Revista Tematica 09

Capital Humano
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Transformao cultural e
gesto de mudanas
4
O Capital Humano e o futuro
10
Governana em risco
30
Os pilares da gesto de RH
Foto de Locao
PricewaterhouseCoopers
1
Editorial
Refexes acerca de temas empresariais emergentes
O tema escolhido
para iniciar esta srie
relacionado com
Gesto de Pessoas.
No somente por ser
uma rea estratgica
para o sucesso e
a sustentabilidade
dos negcios, mas
tambm porque o
papel das pessoas
na dinmica de
resultados e na
contribuio de
conhecimento est
passando por um profundo processo de
redefinio com vistas a identificar de
modo mais tangvel o que criar valor,
preservar valor e realizar valor.
Pessoas como ativo genuno e base
de diferenciao so o mais valioso
bem para que lderes e gestores
definam e entreguem uma estratgia
vencedora e sustentvel. Nesse
contexto, entendemos que os gestores e
profissionais de RH precisam preparar-
se para os novos tempos, adotando uma
postura cada vez mais inovadora, focada
em novos indicadores de desempenho
e na formao da prxima gerao de
lderes que atuem como elementos
verdadeiramente transformadores.
Gesto de talentos, transformao
cultural, remunerao, bem-estar e
governana, bem como depoimentos de
nossos clientes so alguns dos assuntos
abordados nesta primeira edio de
Temas Empresariais.
Boa Leitura!
Fernando Alves
Scio - presidente
PricewaterhouseCoopers - Brasil
Os fundamentos
econmicos, regulatrios
e de gesto construdos
nos ltimos anos esto
sendo postos prova
pela atual crise financeira
internacional. Esse
fato representa uma
oportunidade para o Brasil
mudar de patamar. Nesse
cenrio vlido ressaltar
que o pas, assim como
as demais economias
emergentes, est sofrendo
os reflexos da crise global
com menor intensidade.
Em meio a este cenrio desafiador,
a PricewaterhouseCoopers - Brasil
decidiu criar uma nova publicao
abordando temas de interesse dos
lderes empresariais, que vem se
somar s j produzidas por ns e s
vrias outras pesquisas e estudos
lanados periodicamente por nossa
firma enquanto organizao de
conhecimento. Esta nova srie,
intitulada Temas Empresariais,
tm como objetivo compartilhar
o conhecimento e a experincia
de nossos profissionais em suas
respectivas reas de atuao e
estimular o debate e a reflexo
sobre as questes emergentes e
as perspectivas de cada setor e/ou
atividade.
2
Temas
ndice
Alinhando a gesto do Capital Humano
estratgia: o case da CEMIG
O movimento de consolidao pelo qual o setor
de energia eltrica vem passando no Brasil traz
grandes desafios para as empresas do setor
48
O Capital Humano e o futuro
Um novo modelo econmico, que concilie
estabilidade financeira, maior equidade social e
respeito ao meio ambiente
Governana em risco - o que Recursos Humanos
tem a ver com isso?
A efetividade da Governana Corporativa e sua
dependncia de aspectos de difcil tangibilidade
como tica e agregao de valor
Como os lderes devem mudar
para chegar ao futuro
Agilidade, autenticidade, gesto de talentos e
sustentabilidade so os novos quocientes para
o sucesso
4
10
16
26
40
Maximizando talentos
Por que os executivos deveriam se preocupar com
a prxima crise de talentos, quando j esto s
voltas com os atuais desafios de negcios?
Transformao cultural e gesto de mudanas
Na agenda central dos lderes, alm de resultados
de curto prazo, espera-se tambm a modelagem
e a execuo das mudanas que viabilizem a
perenidade dos seus empreendimentos
3
Voc tem as pessoas certas?
Pessoas so um componente-chave para
garantir o sucesso e a sustentabilidade das
organizaes
As novas perspectivas para a remunerao no
cenrio ps-crise internacional
Uma nova onda de mudanas na remunerao
j possvel de ser vislumbrada no cenrio
ps-crise
Bem-estar, sade e produtividade - por uma
nova perspectiva
Uma nova abordagem sobre o tema, tendo em
vista o crescimento das doenas crnicas no
mundo e as ameaas que estas trazem para
pessoas e organizaes
A meritocracia avana no Brasil
Pesquisa realizada pela PwC, indica a gesto
de desempenho como prtica cada vez mais
utilizada em grandes empresas no Brasil
62
68
74
Intercmbios e designaes internacionais
A globalizao da economia e a competitividade
vm exigindo que as organizaes transcendam
suas fronteiras
78
56
30
Os pilares da gesto de RH
Lderes de Recursos Humanos de organizaes
variadas e bem-sucedidas - Alpargatas, Cmara
Americana, Merck e Votorantim Metais - comentam os
pilares utilizados para gesto de seus talentos
O Capital Humano
e o futuro
Falhas humanas provocaram
a crise global em curso e
somente acertos humanos
podero, depois de recuperar
a confana nas instituies,
mitigar seus graves efeitos. As
lideranas, sejam na conduo
dos Estados nacionais ou das
empresas, tm pela frente esse
desafo que , sem dvida,
o mais forte apresentado at
agora pelo sculo XXI.
Por Jacques Markovitch*
6
Temas
A construo do futuro
depender de um modelo
econmico em que prevaleam
novas regras e novos
princpios. Um modelo capaz
de conciliar estabilidade
financeira, reduo de
iniquidades sociais e respeito
natureza. Como promover
o desenvolvimento em nosso
Pas combinando essas
prioridades? Como preparar as
novas geraes para responder
aos anseios de nossa
sociedade? O que nos ensinam
os pioneiros e empreendedores
que revolucionaram a
economia?
Sejam quais forem as
respostas, o capital humano
estar no centro de seus
contedos. Roberto Simonsen,
Luiz de Queiroz, Ramos de
Azevedo e Julio Mesquita
so alguns entre vrios
atores da saga do nosso
desenvolvimento econmico e
cultural. Eles compreenderam
cedo a importncia do fator
humano na construo do
futuro de um pas. O Servio
Nacional de Aprendizagem
Industrial, a Escola Superior
de Agricultura Luiz de Queiroz,
a Escola Politcnica e a
Universidade de So Paulo
so seus legados ou de suas
famlias. Essas perguntas
foram respondidas com
a criao de instituies
dedicadas a capacitar a
juventude para liderar os
avanos em direo ao
amanh.
Esses e outros pioneiros
tambm viveram tempos de
crise e souberam administr-
los com discernimento e viso
de futuro, mantendo seu
compromisso com os destinos
do Pas. Hoje, o panorama
da economia mundial vem se
deteriorando crescentemente.
Tornou-se evidente e, s vezes,
dramtica, a desacelerao
das atividades que parecem
fora de controle. Essa crise, no
entanto, oferece oportunidades
significativas para assentar
as bases de uma nova forma
de crescimento capaz de
transformar a sociedade.
H um horizonte repleto de
desafios. O principal deles
construir um novo ciclo de
desenvolvimento, com base
em uma slida arquitetura
financeira internacional,
enraizado em tecnologias
limpas e na diversificao das
fontes de energia, com nfase
no uso de fontes renovveis.
As lies de crises passadas e
da ao dos pioneiros mostram
que possvel sair de uma
recesso diminuindo riscos
estruturais e desencadeando
uma onda de investimentos
para criar economias mais
seguras, mais limpas e mais
inclusivas. Nesse quadro, as
lideranas atuantes ou em
processo de formao tero um
grande papel a desempenhar.
A grande expanso
demogrfica do Brasil em
quase quatro dcadas de
93 milhes de habitantes em
1970 para mais de 190 milhes
em 2008 reclama profundo
conhecimento de suas
realidades socioeconmicas
e dinmicas regionais. Trata-
se de entender no s as
transformaes dos mercados,
mas tambm as razes da
evoluo empresarial e
social de cada regio e suas
especificidades culturais.
As geraes que sucederam
os desbravadores tm pela
frente outros reptos. A segunda
metade do sculo XX passou
a requerer dos gestores
a aguada sensibilidade
da dinmica internacional.
Alm do domnio de idiomas
e de modernos meios de
comunicao, espera-se
deles uma vivncia maior no
ambiente externo para que
compreendam os embates
de interesses entre pases
e a diversidade cultural que
caracteriza a sociedade
humana.
7
Cabe a esses talentos
emergentes atualizar
continuamente os
conhecimentos adquiridos e
formar novas mentalidades
nas empresas ou instituies
em que atuam. Alm disso,
preciso ter em mente
que a inovao, por sua
prpria natureza, no uma
prtica estanque adotada
simplesmente no incio de um
ciclo para marcar diferena com
a gesto anterior. Ela deve ser
uma preocupao de todas as
horas no ambiente de trabalho.
A competncia para selecionar
e absorver conhecimentos em
contnua expanso, combinada
com a habilidade de repassar
saberes adquiridos, tornou-se
um importante fator distintivo
no universo profissional do
nosso tempo.
O Brasil poder ser, em 2020,
mesmo sofrendo parcialmente
as consequncias da crise
global, o dcimo mercado
consumidor do mundo em
decorrncia da elevao do
Produto Interno Bruto e da
renda mdia. Nesse aspecto,
entre as grandes economias
emergentes, somente a
China ultrapassar nosso
Pas. Teremos um ritmo de
crescimento menor do que
o obtido em 2008, porm
ainda maior do que o previsto
para outras economias do
planeta. Temos, no entanto,
um longo caminho a percorrer.
necessrio aliviar a carga
tributria, pendncia histrica,
e disciplinar com mais rigor os
gastos pblicos.
A pesquisa cientfica em
nossos laboratrios exige mais
investimentos, certo, mas
o Brasil j pode se orgulhar
dos feitos da Embrapa e da
tecnologia de biocombustveis
ou de prospeco em guas
profundas, alm dos milhares de
doutores formados a cada ano
em suas universidades pblicas.
A educao bsica visivelmente
precria, sim, porm apresenta
sinais animadores. J dispomos
de um fundo especial para a
valorizao do magistrio e, pela
primeira vez, foram fixadas metas
de resultados. Esse um dos
fatores que far a escolaridade
mdia dos brasileiros, na dcada
vindoura, crescer de 7,4 anos
para 9,3 anos.
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Jacques Markovitch: Acertos humanos podero mitigar os efeitos da crise
8
Temas
Essa crise, no entanto, oferece oportunidades
signifcativas para assentar as bases de
uma nova forma de crescimento, capaz de
transformar a sociedade.
No fiquemos nos dados
quantitativos. Sublinhemos
a urgncia de um mapa
estratgico, algo ainda no
definido com nitidez pelas
esferas de poder e pelo setor
produtivo. Para isso, preciso
lembrar que na base de todos
os bons resultados est o
capital humano. As pessoas
representam o capital mais
importante na administrao.
Por trs de qualquer grande
negcio, h sempre grandes
personagens, na acepo
substantiva da expresso, no
importando sua notoriedade
pessoal. H indivduos
potencialmente valiosos em
qualquer estrutura que ainda
no foram resgatados do
anonimato. O olhar de um
bom gestor poder descobri-lo
a encorajar seu crescimento
profissional.
Administrar, no Brasil de
hoje, uma atividade que
exige igual competncia
para responder, nessa crise,
aos desafios enfrentados
por empresas, instituies
pblicas e organizaes
no governamentais. Alm
da experincia vivida da
realidade brasileira e do
convvio com a diversidade no
cenrio internacional, outros
saberes pautam a agenda dos
dirigentes e determinam as
prioridades para a formao
de gestores, apontadas em
sntese a seguir:
Capacidade de identificar,
priorizar e gerir riscos,
incluindo riscos econmicos,
polticos, sociais e
ambientais.
Conhecimento da
dinmica setorial ou da
mesoeconomia para atuar
de forma articulada sobre a
competitividade setorial.
Habilidade de induzir a
inovao tecnolgica e
organizacional para elevar a
qualidade e a quantidade de
resultados.
9
Aptido para gesto
de pessoas tendo,
por fim, o elevado
desempenho da empresa
e, simultaneamente, a
conciliao do projeto
profissional com o projeto de
vida de cada colaborador.
Viso que possibilite
harmonizar competitividade,
reduo das desigualdades
sociais e promoo da
sustentabilidade ambiental.
Sociedades em
desenvolvimento demandam
lideranas dispostas a agir no
presente, mas voltadas para
os dias vindouros, imbudas
da percepo de que poder e
conhecimento so meios para
viabilizar resultados pautados
por valores humanos.
Em relao aos jovens
profissionais, cabe s
empresas desafi-los,
compens-los e motiv-los,
levando cada um deles a
superar expectativas e forjar
identidades empreendedoras.
preciso ainda tornar carreiras

tcnicas - como a engenharia
e a computao - cada vez
mais atraentes, o que ser
uma forma de responder s
carncias de infraestrutura,
como a abertura ou melhoria de
corredores para a exportao,
ou desafios sociais como
servios de saneamento e
oferta de moradias seguras
para todos.
No Brasil, a necessidade de
enfrentar os efeitos da crise
requer dos profissionais
e seus formadores firme
comprometimento para
transformar anseios em
projetos e projetos em
resultados. Como nossos
pioneiros, atores da saga
do nosso desenvolvimento
econmico e cultural,
eles devem comprovar a
importncia da iniciativa
individual associada ao
trabalho em grupo na
construo e mesmo na
antecipao do futuro.
Isso exige que cada um
deles abrace com o mesmo
entusiasmo seu papel de
dirigente e de inspirador de
lideranas aptas a solucionar
problemas, trabalhar em
equipe, resolver conflitos,
empreender e inovar. Tal
empenho dotar o Pas
de novos quadros para a
gesto de recursos escassos
engajados na reduo da
turbulncia existente, rigor
econmico, bem-estar coletivo
e preservao da natureza.
Sero esses jovens lderes
os personagens principais da
histria empresarial brasileira
no sculo XXI.
* Jacques Markovitch professor e
ex-reitor da Universidade de So
Paulo. Autor da trilogia Pioneiros
& Empreendedores A Saga
do Desenvolvimento no Brasil,
Para mudar o Futuro: Mudanas
Climticas, Polticas Pblicas
e Estratgias Empresariais,
Crescimento Econmico e
Distribuio de Renda no Brasil
(org.), entre outros.
Governana em
risco - o que
Os maiores marcos de uma empresa sua integridade, seu
relacionamento com fornecedores, clientes e funcionrios, seu
comportamento ambiental e seu papel na sociedade fazem parte
integrante de sua sade, de suas perspectivas de crescimento e do
valor de sua marca. A complexidade e a integrao dos mercados,
bem como a segurana requerida pelos investidores e acionistas de
que potenciais riscos esto sendo consistentemente monitorados,
tornam cada vez mais relevante o papel da Governana Corporativa.
Por Federico Servideo, Luiz Viotti e
Olga Colpo*
o RH tem a ver com isso?
12
Temas
O conjunto integrado de
princpios, prticas de gesto,
sistematizao de controles
e do processo de prestao
de contas constituem o
arcabouo central da boa
Governana Corporativa.
Para sua modelagem, tem
sido largamente incentivada
a observncia de quatro
princpios bsicos: a
transparncia na forma de
tratar e divulgar informaes
relevantes, a equidade no
tratamento concedido s
diversas partes interessadas,
a inexorvel clareza quanto
s responsabilidades e
a consequncia por atos
impostos a conselheiros e
administradores e, num contexto
mais amplo, a estruturao
de princpios e regras que
assegurem sustentabilidade
na interao entre as esferas
econmica, social e ambiental.
Boas prticas de Governana
Corporativa definem claramente
papis e responsabilidades
dos membros do Conselho
- que so quem representa
os acionistas. No entanto, os
instrumentos capazes de captar
as expectativas dos prprios
acionistas ainda esto pouco
consolidados. Usualmente, os
conselheiros concentram-se,
fundamentalmente, na anlise
do macrocontexto econmico,
dos aspectos legais, dos
marcos regulatrios e na
interpretao da prestao de
contas que a alta gesto da
empresa apresenta.
Os conselheiros necessitam
melhorar sua conexo com
a estratgia e garantir que o
modelo de governana adotado
se encaixe com o modelo de
gesto usado na empresa.
Muitas vezes falta clareza nos
mandatos expedidos para a
alta administrao, o que gera
um inevitvel desalinhamento
das expectativas. Infelizmente,
poucas empresas tm dedicado
a ateno necessria para essa
integrao, que hoje representa
um elo perdido procura de
resgate urgente.
A efetividade e a prtica do
modelo de governana
convertida em uma valiosa
moeda nica.
No lado da coroa,
encontram-se os aspectos
mais tangveis, como: o
compliance com todos os
requisitos legais e com as
prprias normas internas
das organizaes, as
instncias de gerenciamento
de riscos e controles, as
aladas, e a vital integrao
e alinhamento entre trs
grupos de indicadores-
chave: (1) os usados
para prestao de contas
para o Conselho, (2) os
cotidianos de gesto usados
pela diretoria executiva e
(3) aqueles utilizados no
processo de avaliao e
recompensa dos gestores.
No lado cara, encontram-

se aspectos de mais
difcil tangibilidade, como
aqueles relacionados a
tica, valor, integridade
de conduta, presso que
os conselheiros exercem
sobre os executivos para
a melhoria de resultados
e forma, profundidade
e transparncia com a
qual a diretoria executiva
presta as informaes e
esclarecimentos para o
Conselho.
Somente a simbiose entre
esses dois lados que de fato
poder estabelecer um novo
padro de comportamento
e estimular conselheiros,
gestores e colaboradores
a forjarem uma cultura
vencedora e comprometida
com a sustentabilidade em seu
sentido mais profundo.
Os fatos econmicos recentes
sinalizam para a necessidade
de reviso de todo o modelo
de negcios contemporneo
e, mesmo circunscrevendo o
contexto para nossa realidade
nacional, podemos afirmar com
segurana que, no mnimo,
as empresas precisam rever
a forma como gerenciam
os riscos de negcio a que
esto expostas, focando,
principalmente, na reviso de:
13
limites de aladas
(principalmente aqueles
para realizao de
operaes comerciais e
financeiras);
contedo e forma pela qual
a diretoria executiva presta
contas ao Conselho;
indicadores e metas para
concesso de remunerao
varivel aos executivos.
Deve-se destacar a
necessidade de um
alinhamento melhor entre
diversos elementos de gesto,
monitoramento e controle. Em
particular a integrao entre
planejamento avaliao
de riscos oramentos
balanced scorecards setoriais
e individuais.
Deve se destacar a necessidade de

