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Balanced scorecard Introduo Nos ltimos anos, os mtodos de avaliao de desempenho empresarial, apoiados apenas nos indicadores contbeis

e financeiros, esto se tornando obsoletos, pois s mostram os resultados dos investimentos e das atividades, no contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. Por isso, tem se falado muito dos conceitos e prticas do Balanced Socrecard, o ual foi concebido inicialmente como um instrumento capaz de mensurar o desempenho de uma organizao com foco no apenas em indicadores financeiros. Neste conte!to, esse trabalho busca apresentar uma ferramenta de distribuio e controle de metas, ue tem como idia central desenvolver outros indicadores no sentido de definir claramente o desdobramento da estratgia empresarial na organizao. " metodologia aplicada para elaborao deste trabalho constituiu#se dos seguintes passos... reviso bibliogrfica sobre o tema$ participao no evento BSC EXHIBITION realizado pela Fiber Consulting.$ estudo da aplicabilidade e implementao nas empresas. 1. Evoluo histrica do BSC The Balanced Scorecard Measures That Drive er!or"ance foi o primeiro artigo publicado sobre o assunto em %&&' pela Harvard Business #evie$ ( )*+ ( sintetizao das constata,es do grupo de estudo. utting the Balanced Scorecard to %or& , foi a segunda publicao tambm realizada pela )*+ no ano de %&&-, com enfo ue na import.ncia dos indicadores ligados a estratgia do negcio. /omente a partir do ano de %&&0, o */1 teve sua divulgao associada 2 implementao e e!ecuo bem sucedida de estratgia organizacional, atravs do artigo 'sing the Balanced Scorecard as a Strategic Manange"ent S(ste" , tambm publicado pela )*+, no ual 3aplan e Norton ( os pais do */1 ( conectaram o conceito de painel de indicadores scorecards com a estratgia organizacional. 4m %&&0, +obert 3aplan e 5avid Norton publicaram o livro The Balanced Scorecard Translating Strategic into )ction. 2. Conceito e abrangncias O Balanced Scorecard * u" instru"ento +ue integra as "edidas derivadas da estrat*gia se" "enos,re-ar o dese",enho ,assado. sob +uatro ,ers,ectivas di!erentes/ )ssi". esse "odelo tradu- a "iss0o e a estrat*gia de u"a e",resa e" ob1etivos e "edidas tang2veis/ )s "edidas re,resenta" o e+uil2brio entre os diversos indicadores e3ternos voltados ,ara acionistas e clientes . e as "edidas internas dos ,rocessos cr2ticos de neg4cios co"o a inova50o. o a,rendi-ado e o cresci"ento/ +obert 3aplan e 5avid Norton.

6 */1 nos diz onde devemos competir, ue clientes devemos con uistar, o ue preciso fazer para criar valor para os clientes. 6ferece uma viso do futuro e um caminho para chegar at ele. 6 Balanced Scorecard no uma ferramenta destinada a contadores, deve ser utilizada pelos e!ecutivos ue precisam tomar uma srie de decis,es7 a respeito de suas opera,es, de seus processos de produo, de seus ob8etivos, produtos e clientes. 6 Balanced Scorecard baseado em uatro perspectivas, formando um con8unto coeso e interdependente, com seus ob8etivos e indicadores se inter#relacionando e formando um flu!o ou diagrama de causa e efeito ue se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. ers,ectiva !inanceira "valia a lucratividade da estratgia. Permite medir e avaliar resultados ue o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas. 4ntre os indicadores financeiros ue podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor econ9mico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros ob8etivos de cunho financeiro ue este8am alinhados com a estratgia. ers,ectiva do cliente :dentifica os segmentos de mercado visados e as medidas do ;!ito da empresa nesse segmento. :dentificar os fatores ue so importantes na concepo dos clientes uma e!ig;ncia do */1, e as preocupa,es desses, em geral, situam#se em torno de uatro categorias7 tempo, ualidade, desempenho e servio. 4m termos de indicadores considerados como ess;ncias nessa perspectiva, constam a participao de mercado, a uisio de clientes, reteno de clientes, a lucratividade dos clientes e o n<vel de satisfao dos consumidores. ers,ectiva ,rocessos internos = elaborada aps a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus ob8etivos. 6s processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao ue possibilita realizar deste a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. "brange os processos de inovao ( criao de produtos e servios (, operacional ( produo e comercializao ( e de servios ps#venda ( suporte ao consumidor aps as vendas. " melhoria dos processos internos no presente um indicador chave do sucesso financeiro no futuro. ers,ectiva a,rendi-ado cresci"ento 6ferece a base para a obteno dos ob8etivos das outras perspectivas. 1om isso, identifica#se a infra#estrutura necessria para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, a ual provm de tr;s fontes principais7 pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. :dentifica tambm as capacidades de ue a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. 1omo indicadores importantes podem ser considerados7 n<vel de satisfao dos funcionrios, rotatividade dos funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos funcionrios e participao dos funcionrios com sugest,es para reduo de custos ou aumento de receitas.

