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II EMEPRO - Viçosa, MG, Brasil, 20 a 22 de abril de 2006

Análise dos sistemas de planejamento e controle da produção em uma


empresa do setor siderúrgico

Rafael Ximenes Borges (Escola de Minas/UFOP) rafael2982@yahoo.com.br


Danilo Cuzzuol Pedrini (Escola de Minas/UFOP) danilo_cp1@yahoo.com.br
Aurélio Batista Soares (Escola de Minas/UFOP) dicionario@producao.em.ufop.br

Resumo

As grandes empresas do setor siderúrgico se caracterizam pela aplicação de tecnologias de ponta, o


que acarretou nos últimos anos em um aumento considerável da produção nacional de aços. No
entanto a aplicação de técnicas gerenciais modernas é um fenômeno recente no setor. Dessa forma,
as ferramentas de planejamento e controle da produção podem trazer novas perspectivas para o
crescimento da siderurgia no país, promovendo um melhor aproveitamento de recursos. Com esse
foco, este trabalho faz a análise da atuação do setor de PCP de uma grande siderúrgica e seus
reflexos na forma de operação da mesma. Foram identificadas as principais ferramentas gerenciais
aplicadas na empresa em questão e detectados os pontos onde o PCP pode atuar de forma mais
efetiva visando sempre à melhoria do processo de produção. Por fim é feita uma breve análise da
efetividade do PCP e sugestões para a melhoria nesse setor.
Palavras chave: PCP, Plano de Produção, Indústria siderúrgica.

1. Introdução
No Brasil, a siderurgia é um ramo de atividade que representa papel de destaque para
economia, tanto para o abastecimento do mercado interno quanto para a exportação, além de
gerar milhares de empregos em todo o país.
Para aumentar a competitividade das usinas siderúrgicas brasileiras e atender a demanda do
mercado, segundo o site da ABM (Associação Brasileira de Metalurgia e Materiais) são
previstos entre 2005 e 2010, investimentos no setor da ordem de US$ 12,5 bilhões, com
projeção de ampliar a capacidade de produção instalada para 49,7 milhões de toneladas no
final desses cinco anos (ABM; 2005).
Este trabalho apresenta o estudo realizado com o objetivo de identificar como são executadas
as funções relacionadas ao planejamento e controle da produção em uma empresa de grande
porte do setor siderúrgico. Dessa forma será possível evidenciar as diferenças entre a teoria
sobre PCP e a realidade operacional. Para isso foi utilizado como mecanismo de pesquisa o
questionário elaborado por Direne (2003) e que se baseou em instrumentos semelhantes
elaborados anteriormente por Alencar (1999) e Strumiello (2000).
Com o objetivo de preservar a identidade da empresa e manter o sigilo das informações
prestadas, foi requisitado ao grupo de trabalho que seu nome fosse mantido oculto dada a
importância estratégica que as informações relacionadas à área de PCP têm no universo
empresarial no qual a empresa está inserida. Dessa forma, para efeito de citação, a usina onde
foi feito o estudo será tratada como Usina S.
Primeiramente será feita uma breve apresentação da empresa estudada, situando-a no cenário
nacional e internacional. A seguir será feita uma análise qualitativa dos dados obtidos através
do questionário fazendo uma avaliação sobre a atuação do setor de PCP e sua importância
dentro da empresa. Por fim serão expostas as conclusões do grupo com relação à efetividade
da atuação do setor de PCP na empresa estudada.
II EMEPRO - Viçosa, MG, Brasil, 20 a 22 de abril de 2006