um melhor alinhamento entre diversos
elementos de gesto, monitoramento
e controle.
Exemplos comuns de no
alinhamento: decises
estratgicas que no so
refletidas e no alimentam
o processo de avaliao
corporativa de riscos ou
que no geram informaes
relevantes para a elaborao
dos oramentos empresariais
nem tampouco para a definio
das metas e dos compromissos
dos altos executivos.
E o que recursos humanos
tem a ver com isso?
Recursos Humanos tem
tudo a ver com a forma com
que a gesto feita, com o
estabelecimento de indicadores
de premiao e de como os
valores organizacionais so
vividos. Assim, devem ter a
responsabilidade de liderar ou
de ser um importante ator para
forjar o lado cara dessa nova
moeda.
Para sermos mais explcitos,
descuidar do lado humano
da governana configura um
risco estratgico que pode ser
evidenciado em algumas das
seguintes lacunas existentes
nas organizaes:
1. Falta de alinhamento
entre cdigo de tica e
modelo de avaliao e
premiao do desempenho.
Algumas organizaes
tm excelentes cdigos de
tica, mas seu uso interno
ineficaz. As empresas
precisam ter instrumentos
mais efetivos para
assegurar que o cdigo de
tica seja letra viva e ter
uma forma adequada de
avaliar o alinhamento entre
o comportamento e o estilo
de atuao da liderana
com seus princpios de tica
e valor.
14
Temas
2. Falta de um adequado
arcabouo de gesto para
apoiar gestores a caminhar
com maior fluidez. Apesar
da maturidade dos sistemas
de planejamento estratgico
e operacional, as empresas
precisam assegurar que
os relatrios de gesto
contenham os principais
indicadores estratgicos e
no apenas os contbeis
e financeiros - usual ter
a informao financeira
descolada do Balanced
Scorecard ou de outros
importantes indicadores
setoriais.
tambm vital a existncia
de fruns apropriados para
fazer a anlise desses
dados e projetar impacto,
de acordo com os limites
de riscos e as aladas
previamente definidos e
vetores de competitividade.
3. Falta de projetos
consistentes para assegurar
o desenvolvimento de uma
cultura de alto desempenho,
de melhoria contnua e
com foco no triple bottom
line. Os desafios de
superao, de sobrevivncia
e de competitividade
da nova ordem mundial
requerem, sem dvida,
aes emergenciais, mas
principalmente uma nova
resposta questo Que
cultura ns queremos ter,
estimular e construir?
Nossos valores, nossas
normas e nossas polticas
so aderentes a essa
cultura? Ser requerido,
maior parte das empresas
que querem ter sucesso no
futuro, conduzir um novo
projeto de transformao
cultural.
4. Falta de sustentao
para o crescimento e
para a ordem econmica.
Em 2009, cerca de 97%
dos CEOs acreditam
que ter e reter talentos
sua principal fonte de
vantagem competitiva para
sustentar o crescimento
dos negcios no longo
prazo. Em 2008, 67%
dos lderes de negcios
estavam preocupados
por no contarem, em
suas organizaes, com
os talentos certos para
poderem colocar em prtica
os planos de negcios
estratgicos
1
. As empresas
precisam alinhar as
estratgias de negcios e
de pessoas para ter certeza
de que contam com os
talentos necessrios para
atingir seus objetivos agora
e no futuro.
5. Falta de garantia de
sucesso. Estudos globais
mostram que metade
dos CEOs deixar os
cargos em dois anos e
cerca de 40% a 70% de
todos os altos executivos
globalmente estaro aptos a
se aposentar nos prximos
cinco anos.
2
As empresas
precisam planejar com
antecedncia, identificar
e formar futuros lderes
melhores dos que os atuais.
6. Falta de reteno
de pessoas de alto
desempenho. Muitas
organizaes perdem
pessoas essenciais para
concorrncia e mercado.
O custo de reposio
muito alto, e, mesmo em
um clima adverso, difcil
encontrar pessoas de alto
desempenho. necessrio
um novo patamar de desafio
e de desenvolvimento para
motivar e reter pessoal de
alto desempenho.
Recursos Humanos tem
tudo a ver com a forma
com que a gesto feita,
com o estabelecimento de
indicadores de premiao
e de como os valores
organizacionais so vividos.
15
1
PricewaterhouseCoopers 11
th
and 12
th
Annual Global CEO Survey (maro de 2009; abril de 2008).
2
PricewaterhouseCoopers Talent management trends and good practice (outubro de 2007).
3
Make Your Company a Talent Factory in Harvard Business Review (junho de 2007).
7. Falta de adequada direo
proveniente do conselho
de administrao. Metade
dos especialistas em
talentos dizem que no
fcil assegurar que a alta
administrao mantenha
questes de pessoal no
topo de suas agendas.
3

preciso que os lderes
sejam ativos para envolver,
inspirar, formar e colocar o
tema pessoas no topo da
agenda de negcios.
8. Falta de apoio efetivo.
Muitas empresas gerenciam
o risco de perda de talentos
de maneira reativa, e muitas
absolutamente no o fazem.
As empresas precisam
entender e mensurar que
uma gesto no eficaz de
seus recursos humanos
pode afetar os negcios e
deve tratar os problemas
de maneira sistemtica e
proativa.
9. No eliminao das pessoas
de mau desempenho. Essas
pessoas podem no s
minar a produtividade, mas
tambm corroer a motivao
de seus colegas de alto
desempenho. No entanto,
a maior parte de estudos e
pesquisas de clima indicam
que o desempenho inferior
em suas organizaes
no adequadamente
administrado.
Sintetizando, em nossa
opinio, pessoas esto no
centro dos acertos e dos erros
e sero elas as responsveis
pelo sucesso de hoje e pela
construo do amanh. O
arcabouo que sustenta o
futuro dos negcios e o futuro
das pessoas, assim como a
efetividade das instncias de
governana e de gesto de
negcios, forjado por valores,
princpios, carter, moral e
competncias. E essas so
questes fundamentais para a
gesto dos recursos humanos!
* Federico Servideo, scio lder da rea
de Governana, Riscos e Compliance na
Luiz Viotti, scio lder da rea
de Finance and Accountancy da
Olga Colpo, scia lder da rea
de Organizao, Gesto de
Mudanas e Recursos Humanos da

Transformao
cultural e gesto
de mudanas
Por Olga Stankevicius Colpo*
O eterno desafo de competir
pelo futuro faz com que a maior
parte das organizaes passe por
dois tipos distintos de mudana:
tranformacional e incremental
18
Temas
1 Que usualmente aconteciam a cada uma ou duas dcadas. Na atual mudana de paradigma, talvez apenas
para cerca de 20% das organizaes no seja necessrio conduzir uma transformao nos prximos dois anos.
Na agenda dos executivos,
duas questes crticas
fazem-se permanentemente
presentes:
O que precisa ser feito para
garantir competitividade
e diferenciao hoje e no
futuro?
Como implementar com
sucesso os requeridos
processos ou projetos de
mudana?
Entender e analisar o contexto
organizacional e seu sistema
de negcios propicia um bom
insight se o nvel requerido de
mudana transformacional ou
incremental.
Mudanas
transformacionais
1

demandam um grande
processo de transformao
de negcios e, usualmente,
necessitam de coragem
para reescrever a histria
da empresa e de seu
posicionamento no mercado
ou coragem para mudar
substancialmente a forma
como as pessoas trabalham,
visando a atingir patamares
distintos de resultado,
comprometimento e valor.
Esse tipo de transformao
envolve aspectos como
mudanas no modelo de
negcios ou na estratgia,
redesenho organizacional
substantivo, reduo de
custos em larga escala,
integrao ps-fuso e
alteraes significativas no
relacionamento com cliente.
Todas essas mudanas,
para serem efetivas,
requerem um processo de
transformao cultural.
Mudanas incrementais
usualmente so
necessrias para
melhorar a competitividade
e o diferencial, adaptar-
se ao mercado, s
inovaes tecnolgicas, s
demandas de clientes e s
necessidades de maiores
margens, produtividade,
qualidade, competncias
etc. Esse tipo de mudana
geralmente requerida em
ciclos de dois a cinco anos.
Elementos de Cultura
em Processos de
Transformao
De modo simplificado,
podemos definir cultura como
a combinao entre valores e
crenas que do a direo,a
energia e o impulso para que
A cultura de uma empresa

pode impulsionar ou restringir
as mudanas, por isso as
empresas precisam escolher
que atributos devem ser
reforados.
as pessoas ajam no dia-a-dia.
Valores e crenas constituem
a base principal que influencia
o comportamento dirio dos
indivduos e das organizaes.
Por exemplo: eles direcionam
a forma como as pessoas so
recompensadas (coletivamente
ou individualmente) ou como
so encorajadas a pedir ou no
permisso antes de assumirem
riscos. A cultura visvel em
toda a organizao mediante
artefatos e manifestaes,
como padres de desempenho,
cones, mitos e estrias, rituais,
tradies, a linguagem que
as pessoas adotam e a forma
como os relacionamentos so
encorajados a se desenvolver
etc. A cultura de uma empresa
pode impulsionar ou restringir
as mudanas, por isso as
empresas precisam escolher
que atributos devem ser
reforados, abandonados,
embutidos ou forjados em
sua cultura para conseguir
prontido, agilidade e a
inovao requerida para o
sucesso.
19
Mapa do contexto organizacional. O que melhorar? O que transformar?
Processos de
Negcio
Direo e Fatores de Identidade Fatores Operacionais
Core Competencies
Produtividade
Clima nas unidades de
trabalho
Motivao da fora de
trabalho
Capacidade de
Mudana
Desempenho individual
Novos produtos e
inovao
Tempo para
processamento das
transaes
Custos
Etc.
Tecnologia
Misso/Viso/
Objetivos de
Negcio
Estratgias
Corporativas
e de Negcios
Modelo de
Negcios e
Estrutura
Organizacional
Liderana e
Governana
Valores e
Cultura
Organizacional
Rentabilidade
Receita
Utilizao
ROI/EVA
ROCE
Market share
Fidelizao de
clientes
Imagem da empresa
Competitividade em
custos
Gastos relativos com
P&D
Custo relativo de
pessoal
de talentos
Etc.
Pipeline
Impactos
Clientes
Competidores
Fornecedores
Tecnologia
Estrutura da
Indstria
Mercado
Financeiro
Mercado de
Trabalho
Regulamentao
Legislao
Comunidade
Meio Ambiente
Ambiente
Externo
Feedback
Vetores
Desempenho Organizacional
Infraestrutura
Gerencial
Processos
Gerenciais
Gesto da
Informao
Planejamento
de Negcios
Pessoas
Uma empresa best in class sempre est simplificando, otimizando ou transformando

suas operaes. Pode no ser to fcil explicitar as diferenas entre o que
transformao de negcios, simplicao ou melhoria. Aspectos relacionados
complexidade, amplitude e ao impacto na cultura propiciam uma viso razovel do
tempo necessrio e dos riscos a serem mitigados ao longo do percurso.
Modelagem
Criao e reflexo reforam a
cultura Manifestaes
Contedo e manifestaes
da cultura
Impacto
Impacto nas
interaes
organizacionais
Resultados
Efeito nos resultados de
negcio
O efeito da cultura no desempenho competitivo construdo em vrios nveis e tem impacto nas decises,
Modelagem
Cria
cultura Manifestaes
Contedo e manifestaes
da cultura
Impacto
Impacto nas
interaes
organizacionais
Resultados
Efeito nos resultados de
negcio
rios n
Performance
Fonte: The Paradox Principles, The PwC Change Integration Team, Irwin. Fonte: The Paradox Principles, The PwC Change Integration Team, Irwin.
Atitude da Liderana
Medidas de performance
Estrutura
Contexto competitivo
Medidas de performance
Prticas de recursos
humanos
Estrutura
Contexto competitivo
Clima
Normas
Smbolos
Filosofia
Valores
Crenas
Clima
Normas
Smbolos
Filosofia
Valores
Crenas
Comportamento
Decises
Comportamento
Decises
nos comportamentos e na performance.
Viso, propsito e
estratgia
20
Temas
Competitividade e Gesto
de Mudanas
Em um mundo de contradies,
adversidades e oportunidades
e, em uma escala de
complexidade nunca vista,
gerar e sustentar valor do
negcio a expectativa
central de todos acionistas,
investidores e executivos.
Para tanto, parece que
existe uma concordncia
quase que tcita quanto aos
componentes que precisam
estar presentes para que a
tal gerao e sustentao de
valor efetivamente acontea.
Do lado hard ou pragmtico,
podemos colocar o mercado,
o cliente e a concepo do
negcio - que envolve toda
a estratgia, a estrutura e a
gesto. Do lado soft colocam-
se as competncias da
equipe e a capacidade de
liderana para alinh-las na
direo correta a fim de obter
resultados diferenciados.

Podemos dizer que
responsabilidade central dos
lderes, alm de entregar
resultados no curto prazo,
modelar e gerenciar as
mudanas requeridas para
assegurar a sustentabilidade
e obteno de resultados
diferenciados a longo prazo.
Esse o caminho mais
genuno a ser trilhado, em que
gerir a migrao presente-
futuro passa a ser o tema mais
importante na vida profissional
de todos os executivos e um
pilar central da competitividade
empresarial.
nessee contexto de negcios
que a gesto de mudanas
definida como o processo
de alinhamento das pessoas
e da cultura organizacional,
com as mudanas requeridas
no mbito da estratgia, da
estrutura, dos sistemas e dos
processos de uma organizao.
Quando se fala em gesto
de mudanas, o que faz a
diferena no apenas o que
precisa ou deve ser feito, e sim,
o como.
Enquanto o que precisa ser
feito facilmente entendvel e
usualmente tem lgica e bom
senso, o que deixa marcas
positivas ou negativas o como
implementamos uma deciso.
Gerir mudanas fundamental
para assegurar: (1) o sentido
de responsabilidade e
comprometimento das pessoas
para com a mudana em curso
ou a ser efetuada, (2) que a
melhoria implementada seja
sustentvel e mensurvel e
(3) melhora da capacidade
para obter mudanas futuras.
Resumindo, preparar a
organizao e as pessoas para
responder com maior prontido
e assertividade os desafios
cotidianos.
Mudanas organizacionais
so complexas em virtude
da interdependncia entre os
stakeholders, a empresa, as
pessoas e o requerido suporte
tecnolgico. Muitas vezes, uma
mudana em um aspecto afeta
uma ou mais dessas outras
dimenses.
Lio aprendida competitividade,
diferenciao e inovao algo
que se conquista estruturamente,
no acaso.
21
Criando a Estratgia da Mudana
Para a maior parte das organizaes, a mudana se d por meio de um nmero
de diferentes projetos que acontecem simultaneamente, podendo ou no ter
grande conexo ou interdependncia entre si. Quando estes esto conectados
entre si e fazem parte de uma mesma arquitetura, o componente fundamental
para um processo de transformao est presente. A arquitetura do portflio
de projetos necessrios para obter transformao ou mesmo maior eficcia ou
eficincia, envolvem usualmente o seguinte:
Determinar o balanceamento adequado dos
investimentos entre iniciativas, programas
e projetos que viabilizam o atingimento da
estratgia e dos objetivos de negcios.
Definir e acordar as prioridades relativas
entre as iniciativas distintas baseando-
se tanto naquilo que um imperativo de
negcios nos curto e longo prazos, quanto na
capacidade de resposta da organizao.
Assegurar consistncia entre as

metodologias usadas para gerenciar
projetos e demais ferramentas
organizacionais, incluindo aspectos de
negcios e tecnologia.
Focar a organizao e a liderana na
seleo das iniciativas estratgicas
chave para garantir entrega, tempo e
oramento.
essencial tambm construir uma viso robusta sobre a mudana a ser

