: Resumo dos objetivos, resultados alcanados e pendncias de 30 dias. Lder: Consideraes sobre a semana de trabalho, resultados e desempenho do grupo; Consultor: Comentrios de encerramento.

5 min 5 min

Celebrao dos resultados com a direo da empresa

Conselhos para o Time Kaizen

Para fazer Kaizen no precisa de dinheiro, basta ter disposio, um pouco de conhecimento, andar bastante, suar a camisa e sujar as mos. Regras do Kaizen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Manter a mente aberta para mudanas; Manter atitude positiva; Sempre resolva os conflitos; Crie um ambiente sem culpa; Pratique respeito mtuo todos os dias; Trate as pessoas como voc gostaria de ser tratado; Uma pessoa um voto. No considerar hierarquia; No existem perguntas bobas, existem bobos que no perguntam; Entenda o processo ensinando e AO.