2. Descrição da empresa
A empresa, que concordou em ceder seus dados para a realização deste estudo, atua no setor
siderúrgico, possuindo unidades de produção na região sudeste do Brasil. A empresa possui
uma capacidade instalada de produção de mais de 6,5 milhões de toneladas de aço/ ano.
A unidade que foi o foco deste estudo é a matriz do grupo no Brasil e, por motivos de
proteção aos dados fornecidos, sua localização não pode ser descrita. A Usina S caracteriza-se
por ser uma usina siderúrgica integrada, abrangendo no seu processo de produção desde a
etapa de extração do minério de ferro, passando pela sinterização, redução em alto-forno,
refino do aço, lingotamento até a laminação.
Por se tratar de uma indústria de transformação, seus produtos têm como principais clientes
empresas que os utilizam como insumo na fabricação de seus produtos finais. Os principais
clientes estão localizados em todo o território nacional, além do mercado externo que
consome boa parte da produção.
3. As funções do PCP na empresa S
A partir do preenchimento do questionário proposto por Direne (2003) foi possível realizar
uma análise do funcionamento dos sistemas relacionados à PCP na Usina S. O mesmo foi
preenchido por um engenheiro metalurgista responsável pelo forno panela que reuniu as
informações e as enviou ao grupo de trabalho. Na Usina S há um departamento específico de
PCP responsável pela produção e por este departamento respondem cerca de 100
funcionários, direta ou indiretamente. Este órgão de PCP se encontra integrado ao
departamento de Logística formando um único setor. Um detalhe importante é que dentro
deste Setor de Logística e Produção, todos são capazes de realizar todas as tarefas
possibilitando facilidade de substituição de pessoal em casos de férias ou qualquer outro tipo
de problema.
3.1 Visão geral do PCP na Usina S
O sistema de produção da empresa se caracteriza por produzir produtos padronizados, que, de
acordo com Tubino (2000), são bens com alto grau de uniformidade e produzidos em grande
escala. A produção da empresa pode ser caracterizada como “produção puxada”, já que a
empresa trabalha atendendo à encomendas dos clientes. As operações da usina S são
caracterizadas como processos contínuos, que, para Slack et al (2002) e Tubino (2000), são
empregados quando há alta uniformidade na produção e demanda dos bens. A produção é
feita em grandes quantidades, apresentando baixa ociosidade dos equipamentos e um baixo
lead time. Sendo assim, o leiaute de fabricação da Usina S segue o modelo celular, que é
caracterizado por postos de trabalho dispostos na seqüência das operações a serem realizadas.
O fluxo das operações é contínuo, logo um processo só pode ser iniciado após o fim do
processo imediatamente anterior e a variedade de produtos da empresa é baixa, sendo que
toda a estrutura da Usina S está preparada para a fabricação de produtos que possuam roteiros
de fabricação semelhantes (família de produtos).
No planejamento da produção é considerado, para cada produto, o roteiro de produção desse
produto e dimensionados os recursos necessários para a sua fabricação. Logo depois são
definidos os tempos-padrão de realização de cada uma das atividades de fabricação bem como
os tempos de preparação. De acordo com os dados fornecidos, foi colocado que o PCP na
Usina S tem um relacionamento eficiente com todas as demais áreas da empresa. Em termos
qualitativos, o relacionamento com os setores de compras, projetos, engenharia (métodos e
processos), finanças, marketing, produção, recursos humanos, vendas e pesquisa e
desenvolvimento é excelente. Já nas áreas de contabilidade, qualidade e manutenção a
integração com o PCP foi considerada boa.
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Dentre as principais atribuições do Setor de Logística e Produção na Usina S estão o