conquistada e os resultados a serem atingidos, articulando, assim, todos nessa
direo, para gerar o esforo, a motivao, o direcionamento e o alinhamento
coletivo de todos direta ou indiretamente afetados pela mudana.
Entender o nvel de prontido para a mudana significa saber o quo equipada
est a empresa, entender as barreiras, as oportunidades e os direcionadores
da mudana. Prontido significa ainda ter uma forte liderana e patrocnio,
sem os quais o sucesso invivel. Mas vital reconhecer que os lderes
tambm precisam ser orientados, treinados, aconselhados e ter arcabouos
tcnicos, conceituais e pragmticos para pilotar com maior eficcia o processo
de passagem.
22
Temas
Gerenciando, Alinhando e
Sustentando a Mudana
Mudana sempre um
processo de transio entre
uma situao atual e uma
situao almejada futura. Para
percorrer esse processo,
necessrio atentar para as
dimenses organizacional
e pessoal. A mudana
organizacional usualmente
quantificvel e passvel de
verificao e at mesmo de
previso, podendo, portanto,
ser planejada e controlada com
maior facilidade.
Contudo, mudanas individuais
so imprescindveis, sem elas
as mudanas organizacionais
no acontecem. Mas estas
so mais complexas e no
podem ser controladas e nem
quantificadas com preciso.
Esse fato demanda dos
gestores uma complexidade
adicional.
A frmula de sucesso de
uma mudana bem sucedida
a combinao de seis
elementos, que envolvem
desde a estratgia, at
desenvolvimento e gesto
de pessoas e efetividade na
execuo:
MBS = V + N + F + C + R + P
Viso: necessrio ter uma
clara viso de onde estamos
e por qu e a direo para
onde queremos ir e por qu;
em qual dimenso de tempo,
com que recursos, quais riscos
queremos correr.
A viso deve ser compartilhada
e de uma grandeza maior do
que as possveis resistncias.
Necessidade: preciso que a
mudana seja um imperativo e
que a situao atual no seja
uma opo. Uma das principais
funes de um lder criar o
desconforto com o status quo.
Ferramentas, Recursos
e Medio: Metodologia,
conhecimento, experincia,
capacitao tcnica e
independncia so alguns dos
fatores crticos de sucesso
para planejar e implementar
mudanas. A agenda da
mudana necessita afetar as
decises a serem tomadas.
A mudana necessita ser
mensurada, institucionalizada
e integrada nos diversos
mecanismos de gesto.
Comunicao e Compromisso:
necessrio monitorar
constantemente os ambientes
interno e externo, os grupos de
poder, trabalhar com situaes
ambguas, comunicar com
clareza e fazer, se necessrio,
alguns ajustes de rota, dando
s pessoas identidade no
trabalho e forjando caminhos
para gerar compromisso com o
que precisa ser implementado.
Recompensa: uma mudana
bem sucedida requer que seja
dado o devido reconhecimento
s conquistas e aos progressos
e que sistemas diferenciados
de recompensa e educao
sejam estruturados em cima de
indicadores adequados, logo,
medir uma necessidade.
Patrocnio: Uma mudana
no acontece sem um efetivo
patrocnio e muitas vezes
requer a alocao de equipe
especializada (agentes de
mudana) para apoiar e facilitar
o processo e fazer com que as
coisas aconteam.
Processos de mudana
acontecem e acontecero a cada
dia, mas todas as empresas
passam por ciclos que requerem
mudanas corriqueiras.
23
Empresas de ponta, tanto nos Estados Unidos quanto
na Europa, estimam que gastam 10% a mais e tm
10% menos de resultados em funo de no terem
uma fora de trabalho gil e fexvel.
PwC, Key Trends in Human Capital -
A Global Perspective 2006
97% dos CEOs globais e 100% dos CEOs brasileiros
dizem que ter e reter talentos-chave a maior fonte de
vantagem competitiva para sustentar o crescimento de
negcios ao longo do tempo.
PwC, 12
th
Annual
CEO Survey 2009
CEOs acreditam que a carncia de competncias-
chave uma das grandes ameaas ao crescimento de
negcios, com o risco de recesso econmica e super-
regulamentao. A dimenso de pessoas a nica que
as empresas podem controlar.
PwC, 11
th
Annual
CEO Survey 2008
Resistncia e compromisso
oscilam ao longo do tempo
em funo de expectativas e
prontido individual e tambm
da efetividade do processo de
comunicao e educao.
Mudanas, mesmo que
tenham naturezas estruturais,
estratgicas ou tecnolgicas,
no acontecem sem envolver
aspectos culturais e humanos.
Estudos e depoimentos de
CEOs mostram o genuno
impacto das pessoas no
desempenho e na vida das
organizaes.
24
Temas
Lies Aprendidas
Processos de mudana acontecem e acontecero a cada dia. Mas todas as empresas
passam por ciclos que requerem mudanas menos corriqueiras que as do cotidiano.
nessa circunstncia em que um bom programa de gesto de mudanas geralmente
a diferena entre o sucesso e o fracasso. Algumas das lies aprendidas ao longo dos
anos em processos de gesto de mudana so extremamente simples, por isso mesmo
nem sempre respeitadas, e servem como um alerta adicional:
1. Nenhum Presidente, Diretor, Consultor
ou metodologia faz milagres quando a
mudana, alm de ser um imperativo
de negcios, no se tornar tambm um
imperativo individual para pelo menos um
tero da populao envolvida.
2. Se a mudana no tiver um Patrocinador
(que na maior parte das vezes o
Presidente), nada acontece.
3. Se a empresa tiver conhecimento,
experincia, metodologia e recurso de
tempo alocado, ela pode mudar sozinha
sem apoio especializado (make or buy).
4. Muitos grupos internos tm competncia
para efetivar mudanas, mas nem sempre
so legitimados pela empresa, entre
outros por no terem independncia
ou por no terem sido adequadamente
capacitados para serem agentes de
mudana.
5. A rotina do dia a dia, as justificativas
verdadeiras, a soberba ou a resignao
so os maiores entraves para os
processos de transformao.
6. Aspectos polticos e barreiras culturais
so as maiores dificuldades a serem
transpostas.
7. Quando a mudana requerida
diametralmente oposta cultura da
empresa, necessrio mudar a cultura
ou a mudana. Num choque entre
cultura e mudana, usualmente a
primeira vence.
8. Num processo de mudanas, o que
gera maior marca negativa, o que
prevalece no o que a empresa faz,
mas sim como ela faz. Tratar pessoas
com dignidade e transparncia forja
uma cultura organizacional fortalecida.
9. verdade afirmar que projetos de
transformao obrigam os executivos
a tomar decises dolorosas, que
usualmente j eram sabidas, mas
ocultadas ou postergadas.
10. Quanto mais cedo comear, mais tnue
ser a dor da mudana. A mudana
deve ser um imperativo de negcios,
e a dor de manter o status quo deve
ser maior do que a dor do medo da
mudana e do desconhecido.
25
Concluso
Como dizem os mestres da administrao, o principal papel da alta administrao
o de gerenciar o presente, esquecer seletivamente o passado e reabastecer-
se para o futuro. nessa construo de futuro em que a mudana acontece e a
sustentabilidade e a perenidade de negcios depende de seu sucesso.
Assim, fazer com que a mudana acontea e perdure s possvel quando uma
necessidade de negcios gera uma estratgia de negcios e ao mesmo tempo
uma estratgia de pessoas, e essa arquitetura e operao vai gerar o requerido
impacto.
Trs pilares fazem com que a mudana acontea e perdure: (1) Reforar os
diferenciais existentes base da sustentao; (2) Focar na obteno de resultados
- para garantir os benefcios; e (3) Celebrar e partilhar as conquistas - para garantir
o envolvimento. Precisamos aprender a conduzir as mudanas por meio das
pessoas e no gerenciar as pessoas atravs da mudana.
Todos podem introduzir e iniciar mudanas com uma facilidade relativa.... Mas que
esse no o verdadeiro teste ...
o veredito dado pelos funcionrios e pelos clientes sobre sua habilidade de lev-
los com voc que o tornam um vencedor ou um perdedor no jogo da mudana!
* Olga Colpo, scia lder na rea de Organizao, Gesto de Mudanas e
Recursos Humanos da PricewaterhouseCoopers - Brasil
Como os lderes
devem mudar para
chegar ao futuro
Por Karen Vander Linde, Luciana Espsito e Xavier Sabadell*
Lderes empresariais de sucesso precisam tornar suas
organizaes mais geis e fexveis, menos hierrquicas
e mais integradas em suma, melhor organizadas para
capturar e entregar valor. Indicadores como agilidade,
autenticidade, gesto de talentos e sustentabilidade
agregam um novo diferencial ao desempenho de negcios.
Uma estrutura de liderana diferenciada que defna os
quocientes de sucesso prov diretrizes de como liderar e
moldar as organizaes no futuro.
28
Temas
Lderes tero de
demonstrar um conjunto
diferente de
comportamentos
Lderes que apenas adaptam
suas estratgias, num ambiente
em constante transformao,
meramente acompanham a
velocidade das mudanas. A
incluso de um novo patamar
de agilidade pode propiciar
aos lderes a capacidade
de antecipar tendncias
e proativamente definir
estratgias inovadoras.
Para antecipar e tirar proveito
das oportunidades e mitigar
riscos que possam inviabilizar
o sucesso da empresa, os
lderes devero ter e praticar
um conjunto diferente de
competncias.
Quatro revolues-chave:
Lderes empresariais melhoram
sua capacidade de realizar
negcios por meio de agilidade,
autenticidade, gesto de
talentos e sustentabilidade.
Agilidade est se constituindo
numa competncia essencial. A
velocidade das mudanas exige
que as organizaes se tornem
mais geis e flexveis. Aqueles
com capacidade de vislumbrar
mudanas no horizonte, prever
o que ir acontecer e assumir a
liderana no desenvolvimento
de estratgias, para atender s
exigncias de um mercado em
mutao, alcanaro o crculo
dos vencedores.
Autenticidade vital em
um ambiente de negcios
em transformao. Lderes
precisam dar maior clareza
articulando a viso e
traando um retrato do futuro.
Com tantas variveis em
transformao, eles precisam
liderar com segurana e ter a
coragem de assumir posies.
Para gerar confiana em
suas equipes, precisam ser
transparentes na comunicao
e gerar um senso de propsito
em suas equipes.
Gesto de talentos refere-
se habilidade do lder em
alavancar e maximizar os
resultados gerados por seu
pessoal. Para utilizar o poder
de seu time, lderes devem
estar comprometidos com a
construo de uma cultura de
desempenho e contar com
estruturas organizacionais
e processos humanos
eficazes. Lderes precisam se
desenvolver, engajar e motivar
pessoas. Precisam assegurar
que gesto de pessoas
acontea no dia a dia.
Sustentabilidade. Embora
muita ateno esteja
direcionada forma com
que as empresas tratam
das questes ambientais, a
responsabilidade social vai
alm desse aspecto. Ter foco
em sustentabilidade significa
ver alm dos resultados de
curto prazo e considerar as
implicaes de longo prazo
das decises no tocante no
apenas ao ambiente, mas
tambm sade, segurana,
e formulao de polticas
de pessoal, interao com
pblicos de interesse e com
a comunidade. Significa ser
protagonista de aes que vo
alm de regulamentos, para
a incluso de controles no
ambiente de negcios.
Significa incluir
responsabilidade social nos
processos e procedimentos
e assumir responsabilidade
pelo impacto das decises
de negcios sobre a fora de
trabalho e as comunidades.
Demanda analisar sempre o
trade off entre curto e longo
prazos e, se, por imperativo
econmico, a deciso impactar
positivamente no curto prazo
mas negativamente no longo,
admitir que ela no ir se
sustentar e um imenso
risco de perda de valor a ser
administrado. Sustentabilidade
ser o grande diferencial
para o sucesso de um lder
no futuro e pode contribuir
para a sobrevivncia de
uma organizao no longo
prazo e para a adequada
reestruturao do ambiente de
negcios.
A revoluo da agilidade
Uma fora de trabalho que
se antecipa, motivada pela
inovao, ser um fator
essencial de sucesso futuro.
Isso significa estimular e
recompensar adequadamente
idias inovadoras de forma que
as pessoas estejam dispostas
a questionar o status quo e
assumir riscos em paralelo.
essencial que os lderes
demonstrem agilidade
concedendo autonomia para
que outros tomem decises,
sem limitar o processo a
poucos escolhidos no topo da
hierarquia. Para agilizar ainda
mais o processo, as decises
devem ser tomadas com base
em diretrizes e mapa de riscos,
e no em um conjunto de
regras imutveis.
29
necessrio abreviar o
caminho para a aquisio
de competncia e explorar
novas formas de compartilhar
o conhecimento e inserir o
aprendizado no trabalho.
Isso significa realocar os
investimentos para construir
uma base para transferncia
de conhecimento e prtica
da gerao de baby boomers
prximos da aposentadoria
para as geraes futuras.
A revoluo da
sustentabilidade
Ao reconhecer que no
bastam resultados no curto
prazo para obter sucesso
no futuro, os executivos
atentos buscam desenvolver
um ambiente de negcios
que equilibre resultados
financeiros com o bem
pblico e estabelecer prticas
comerciais considerando a
responsabilidade social e com
pessoal.
A busca por sustentabilidade
representa uma oportunidade
para as empresas assumirem
um papel de liderana na
definio de um novo ambiente
de negcios e de novas
estratgias para conquistar
um futuro sustentvel - tudo
comea com a maneira como
uma organizao administra
seu pessoal.
Organizaes que estimulam
e recompensam a inovao
em seu modelo de gesto e
de remunerao e enfatizam
a flexibilidade tero uma
vantagem competitiva na
busca por profissionais de alto
potencial.
A revoluo da
autenticidade
Para que os lderes possam
definir e executar sua agenda
de valor, indispensvel
serem realistas sobre o que
preciso fazer para que
as mudanas aconteam e
terem a coragem de assumir
posies. medida que
o contexto se torna mais
globalizado e multicultural,
requerida uma forma
mais criativa e colaborativa
para inspirar equipes.
Estimular uma colaborao
real representar um teste
complexo, requerendo
que lderes ampliem sua
capacidade de ouvir, de
provocar empatia e de
alimentar a inovao. O
resultado final: um lder
realmente autntico relaciona-
se bem com os outros,
aberto a novas idias e pode
inspirar desempenho elevado,
mesmo em tempos difceis.
A revoluo da gesto do
talento
A disputa por competncias
diferenciadas e a necessidade
de conquistar resultados
diferenciados esto
redefinindo a forma como
as organizaes veem seu
patrimnio humano e, em
particular, a maneira como
utilizam a capacidade dos
profissionais na busca de
oportunidades de crescimento
e de perenidade.
As empresas devem se
preparar para mensurar seus
respectivos coeficientes
de agilidade, autenticidade,
gesto de talentos e
sustentabilidade, identificando
quais comportamentos-chave
so necessrios para integrar
essas quatro competncias na
forma como os lderes engajam
suas equipes, entregam seus
resultados e inovam.
Como afirma um executivo em
nossa pesquisa com os CEOs,
As tendncias globais e os
impactos macroeconmicos
esto chegando mais rpido,
so mais severos e mais
abrangentes e com resultados
que podem ser estimulantes
e, ao mesmo tempo,
devastadores para empresas,
setores e at regies. Assim,
no cabe ser complacente.
Para tirar partido das
tendncias em curso e
buscar sucesso futuro, as
organizaes precisam
construir uma fora de
liderana ancorada aos quatro
coeficientes de sucesso e de
maximizao de resultados:
agilidade, autenticidade, gesto
de talentos e sustentabilidade.
*Karen Vander Linde, scia lder global
da rea de Organizao e Gesto de
Mudanas da PricewaterhouseCoopers
Luciana Espsito, gerente snior
especialista em Organizao, Gesto
da PricewaterhouseCoopers - Brasil
Xavier Sabadell, scio especialista em
Organizao e Melhoria de Processos
Comportamentos de lderes do
futuro devem ser fundamentados
em estratgias em transformao
30
Temas
Ao mesmo tempo em que
investimos no protagonismo,
corremos o risco de criar
heris dentro da companhia
Fabricante dos produtos esportivos Topper, Rainha, Mizuno, Timberland e das
sandlias Havaianas, uma das marcas brasileiras de maior sucesso no exterior,
a Alpargatas, vive desde 2007, um intensivo processo de internacionalizao.
A formulao da estratgia e a gesto dos 13 mil funcionrios no Brasil e
das aes de RH para dar suporte expanso da companhia esto sob a
responsabilidade da diretora de Recursos Humanos, Mrcia Costa.
Pilares da gesto de RH
Protagonismo, cultura de alto desempenho,
reteno e relacionamento sustentam as aes
na Alpargatas
Quais so os fundamentos que
ancoram a gesto de pessoas
em sua empresa?
O primeiro pilar a aposta no
alto desempenho, na liberdade
de realizar. Ns acreditamos
no desenvolvimento interno.
Isso importante para que
as pessoas se nutram da
relao do trabalho. Criamos o
contexto para o protagonismo.
complexo porque, ao mesmo
tempo em que investimos
nessa direo, corremos o
risco de criar heris dentro
da companhia - e o culto
ao herosmo nem sempre
positivo. preciso manter a
equipe, equilibrar o todo. Esse
o grande desafio da gesto
de RH.
O segundo, a cultura.
Temos uma cultura
Alpargatas, e sabemos que a
internacionalizao nos desafia a
internalizar outras. Para trabalhar
essa cultura no processo
de expanso, necessrio
preservar aquilo que j somos e
incorporar com coragem novos
pensamentos.
Outro pilar a reteno. Quando
investimos no protagonismo,
reter as pessoas-chave
fundamental, at porque o
conhecimento e a experincia
so parte delas.

