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Resumo
1. Introdução
No Brasil, a siderurgia é um ramo de atividade que representa papel de destaque para
economia, tanto para o abastecimento do mercado interno quanto para a exportação, além de
gerar milhares de empregos em todo o país.
Para aumentar a competitividade das usinas siderúrgicas brasileiras e atender a demanda do
mercado, segundo o site da ABM (Associação Brasileira de Metalurgia e Materiais) são
previstos entre 2005 e 2010, investimentos no setor da ordem de US$ 12,5 bilhões, com
projeção de ampliar a capacidade de produção instalada para 49,7 milhões de toneladas no
final desses cinco anos (ABM; 2005).
Este trabalho apresenta o estudo realizado com o objetivo de identificar como são executadas
as funções relacionadas ao planejamento e controle da produção em uma empresa de grande
porte do setor siderúrgico. Dessa forma será possível evidenciar as diferenças entre a teoria
sobre PCP e a realidade operacional. Para isso foi utilizado como mecanismo de pesquisa o
questionário elaborado por Direne (2003) e que se baseou em instrumentos semelhantes
elaborados anteriormente por Alencar (1999) e Strumiello (2000).
Com o objetivo de preservar a identidade da empresa e manter o sigilo das informações
prestadas, foi requisitado ao grupo de trabalho que seu nome fosse mantido oculto dada a
importância estratégica que as informações relacionadas à área de PCP têm no universo
empresarial no qual a empresa está inserida. Dessa forma, para efeito de citação, a usina onde
foi feito o estudo será tratada como Usina S.
Primeiramente será feita uma breve apresentação da empresa estudada, situando-a no cenário
nacional e internacional. A seguir será feita uma análise qualitativa dos dados obtidos através
do questionário fazendo uma avaliação sobre a atuação do setor de PCP e sua importância
dentro da empresa. Por fim serão expostas as conclusões do grupo com relação à efetividade
da atuação do setor de PCP na empresa estudada.
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2. Descrição da empresa
A empresa, que concordou em ceder seus dados para a realização deste estudo, atua no setor
siderúrgico, possuindo unidades de produção na região sudeste do Brasil. A empresa possui
uma capacidade instalada de produção de mais de 6,5 milhões de toneladas de aço/ ano.
A unidade que foi o foco deste estudo é a matriz do grupo no Brasil e, por motivos de
proteção aos dados fornecidos, sua localização não pode ser descrita. A Usina S caracteriza-se
por ser uma usina siderúrgica integrada, abrangendo no seu processo de produção desde a
etapa de extração do minério de ferro, passando pela sinterização, redução em alto-forno,
refino do aço, lingotamento até a laminação.
Por se tratar de uma indústria de transformação, seus produtos têm como principais clientes
empresas que os utilizam como insumo na fabricação de seus produtos finais. Os principais
clientes estão localizados em todo o território nacional, além do mercado externo que
consome boa parte da produção.
3. As funções do PCP na empresa S
A partir do preenchimento do questionário proposto por Direne (2003) foi possível realizar
uma análise do funcionamento dos sistemas relacionados à PCP na Usina S. O mesmo foi
preenchido por um engenheiro metalurgista responsável pelo forno panela que reuniu as
informações e as enviou ao grupo de trabalho. Na Usina S há um departamento específico de
PCP responsável pela produção e por este departamento respondem cerca de 100
funcionários, direta ou indiretamente. Este órgão de PCP se encontra integrado ao
departamento de Logística formando um único setor. Um detalhe importante é que dentro
deste Setor de Logística e Produção, todos são capazes de realizar todas as tarefas
possibilitando facilidade de substituição de pessoal em casos de férias ou qualquer outro tipo
de problema.
3.1 Visão geral do PCP na Usina S
O sistema de produção da empresa se caracteriza por produzir produtos padronizados, que, de
acordo com Tubino (2000), são bens com alto grau de uniformidade e produzidos em grande
escala. A produção da empresa pode ser caracterizada como “produção puxada”, já que a
empresa trabalha atendendo à encomendas dos clientes. As operações da usina S são
caracterizadas como processos contínuos, que, para Slack et al (2002) e Tubino (2000), são
empregados quando há alta uniformidade na produção e demanda dos bens. A produção é
feita em grandes quantidades, apresentando baixa ociosidade dos equipamentos e um baixo
lead time. Sendo assim, o leiaute de fabricação da Usina S segue o modelo celular, que é
caracterizado por postos de trabalho dispostos na seqüência das operações a serem realizadas.
O fluxo das operações é contínuo, logo um processo só pode ser iniciado após o fim do
processo imediatamente anterior e a variedade de produtos da empresa é baixa, sendo que
toda a estrutura da Usina S está preparada para a fabricação de produtos que possuam roteiros
de fabricação semelhantes (família de produtos).
No planejamento da produção é considerado, para cada produto, o roteiro de produção desse
produto e dimensionados os recursos necessários para a sua fabricação. Logo depois são
definidos os tempos-padrão de realização de cada uma das atividades de fabricação bem como
os tempos de preparação. De acordo com os dados fornecidos, foi colocado que o PCP na
Usina S tem um relacionamento eficiente com todas as demais áreas da empresa. Em termos
qualitativos, o relacionamento com os setores de compras, projetos, engenharia (métodos e
processos), finanças, marketing, produção, recursos humanos, vendas e pesquisa e
desenvolvimento é excelente. Já nas áreas de contabilidade, qualidade e manutenção a
integração com o PCP foi considerada boa.