dimensionamento dos níveis de produção, controle de estoques, planejamento da utilização e
da manutenção das máquinas e de instalações necessárias para atender a demanda prevista de
bens e serviços. O PCP na Usina S também está encarregado de definir, a partir do plano
produtivo de longo prazo (plano de produção), o que será fabricado, comprado e montado,
controlar os estoques dos produtos em elaboração, controlar os estoques de produtos
acabados, definir a seqüência de lotes de produção em caso de imprevistos e emitir e liberar
ordens de fabricação. Tudo isso ocorre simultaneamente ao Controle da produção por meio do
levantamento de indicadores de desempenho da produção.
O giro médio dos estoques de matérias-primas na empresa pesquisada ocorre semanalmente.
Ele é calculado de acordo com a demanda dos produtos a serem produzidos. De forma
qualitativa, foram apontados como pontos fortes do PCP na Usina S o planejamento flexível
aos processos de produção do aço, o rápido replanejamento da produção e a adequação às
encomendas dos consumidores, visando vantagens competitivas. Não foram apontados pontos
negativos relacionados ao PCP na Usina S.
3.2 Funções de longo prazo do PCP
De acordo com as informações fornecidas pela empresa ela realiza o planejamento estratégico
a nível corporativo anualmente. Já o dimensionamento dos níveis de produção, dos recursos
humanos necessários e dos estoques é dependente dos operadores logísticos, sendo realizado
mensalmente em função da demanda do mercado para os produtos fabricados pela empresa.
Como política interna, a empresa realiza o investimento em treinamento de pessoal
semestralmente. De acordo com Tubino (2000), o Plano de Produção serve de base para
equacionar os níveis de produção, estoques, recursos humana, máquinas e instalações
necessárias para atender à demanda prevista de bens e serviços, podendo ser feito utilizando-
se modelos matemáticos e pesquisa operacional (programação linear, simulação, algoritmos
genéticos, etc.) ou tentativa e erro. Na Usina S é feito por tentativas e erros, utilizando tabelas
e gráficos para visualizar cada alternativa e assim decidir pela mais viável.
Segundo Oliveira & Lima (2003), o cenário da globalização tem forçado as empresas a
implementar novas metodologias de gestão, com o objetivo de aumentar a competitividade.
Uma das formas de avaliar efetivamente a competitividade de uma empresa no mercado são
os critérios de desempenho, Direne (2003) apresentou seis critérios de desempenho:
qualidade, flexibilidade, custo, desempenho de entrega, preocupação com o meio ambiente e
inovatividade. Na Usina S, Os critérios de desempenho utilizados para obtenção de vantagens
competitivas, em termos de estratégia de produção e que recebem atenção especial da
empresa, são: a qualidade (produzindo produtos com desempenho de qualidade melhor que a
concorrência) desempenho de entrega (ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega
dos produtos melhor que a concorrência) e a flexibilidade (ser capaz de reagir de forma rápida
a eventos repentinos e inesperados). Outros critérios como custo, inovatividade e preocupação
com o meio ambiente são também valorizados no sentido de obter vantagens competitivas,
mas não de forma prioritária.
Entre as filosofias/técnicas que a empresa utiliza, aquelas que foram apontadas como tendo
atuação efetiva sobre o sistema de produção da empresa foram as seguintes: controle da
qualidade total, ISO 9000, CIM (Manufatura integrada por computador), MPT (manutenção
preventiva total), Benchmarking, reengenharia e 6 SIGMA. Entre as que se destacam na
empresa estão o Benchmarking, que segundo Camp apud Bowersox & Closs (2001) é a
identificação das melhores práticas para a modificação do conhecimento existente, de forma a
alcançar um desempenho superior. Para a Usina S o Benchmarking é considerado como de
grande importância para a evolução da empresa. Já o CIM, que segundo Slack et al (2002) é
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definido como o “monitoramento baseado em computador e controle de todos os aspectos do