E o quarto pilar o das relaes.
O RH tem o papel de azeitar as
relaes, por meio de processos
de feedback, aconselhamento
e orientao. Numa empresa
em que a competitividade
necessria, voc no
pode deixar as relaes se
desgastarem. Temos um trabalho
fundamental, que estar a todo
tempo observando, refletindo e
alinhando para no perder de
vista esse amlgama: o clima
organizacional.
Quais sero os maiores
desafios para alinhar a gesto
de pessoas com desempenho
organizacional nos prximos
dois anos?
O RH tem um papel crtico
nesse cenrio, que focar o
indivduo. Por muito tempo,
estivemos dedicados aos
processos organizacionais,
e no me parece que isso
far a diferena nos prximos
anos. Para gerir pessoas de
alto desempenho, preciso
entend-las como indivduos,
o que no quer dizer gerir de
forma personalizada, mas
sim exercitar uma gesto
capaz de identificar
diferenas, como a de
geraes, e agir em sintonia.
31
Mrcia Costa: Para gerir pessoas preciso entend-las como indivduos
Hoje, numa mesma empresa,
temos vrias geraes em
atividade: os baby boomers, a
gerao Y que se relaciona no
dia a dia. Precisamos valorizar
as singularidades e atuar nas
relaes.
Os processos continuam
sendo importantes e
necessrios, mas no
daro conta sozinhos dessa
complexidade.
Na internacionalizao, essas
questes se tornam ainda mais
presentes. O desafio vencer
esse dilema, do todo para o
indivduo e vice-versa.
Qual a definio de talento para
a empresa?
difcil definir essa palavra,
especialmente em virtude do
que vivemos nos ltimos anos,
em um mercado demandante
de profissionais. Acho que esse
movimento acabou gerando um
desequilbrio. Alguns setores
oferecendo salrios e bnus
altos na angstia de conquistar
possveis talentos. Pessoas
com pouca quilometragem
sendo aladas a voos sem
que tivessem a experincia
necessria. Nada contra os
jovens, mas tudo a favor da
experincia.
O que nos faz tomar decises
mais acertadas o repertrio,
a capacidade de ter
experimentado situaes
diversas com as quais tivemos
a oportunidade de avaliar
impactos e consequncias
- e, em alguns casos, vimos
o mercado menosprezar essa
competncia.
Passou a idealizar o termo
talento, e ficou em busca
dele. Por outro lado, fruto da
lei de oferta e demanda, os
processos comearam a se
estender em demasia, e o(a)
candidato(a) nem sempre
atendia tamanha exigncia.
Resultado: esse talento torna-
se algum que no sabemos
ao certo quem . Acredito que
a definio de talento passa
por uma combinao de lugar
(contexto) e da pessoa (perfil
de competncias). uma
combinao que, em alguns
casos, perfeita por um ano,
dois, e no terceiro, no mais.
dinmico.
F
o
t
o
:

E
d
i

P
e
r
e
i
r
a
32
Temas
na sua empresa?
A Amcham uma empresa
essencialmente de servios,
cujo produto oferecido ao
associado passa pela gesto
de conhecimento e networking.
Nosso pblico o jovem que
valoriza a diversidade e a
autonomia em um ambiente
favorvel para inovao.
Nosso estilo de liderana
aberto e participativo, com
genuna preocupao com as
pessoas. O clima amistoso
e favorvel para o bem-estar
delas. Todos esto, direta ou
indiretamente, em contato
com nosso associado, cliente
Amcham. Isso se traduz num
valor diferenciado do trabalho
realizado. Todos se sentem
importantes para o negcio,
favorecendo positivamente
nosso clima de trabalho. A
celebrao prtica que existe
decorrente das conquistas, do
empenho e do compromisso
com a superao dos
resultados.
Um drive importante a
aderncia das pessoas aos
nossos valores e nossa
misso. Buscar jovens que se
identifiquem com a Amcham
fundamental. Quando
isso ocorre, o compromisso
e o desempenho so
consequncias.
Na Amcham, os pilares so a atrao e a reteno, a
aderncia aos valores e a valorizao dos aspectos
de sustentabilidade, desenvolvimento de pessoas
A Amcham rene aproximadamente 5.400 empresas associadas e a maior
Cmara Americana de Comrcio do mundo fora dos Estados Unidos. Tem
sede em So Paulo, est presente em 11 regionais brasileiras, e conta com
a psicloga Mrcia Alsmstrm, no comando da gesto de pessoas. Ela tem o
desafo de defnir as estratgias e os processos para gerir um universo de 350
funcionrios e colaboradores cuja faixa etria mdia 27 anos.
Outro aspecto inspirador
de nossas pessoas o fato
de a Amcham nunca ter se
limitado somente esfera
dos negcios, e a cidadania
uma de suas preocupaes.
Em nosso ambiente,
disseminamos a prtica da
cidadania e o compromisso
com a sustentabilidade, temas
que os jovens apreciam muito.
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Mrcia Cristine: A diversidade atrai e motiva nossos profissionais
33
Um drive importante a
aderncia das pessoas aos
nossos valores
Temos vrias aes internas de
conscientizao quanto sade
e ao bem-estar do indivduo,
da famlia, da empresa e do
planeta. Nossa estratgia
engajar as pessoas por meio
do fortalecimento dos valores
e das prticas de cidadania.
A diversidade, presente na
essncia da atividade da
Amcham, atrai e motiva
nossas pessoas. Os jovens
so sensveis a esses temas
e, consequentemente, buscam
trabalhar em organizaes que
partilhem dessas crenas e
desses valores.
Tambm consideramos
uma prioridade o constante
desenvolvimento das pessoas,
porque esse um alimento
importante para o jovem, mais
do que salrio e benefcios.
Procuramos identificar qual o
caminho de desenvolvimento
e aprendizado para essas
pessoas e, em paralelo, qual
funo e a quais desafios esse
jovem est exposto, para que
realmente tenha identificao
com seu trabalho.
de pessoas com o desempenho
dois anos?
Um dos principais desafios
consiste na prpria atuao
da rea de RH. Existe uma
lacuna muito grande quando
o RH no transcende sua
atuao ortodoxa. O diferencial
conseguir entender as
demandas do negcio e
transp-las para as questes
de pessoas. O movimento tem
de ser de apoio ao negcio,
e no somente de entrega
processual. preciso sair um
pouco do foco das ferramentas,
porque estas, por si s, no
dizem muito. Os profissionais
de RH devem buscar conciliar
processos e instrumentos com
o melhor entendimento das
necessidades e motivaes
das pessoas. Isso o que far
a diferena. Esse um olhar
no muito comum, que vai ser
fundamental nos momentos de
crise, no momento de repensar,
o que, de fato, essencial.
a empresa?
Cada organizao tem uma
proposio de valor para
as pessoas, e cada pessoa
pode ser percebida como um
talento dependendo dessa
proposta. Uma pessoa com
anseios e motivaes de
carreira em sintonia com as
oportunidades na Amcham
e com os valores individuais
alinhados aos valores de
nossa organizao torna-
se rapidamente um Talento
Amcham. Naturalmente,
essa pessoa estar engajada
nos propsitos da Amcham
e na atitude norteada pelos
valores de transparncia e
cooperao. Trata-se de um
mix de caractersticas pessoais,
conhecimentos tcnicos
e capacidade de entregar
resultados.
34
Temas
Um papel importantssimo da
gesto das pessoas trabalhar
para que as lideranas sejam
um modelo
Alinhamento com os valores da companhia, ter as
competncias necessrias, bem como concordar e
acreditar que possvel contribuir para a estratgia e
as metas da empresa
A Merck a mais antiga empresa farmacutica do mundo, com mais de mil
funcionrios no Brasil, cujos processos de gesto esto sob a responsabilidade
de Renato Senna, diretor de Recursos Humanos e Desenvolvimento
Organizacional. Esses processos envolvem pessoas com perfs bastante distintos
- desde trabalhadores da fazenda de plantas medicinais, que a empresa tem
no Maranho, at aqueles, que atuam na produo e na comercializao de
medicamentos e produtos qumicos.
em sua empresa?
Eu diria que so basicamente
trs ncoras: a primeira e
mais importante buscar
pessoas alinhadas com os
valores da companhia, o que
pode parecer uma balela ,
na verdade, o que determina
a possibilidade de reter
aqueles que contribuiro para
gerar resultado e, ao mesmo
tempo, ter a oportunidade
de se realizar profissional e
pessoalmente.
Para isso acontecer, um dos
pilares que as pessoas
reconheam nos valores que
a organizao advoga algo
que tenha a ver com elas.
Por exemplo, um valor muito
importante na Merck a
coragem, ou seja, a coragem
de fazer as coisas acontecerem
de assumir responsabilidade
pelos resultados que a
empresa gera.
Entendemos que pessoas
corajosas se sentiro atradas
por trabalhar em um ambiente
que encoraja esse tipo de
atitude, com trocadilho!
O segundo, que as pessoas
tenham as capacidades
necessrias para desempenhar
o que a empresa espera
delas. preciso identificar
logo no processo de seleo
as pessoas com potencial,
background e vontade
necessrios. Eu tenho uma
mxima que diz: nada que
combinado sai caro. Quando
algum vem trabalhar na
Merck, ela tem que discutir com
maturidade as expectativas de
ambos os lados.
Muitas vezes, olhamos o
currculo do candidato, mas
esquecemos de explorar se as
expectativas dele do ponto de
vista de realizao, inclusive
pessoal, esto de acordo com
as da empresa.
Por ltimo, o fato de a pessoa
concordar e acreditar que
pode contribuir para o alcance
da estratgia e para que a
empresa realize sua misso.
35
Renato Senna: Decidimos focar nos talentos que tm
competncias e/ou potencial para serem lderes
Quais so os maiores desafios para alinhar
a gesto de pessoas com o desempenho
organizacional nos prximos dois anos?
Talvez o maior desafio na gesto de pessoas
hoje dar sustentabilidade relao entre a
empresa e seus colaboradores, e isso s
possvel com processos de atrao e reteno
aderentes ao que a empresa espera das
pessoas. Parece bvio, mas um desafio
desenhar prticas de recrutamento, seleo,
recompensa e desenvolvimento que considerem
esse alinhamento. necessrio identificar e
promover as pessoas que queiram e possam
trabalhar na empresa.
Esse alinhamento entre expectativas e propsitos
est diretamente relacionado s lideranas, que
so as guardis dos valores. Se os gestores
atuam de maneira pouco fluida em relao aos
valores que regem a organizao, tudo vai por
gua abaixo. Assim, um papel importantssimo
de gesto das pessoas trabalhar para que as
lideranas sejam um modelo de referncia, um
espelho das atitudes e dos comportamentos
esperados pela companhia.
Em relao especfica ao contexto de crise,
eu diria que um privilgio trabalhar em uma
empresa que se pauta por planos e projetos,
e no por trimestres ou semestres. Quando a
empresa pensa assim, mesmo em uma situao
momentnea de restrio, h o reconhecimento
tcito de que as pessoas no so consideradas
como custo varivel. Isso traz uma perspectiva
diferente e uma maior capacidade de atrao.
Outro aspecto o exerccio da transparncia,
isto , explicitar claramente os desafios que a
empresa enfrenta e o que precisa ser feito para
super-los, faz com que a situao de crise torne
as coisas mais fceis.
Qual a definio de talento para a empresa?
Se pegarmos a literatura corrente de Recursos
Humanos, veremos que talento virou um lugar-
-comum, uma panaceia, como na frase: todos
so talentos na organizao. Por princpio
e crena, eu diria que todo ser humano tem
dentro de si as maiores potencialidades. Mas
se partirmos dessa premissa e gerenciarmos a
organizao com base na mxima de que todos
so talentos, perdemos o foco.
possvel at ter um sonho, mas no a audcia
de dizer que faremos com que todos realizem
todas suas potencialidades por intermdio da
organizao. Mesmo porque, graas a Deus,
nossa vida no se resume apenas ao papel
profissional e s relaes de trabalho, apesar de
muito importantes para nossa realizao.
Por isso, na Merck decidimos focar nos talentos
que tm competncias e/ou potencial para
serem lderes. Quando falamos em talento no
nos referimos quele expert em um determinado
assunto ou atividade, mas queles capazes
de reconstruir seu conhecimento o tempo todo
e de influenciar outros a fazerem o mesmo.
Ns definimos que talento so as lideranas,
porque reconhecemos que quem alavanca o
capital humano no dia a dia no o RH, mas os
gestores.
Ento, talento so as pessoas que tm a
possibilidade de provocar impacto e que so
capazes de inspirar outras pessoas a darem o
melhor de si.
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Temas
Luiz Alberto Chaves: A gesto das pessoas
responsabilidade da Liderana
O RH da Votorantim Metais prioriza a estratgia, o
comprometimento e a qualidade
Diretor de RH da Votorantim Metais e da
Votorantim Energia, uma das maiores
produtoras de metais no ferrosos do
Brasil (alumnio, nquel e zinco) e da
maior autoprodutora de energia do Pas,
Luiz Alberto Chaves, responsvel
pelos processos de gesto de pessoas,
segurana, qualidade e meio ambiente de
mais de 12 mil colaboradores. Esse time
se divide entre 18 unidades, industriais e
de minerao em quatro pases (Brasil,
Estados Unidos, China e Peru) e em 35
usinas hidroeltricas no Brasil.
Quais so os fundamentos que ancoram a
gesto de pessoas em sua empresa?
Fundamentamos nossa gesto em um tringulo:
estratgia, comprometimento e qualidade
das pessoas. E no centro de tudo, fazendo
a estrutura se mover, est a liderana, que
constitui a base do que podemos chamar de
gesto de pessoas.
A estratgia fundamental para sabermos onde
a organizao quer chegar, quais os desafios
e objetivos no longo prazo para que o RH
possa dar sua contribuio. O primeiro passo
desenvolver um conjunto de projetos que
contemple todas as frentes: o cenrio externo,
o crescimento da organizao, a diversidade de
pases onde atuamos ou pretendemos atuar,
o perfil das lideranas, os principais processos
(atrao, integrao, desenvolvimento, reteno
etc.) e tambm os aspectos culturais, que
constituem um desafio parte quando falamos
de crescimento para outros pases.
O comprometimento o segundo aspecto.
Ns acreditamos que o compromisso
dos colaboradores a busca contnua por
desempenho so os fatores-chave de sucesso
para a organizao para torn-la mais
competitiva.
Para elevar o grau de comprometimento, as
pessoas precisam sentir que so tratadas com
respeito, com dignidade. Esse um dos nossos
valores, respeito s pessoas. importante
tambm nossa capacidade de oferecer espao
para crescimento, gerar oportunidades e
propiciar um futuro promissor. Todos querem
trabalhar em uma organizao que gera esse
tipo de oportunidade.
A qualidade das pessoas outro aspecto-
chave. Nossa crena que gente faz muita
diferena. Nossa experincia e os nmeros
da empresa demonstram que o mesmo ativo
gerido por pessoas qualificadas (preparo,
atitudes, valores etc.) tem resultado superior
ao registrado quando conduzido por pessoas
medianas. Isso parece bvio, mas trata-se de
conseguir formar o melhor time, e gente boa
um recursos escasso em qualquer ambiente.
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Talentos so pessoas
diferenciadas na capacidade
de entrega e com capacidade
para assumir novos desafos
Por isso, temos um processo
de seleo extremamente
cuidadoso. Na formao de
lideranas, adotamos um perfil
e modelo de competncias
alinhado com o futuro desejado
pela organizao. So sete
competncias de liderana e
trs aspectos crticos no perfil:
a capacidade de realizao, de
renovao e de engajamento
da equipe.
A liderana est no centro desse
processo. O lder que faz essa
roda girar, ele tem um nvel de
competncia e de exigncia
alto e, por isso, coloca a rgua
no ponto alto. Essa pessoa
que estimula, desafia, encoraja
o time a crescer e a superar-
se continuamente, levando-
o a um alto desempenho.
Sem liderana e sem perfil
desafiador, eu diria que quase
impossvel ter um bom time.
de pessoas com o desempenho
dois anos?
Se olharmos para a estratgia
da empresa, nosso maior
desafio comparar o processo
de crescimento. Existe
um ajuste momentneo
impulsionado pela crise, mas
crises so passageiras.
Somos uma organizao em
franco crescimento, esse
o mandato que temos dos
acionistas. O desafio preparar
pessoas, principalmente
lderes, para dar suporte a esse
crescimento, isto , gente com
perfil e ambio adequados,
com disposio para andar pelo
mundo levando esse projeto
adiante.
Outro ponto crtico que nos
prximos dois anos devemos
ter um trade off global em
termos de competitividade, e a
empresa est mobilizada para
isso. Podemos sair fortalecidos
desse processo se soubermos
aproveitar as oportunidades
que todas as crises trazem.
Fazemos um trabalho de
mobilizao da liderana, de
comunicao, de estmulo
criatividade e identificao
dessas oportunidades que nos
faro atravessar esse momento
e atingir um patamar maior de
competitividade.
a empresa?
Eu diria que talento so
aquelas pessoas diferenciadas
em sua capacidade de entrega
e com capacidade para assumir
novos desafios.
So pessoas que mostram
potencial de crescimento na
organizao, disposio e uma
atitude que leva a organizao
para o futuro. Ns temos um
processo estruturado para fazer
a identificao de talentos,
que mapeia as pessoas por
meio das competncias, do
desempenho, do perfil que elas
tem e usamos uma ferramenta,
o Nine Box, que permite
identificar claramente quais so
as pessoas que vamos apostar
e estimular. Naturalmente, a
organizao feita por todos,
mas nem todos tm o drive
para se transformar em CEO,
o processo seletivo natural.
O segredo identificar o mais
prematuramente possvel os
que apresentam sinais de que
podero chegar l.
importante lembrar que
nosso papel como RH definir
estratgias, processos e
mecanismos que a liderana
vai utilizar para fazer a gesto
das pessoas. A gesto das
pessoas responsabilidade da
liderana, no da rea de RH.
Ns intervimos na cultura,
desenvolvemos as lideranas,
organizamos o processo,
monitoramos e fortalecemos
a organizao com esse
arcabouo criado para a
gesto, mas o lder quem tem
a responsabilidade por fazer
isso acontecer.
38
Temas
Lies
aprendidas
Mrcia Costa
Marcia Cristine
Luiz Alberto Chaves
Renato Senna
39
Delegar a gesto das
pessoas para a rea de
RH um erro temerrio
importante lembrar que o
papel de Recursos Humanos
definir estratgias,
processos e mecanismos
que a liderana vai utilizar
para fazer a gesto das
pessoas. A gesto das
pessoas responsabilidade
da liderana. O RH organiza
o processo, monitora e
fortalece a organizao com
um arcabouo para fazer a
gesto, mas o lder quem
tem a responsabilidade por
fazer isso acontecer.
A utilizao da
ferramenta Nine Box
tem se mostrado
efcaz no processo de
identifcao de talentos
e desenvolvimento das
lideranas
As empresas tm utilizado
a ferramenta Nine Box em
um processo estruturado
de gesto do desempenho,
no qual se discute com
toda a liderana quem so
aquelas pessoas que tm
desempenho destacado e
tm espao para crescimento
e, ainda, se existe pipeline
adequado (qualidade e
quantidade) para entregar a
estratgia futura.
Mudana do perfl do
RH faz-se necessria
para fornecer suporte s
empresas seus desafos
de crescimento
preciso mudar o mindset
do RH, que ainda tem
um perfil assistencialista
e, muitas vezes, pouco
profundo em seus processos.
Historicamente, a formao
do profissional de RH no
privilegia a formao de um
profissional que tenha o lado
motivacional, de entender
realmente de pessoas, mas
que, ao mesmo tempo,
consiga navegar nos lados
processual e prtico.
preciso transformar
os discursos de um RH
estratgico em resultados
prticos, de forma que
as lideranas realmente
consigam enxergar valor
agregado na contribuio
do RH efetividade da
organizao.
Protagonismo para gerar
desempenho, evoluo
cultural, reteno e
desenvolvimento de relaes
parecem ser ingredientes
vencedores.
Um novo olhar para o
processo de seleo
A terceirizao massiva dos
processos de recrutamento e
a seleo mostra que muitas
empresas tm sido um pouco
negligentes ou superficiais
em um processo que
fundamental para garantir o
alcance dos propsitos de uma
organizao.
Um bom processo de seleo
visa a dar sustentabilidade
relao entre a empresa e
seus colaboradores ao buscar
alinhar as expectativas dos
dois lados, bem como dar
sustentabilidade aderncia de
valores e propsito de trabalho.
Jovens talentos: um
desafo para as lideranas
atuais
Jovens talentos representam o
futuro das empresas. O perfil
desses profissionais, chamados
tambm de Gerao Y,
caracteriza-se, entre outros
aspectos, por uma necessidade
de resultados e crescimento
de curto prazo, mudanas na
forma de encarar a autoridade
e demanda constante por
desafios.
O desafio das lideranas
saber como gerir e conseguir
inspirar esses jovens
profissionais, bem como
desenvolver estratgias de
formao e reteno de talentos
diante desse novo perfil.
Maximizando
talentos e
viabilizando
resultados
... Estratgias permanentes para otimizar a prontido
e os resultados produzidos pelos colaboradores - no
importa o que acontea no futuro...
Por Joo Lins, Karen Vander Linde, Olga Colpo e Steve Rimmer*
41
1 PricewaterhouseCoopers, Managing Tomorrows People: The Future of Work to 2020, 2008.
Por que os executivos
deveriam se preocupar
com a prxima crise de
talentos, quando j esto
s voltas com os atuais
desafos de negcios?
Estudos globais mostram que,
entre 2015 e 2020, de 20% a
30% dos trabalhadores tero
mais de 50 anos. A sada
da gerao conhecida como
baby boomer do mercado de
trabalho deixar vagos cargos
de liderana e outras funes-
chave. Isso traz uma questo
crucial: como a empresa
pode tirar o melhor proveito
possvel dos talentos de que
dispe para assegurar que as
habilidades certas estaro no
lugar certo e na hora certa -
no importando quantas vezes
mudem as necessidades da
empresa?
Adicionalmente, sustentabilidade
e responsabilidade social
corporativa continuam
na agenda dos recm-
graduados. Aproximadamente
86% dos 4,2 mil recm-
graduados pesquisados pela
PricewaterhouseCoopers (em 44
pases durante o ltimo trimestre
de 2008) afirmam que buscariam
e/ou deixariam empregadores
cujo comportamento
relacionado responsabilidade
social corporativa no
atendesse a suas expectativas.
No Brasil, esse ndice de
92%
1
. Paradoxalmente, o
macrocontexto econmico fez
com que a sustentabilidade
sasse da agenda central de
grande parte dos executivos.
Muitas empresas esto
constatando que a mera
reao e adaptao s atuais
tendncias de talentos e
a presso por reduo da
fora de trabalho no sero
suficientes. Apenas pensar
em talento como um ativo
de longo prazo e consider-
lo um atributo competitivo
diferenciado no suficiente -
requer uma ao hoje. Prever e
preparar-se para mudanas no
mercado, analisando como elas
afetaro a obteno de talentos
e que tipo de resultados e de
compromisso esses talentos
precisam ter, so elementos
da filosofia de sustentabilidade
organizacional.
Como parte de um esforo
para melhor entender como as
empresas podem alcanar esse
objetivo e vislumbrar as formas
pelas quais as organizaes
podem evoluir para enfrentar
futuros desafios representados
pela sua fora de trabalho,
um grupo de especialistas
da PricewaterhouseCoopers
realizou um exerccio de
planejamento de cenrios.
Organizaes que desenvolvem seus talentos
internamente, consideram fontes alternativas
de profssionais e buscam formas distintas
de atender s necessidades futuras de seus
funcionrios estaro mais bem posicionadas para
enfrentar o apago humano.
42
Temas
Alavanca de talento Considerao-chave
Estratgia Como alinhar e integrar estratgias de gesto de talento ao planejamento do negcio?
Planejamento O que poder ajudar a prever e criar proativamente planos de gesto de talentos para
o futuro?
Avaliao Qual a melhor forma de avaliar aspectos positivos e lacunas em talento?
Desenvolvimento Quais ferramentas e processos ajudaro a construir um banco de reservas de talento
em vrios nveis?
Gesto de sucesso Quais processos devem ser implementados para planejar o preenchimento
de cada cargo importante, quer este esteja vago quer no?
Recompensas e
reconhecimento
O que poder energizar a cultura da empresa, estimular a excelncia
individual e permitir que os melhores talentos sejam retidos?
Mensurao Que parmetros e medidores podem ser visualizados sobre a organizao
e o desempenho individual?
O relatrio elaborado com
base nesse esforo, intitulado
Managing Tomorrows People:
The Future of Work to 2020,
apresentou trs grandes
cenrios de negcios:
O Mundo Azul Onde as
Corporaes Reinam -
nesse mundo, as grandes
corporaes atraem os
melhores talentos e tratam
da sustentabilidade e da
responsabilidade social como
um assunto opcional.
O Mundo Verde As
Organizaes Cuidam - nesse
cenrio, a sustentabilidade e a
responsabilidade social esto
no centro da estratgia de
negcios e os consumidores e
os funcionrios, em conjunto,
demandam a prestao social
de contas da empresa e uma
consistente ao entre o trade
off de curto e longo prazos.
2 Uma empresa altamente integrada em rede aquela cujo cerne a propriedade intelectual ou as
habilidades especiais. Entre os exemplos esto empresas de tecnologia e de servios profissionais.
O Mundo Laranja A Beleza de Ser Pequeno - nele, o localismo
prevalece, exigindo uma rede mundial de pequenos negcios
conectados, porm separados, que prosperam pela liderana de
empreendedores.
Colocando as lies em prtica
Embora esses possveis cenrios sejam extremistas, eles
trazem importantes consideraes para as empresas de hoje.
Fundamentalmente, todos os cenrios ou tipos de organizaes
so baseados em alavancas, como: estratgia, planejamento,
avaliao, desenvolvimento, gesto de sucesso, recompensas e
reconhecimento e, finalmente, mensurao. As aes associadas
a essas alavancas moldaro o futuro do local de trabalho e, em
ltima anlise, a empresa em si.
As principais alavancas, usadas para definir necessidades e
estratgias para gesto de talentos, esto evidenciadas abaixo e
podem ser adaptadas a grandes entidades corporativas; empresas
de mdio porte totalmente integradas em rede
2
; e, quando
apropriado, empresas motivadas pela responsabilidade social.
Consideraes-chave
Alavancas organizacionais para talento
Devem ser consideradas as seguintes questes na integrao das
principais alavancas para maximizao de talento:
43
Como criar um plano
estratgico da fora de
trabalho
Constatamos que empresas
bem-sucedidas alinham e
integram suas estratgias
de gesto de talentos em
torno de planos de negcios
futuros, reavaliando-as
periodicamente. Por exemplo,
um grande grupo global
integra o planejamento e a
estratgia de talentos de forma
diferenciada em seu processo
anual de planejamento dos
negcios e projeta todas as
dimenses de talento para os
trs anos seguintes. Entre suas
estratgias-chave de negcios
para aquisio e alienao
de divises, o processo de
due diligence inclui tambm
a avaliao das exigncias
presentes e futuras de talentos.
Considerando a velocidade
das mudanas, at mesmo as
grandes corporaes que j
incorporaram o processo de
planejamento de talento em
seu planejamento estratgico
devem estar preparadas para
faz-lo com maior frequncia e
melhor aderncia (at mesmo
trimestralmente, nas regies e
nos contextos economicamente
dinmicos), a fim de antecipar
as mudanas emergentes
e, rapidamente, ajustar as
estratgias.
Diferentemente das grandes
corporaes, as organizaes
de menor porte dependem,
alm dos talentos prprios,
das alianas que integram
suas redes. Sua capacidade
de crescer e mudar o rumo
depende fundamentalmente
de sua habilidade de manter
essas alianas, a fim de prever
e conquistar o tipo certo de
competncia e talento. Para
uma organizao em rede, a
obteno de novos talentos
passa, muitas vezes, por
atuaes em consrcios,
alianas ou joint ventures.
As organizaes em rede
que se mantm atentas
entendem a necessidade de
uma abordagem sistemtica
para avaliar, planejar,
desenvolver e utilizar talentos
para alavancar recursos. Elas
se valem de mecanismos
para controlar o processo
de identificao de pontos
fortes e lacunas de talentos
embutidos em contratos de
nvel de servio firmados com
seus fornecedores e parceiros.
Da mesma forma, algumas
empresas de grande porte,
que buscam se fortalecer em
reas-chave, tentam tambm
alavancar talentos especiais
baseando-se em fontes
alternativas no ortodoxas.
Como identifcar pontos
fortes e lacunas de
talentos
Para se manter frente
dos concorrentes, as
empresas precisam avaliar
periodicamente sua fora de
trabalho de forma holstica
e profunda para melhor
aproveitar os pontos fortes
e preencher as lacunas.
Pequenas lacunas no
preenchidas quase sempre se
expandem. Mesmo assim, em
algumas situaes, identificar
apenas as lacunas no
to til quanto tirar proveito
de seus pontos fortes. Atrair
talentos que tenham agilidade
e paixo pela qualidade um
diferencial para o crescimento
bem-sucedido. Empresas bem-
sucedidas com um histrico
positivo de recrutamento
desenvolvem com maior
facilidade estratgias
diferenciadas.
Cada vez mais, grandes
corporaes bem-sucedidas
implementam processos de
avaliao contnua. Hoje, as
organizaes podem se limitar
a realizar uma avaliao anual
de todos os seus gerentes
e executivos para identificar
pontos fortes e lacunas tanto
em mbito individual como
organizacional , para ento
incorporar os resultados
em seu processo global de
planejamento de talentos.
44
Temas
Cada vez mais, os executivos esto descobrindo
que precisam desenvolver talentos em todos os
nveis, porque funes e funcionrios-chave esto
presentes em todos os nveis.
No entanto, no futuro, as
organizaes tero de
encontrar formas de aumentar
a frequncia dessas avaliaes
e de melhorar sua capacidade
de desenvolver talentos
rapidamente, em ltima anlise,
tero de construir uma fora
de trabalho gil que pode se
adaptar s necessidades de
mercado e do negcio em
permanente mudana.
Os processos de avaliao
so ainda mais importantes
para empresas em expanso
por meio de aquisies ou
com crescimento orgnico
acelerado. Empresas, que at
2008 vislumbraram um imenso
crescimento orgnico ou no
orgnico, muitas vezes no
tiveram tempo suficiente de
preparar seus executivos e, por
isso, constataram que faltava
envergadura em posies-
chave e que a transformao
cultural era um imperativo.
Na demanda por uma rpida
adaptao a um contexto
mais restritivo, como tem
acontecido desde meados
de 2008, a maior parte das
organizaes no tem instalada
toda a habilidade necessria e,
consequentemente, pode correr
o risco de reduzir o quadro de
modo errneo.
Como desenvolver talento
robusto e profundo
O ciclo de expanso e reduo
da fora de trabalho, que
vigorou na dcada de noventa
at o incio deste nosso sculo,
no uma alternativa vivel
no cenrio atual. O sucesso
ou mesmo a sobrevivncia
ser definido pela construo
de uma fora de trabalho gil,
engajada e comprometida
com resultados. As melhores
ferramentas alm de educao,
coaching e mentoring (dado
pelas chefias no cotidiano)
sero a disponibilizao de
sistemas efetivos, simples e
consistentes de gesto de
negcios (vale a pena uma
releitura do significado de
leadership pipeline, sucesso e
mesmo competncias-chave).
Esses componentes so
fundamentais para construir
um novo caminho que vai
possibilitar imprimir maior
velocidade no desenvolvimento
e na prontido das pessoas..
Considerando o ritmo
acelerado das mudanas,
grandes e bem-sucedidas
organizaes buscam alm
do que oferecido nas salas
de aula tradicionais e no
treinamento on-line.
Elas buscam profissionais
com aprendizado imbudo
de experincia prtica e com
gana de renovao contnua,
os quais continuaro seus
desenvolvimentos e estaro
cada vez mais aptos a assumir
funes mais amplas ou a
expandir seu conhecimento.
Assim, necessrio identificar
os cargos-chave em todos
os nveis organizacionais e
os talentos disponveis em
toda a organizao. S a
administrao conjunta desses
dois vetores cargos-chave
e talentos - que dar a
assertividade necessria.
Por exemplo, em vez de
oferecer aos seus funcionrios
um treinamento sobre
estratgia e planejamento de
negcios, uma empresa global
de produtos para consumo
selecionou um grupo de
funcionrios-chave em vrios
cargos. Durante 120 dias, o
grupo dedicou um tero de
seu tempo para analisar um
problema crtico de produto.
Eles pesquisaram, testaram
e submeteram aprovao
da direo uma soluo para
o problema. Esse esforo
resultou em um aumento da
rentabilidade anual da ordem
de US$ 6 milhes.
45
No restam dvidas que os
integrantes do grupo muito
aprenderam sobre estratgia
e planejamento de negcios
durante esse processo.
Diferentemente de seus
pares de maior porte,
organizaes altamente
integradas em rede tendem
a ser enxutas. Portanto,
quando o assunto talento,
seu principal desafio a
disponibilidade de alternativas
profissionais suficientes. As
empresas que estudamos
normalmente vencem
esses desafios por meio de
terceirizao, alianas e joint
ventures. Contudo, nessas
empresas, vital desenvolver
profissionais para as principais
posies de liderana e
funes crticas. Rotao
frequente de cargos, planos
de carreira que abrangem
multifunes e indicadores
do ndice de colaborao so
importantes viabilizadores de
desenvolvimento e de alcance
de resultados.
Para facilitar o desenvolvimento
permanente, empresas dos
mais variados tipos e portes
tm estruturado programas
de coaching e mentoring
para cada funcionrio. Muitas
organizaes designam um
orientador ou mentor interno,
que no o gerente desse
funcionrio. Essa estratgia
permite ampliar o acesso
aos principais recursos que
ajudaro esses profissionais a
expandirem suas perspectivas
e habilidades. claro que
coaching independente em
perodos delimitados uma
alternativa importante que
complementa e, s vezes,
antecede a anterior.
Mas poucas empresas
investem adequadamente
na formao dos coaches e
mentores.
Trabalhos sociais e
comunitrios estruturados
so excelente fonte para
desenvolver esprito de equipe,
gerenciar conflitos e fortalecer
processo de tomada de
deciso.
Administrando a sucesso
Como a maioria das
empresas est enfrentando
mudanas nas demandas e
disponibilidade cada vez menor
de talentos preparados, elas
esto voltando a ateno para
identificar lderes emergentes
em todos os nveis da
estrutura.
Organizaes que conseguem
administrar a sucesso o
fazem construindo uma fonte
permanente, ou pipeline, de
talento e atuam pro ativamente
em seu planejamento e
desenvolvimento. Nossos
estudos recentes demonstram
que vem crescendo
consideravelmente a
porcentagem de cargos-chave
para os quais as organizaes
tm um ou dois candidatos j
identificados para ocup-los
numa sucesso.
Embora seja extremamente
importante desenvolver
formas de preencher cargos
de liderana nos dois ou trs
nveis mais altos da empresa,
grandes e previdentes
corporaes integradas
tambm desenvolvem lderes
em vrios nveis. Voltar a
ateno para identificar
lderes emergentes em toda
a organizao uma ttica
salutar. Prepar-los, no
apenas para alar cargos mais
altos, mas, principalmente,
para assumir responsabilidades
mais amplas e ajudar a
organizao a realizar seus
planos estratgicos uma
estratgia adequada desde
que o percentual de lderes
emergentes e o de lderes
prontos esteja balanceado.
Organizaes altamente
integradas em rede tm uma
abordagem diferente no
planejamento de sucesso.
Seu foco o desenvolvimento
transfuncional, como forma
de assegurar que os talentos
estejam prontos para
assumir novas posies
e rapidamente assimilar
outras responsabilidades.
Tais empresas reconhecem
a necessidade de ampliar os
limites da gesto de sucesso
para incluir alianas e fontes
alternativas de profissionais,
assegurando, assim, que
tenham os talentos que
necessitam para atender
demanda do mercado.
Empresas que empregam
critrios voltados ao
desenvolvimento de talentos na
seleo de integrantes de suas
redes, cada vez mais, incluem
em seus contratos de nvel de
servio dispositivos prevendo
desenvolvimento e sucesso
e tambm usam mtodos para
o intercmbio de talentos,
a fim de melhor atender s
necessidades de projetos.
46
Temas
Executivos de muitas
organizaes esto
percebendo que no basta
incluir a questo talento na
agenda dos negcios. Medidas
para a gesto de talentos e sua
relao com o desempenho
de negcios devem ser parte
dos parmetros gerais de
desempenho das corporaes.
Como recompensar e
reconhecer talento
No atual ambiente,
organizaes de todos os
tamanhos esto inspirando
pessoas e grupos com
formas flexveis e especficas
de recompensas e
reconhecimento. medida
que os Millennials, ou a
gerao nascida nas duas
ltimas dcadas do sculo
XX, adentram o mercado de
trabalho, as organizaes
passam a reconhecer a
importncia de entender
os tipos de recompensa e
reconhecimento que motivam
essas pessoas, os quais
nem sempre so bnus
generosos ou salrios altos.
Eles almejam salrios dignos.
Paradoxalmente, estudos
mostram que s vezes
benefcios simples como uma
boa vaga de estacionamento
e reconhecimentos simblicos
por feitos ao longo do ano
funcionam maravilhosamente
para assegurar a satisfao
no emprego. De forma similar,
no outro lado da distribuio
demogrfica, funcionrios
prestes a se aposentar tm
uma viso diferente das
geraes que os antecederam
sobre a melhor forma de
deixar o mercado de trabalho.
Poucas empresas conseguiram
entender o conceito de
aposentadoria gradual
como forma de gesto do
conhecimento e de estender,
de forma colaborativa, as
vidas profissionais de seus
funcionrios altamente valiosos.
Essa uma fronteira na qual
as ferramentas de recompensa,
de reconhecimento, de
benefcios e de poltica
tero de ser utilizadas
conjuntamente para fechar a
lacuna de conhecimento que
parte do atual processo de
aposentadoria.
Para facilitar o trabalho em
equipe em diferentes pases ou
em reas da empresa, algumas
esto novamente considerando
oferecer recompensas
incrementais, baseadas no
resultado da equipe, aliadas ao
reconhecimento individual das
pessoas.
Pensando mais frente,
empresas de todos os tipos
esto reconsiderando seus
sistemas de recompensa e
reconhecimento para acomodar
e motivar suas equipes de
trabalho com diferentes atitudes
a respeito da satisfao em
relao ao emprego. Por
exemplo, h cada vez mais
indcios de que funcionrios
valorizam questes ambientais
e que querem que seus
futuros, ou presentes,
empregadores sejam bons
cidados corporativos. Em tais
circunstncias, empresas com
conscincia social encorajam
seus profissionais a viajar
menos, pegar carona para
o trabalho ou participar de
atividades comunitrias como
forma de contribuir por um
mundo menos poludo e mais
equitativo. Para desenvolver
novas abordagens para
questes sociais, algumas
organizaes assumiram
uma postura voltada ao
futuro, oferecendo a seus
funcionrios oportunidades
para maior envolvimento
com a comunidade e com
organizaes externas.
Executivos de muitas organizaes
esto percebendo que no basta
incluir a questo talento na
agenda dos negcios. Medidas
para a gesto de talentos devem
ser parte dos parmetros gerais de
desempenho das corporaes.
47
Em ltima anlise, o que
a empresa usa para atrair
talentos depende das aes
efetivamente realizadas, e no
das aspiraes declaradas.
Por outro lado, as razes
sistmicas do contexto
econmico restritivo
colocam em cheque muitas
das premissas usadas
para definir a filosofia de
remunerao varivel e os
indicadores usados para
medir o desempenho. Clama-
se por revisar a forma de
se estabelecer metas, rever
indicadores e principalmente
incorporar que os impactos
das decises e dos resultados
no mais podem serem vistos
apenas na dimenso anual,
ou seja, algumas decises
e aes de hoje podem
majorar o resultado do ano
e desestrutur-lo nos anos
seguintes. Pagamentos,
premiaes ou bnus diferido
devem ser novamente
contextualizados.
Como medir atributos
de talento individuais e
organizacionais
Para que as questes relativas
gesto de talentos sejam
levadas a srio, a mensurao
essencial. Um relatrio da
PwC, que abrangeu mais
de 15 mil empresas nos
Estados Unidos e na Europa,
demonstrou que poucas
organizaes conseguiram
alcanar capacidade de
mensurao de pessoas
em tempo real e em mbito
global ou de quantificar o
valor financeiro de seu talento,
mesmo sendo possvel faz-
lo
3
. A adoo permanente de
sistemas de planejamento
de recursos empresariais
(ERP) verdadeiramente uma
ddiva para a mensurao e
o monitoramento de talentos.
Com um sistema devidamente
configurado, funcionrios
podem ser vistos e avaliados,
como ativos mensurveis e
valiosos, anualmente e no
longo prazo um novo set
de indicadores carece ser
adicionado agenda de gesto
de pessoas e integrados em
seu ERP.
O sucesso das grandes
corporaes depende da
promoo de atributos
e comportamentos da
cultura corporativa como
forma de engajamento dos
funcionrios. Os profissionais
buscam ver esses atributos e
comportamentos representados
na forma pela qual pessoas
so avaliadas, recompensadas
e promovidas. Claramente,
a forma pela qual esses
parmetros so aplicados
impactar a atrao, aquisio
e reteno de talentos
e tambm a identidade
organizacional.
Futuramente, as organizaes
que conseguirem manter ideais
socialmente responsveis tero
parmetros de avaliaes de
desempenho individuais e
organizacionais para equilibrar
o bem da empresa com o bem
pblico.
Olhando frente
No importa qual caminho
sua empresa tomar, existe
uma clara constante: cada vez
mais, precisar administrar
seus talentos de forma to
cuidadosa quanto a que trata
de suas operaes industriais,
de seus processos, de seus
investimentos em CAPEX,
do valor que se paga pelas
aquisies etc. As empresas
que buscam maximizar
talento e sustentabilidade nos
negcios esto cultivando esse
diferencial hoje como forma de
se preparar para o futuro.
* Joo Lins, scio especialista em
gesto de Recursos Humanos da
PricewaterhouseCoopers - Brasil e
professor da FGV-SP
Karen Vander Linde, scia lder global
da rea de Organizao e Gesto de
Mudanas da PricewaterhouseCoopers
Olga Colpo, scia lder na rea de
Organizao, Gesto e Recursos
Humanos da PricewaterhouseCoopers
- Brasil
Steve Rimmer, scio lder em
Solues em Recursos Humanos em
processos de Fuses e Aquisies da
PricewaterhouseCoopers - EUA
3 PricewaterhouseCoopers, Key Trends in Human Capital: A Global Perspective, 2006.
Alinhando a gesto
do capital humano
estratgia: o case
CEMIG
A indstria de energia eltrica no Brasil
vem passando por um movimento grande
de consolidao, que traz desafos para
todas as empresas do setor no sentido de
buscar oportunidades de aquisio de ativos
existentes e aumento da competitividade
nos leiles de expanso de gerao e de
transmisso.
Por Eduardo Faro e Ricardo Diniz*
50
Temas
Tendo em vista esses desafios,
a CEMIG, um dos maiores
grupos empresariais do
setor energtico brasileiro,
iniciou no fim de 2004 uma
profunda transformao
na gesto de um dos seus
principais ativos: o capital
humano. Essa transformao
foi motivada pela percepo
dos executivos da empresa
de que ela somente seria
capaz de enfrentar os novos
desafios estratgicos que
estavam sendo demandados
pelas transformaes de
seu ambiente, se contasse
com profissionais engajados
com as mudanas e
capazes de desempenhar as
competncias necessrias para
a consecuo da estratgia.
Eles decidiram investir na
melhoria do processo de
gesto de capital humano,
contemplando, inicialmente,
duas frentes de trabalho: o
alinhamento estratgico da
rea de Recursos Humanos
e o desenvolvimento das
lideranas.
O objetivo da primeira
frente de trabalho foi
aumentar a aderncia entre
a atuao da rea de RH e
a estratgia organizacional.
Tradicionalmente, a imagem
interna da RH estava associada
ao foco excessivo nos
processos transacionais de
gesto de recursos humanos
e ao papel de policial interno,
ou seja, basicamente, uma
rea voltada manuteno
da conformidade. Essa
percepo equivocada era
vista internamente como um
Ficou evidente, tambm, a
preocupao dos clientes
internos e dos executivos em
relao falta de uma gesto
sucessria efetiva.
fator restritivo para que o RH
obtivesse resultados mais
efetivos em termos de apoio
estratgico.
Para propor o novo perfil
da rea de RH, foi feito um
diagnstico detalhado da
gesto de capital humano
na empresa com foco na
identificao dos elementos
determinantes para os
resultados da rea em termos
de alinhamento estratgico. O
modelo utilizado baseou-se em
trs perspectivas para
determinar quais as mudanas
necessrias para a rea de
RH se tornar mais estratgica:
a perspectiva dos desafios e
das necessidades impostos
pela estratgia de negcios,
a perspectiva das melhores
prticas do mercado e a
perspectiva da voz do cliente.
Para a ltima, foi desenvolvido
um questionrio a fim de
verificar a percepo dos
clientes internos em relao
aos servios providos pela rea
de RH.
A estratgia, o planejamento
e a gesto do desempenho
foram identificados como os
determinantes mais crticos
durante o diagnstico,
destacando-se a percepo
da falta de efetividade e de
vinculao dos resultados da
avaliao do desempenho
a outros subsistemas de
RH como remunerao,
treinamento e carreira , e da
falta de clareza e participao
das reas clientes no
planejamento estratgico de
RH. Ficou evidente, tambm,
a preocupao dos clientes
internos e dos executivos
em relao falta de uma
gesto sucessria efetiva
que garantisse a reposio
de pessoal ao longo do
tempo e a identificao de
potenciais lideranas. Em uma
organizao com faixa etria
em torno de 40 anos e na qual
cerca de 5% da populao
gerencial se aposentava a
cada ano, esse era um ponto
altamente sensvel.
51
Com base nesse diagnstico,
foram identificadas as
principais demandas para o
efetivo alinhamento estratgico
da rea de RH, alm de
determinar os direcionadores
para seu novo modelo.
Os direcionadores visaram
a definir um conjunto de
premissas que deveriam
nortear a etapa seguinte de
detalhamento do modelo.
Foram definidos como
direcionadores: a misso e
a viso da rea de RH, os
produtos e os resultados
entregues pela rea, o desenho
do modelo de operao e
sua estrutura organizacional.
O modelo de operao foi
um dos elementos centrais,
pois sintetizava o racional do
funcionamento da rea de
RH, ou seja, demonstrava
quais os principais vetores que
determinam como a rea de
RH entregar os resultados.
Esse modelo foi denominado
de sistema de gesto
integrada de capital humano, o
qual, com base na metodologia
da consultoria, apresentaria as
seguintes caractersticas:
A gesto do desempenho
como processo central do
sistema de gesto de capital
humano.
Uma ligao evidente entre
a estratgia da CEMIG e
os processos de gesto de
capital humano por meio
do desdobramento de
competncias e resultados
(objetivos e metas) do
nvel organizacional ao das
equipes.
A integrao dos
processos de gesto de
capital humano por meio
da utilizao de uma
linguagem comum: o
desempenho.
Polticas, prticas e
processos com base
no desempenho dos
empregados da CEMIG.
Polticas, prticas e
processos de sustentao
da gesto de capital
humano que garantem
a manuteno do
desempenho e das
competncias dos
empregados da CEMIG.
Com base na definio dos

