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FATOR HUMANO: CINCO DCADAS DE RH

FATOR HUMANO

Cinco dcadas de RH
histria da gesto de pessoas no Brasil pode ser contada tendo como marcos as diversas solues, por ela desenvolvidas, para atender s necessidades das organizaes. Desde o departamento de pessoal at a gesto de recursos humanos, a gesto de pessoas sofreu profundas transformaes. No entanto, apesar de ter avanado nos conceitos e nas prticas, ainda persistem contradies prprias dos modelos de gesto de pessoas, agravadas por traos culturais brasileiros como paternalismo e autoritarismo.
por Beatriz Maria Braga Lacombe FGV-EAESP e Pedro F. Bendassolli USP

Observadores da gesto de pessoas costumam ressaltar que um trao de identidade forte dessa funo a contradio. Uma das contradies mais importantes relaciona-se com o duplo compromisso com os indivduos e com o negcio. Como um pndulo, ora a nfase das

aes oscila para a ponta humanista (o canto dos indivduos, da qualidade de vida no trabalho e da motivao), ora descola-se para a ponta instrumental (o canto do alinhamento estratgico e da busca de resultados). Ao longo do tempo, a gesto de pessoas e a rea espec-

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fica de RH vm buscando encontrar solues para essa contradio. Pr-histria. As primeiras notcias sobre gesto de pessoas no Brasil datam do final do sculo XIX e comeo do sculo XX. No contexto internacional, ocorria um movimento de industrializao e mecanizao. No Brasil, a economia era dominada pelas atividades agrcolas e o nvel de industrializao era incipiente, mas o pas se urbanizava e a migrao interna crescia vigorosamente. O fim da escravido gerava um enorme contingente de indivduos sem trabalho, enquanto imigrantes europeus completavam a fora de trabalho disponvel. De forma geral, o nvel de qualificao era baixo e a atitude geral, dcil. A autoridade dos patres era sagrada e a distncia entre patro e empregado, intransponvel. Nesse contexto predominavam as empresas familiares, paternalistas e autocrticas, e a gesto de pessoas apresentava grandes variaes caso a caso. O departamento de pessoal, ainda em estado embrionrio de desenvolvimento, tinha como principal, seno nica, atividade a manuteno de um livro de registros, no qual se anotavam os nomes, salrios, contrataes e demisses dos empregados.

tretanto, apesar de os sindicatos terem tambm aqui se fortalecido, viviam no Brasil uma situao diferente da existente em outros pases, em funo de sua relao de dependncia do Estado. A industrializao avana e inicia-se a disseminao dos princpios de administrao cientfica e dos manuais de tempos e movimentos. Nesse perodo, a gesto de pessoas ainda se caracteriza pelo perfil paternalista e autocrtico do perodo anterior. As grandes empresas procuravam padronizar a produo e minimizar custos. nesse momento que surgem no Brasil os departamentos de pessoal, chefiados por advogados ou engenheiros, que passam a cuidar das rotinas trabalhistas, da seleo e demisso, e da folha de pagamento. De seu lado, as pequenas empresas so conduzidas de maneira informal, com pouca ateno s questes relacionadas gesto de pessoas.

Ps-guerra. O perodo posterior ao trmino da Segunda Guerra Mundial marcado pelo crescimento econmico na Europa e nos Estados Unidos. O modelo de Estado de Bem-Estar Social se dissemina, tendo como base pactos firmados entre governo, empresrios e sindicatos. Tal condio favorvel para as empresas, que vem sua produo e vendas aumentarem, o que lhes permite paA partir de um dado momento, o profissional gar salrios cada vez maiores. Para os empregados, a situao tambm do departamento de pessoal passou a ser favorvel, havendo poucas grevisto como excessivamente preso a questes ves e conflitos. Enquanto isso, no Brasil, inoperacionais e trabalhistas, sem preparo veste-se pesadamente em obras civis e de infra-estrutura. A indspara assessorar a alta administrao em tria cresce, e o pas recebe filiais de diversas multinacionais. No enquestes estratgicas. tanto, o crescimento econ mico no acontece de forma contnua. Problemas com a balana de pagamentos, aliados aos proEra Vargas. A alterao desse quadro s vai ocorrer blemas polticos do final da dcada de cinqenta e incio algumas dcadas mais tarde, no perodo entre-guerras. No da dcada de sessenta, trazem instabilidade para o mermundo, os governos passam a intervir cada vez mais na cado de trabalho. O contexto mais complexo gera refleeconomia. Sindicatos so organizados e pressionam o poxos na gesto de pessoas, que se torna mais sofisticada. der pblico pela promulgao de leis favorveis aos trabaTemas como gerenciamento de carreira, remunerao e lhadores. No Brasil, durante o governo Getlio Vargas, treinamento passam a ser tratados com maior ateno. ocorre a criao do Ministrio do Trabalho e da CLT. En-