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todos os componentes necessários para completar a carteira de pedidos, garantindo que sejam
providenciados nos seu devido tempo, evitanto atrasos de produção devido à falta de materiais
necessários em cada etapa. O MRP, na Usina S, é completamente operacionalizado por
computador. Para Slack et al. (2002), o MRP (Material Requirement Planning) significa o
planejamento das necessidades de materiais e dos recursos da manufatura de acordo com a
demanda pelos produtos finais. Os lotes de reposição são definidos levando-se em
consideração períodos fixos. O tamanho do lote é projetado para atender um determinado
número de períodos à frente do período de produção atual.
A empresa utiliza estoques de segurança para seus produtos intermediários, para que, em caso
de paradas no processo inicial de fabricação do aço, as atividades finais não precisem ser
interrompidas. A empresa não adota o cálculo de lote econômico de matérias-primas e
produtos finais. A empresa não definiu no questionário qual o método utilizado para definição
da quantidade mínima de materiais requisitados a cada reposição. No entanto foi manifestado
que a empresa possui área de estoque com capacidade suficiente para atender suas
necessidades prontamente.
A definição da seqüência em que serão executadas as ordens de fabricação e transformação, o
estabelecimento das datas de início e término de cada ordem, e a definição de quais recursos
(máquinas, homens, instalações, etc.) serão usados (seqüenciamento) é feita pelo PCP, que
define o programa de produção em função de critérios técnicos, por isso é extramamente
importante a integração do setor de PCP com os outros setores da empresa (Compras,
Marketing, Produção, Engenharia, Recursos Humanos, entre outros). A produção na Usina S
se caracteriza também por ser puxada, já que a empresa trabalha com encomendas, e o
seqüenciamento é apresentado com o uso de relatórios indicando o que será feito em cada
período e qual o recurso utilizado, adotando-se um software específico adquirido de uma
empresa especializada, sem integração com outros sistemas. Por se tratar de um sistema com
processos contínuos, a preocupação para o atendimento da programação da produção
concentra-se na chegada de matérias-primas e na manutenção das instalações produtivas, para
que assim seja garantido que o sistema produtivo não pare por qualquer problema em um
destes dois pontos (TUBINO, 2000). A regra de seqüenciamento utilizada na Usina S é o
índice de prioridade, onde os lotes são processados de acordo com o valor da prioridade
atribuída ao cliente ou ao produto. Com isso espera-se reduzir ao máximo possível o estoque
médio em processo.
O PCP emite as ordens de fabricação dos produtos finais através do terminal de computador
de cada setor executante, autorizando a operação. Já as requisições de compra são feitas
através de mensagem na tela do terminal de computador para o órgão de compras da empresa.
De acordo com Slack et al (2002) as atividades de controle e acompanhamento da produção
são métodos importantes para manter todos os processos de uma empresa sob controle, sendo
fundamentais para que a empresa ganhe vantagem competitiva. O PCP possui formulários e
procedimentos para controle e acompanhamento da produção, no sentido de verificar se o que
foi programado está sendo realmente executado. Os mesmos são informatizados, sem o uso de
papel, e as informações são obtidas em tempo real. Quanto mais rápido forem identificados
problemas na produção, menores são os desvios a corrigir, menores também são o tempo e as
despesas com ações corretivas (TUBINO, 2000). É importante lembrar que as informações
são inseridas no sistema pelos operadores de cada setor produtivo que está sendo controlado.
Em caso de desvios de produção as principais causas apontadas são compensadas ou
corrigidas através do replanejamento dos itens desviados para próxima produção. A principal
causa de desvios que ocorre no cotidiano da operação da Usina S é por causa problemas com
maquinário. O setor onde foi detectado o problema fica encarregado de enviar a proposta de
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correção ao setor de PCP. Fica a cargo do gerente do setor produtivo onde ocorreu o desvio,
juntamente com seus funcionários apontar esta sugestão.
Segundo Montgomery & Runger (2003), as ferramentas mais importantes do Controle
Estatístico de Processos (CEP), são: histograma, diagramas de Ishikawa (ou de causa e
efeito), gráficos de Pareto, diagrama de defeito-concentração, gráficos de controle, diagrama
de dispersão e folha de verificação. Todas essas ferramentas do CEP, juntamente com o ciclo
PDCA e Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia (GRD), são utilizadas pela empresa para o
acompanhamento da produção e para a gestão e controle da qualidade.
4. Conclusões
Em empresas de grande porte, como a que o foi foco deste estudo, é possível notar que já
existe um nível alto de formalização com relação ao planejamento e controle da produção.
Isso é fundamental para que a execução das tarefas, estejam elas direta ou indiretamente
ligadas a produção, ocorra com a maior rapidez, qualidade e menor custo.
Ainda assim, este estudo proporcionou ver que existem muitas práticas baseadas nas
experiências pessoais dos funcionários do setor de planejamento da produção, o que
caracteriza uma deficiência gerencial. Esse condicionante pode acarretar em complicações na
programação da produção por não se embasar em critérios sólidos. Outro aspecto a ser
observado foi o não estabelecimento de pontos negativos no setor por parte da empresa, o que
dificulta a identificação de pontos passíveis de correção e melhorias.
Uma recomendação a ser feita é que a empresa passe a utilizar técnicas modernas, como a
programação linear, a simulação ou algoritmos específicos para a elaboração do plano de
produção, sempre respeitando a experiência e conhecimentos dos planejadores. Ainda
recomenda-se dar um valor maior às técnicas quantitativas de previsão da demanda média,
tendência e sazonalidade, mas sempre respeitando o bom senso de pessoas especializadas,
tanto para a elaboração do modelo, quanto para a manutenção e monitoração do modelo.
5. Referências
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fevereiro de 2006).
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