direcionadores do novo modelo
da rea de RH, iniciou-se uma
terceira fase de detalhamento
dos processos e das polticas
de gesto de Recursos
Humanos. Esse detalhamento
envolveu a participao
intensa dos profissionais de
RH que, com a consultoria,
redesenharam todos os
fluxogramas dos processos,
indicando as atividades, os
responsveis, os indicadores
de desempenho e os fatores
crticos para o sucesso destes.
Foram investidos quase dois
meses no redesenho e mais de
120 horas em workshops com
os profissionais da rea de RH.
A CEMIG um dos maiores grupos empresariais
do setor energtico brasileiro transformando-
se numa sociedade de participao (holding),
a qual tem como subsidirias integrais a
CEMIG Gerao e Transmisso S.A. e a
CEMIG Distribuio S.A., alm de participaes
importantes na Light S.A. e em outros ativos de
transmisso e gerao de energia localizados
em vrios estados brasileiros. Tem, tambm,
investimentos em distribuio de gs natural,
transmisso de dados e est construindo uma
linha de transmisso de energia eltrica no Chile.
esperado um movimento de consolidao na
indstria de energia eltrica do Brasil, no qual a
CEMIG pretende atuar fortemente. Desse modo,
a CEMIG vem adotando vrias iniciativas para a
consecuo dessa estratgia de crescimento com
sustentabilidade.
52
Temas
Com base na premissa de
que a melhoria do processo
de gesto de capital humano
na CEMIG dependia no s
da transformao da rea
de Recursos Humanos, mas
tambm de uma transformao
nas competncias de seu
corpo gerencial, paralelamente
frente de alinhamento
estratgico da rea de
RH, foi conduzida a frente
de desenvolvimento das
lideranas. Essa frente de
trabalho tinha trs objetivos:
redefinir as competncias
requeridas s lideranas
vis--vis os novos desafios
estratgicos da CEMIG,
diagnosticar o nvel de
prontido (avaliao do
perfil) de todas as lideranas
e desenhar um plano de
desenvolvimento dessas
lideranas para eliminar as
lacunas identificadas no
diagnstico.
O primeiro foco dessa segunda
frente de trabalho foi buscar
consistncia estratgica nas
competncias requeridas,
ou seja, fazer com que as
competncias selecionadas
para avaliar o perfil das
lideranas fossem capazes
de traduzir o necessrio
para o logro estratgico.
Como base em entrevistas
com dirigentes e gestores
de projetos estratgicos e
na anlise do planejamento
estratgico, foi elaborada
uma lista de 14 necessidades
e prioridades para o
desenvolvimento das
lideranas, com base na qual
foi extrado um rol de dez
competncias, detalhadas em
diversos workshops.

Gesto
do
Desempenho
(Resultados
e Competncias)
Prover
Capacitar
e
Desenvolver
Carreira,
Mobilidade e
Sucesso
Comunicao
Interna
Folha de
Pagamento
Clima
Organizacional
-
Relaes
Trabalhistas
e
Sindicais
Sade, Beme
estar e
Segurana
Responsa-
bilidade
Social
Estratgia CEMIG
Remunerar e
Recompensar
Sistema de gesto integrada de Capital Humano
Desafios CEMIG
Um RH mais
alinhado estratgia
Alinhamento
Estratgico
do RH
Desenvolvi-
mento da
Liderana
Gesto do Desempenho
Gesto Sucessria
Inputs
Resultados
E
t
a
p
a
s
Etapas da mudana do RH
53
As competncias e
seus detalhamentos em
conhecimentos, habilidades
e comportamentos foram
utilizados como referncia
para que o segundo objetivo
dessa frente de trabalho
pudesse ser alcanado, ou
seja, o diagnstico do nvel de
prontido das lideranas. Para
tal, foram utilizadas mltiplas
tcnicas, como anlise de
currculo, entrevistas individuais
e aplicao de instrumento de
mapeamento de caractersticas
comportamentais. Alm da
aplicao dessas tcnicas, foi
realizada uma avaliao que
envolveu a percepo de pares,
superiores, subordinados e a
autopercepo do lder. Com
isso, foi possvel identificar
as principais lacunas de
competncias de cada lder e
traar um conjunto de aes
para eliminar essas lacunas.
Finalizado o diagnstico
e o desenho do plano de
desenvolvimento, houve a
passagem de basto dos
resultados para que uma
instituio de renome pudesse
dar continuidade ao processo
de desenvolvimento das
lideranas.
Quando as duas frentes
de trabalho mencionadas
finalizaram seu trabalho,
percebeu-se que, para o
sucesso do processo de
alinhamento estratgico da
rea de RH, seria necessrio
desenvolver uma srie de
novos projetos. O primeiro
deles foi a implementao
da gesto do desempenho,
definida como o processo
central do sistema de
gesto integrada de capital
humano da CEMIG. A gesto
do desempenho seria fruto
de duas dimenses, as
competncias e os resultados,
que, combinadas, proveriam
um conjunto de informaes
estruturadas para que as
aes relativas a capital
humano pudessem ser
empreendidas. Essa iniciativa
contribuiu fortemente para
o desenvolvimento e para a
evoluo das demais polticas,
prticas e processos de capital
humano, uma vez que a
gesto do desempenho passou
a subsidiar cada vez mais
outros subsistemas, como o
de capacitao, de carreira, de
sucesso e de remunerao
dos empregados.
Como previsto inicialmente,
a criao de uma linguagem
comum, ou seja, o desempenho
possibilitou a integrao desses
subsistemas entre si e com a
estratgia organizacional.
Outra iniciativa considerada
crtica foi a implementao
de um modelo de gesto
sucessria, ou seja, um
modelo que fosse capaz de
planejar a substituio de
posies-chave da CEMIG,
por meio da identificao de
potenciais substitutos.
A sucesso seria um elemento
central nas prioridades
da companhia em virtude
de seus direcionadores
estratgicos de crescimento
e sustentabilidade, ou seja,
para que CEMIG conseguisse
crescer com sustentabilidade,
seria necessria a preparao
proativa de sucessores, a
fim de que no houvesse
descontinuidade na gesto.
O foco foi o mapeamento
dos futuros lderes com
base na identificao das
posies-chave, da definio
da criticidade das posies
em termos de riscos de
descontinuidade (considerando
aposentadorias, desligamentos
e transferncias) e o
mapeamento do potencial dos
sucessores (considerando o
desempenho do profissional,
suas caractersticas pessoais,
qualificaes e expectativas
de desenvolvimento de
carreira). A etapa seguinte no
processo de gesto sucessria
envolveu a discusso
dos perfis dos potenciais
sucessores em comits
formados por lideranas da
CEMIG, garantindo, assim,
a governana do modelo.
Foram identificados trs
potenciais sucessores por
posio-chave considerando-
se um horizonte de trs anos.
A ltima etapa consistiu no
planejamento e na execuo
das aes necessrias para a
preparao dos sucessores e
da estruturao de aes para
que esses profissionais fossem
desenvolvidos e avaliados
continuamente.
54
Temas
Resultados: uma rea
de RH mais alinhada
estratgia
A mensurao do retorno das
diversas iniciativas que foram
implementadas na rea de RH
complexa e sujeita a diversas
variveis. Contudo, quando
se considera, em conjunto,
a percepo dos atores que
interagem com a rea de RH,
alguns indicadores objetivos
e a avaliao com base em
referenciais de mercado,
possvel observar sinais de que
a direo seguida para efetivar
o alinhamento estratgico da
rea est sendo bem-sucedida.
Um dos sinais mais evidentes
foi o resultado da aplicao
de uma nova pesquisa de
voz do cliente. Dois anos
depois da aplicao do
questionrio de mapeamento
da percepo de seus clientes
internos, durante a etapa de
diagnstico do projeto, a rea
de RH fez uma nova pesquisa
para verificar a percepo
dos gestores em relao
atuao da rea. O resultado
demonstrou uma evoluo
positiva em praticamente
todos os processos de capital
humano, com destaque para
o processo de gesto do
desempenho. Os resultados
quantitativos somam-se aos
depoimentos em relao
transformao da rea. Com
o progressivo alinhamento
estratgico da rea de RH,
os gestores passaram a ver
a rea no como aquela que
sempre diz no s suas
demandas, mas como parceira
e provedora de solues para
suas necessidades.
Alm da mudana na
percepo dos gestores,
destaca-se a melhoria nos
ndices da pesquisa de clima
organizacional. Em dois anos, o
ndice de favorabilidade evoluiu
de 59% para 62%, o que
significativo dada a dimenso
e a complexidade da CEMIG.
vlido mencionar tambm a
evoluo dos indicadores de
eficcia do capital humano,
como a relao entre o lucro
operacional e o nmero de
empregados da CEMIG: em
trs anos (entre 2003 e 2007)
essa relao se elevou cerca
de 50%.
Soma-se a esses dados um
conjunto de premiaes e
reconhecimentos pblicos
que reforam o alinhamento
estratgico da rea de RH.
Em 2006, a CEMIG foi includa
pela primeira vez entre as
150 melhores empresas
para se trabalhar, de acordo
com a revista Voc S.A.
Para ser classificada entre
as melhores empresas,
necessria a obteno de
uma avaliao positiva por
parte dos empregados e na
adoo de determinadas
prticas de gesto.
Em 2007, a CEMIG no s se
manteve entre as 150, como foi
considerada a melhor empresa
na categoria especial As
Maiores (organizaes com
mais de 10 mil empregados).
Nos ltimos nove anos, a
CEMIG foi includa no ndice
de Sustentabilidade do Dow
Jones, destacando-se em 2007
e em 2008 a contribuio das
questes relacionadas gesto
do capital humano, nas quais a
empresa obteve as notas mais
altas entre as organizaes
brasileiras participantes.