processo de manufatura”. O CIM é utilizado devido o alto nível de automação da Usina S e à
grande necessidade de controle dos processos de produção.
Todos os produtos da Usina S são fabricados com taxa de produção constante, devido à
demanda praticamente constante de quase todos os produtos e pelo fato da empresa trabalhar
com bons prazos de entrega. É importante ressaltar que, dentre os produtos fabricados na
Usina S, apenas um de seus produtos apresenta demanda sazonal. Ao adotar essa taxa de
produção constante, a empresa forma estoques na baixa demanda para realizar a venda assim
que ocorre o aumento de sua demanda. Uma vantagem dessa “tática” adotada é uma melhor
preparação da Usina S a variações repentinas da demanda, não gerando perdas de vendas ou
insatisfação dos clientes. Essa “tática” apresenta também as suas desvantagens, que de acorco
com Bowersox & Closs (2001) são: aumento de custos e redução da lucratividade, em razão
da armazenagem mais longa, imobilização de capital de giro, deterioração, custos de seguros
e obsolência.
A previsão de demanda de mercado é feita individualmente para cada um dos produtos da
empresa. Essa previsão é caracteristicamente qualitativa, ou seja, baseada na experiência e no
conhecimento especializado dos planejadores. Como método quantitativo é utilizada a
previsão por média móvel, que de acordo com Tubino (2000) “utiliza dados de um número
pré-determinado de períodos, normalmente os mais recentes, para gerar sua previsão”, a
média móvel de um período considera que o período seguinte seja sempre projetado levando
em conta os períodos anteriores. Quando a frente de periodos de baixa demanda de seus
produtos a empresa realiza o redimensionamento da produção visando equlibrar o
fornecimento à demanda de bens. Já nos períodos de alta demanda é criada uma capacidade
ajustada através da inserção de turnos extras e pessoal adicional.
3.3 Funções de médio prazo do PCP
O plano-mestre de produção (PMP) que, segundo Tubino (2000) formaliza as decisões
tomadas quanto à necessidade de produtos acabados para cada período analisado, fazendo a
ligação entre o planejamento estratégico da empresa e as atividades operacionais da produção,
é elaborado semanalmente e se refere a produtos acabados individualmente. Segundo Olivares
e Gomes (2004), o PMP deve ser analisado quanto à sua viabilidade através de um
planejamento de recursos, envolvendo a capacidade de produção e a necessidade de materiais.
Na Usina S, uma vez definido o PMP, existe uma verificação diária do atendimento ao PMP
por parte do Setor de Logística e Produção, podendo vir a ocorrer alterações, que, segundo as
informações fornecidas, ocorrem com certa freqüência devido principalmente a falhas nos
equipamentos.
A empresa possui a composição do produto final devidamente documentada, apresentando
seus diversos componentes, subconjuntos e conjuntos, com as quantidades consumidas por
unidade. A empresa também possui a seqüência das operações necessárias para a confecção
das partes e do produto final devidamente documentada. Com relação ao tempo das operações
de produção, a empresa possui todos os tempos documentados, e os mantém atualizados.
Estes foram obtidos por cronometragem, usando procedimentos técnicos para cálculo do
tempo padrão.
3.4 Funções de curto prazo do PCP
Na Usina S, a definição dos períodos de reposição dos materiais necessários à produção e o
cálculo das quantidade materiais em cada momento é feito utilizando-se a lógica MRP
(Material Requeriments Planning), que, segundo Prancic et al (2004), é uma técnica que a
partir das quantidades de produtos acabados a serem produzidas período a período, verifica
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todos os componentes necessários para completar a carteira de pedidos, garantindo que sejam
providenciados nos seu devido tempo, evitanto atrasos de produção devido à falta de materiais
necessários em cada etapa. O MRP, na Usina S, é completamente operacionalizado por
computador. Para Slack et al. (2002), o MRP (Material Requirement Planning) significa o
planejamento das necessidades de materiais e dos recursos da manufatura de acordo com a
demanda pelos produtos finais. Os lotes de reposição são definidos levando-se em
consideração períodos fixos. O tamanho do lote é projetado para atender um determinado
número de períodos à frente do período de produção atual.
A empresa utiliza estoques de segurança para seus produtos intermediários, para que, em caso
de paradas no processo inicial de fabricação do aço, as atividades finais não precisem ser
interrompidas. A empresa não adota o cálculo de lote econômico de matérias-primas e
produtos finais. A empresa não definiu no questionário qual o método utilizado para definição
da quantidade mínima de materiais requisitados a cada reposição. No entanto foi manifestado
que a empresa possui área de estoque com capacidade suficiente para atender suas
necessidades prontamente.
A definição da seqüência em que serão executadas as ordens de fabricação e transformação, o