>uando integradas, essas uatro perspectivas proporcionam uma anlise e uma viso ponderada da situao atual e futura da performance do negcio, produzindo um e uil<brio entre... ob8etivos de curto prazo ! ob8etivos de longo prazo$ indicadores financeiros ! indicadores no financeiros$ medi,es com foco e!terno ( acionistas, clientes ! foco interno ( processos internos de negcio, inovao, aprendizado$ medi,es de resultado de esforos passado ! impulsionadores de desempenho futuro. 3. O Balanced Scorecard co o siste a gerencial

6 Balanced Scorecard se transformou no sistema operacional de um novo processo gerencial estratgico, criando um novo tipo de organizao, estruturada sob as e!ig;ncias da estratgia. 6 sistema preserva a ;nfase nos resultados financeiros ao associar todas as demais medidas a ob8etivos financeiros. ?m Balanced Scorecard bem constru<do pode livrar a empresa da miopia gerencial e amenizar as distor,es provenientes da perseguio de resultados financeiros de curto prazo. /egundo 3aplan e Norton no livro Estrat*gia e" )50o Balanced Scorecard antes de iniciar o processo de criao e implantao do scorecard, a empresa deve tomar duas provid;ncias... obter o consenso na alta administrao sobre os ob8etivos ue esto levando a adoo desta ferramenta$ definir o ar uiteto do processo, ou se8a, a pessoa ue o comandar, geralmente um alto e!ecutivo de apoio da organizao. Eta,a I )r+uitetura do ,rogra"a de "edi50o/// /elecionar a unidade organizacional e identificar as limita,es e oportunidades. Eta,a II De!ini50o dos ob1etivos estrat*gicos/// "travs dos principais e!ecutivos elaborada uma relao preliminar de ob8etivos, dentre os uais sero selecionados tr;s ou uatro de acordo com cada perspectiva. Eta,a III Escolha dos indicadores estrat*gicos/// /o realizadas vrias reuni,es ue identificaro os indicadores ue mais mostraro a inteno ue a empresa tem com o scorecard e, para cada indicador, descobrir as fontes de informa,es necessrias e como us#las. "o final, deve ser elaborado um documento ue transmita as inten,es e o contedo do */1 a todos os funcionrios da unidade de negcio em uesto. Eta,a I6 Elabora50o do ,lano de i",le"enta50o/// 5esenvolve o plano com os l<deres e finaliza a implantao, integrando o */1 ao sistema gerencial da organizao. Principais barreiras a serem vencidas na implantao... os l<deres da organizao no compram a idia do modelo$ tomam o */1 como uma ferramenta de indicadores e no como um sistema de gesto da estratgia$ comunicao ruim ue no e!plica para os funcionrios o ue o modelo e como ele deve ser utilizado$ falta de integrao entre o */1 e o processo de gesto.

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ita#es do Balanced Scorecard

"pesar de ser aclamado como a principal inovao nos ltimos @A anos em sistemas de gesto empresarial, alguns autores apontam cr<ticas e limita,es... no identifica se a estratgia concebida pela organizao est coerente com a estrutura e as limita,es ue ela possui$ falta de subs<dios para a definio das metas das perspectivas do */1$ orientado para o econ9mico e em especial, o uantificvel, em oposio ao social e pol<tico ou mesmo ao econ9mico no uantificvel. 5esta forma, at mesmo a seleo de estratgia pode ser tendenciosa, por ue as estratgias de liderana em custo geralmente contam com mais dados factuais$ pouco fle!<vel 2s mudanas estratgicas, ou se8a, uma vez iniciada o confronto estratgico, voc; fica preso 2 uilo ue tem ( mudanas, s antes ou depois$ considera igual import.ncia entre os indicadores nas diversas perspectivas. 4m muitos momentos pode haver disposio em sacri!icar a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros$ carente no ue se refere 2 inter#relao entre os indicadores controlados e o desempenho global da organizao. = poss<vel ue um con8unto de indicadores apresente valores satisfatrios e outro con8unto de indicadores no satisfatrios. $. Concluso 6 */1 apresenta#se como um importante instrumento de gesto para todos os tipos de organizao ue tem por ob8etivo se antecipar aos concorrentes, oferecendo maior ualidade de servios aos clientes e melhorando os aspectos internos da organizao. 6bservamos ue a literatura e os trabalhos desenvolvidos sobre */1 apontam mais fatores positivos a implantao do modelo do ue cr<ticas ou limita,es. Berificamos tambm ue necessrio um longo prazo e um alto custo para implantao, ue podem ser minimizados pela e!pectativa de um retorno compensador. "o final da implantao a empresa ter constitu<do uma e!celente ferramenta de gesto empresarial. %onte 16/C", 4liane Patr<cia da$ D4+N"N54/, Pedro "lves e P"E:N, Pedro Fuiz. Balanced scorecard. 5ispon<vel em7 GhttpHH7$$$/ietec/co"/br7site7techo1e7categoria7abrir DF789: I. "cesso em7 -J ago. 'JJK.