Passados pouco mais de trs
anos do incio do projeto de
transformao da gesto de
capital humano, algumas lies
foram aprendidas, entre elas:
a importncia da consistncia
e integrao entre as
diversas iniciativas adotadas,
a implementao gradual
das melhorias propostas, o
envolvimento dos gestores no
desenho das novas polticas de
RH, o recurso da comunicao
como mecanismo de
esclarecimento das mudanas
e de responsabilizao da
equipe de RH em atender s
expectativas das reas clientes,
a importncia de trazer a
equipe de RH para o centro
da mudana e a importncia
da utilizao de ferramentas
de diagnstico que pudessem
quantificar a contribuio da
rea de RH.
55
A mensurao do retorno das diversas
iniciativas que foram implementadas
na rea de RH complexa e sujeita a
diversas variveis.
Hoje, o alinhamento estratgico
da rea de RH considerado
um processo contnuo, ou seja,
no existe um momento em
que ele cessar. Mesmo que os
trs anos de mudana tenham
propiciado uma rea de RH
mais alinhada s necessidades
do negcio, o desafio desse
novo posicionamento passou a
ser sua constante reinveno.
Ser mais estratgico significou,
no limite, a conscientizao de
que a rea de RH deve estar
constantemente atualizada em
relao s novas demandas
estratgicas. Ao contrrio do
que muitos poderiam pensar,
ser estratgico no significou
deitar em bero esplndido,
mas sim reconhecer que a
mudana faz parte do dia a dia.
Principais Evidncias do Alinhamento Estratgio da rea de RH:
Melhoria na percepo de qualidade dos servios de RH pela
Gesto (clientes internos).
Evoluo nos ndices de favorabilidade da pesquisa de clima.
Otimizao da relao lucro operacional por empregado.
Premiaes e certificaes externas (ndice de Sustentabilidade
Dow Jones, Melhores Empresas para se Trabalhar da Voc S.A.
e ISO9000).
* Eduardo Faro, gerente snior especialista em gesto de Recursos

Humanos da PricewaterhouseCoopers - Brasil
Ricardo Diniz, superintendente de Recursos Humanos da CEMIG
Bem-estar, sade
e produtividade -
Por uma nova perspectiva
Por Max Corra e Tais Hasobe*
O envelhecimento
da populao e as
recentes mudanas
no estilo de vida e no
ambiente de trabalho
esto contribuindo
para o crescimento
das doenas
crnicas, gerando
uma sobrecarga nos
sistemas de sade,
nas economias e nas
empresas no mundo
todo.
Como resultado, uma nova
abordagem para a sade,
bem-estar e a preveno
faz necessria. O tema vem
sendo discutido em diversos
mbitos e est cada vez
mais clara a necessidade
de que os governos e as
organizaes privadas
atuem em parceria, visando
mudana de curso dessa
tendncia.
As doenas crnicas so
responsveis por mais
da metade das mortes no
mundo, e a projeo que
elas sejam responsveis
por 2/3 de todas as
mortes nos prximos 25
anos. A incidncia delas
vem aumentando apesar
dos esforos para sua
preveno. Inicialmente,
concentrada nos pases
desenvolvidos, elas se
expandiram tambm para
os pases emergentes em
decorrncia da globalizao.
Em pases como o Brasil, a
China, a Rssia e a ndia as
perdas de vidas produtivas
por causa de doenas
crnicas esto em torno
de 20 milhes por ano, e
a expectativa que esse
nmero aumente em 65%
at 2030.
Bem-estar, sade
e produtividade -
Por uma nova perspectiva
58
Temas
Funcionrios saudveis e engajados
Melhoria no desempenho da
empresa
Reduo de absentesmo
Reforo da fidelidade do profissional
com a empresa
Reduo de gastos com sade
Imagem da empresa e Cidadania
Pilares
Benefcios Gerados
Produtividade
Capital Humano
Custos com
Sade
Sustentabilidade
Por meio de uma parceria
estratgica com o Frum
Econmico Mundial (World
Economic Forum WEF),
a PricewaterhouseCoopers
tem desenvolvido diversos
trabalhos, com o intuito de
fomentar discusses entre
as lideranas empresariais e
apresentar tendncias sobre o
tema. Um desses programas
intitulado Working Towards
Wellness ou Bem-Estar, Sade
e Produtividade, que um dos
quatro temas globais de sade
suportados pelo WEF.
O mais recente estudo lanado
pela PricewaterhouseCoopers
sobre o tema, Working
Towards Wellness Business
Rationale, aborda a discusso
sobre o avano das doenas
crnicas e os principais
motivadores para se investir
na promoo da Sade e do
Bem-Estar. O estudo aponta
uma grande mudana na forma
de gesto dessa questo.
No se pode mais enfrent-
la como um problema que
demanda aes de carter
filantrpico ou filosfico, mas
sim como um aspecto vital para
o desempenho empresarial,
que causa forte impacto
na sustentabilidade das
organizaes.
medida que a epidemia de doenas crnicas
vem surgindo como uma ameaa mundial aos
sistemas econmicos e de sade, h tambm
um crescente interesse das organizaes nas
medidas de preveno, apoiando e promovendo
a sade e o bem estar de seus funcionrios.
H pelo menos quatro razes que as empresas
esto considerando em seu Business Rationale
de preveno:
medida que a epidemia de
doenas crnicas vem surgindo
como uma ameaa mundial
aos sistemas econmicos e de
sade, h tambm um crescente
interesse das organizaes nas
medidas de preveno.
Detalhamos a seguir cada um dos pilares de embasam a
construo do Business Rationale das organizaes:
59
Produtividade
A queda de Produtividade
provocada por doenas
crnicas cada vez maior.
Essa queda resultante
da perda de capacidade,
ausncias no programadas,
aumento de acidentes e
impactos negativos na
qualidade do trabalho ou
no servio ao cliente. As
perdas associadas queda
de produtuvidade costumam
ser 400% maior do que o
investimento em aes de
preveno e tratamento.
Um outro dado importante
que a existncia de vrios
fatores de risco multiplica
as perdas de produtividade.
Estresse e depresso,
correlacionados com estilo de
vida profissional e pessoal, tm
forte impacto na eficcia do
capital humano.
Capital Humano
Os esforos para estimular
Sade e Bem-Estar no
ambiente de trabalho podem
potencializar os investimentos
em Capital Humano. Ao
incentivar hbitos mais
saudveis e aes que visem
qualidade de vida de seus
funcionrios, as empresas
protegem seus ativos diante
da crescente escassez de mo
de obra que vem ocorrendo
globalmente.
Uma organizao que valoriza
seus funcionrios tem maior
probabilidade de atrair,
reter e motivar as pessoas.
Organizaes lderes adotam
programas de preveno
e promoo de Sade e
Bem-Estar como forma de
demonstrar que valorizam seus
funcionrios.
Custos com Sade
As doenas crnicas tm
impacto direto nos Custos com
Sade, que vm aumentando
de forma significativa.
Independentemente de serem
financiados por empresas,
indivduos ou programas
sociais, as doenas crnicas
vm sobrecarregando os
sistemas de sade, impostos
e custos, o que, por sua
vez, causam reflexos nas
organizaes e em seus
funcionrios.
Adicionalmente, os fatores de
risco que levam s doenas
crnicas so cumulativos,
da mesma forma que os
custos associados a elas.
Por exemplo, a chamada
sndrome metablica, uma
combinao de obesidade,
alta concentrao de acar
no sangue, presso alta
e colesterol alto, aumenta
as chances de diabetes e
de doenas do corao. A
sndrome metablica resulta
em um aumento de duas a
quatro vezes os custos com
sade. Dessa forma, atuar
nos fatores de riscos menos
custoso do que tratar as
doenas que estes provocam.
1 The Relationship between Modifiable Health Risks and Group-Level Health
Care Expenditures, by David Anderson et al, American Journal of Health
Promotion, Setembro/Outubro 2000
60
Temas
Sustentabilidade
A epidemia das doenas
crnicas constitui uma
ameaa Sustentabilidade.
A disseminao de doenas
crnicas produto tanto do
ambiente quanto de hbitos
pessoais um fenmeno
social crnico, mas passvel de
preveno, da mesma forma
que problemas atuais como
aquecimento global, pobreza,
terrorismo e deficincias em
infra-estrutura bsica.
A sobrecarga econmica
derivada das doenas crnicas
diminui os investimentos que
poderiam ser direcionados para
atender a outras necessidades
bsicas, como educao e
infraestrutura (tanto em pases
desenvolvidos quanto em
pases emergentes).
Alm disso, qualquer
dificuldade ou obstculo
que cause impacto no
crescimento das economias
emergentes pe em risco
a vitalidade de um sistema
altamente interdependente,
que, por sua vez, pode
ameaar a sustentabilidade
do sistema pblico de sade,
j sobrecarregado nas
sociedades industrializadas.
Do discurso para a ao
fato que a epidemia de
doenas crnicas vem se
tornando um problema cada
vez maior para as organizaes
e para a sociedade. As
lideranas empresariais j tm
conscincia de que construir
uma cultura de Bem-estar,
Sade e Qualidade de Vida
no se trata mais de aes de
natureza filantrpica, mas sim
de sustentabilidade do negcio.
A promoo do Bem-Estar
e da Sade pode ser
implementada de forma eficaz
nas organizaes, trazendo
benefcios tanto para os
profissionais quanto para elas
prprias.
Para isso, fundamental
elaborar um planejamento
detalhado para assegurar que
as necessidades especficas de
cada grupo de trabalho sejam
entendidas e atendidas.
Apresentamos abaixo uma
metodologia simples, com
as principais etapas para
desenvolver e colocar em
prtica uma estratgia de
promoo de Bem-Estar.
Ns temos que sair de um estado debilitado e buscar um
estado saudvel. As organizaes tero que investir em
Sade e Bem-Estar. No h escolha. No flantropia.
claramente um interesse prprio.
Shrinivas M. Shanbhag, mdico, Reliance Industries, ndia
Desenvolver um
Business Case
1- Avaliar
necessidades Alinhar objetivos de Bem-
Estar, Sade e
Produtividade com
estratgia de negcio.
Definir intervenes.
Sustentar a participao da
liderana.
Criar um ambiente saudvel.
Implantar incentivos e aes de
comunicao.
Desenvolver e implementar
parcerias.
Medir mudanas
comportamentais,
melhorias de Sude e
Produtividade.
Plano de Ao
2-Desenho
3 - Criar
sistema de
suporte
5 - Avaliar e
monitorar
4-Implementao
61
Dicas de Ouro:
Planejamento Estratgico:
tenha clareza na viso e
defina objetivos.
Faa do Bem-Estar um valor
cultural da companhia.
Foque em estilo de vida e
sade da pessoa, e no da
organizao.
Alinhe Sade e Bem-Estar
aos objetivos da companhia.
* Max Corra e Tais Hasobe, gerentes especialistas em Organizao, Gesto e Recursos Humanos da
O Plano de Ao para se implementar uma estratgia de promoo da Sade e
do Bem-Estar passa por cinco fases distintas. Inicia-se na Fase 1, que constitui
a avaliao da situao atual, identificao das necessidades e construo de
um Business Case. Segue-se para a Fase 2, que corresponde ao alinhamento
da estratgia de Sade, Bem-Estar e Produtividade com a estratgia de
negcios da organizao e corresponde ao desenho do Programa. Aps
essa definio, parte-se para a Fase 3, na qual so definidos os principais
mecanismos que garantam a sustentao da implementao do Programa,
o qual corresponde Fase 4. Por fim, preciso monitorar os resultados da
implementao e efetuar correes para aprimoramento do Programa, que em
nosso Plano de Ao, se refere Fase 5.
Business Case: mude o mind set
de custo para investimento.
Considere recursos para
incentivos.
Comunicao essencial
para ganhar e manter
comprometimento da liderana,
dos acionistas, do RH e de toda a
fora de trabalho.
Procure feedback.
A meritocracia
avana no Brasil
A importncia crescente da gesto
de pessoas para o sucesso nos
negcios contemporneos foi
uma das principais motivaes
da PricewaterhouseCoopers para
mapear o estgio atual de um de seus
processos fundamentais: a gesto de
desempenho dos profssionais.
Por Joo Lins, Rosana Rosa e Valria Motta*
64
Temas
O processo de gesto de
desempenho estabelece um
vnculo importante entre a
estratgia organizacional,
as operaes cotidianas e a
contribuio dos indivduos
para o sucesso do negcio.
Mas, paradoxalmente, recebe
uma ateno relativamente
pequena nas discusses
sobre melhoria da eficcia
organizacional.
Por meio da anlise do
desempenho dos indivduos
e das equipes, bem como do
entendimento dos geradores
de desempenho, possvel
estabelecer planos de ao
para o desenvolvimento
das pessoas, equipes e
organizaes, alm de
viabilizar a utilizao de
critrios meritocrticos nos
sistemas de reconhecimento,
recompensa e gesto de
carreiras nas organizaes.
Nosso principal objetivo com
a pesquisa foi, portanto,
compreender como as grandes
empresas em operao no
Brasil esto lidando com esse
processo, o grau de maturidade
dessa prtica e seus desafios
de evoluo.
Atenderam ao nosso convite
para participar do estudo 51
empresas, que se caracterizam
pelo grande porte, pelo
destaque em seus respectivos
segmentos e pela boa
reputao no que se refere
s suas prticas de gesto de
pessoas. Quase 60% delas
tm capital multinacional,
atuam principalmente nos
setores industrial, de energia,
tecnologia e servios e juntas
empregam mais de 600 mil
pessoas no Brasil.
Entre as grandes concluses
do estudo, destacamos:
A gesto de desempenho
uma prtica madura nas
empresas pesquisadas.
Os modelos combinam
aspectos quantitativos e
qualitativos e influenciam
uma grande variedade de
decises relacionadas
gesto de pessoas.
O processo de gesto de
desempenho considerado
eficaz, gerando impactos
positivos nas organizaes
que o adotam.
A atuao dos gestores

no acompanhamento e na
orientao das equipes,
o tempo dos mesmos
dedicado ao processo e
sua preparao so os
grandes desafios para
melhoria da prtica no
Brasil.
Vale a pena mencionar que,
para efeito deste estudo,
conceituamos o processo
de gesto de desempenho
como o conjunto de atividades
que compreende a definio
do desempenho esperado,
o acompanhamento e a
orientao contnua das
equipes e dos indivduos, a
avaliao de desempenho e o
feedback para os indivduos,
alm do estabelecimento
de planos de ao e
desenvolvimento.
60% das empresas tm capital