estabelecimento das datas de início e término de cada ordem, e a definição de quais recursos
(máquinas, homens, instalações, etc.) serão usados (seqüenciamento) é feita pelo PCP, que
define o programa de produção em função de critérios técnicos, por isso é extramamente
importante a integração do setor de PCP com os outros setores da empresa (Compras,
Marketing, Produção, Engenharia, Recursos Humanos, entre outros). A produção na Usina S
se caracteriza também por ser puxada, já que a empresa trabalha com encomendas, e o
seqüenciamento é apresentado com o uso de relatórios indicando o que será feito em cada
período e qual o recurso utilizado, adotando-se um software específico adquirido de uma
empresa especializada, sem integração com outros sistemas. Por se tratar de um sistema com
processos contínuos, a preocupação para o atendimento da programação da produção
concentra-se na chegada de matérias-primas e na manutenção das instalações produtivas, para
que assim seja garantido que o sistema produtivo não pare por qualquer problema em um
destes dois pontos (TUBINO, 2000). A regra de seqüenciamento utilizada na Usina S é o
índice de prioridade, onde os lotes são processados de acordo com o valor da prioridade
atribuída ao cliente ou ao produto. Com isso espera-se reduzir ao máximo possível o estoque
médio em processo.
O PCP emite as ordens de fabricação dos produtos finais através do terminal de computador
de cada setor executante, autorizando a operação. Já as requisições de compra são feitas
através de mensagem na tela do terminal de computador para o órgão de compras da empresa.
De acordo com Slack et al (2002) as atividades de controle e acompanhamento da produção
são métodos importantes para manter todos os processos de uma empresa sob controle, sendo
fundamentais para que a empresa ganhe vantagem competitiva. O PCP possui formulários e
procedimentos para controle e acompanhamento da produção, no sentido de verificar se o que
foi programado está sendo realmente executado. Os mesmos são informatizados, sem o uso de
papel, e as informações são obtidas em tempo real. Quanto mais rápido forem identificados
problemas na produção, menores são os desvios a corrigir, menores também são o tempo e as
despesas com ações corretivas (TUBINO, 2000). É importante lembrar que as informações
são inseridas no sistema pelos operadores de cada setor produtivo que está sendo controlado.
Em caso de desvios de produção as principais causas apontadas são compensadas ou
corrigidas através do replanejamento dos itens desviados para próxima produção. A principal
causa de desvios que ocorre no cotidiano da operação da Usina S é por causa problemas com
maquinário. O setor onde foi detectado o problema fica encarregado de enviar a proposta de
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correção ao setor de PCP. Fica a cargo do gerente do setor produtivo onde ocorreu o desvio,
juntamente com seus funcionários apontar esta sugestão.
Segundo Montgomery & Runger (2003), as ferramentas mais importantes do Controle
Estatístico de Processos (CEP), são: histograma, diagramas de Ishikawa (ou de causa e
efeito), gráficos de Pareto, diagrama de defeito-concentração, gráficos de controle, diagrama
de dispersão e folha de verificação. Todas essas ferramentas do CEP, juntamente com o ciclo
PDCA e Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia (GRD), são utilizadas pela empresa para o
acompanhamento da produção e para a gestão e controle da qualidade.
4. Conclusões
Em empresas de grande porte, como a que o foi foco deste estudo, é possível notar que já
existe um nível alto de formalização com relação ao planejamento e controle da produção.
Isso é fundamental para que a execução das tarefas, estejam elas direta ou indiretamente
ligadas a produção, ocorra com a maior rapidez, qualidade e menor custo.
Ainda assim, este estudo proporcionou ver que existem muitas práticas baseadas nas
experiências pessoais dos funcionários do setor de planejamento da produção, o que
caracteriza uma deficiência gerencial. Esse condicionante pode acarretar em complicações na
programação da produção por não se embasar em critérios sólidos. Outro aspecto a ser
observado foi o não estabelecimento de pontos negativos no setor por parte da empresa, o que
dificulta a identificação de pontos passíveis de correção e melhorias.
Uma recomendação a ser feita é que a empresa passe a utilizar técnicas modernas, como a
programação linear, a simulação ou algoritmos específicos para a elaboração do plano de
produção, sempre respeitando a experiência e conhecimentos dos planejadores. Ainda
recomenda-se dar um valor maior às técnicas quantitativas de previsão da demanda média,
tendência e sazonalidade, mas sempre respeitando o bom senso de pessoas especializadas,
tanto para a elaboração do modelo, quanto para a manutenção e monitoração do modelo.
5. Referências
ABM (Associação Brasileira de Metalurgia e Materiais) – http://www.abmbrasil.com.br/ (acessado em 12 de
fevereiro de 2006).
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