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Mudanas na dcada de setenta. O quadro mantm-se praticamente inalterado at o incio da dcada de setenta, quando acontece o choque do petrleo. No mundo, as bases que permitiram o crescimento se desestabilizam e a condio de pleno emprego colocada em xeque pela recesso. No Brasil, o ciclo acelerado de crescimento interrompido e passa-se a viver um perodo de instabilidade econmica, que alterna momentos de crescimento e momentos de estagnao. Os sindicatos se fortalecem e assumem posturas cada vez mais combativas. A gesto de pessoas se caracteriza por um forte componente de rotinizao, uma variante da administrao cientfica, que separa o planejamento da execuo e do controle. Persistem as lacunas de treinamento e desenvolvimento, enquanto cresce o controle do trabalho por parte de capatazes e supervisores. A ao do departamento de pessoal continua sendo discreta e secundria, embora seu escopo de trabalho tenha sido ampliado. Suas atividades so rigidamente condicionadas pela legislao trabalhista, pelas diretrizes fixadas pela alta direo e pelos condicionantes tecnolgicos da produo. Avano da retrica na dcada de oitenta. As dcadas de oitenta e noventa so marcadas pelo fenmeno da globalizao. No mundo, a desregulamentao e a queda de barreiras comerciais obriga as grandes corporaes a reestruturar as operaes mundiais e a buscar patamares mais altos de competitividade. O mesmo movimento ocorre no Brasil, ainda que com uma dcada de defasagem em relao aos pases desenvolvidos. A gesto de pessoas responde ao novo contexto com mudanas de foco e escopo. Nas grandes organizaes, o departamento de pessoal cede espao ao departamento de

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MONTAGEM SOBRE ORIGINAL KROPKI

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recursos humanos. Populariza-se o conceito de alinhamento estratgico da rea de gesto de pessoas com os objetivos de negcios da empresa. Muitos gerentes e diretores de recursos humanos passam a ter voz ativa nas decises corporativas. Dois modelos dominantes. Na histria que acaba de ser relatada, pode-se notar que as mudanas ambientais apresentaram, em cada poca, desafios essenciais gesto de pessoas, determinando muitas de suas caractersticas nas organizaes. A primeira grande configurao histrica do modelo de gesto de pessoas foi o chamado Departamento de Pessoal (DP), certamente a verso mais popular e disseminada de gesto. A lgica desse modelo estava fundamentada, de um lado, em um controle dos procedimentos e das tarefas e em um tipo de autoridade paternal e autoritria; e, de outro, na obedincia, docilidade e baixa qualificao dos empregados.

menos no discurso, uma ruptura com seu antecessor. A ARH tende a substituir a gesto associada ao DP no que esta tem de viso obediente e submissa da fora de trabalho e de rea de apoio, com poder reduzido ou nulo de deciso. Nesse novo modelo, as pessoas precisam desenvolver habilidades tais como empreendedorismo e criatividade, e a ARH tem como princpio a agregao da funo a processos de mudana organizacional, de tomada de deciso, de produtividade e de ao gerencial. Um outro marco de diferenciao o interesse da ARH na manipulao de valores simblicos e culturais, substituindo formas antecedentes de controle baseadas na obedincia aos interesses organizacionais. Agora, a idia incitar o engajamento dos funcionrios por meio da gesto de sistemas de valores compartilhados.

Mirando o futuro. Se os novos tempos demandam, de todos os tipos de organizaes, novas formas de gerenciar pessoas, a pergunta que se coloca : para que possa contribuir de maneira efetiva para os resultados organizacionais, quais so as aes possveis para S o ainda poucas as empresas que se a rea especfica de Recursos Huengajam em reflexes mais profundas sobre manos? Assim, possvel destacar alguns focos que devem ocuaspectos essenciais da gesto, como liderana par a ateno dos profissionais da rea nos prximos anos. e comunicao, que tm enorme impacto sobre O primeiro diz respeito s atividades tradicionais do antigo a realizao do trabalho e seus resultados. DP, basicamente as funes operacionais de seleo, treinamento, desenvolvimento e remunerao, que vm sendo, nas Esse modelo comea a dividir espao, no final do pegrandes empresas, cada vez mais terceirizadas. Nas perodo analisado neste texto, com uma nova configurao quenas e mdias empresas, a rea, muitas vezes ainda de gesto de pessoas nas empresas, agora denominada de denominada DP, continua tendo sua atuao restrita a Administrao estratgica de Recursos Humanos (ARH). um foco tcnico, com pouca participao nas decises Nesse novo modelo, a gesto, apoiada por um departaestratgicas. mento de recursos humanos, busca formar alianas com Um segundo foco de ateno e das aes da rea esos empregados que resultem em maior alinhamento e compecfica de RH nas empresas diz respeito a uma reflexo prometimento com os objetivos organizacionais. conceitual profunda e retomada de uma ao transforNesse sentido, a ARH se diferenciaria do modelo anterimadora sobre o novo cenrio organizacional, algo que vai or pela total identificao com os interesses organizacionais e muito alm de contratar, treinar e remunerar. Inclui-se, pelo pressuposto de que gerenciar pessoas como gerenciar nesse caso, a discusso sobre os limites do modelo da ARH qualquer outro recurso. Esse novo modelo marcou, pelo

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e de suas perigosas contradies internas. Isso porque se, por um lado, ele insufla um novo credo funo de recursos humanos, baseado em idias de participao, envolvimento, comportamento humano e qualidade, por outro tem forte compromisso com a realizao das estratgias da organizao, que, como se sabe, nem sempre coincidem com essas idias. Isso nos leva concluso de que a ARH pode ser mais forte como discurso, isto , como resposta em nvel simblico, do que como prtica. Portanto, o grande desafio da rea a busca de explicitao para as contradies presentes nos modelos conceituais sobre gesto de pessoas, como o modelo da ARH, e do questionamento sobre o papel que a rea poder, de fato, desempenhar diante dessas contradies, para que o profissional da rea no seja cobrado, exclusivamente, por alguma coisa que compete a todos na organizao, a saber, a gesto de pessoas. Isso poder ser feito por meio de uma crtica aos paradoxos e fundamentos

das premissas adotadas, bem como de uma renovao da gesto de pessoas tradicional. somente a partir dessa reflexo crtica e da definio do seu papel que os profissionais dessa rea podero encontrar os meios e os recursos para criar um modelo, particular a cada empresa, que efetivamente consiga lidar com as dificuldades concretas vivenciadas em seu dia-a-dia. Do contrrio, o discurso continuar precedendo e contradizendo as prticas que se busca construir.

Beatriz Maria Braga Lacombe Profa. do Departamento de Fundamentos Sociais e Jurdicos do Trabalho Doutoranda em administrao na FEA-USP E-mail: bialacombe@fgvsp.br Pedro F. Bendassolli Prof. de Psicologia na Universidade Paulista Doutorando em psicologia social na USP E-mail: pedrofernando@terra.com.br

Mudana anunciada
Em um artigo publicado em 1963 na RAE Revista de Administrao de Empresas, j se discutia qual era, na poca, a funo do administrador de pessoal, antecipando futuros questionamentos sobre o seu papel. Nosso administrador de pessoal est procurando aperfeioarse, fazer de sua profisso uma carreira e realizar funes compatveis com a verdadeira posio que deveria ocupar dentro de uma empresa, industrial ou comercial. Mas ter que percorrer um longo caminho para chegar a alcanar apenas parte desse objetivo. (...) em nossos contatos pessoais com administradores de pessoal de grandes e pequenas firmas, temos notado sempre que aqueles demonstram um certo sentimento de frustrao, causado pelo fato de que o prestgio de seu cargo menor do que o de administradores de produo ou de vendas, por exemplo. Em segundo lugar, porque temos tambm observado que entre ns a preocupao maior, tanto dos dirigentes de empresas como dos ocupantes do cargo, continua a ser de conhecimentos sobre legislao trabalhista, bastando, para comprovar essa observao, a leitura dos anncios em que se procuram diretores, gerentes, chefes, encarregados ou funcionrios de pessoal. Ainda mais, observamos que a administrao de pessoal nas pequenas e mdias empresas inclui tarefas caracterizadas como perfeitamente rotineiras; e a das grandes empresas inclui tantas e to variadas e desconexas atribuies que se chegou a afirmar que seria impossvel encontrar algum que reunisse todas as qualificaes necessrias ao exerccio da funo. Acrescentando a isso a opinio de estudiosos do assunto de que no se pode caracterizar um dirigente como administrador de pessoal, pois todos os chefes de empresa devem ser, at certo ponto, administradores de pessoal, chegamos, logicamente, s indagaes de Peter Drucker: teria fracassado a administrao de pessoal? Estaria ela, por falta de status, sem poder sobre o recurso humano da empresa? Funes e posio da administrao de pessoal, de Carlos Jos Malferrari. In: RAE Revista de Administrao de Empresas, v. 3, n. 6, 1963, pp. 13-14.

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