multinacional, atuam principalmente nos
setores industrial, de energia, tecnologia
e servios e juntas empregam mais de 600
mil pessoas no Brasil.
65
A gesto de desempenho avana
A maioria das empresas pesquisadas adota a
prtica de gesto de desempenho h mais de
cinco anos, aplicando-a praticamente, em todos
os nveis da organizao desde os executivos
at a base da pirmide, admitindo-se variaes
dos mtodos em cada nvel.
Entre os objetivos que levaram as empresas a
adotar a prtica, destacam-se o desenvolvimento
dos indivduos e das equipes, a busca pela
realizao dos objetivos organizacionais, o
fornecimento de subsdios para as decises
relacionadas carreira, o desenvolvimento de
uma cultura meritocrtica e a implementao
de mecanismos de reconhecimento e de
recompensa.
De certa forma, percebe-se a influncia da
globalizao na difuso desse processo. Das
empresas que praticam a gesto de desempenho
h mais de dez anos, 83% so multinacionais.
Metas e competncias impulsionam o
desempenho de indivduos e equipes
Aspectos qualitativos e quantitativos
esto presentes nos modelos de gesto
do desempenho. o que afirmam 86%
das empresas pesquisadas. Os aspectos
quantitativos so capturados em metas de
desempenho, e os aspectos qualitativos so
prioritariamente tratados por competncias.
Entre os mtodos de desdobramento das metas,
o Balanced Scorecard e o Gerenciamento por
Diretrizes so os mtodos mais utilizados. Na
maioria das empresas, as metas so tratadas
individualmente desde os nveis executivos at
os gerenciais, enquanto na base operacional h
preferncia por metas de equipes, excetuando-
se as equipes comerciais, nas quais as metas
individuais tambm so frequentemente
encontradas.
Tempo de utilizao da prtica de gesto de desempenho
Mtodos de desdobramento de metas e tipos
de competncias
6%
23%
13%
29%
29%
H menos de 1 ano
De 1 a 3 anos
De 3 a 5 anos
De 5 a 10 anos
H mais de 10 anos
Instrumento para o Desdobramento de Metas
34%
34%
24%
8%
BSC
Gerenciamento por diretrizes
Processos de negcios
Outros
Distribuio dos tipos de competncias
36%
63%
81%
Competncias
Estratgicas
Competncias
Tcnicas
Competncias
de Liderana
66
Temas
J as competncias so
utilizadas em todos os nveis
da organizao. A maioria das
organizaes afirmou aplicar
competncias de liderana
e competncias tcnicas em
seus sistemas de gesto de
desempenho.
A pesquisa indicou que os
resultados da gesto de
desempenho influenciam
diversas decises relacionadas
a outros processos de gesto
de pessoas. Observa-se que
os resultados de metas afetam
principalmente as decises
relacionadas remunerao
varivel, enquanto a evoluo
nas competncias influencia
mais as decises relacionadas
carreira e sucesso.
A gesto do desempenho
profssional melhora os
resultados
Na avaliao dos
respondentes, a prtica da
gesto de desempenho tem
realizado a promessa de
contribuir para melhorar os
resultados da companhia
e tem se mostrado eficaz,
considerando os objetivos para
os quais ela foi implementada
na organizao.
Entre os principais benefcios,
destacam-se a clarificao
das expectativas para os
empregados, a melhora do
desempenho dos profissionais
e das equipes e a prpria
melhoria de resultados da
empresa.
interessante observar que,
na viso dos respondentes,
os empregados tambm
avaliam positivamente a prtica
e a reconhecem como um
importante atributo do sistema
de gesto de pessoas da
empresa. Essa afirmao
sustentada pela interpretao
dos resultados de pesquisas
de clima e pela satisfao
conduzidas pelas empresas da
amostra.
A atuao dos gestores
a chave para a melhoria
do processo de gesto do
desempenho
Embora, como mencionado, as
empresas avaliem o resultado
da prtica como positivo,
diversas oportunidades de
melhoria foram assinaladas.
Entre elas, destaca-se a
atuao dos gestores.
O papel do gestor
fundamental em diversas
etapas do processo, desde
a contratao de metas de
desempenho at a avaliao
e o feedback. E o ponto fraco
dessa cadeia se situa, na viso
das empresas, na etapa de
orientao e acompanhamento
cotidiano dos resultados. Isso
paradoxal, pois justamente
nessa etapa que so obtidos os
resultados e o desenvolvimento
dos profissionais.
Parte das causas do problema
est provavelmente relacionada
com o tempo dedicado pelos
gestores ao processo. Segundo
a maioria das empresas, cada
integrante da mdia gerncia
responde por mais de 20
empregados/ano. E um nmero
expressivo delas indicou que
essa quantidade pode chegar
a mais de 50 empregados/
ano. Por outro lado, o tempo
dedicado pelos gestores ao
processo situa-se abaixo de
40 horas/ano em 60% das
empresas pesquisadas, o que,
na opinio da maioria dos
respondentes, claramente
insuficiente.

Assim, o tempo de dedicao,
mais do que as dificuldades
para capacitao do gestor e
para as atividades do processo
de gesto de desempenho,
parece ser o grande gargalo
para a melhoria dessa prtica
em nossas empresas.

Consideraes fnais
Os resultados do estudo
nos permitem identificar
duas possveis tendncias
impactantes para o cenrio das
prticas de gesto no Brasil.
Primeiro, possvel supor que
os mtodos e os processos de
gesto de pessoas esto se
tornando mais sofisticados e
mais alinhados com a realidade
de empresas que, a partir
do Brasil, competem num
mercado global. Os desafios
relacionados com o aumento
do contedo intelectual do
trabalho, da importncia da
inovao e da criatividade
nos negcios e a guerra por
talentos so apenas alguns
dos elementos de nosso
contexto que impulsionam a
necessidade das empresas de
desenvolverem prticas mais
efetivas para a gesto de seu
capital humano e de atingirem
padres de excelncia em
termos de desempenho.
67
Eficcia dos gestores no processo de
gesto de desempenho
Gerenciar expectativas
3%
45% 45%
8%
0%
Acordar planos de desenvolvimento individual
5%
35%
47%
12%
2%
No efetiva Pouco efetiva Efetiva Muito efetiva No papel
do gestor
Acompanhar o desenvolvimento contratado
7%
54%
32%
5%
2%
Atuar como coach, mentor, counsellor
15%
54%
21%
5% 5%
Fornecer feedback
0%
28%
53%
19%
0%
do gestor
do gestor
do gestor
do gestor
Segundo, factvel supor que o conceito de
meritocracia esteja se difundindo de maneira
mais consistente no ambiente empresarial
brasileiro. Como bem apontou a antroploga
Lvia Barbosa, em seu livro Igualdade e
Meritocracia A tica do desempenho nas
sociedades modernas, a cultura administrativa
brasileira sempre nutriu uma postura ambgua
em relao meritocracia. Se, por um lado,
praticamente ningum se mostra contrrio
aplicao de critrios meritocrticos na gesto
de pessoas, sabe-se que a diferenciao de
pessoas com base em seu desempenho gera
desconforto no ambiente empresarial brasileiro.
Muitas vezes, esse desconforto canalizado
para crticas em relao ao processo mas que
na verdade, mascaram uma rede de significados
complexos relacionados com nossa histria
cultural e com a evoluo de nossa sociedade.
Mesmo considerando que cerca de 60% das
empresas respondentes possuem capital de
origem multinacional, isso no invalida as
concluses sobre a evoluo das prticas
gerenciais no Brasil. fato que as empresas
multinacionais carregam para suas operaes
internacionais muito de sua cultura de origem,
mas tambm fato que suas prticas de gesto
sofrem influncia da cultura local.
Finalmente, as empresas participantes do
estudo, por seu porte e sua reputao,
apresentam importante efeito multiplicador,
contribuindo para a difuso das prticas
gerenciais no cenrio nacional. Portanto,
empresas, gestores e profissionais podem
esperar maior presena da gesto do
desempenho em seu cotidiano nos anos que
viro.
* Joo Lins, scio especialista em gesto de Recursos
Humanos da PricewaterhouseCoopers - Brasil e professor
da FGV-SP
Rosana Rosa e Valria Motta, gerentes especialistas em
gesto de Recursos Humanos da PricewaterhouseCoopers
- Brasil
As novas
perspectivas para
a remunerao no
cenrio ps-crise
internacional
Por Joo Lins*
A gesto da remunerao nas empresas brasileiras tem
passado por diversas mudanas nos ltimos dez anos. O
crescimento da remunerao varivel em todos os nveis, a
adoo de incentivos de longo prazo e o uso de avaliaes
de competncias, como critrio para progresses salariais,
so tendncias hoje consolidadas entre as grandes
empresas em operao no Pas e que nossas pesquisas
apontavam como incipientes nos anos 90.
70
Temas
Num cenrio mais restritivo, a
nova prtica deve ser desenhada
do ponto de vista estratgico de
riscos e desafos, e no apenas
levando em conta um cenrio de
retrao econmica.
Contudo, uma nova onda de
mudanas nesse importante
aspecto da gesto de pessoas
deve ocorrer no cenrio ps-
crise, uma vez que diversos
analistas consideram que
as polticas remuneratrias,
principalmente de executivos,
foram alavancadores que
levaram supervalorizao de
ativos e adoo de operaes
de alto risco que minaram a
solidez de vrias empresas ao
redor do mundo em 2008.
Embora o entendimento pleno
das causas da atual crise ainda
v demandar a realizao
de diversos estudos, j
possvel visualizar impactos
significativos nas polticas de
remunerao das empresas
e mesmo na maneira como
profissionais e executivos
reagem a tais polticas. O
objetivo do presente artigo
explorar alguns desses
impactos, destacando as
perspectivas para a gesto da
remunerao e analisando as
seguintes questes crticas:
Como continuar utilizando
a remunerao como
importante instrumento
de gesto estratgica,
com vistas melhoria
do desempenho e da
competitividade das
organizaes?
Quais sero as principais
mudanas globais nas
polticas e prticas de
remunerao daqui para
frente?
No caso brasileiro, como
essas mudanas se
comportaro?
Qual o trade-off adequado
entre o curto e o longo
prazos?
As mudanas no caminho
da remunerao
At o momento, parece existir
uma certa convergncia
entre os analistas de que as
mudanas na remunerao
se daro na esfera de 4
grandes dimenses: os
montantes pagos, o peso
dos componentes do mix de
remunerao total, os critrios
de atribuio de recompensas
e a governana dos sistemas
de remunerao.
Com relao ao montante da

remunerao paga, evidente
a reverso da tendncia de
crescimento dos valores da
remunerao em termos
reais em todos os nveis da
organizao. Contudo, a nova
prtica deve ser desenhada do
ponto de vista estratgico de
riscos e desafios, e no apenas
levando em conta um cenrio
de retrao econmica.
Alm disso, no caso do Brasil,
mesmo a perspectiva de um
crescimento econmico menor
representa um desafio em
diversas indstrias e/ou reas
de conhecimento especfico,
uma vez que nosso problema
estrutural de formao de
profissionais qualificados
est longe de ser superado
em algumas especialidades.
Assim, embora um quadro
recessivo gere menor
presso de aumento sobre os
patamares de remunerao, as
empresas precisam continuar
atentas ao desequilbrio
entre oferta e demanda de
profissionais em alguns
segmentos. interessante
destacar que a 12 edio da
Pesquisa Global de CEOs da
PwC, lanada em fevereiro
de 2009, demonstra que,
embora a maioria (61%) dos
presidentes esteja esperando
a manuteno ou a reduo
do quadro de pessoal de suas
empresas nos prximos 12
meses, a preocupao com a
falta de talentos qualificados
permanece (46% dos
respondentes) e apontada
como um dos aspectos crticos
da sustentabilidade dos
negcios no longo prazo.
71
O grande desafio para as
polticas de remunerao
no curto prazo , portanto,
balancear as presses por
reduo de custos com a
reteno de talentos-chave.
No que se refere distribuio
do montante pago nos
diversos componentes do
mix de remunerao total,
a parcela varivel deve ser
o componente mais afetado
pelas lies aprendidas com
a crise. Podemos esperar
mudanas no peso que as
empresas destinam para essa
parcela dentro da remunerao
total, bem como nos critrios
para sua atribuio e nos
mecanismos de controle.
Com relao ao montante
de remunerao varivel,
bastante provvel que, nos
prximos anos, tenhamos
uma reduo no seu valor,
em comparao com a mdia
paga nos ltimos cinco
anos. Essa reduo seria
provocada principalmente
por dois motivos. O primeiro
seria a dificuldade natural de
se alcanar bons resultados
empresariais no horizonte de
curto prazo. Nesse caso, o
mecanismo de remunerao
varivel estaria exercendo seu
papel principal: compartilhar
bons resultados nos anos
de vacas gordas e pagar
remunerao mais modesta
nos anos de vacas magras.
Peso da remunerao varivel no total de remunerao paga
em dinheiro (total cash)
Fonte: Reward Comunities, PricewaterhouseCoopers.
Contudo, um segundo motivo
para a reduo do montante da
remunerao varivel merece
ser destacado: uma provvel
reviso conceitual na estratgia
de remunerao das empresas.
Existe uma boa chance de
que as empresas reavaliem
seus respectivos modelos de
remunerao para verificar
se estes no apresentam
um grau de alavancagem
que comprometa a gesto
de riscos empresariais. Por
outro lado, modelos muito
alavancados perdem um
pouco de sua atratividade
na conjuntura ps-crise, pois
os prprios profissionais
tendero a adotar uma postura
mais conservadora e preferir
modelos de remunerao que
ofeream menor risco.
Essa mudana no montante de
remunerao varivel no deve
ser muito significativa no caso
brasileiro, pois a participao
da remunerao varivel no
mix total j menor do que
o peso observado em outras
regies, principalmente na
Amrica do Norte e em partes
da Europa.
No perodo de 2003 a 2007,
por exemplo, segundo
nossa pesquisa, o montante
de remunerao varivel
efetivamente pago no Brasil
para executivos oscilou entre
20% e 25% da remunerao
total paga em dinheiro (total
cash), quando em outras
regies esse montante chega
a representar mais de 50% do
total cash.

Dessa maneira, o foco de
mudanas nos sistemas de
remunerao varivel no
Brasil deve se voltar para os
critrios de atribuio e para os
mecanismos de controle.
Nvel 2003 2007
Fixo Varivel Fixo Varivel
Presidentes 76% 24% 77% 23%
Diretores 81% 19% 74% 26%
Gerentes 82% 18% 78% 22%
Staff 81% 19% 89% 11%
Mdias 81% 19% 80% 20%
72
Temas
Um equilbrio maior entre
os critrios quantitativos e
qualitativos
No que se refere aos critrios
da atribuio da remunerao
varivel, pode-se esperar
o crescimento de aspectos
qualitativos na avaliao do
desempenho, principalmente
no caso dos executivos. Itens
como a aderncia a princpios
e valores da organizao ou a
um conjunto de competncias
devem ter sua importncia
aumentada na atribuio
de recompensas de uma
maneira geral e, em particular,
na parcela individual da
remunerao varivel.
Pesquisa sobre gesto do
desempenho, realizada pela
PricewaterhouseCoopers em
meados de 2008, com 51
empresas de grande porte
no Brasil e de reconhecida
reputao nessa prtica,
mostrou que a influncia direta
da anlise de competncias
nas decises que afetam a
remunerao de uma maneira
geral j significativa: 50%
das empresas indicaram que
as competncias exercem
grande influncia nas
decises de promoo,
enquanto 41% sinalizaram
que essa influncia tambm
era grande nas decises
de aumentos de salrio.
Contudo, quando a questo
se volta especificamente para
a remunerao varivel, a
maioria absoluta (84%) sinalizou
que o cumprimento de metas
o grande influenciador da
deciso, embora uma parcela
significativa (34%) tenha
mencionado que a anlise de
competncias tambm tem
influncia significativa.
importante notar que essa
tendncia no significa que
a influncia no alcance
de objetivos e metas se
reduza no que se refere s
decises de pagamento de
recompensas, mas que seja
estabelecido maior equilbrio
entre os dois tipos de critrio.
muito provvel que as
empresas de cultura forte e
muito preocupadas com a
sustentabilidade dos negcios
deem maior importncia no
apenas realizao das metas,
mas tambm maneira como
essas metas so alcanadas.
Esse aumento da influncia
de aspectos qualitativos nos
sistemas de remunerao
vai requerer modelos de
gesto de desempenho mais
robustos e melhoria nos
mecanismos de controle, os
quais, diga-se de passagem,
j representam um aspecto
crtico mesmo no cenrio atual,
em que o cumprimento das
metas preponderante para
o pagamento da remunerao
varivel. muito comum
encontrar no Brasil empresas
nas quais as informaes sobre
o cumprimento das metas,
que servem de base para o
pagamento da remunerao
varivel individual ou setorial,
so geradas nas prprias reas
operacionais, com processos
rudimentares de verificao e
auditoria interna, cabendo
rea de RH apenas o papel de
registro final e processamento
dos clculos para efeito do
pagamento. Cabe repensar
o papel das reas de
Controladoria e Auditoria
Interna no que se refere ao
acompanhamento dos sistemas
de remunerao.
Por uma nova governana
dos sistemas de
remunerao
A discusso dos mecanismos
de controle mencionados no
tpico anterior nos remete
a um debate mais amplo: a
necessidade de estabelecer
um modelo consistente
para a governana dos
sistemas de remunerao. Os
princpios da boa Governana
Corporativa (transparncia,
equidade, accountability e
responsabilidade corporativa)
precisam estar presentes
nas polticas, nas prticas
e na gesto do sistema de
remunerao se desejarmos
que ele contribua para a
melhoria de desempenho
das empresas e para sua
sustentabilidade no longo
prazo.
Dessa forma, um elemento-
chave a reviso dos papis
do Conselho de Administrao
e, em particular, dos Comits
de Remunerao.
Embora os comits de algumas
empresas de capital aberto
tenham recebido pesadas
crticas em mbito internacional
desde o incio da crise, seja
por no terem sido capazes
de evitar os problemas de
gesto de riscos inseridos nos
modelos de remunerao seja
por no serem proativos na
reviso de contratos e polticas
de bnus em empresas que
esto recebendo socorro por
meio de recursos pblicos, os
Comits de Remunerao se
constituem, ainda, no principal
instrumento para garantir a
aplicao dos princpios de
boa governana no sistema de
remunerao.
73
certo que, para cumprir esse
papel, os comits precisaro
se ajustar. A garantia de
independncia da maioria de
seus membros e a qualidade
do suporte tcnico recebido,
sem dvida, sero fatores
crticos para o sucesso.

Remunerao,
competitividade e
sustentabilidade dos
negcios
As mudanas mencionadas
neste artigo no vo tirar da
remunerao seu importante
papel de suporte na
implementao das estratgias
empresariais. Apenas vo
provocar ajustes em polticas
e prticas que estiveram
fortemente presentes no mundo
corporativo na ltima dcada.
Nossa experincia como
consultores nos indica que
alguns elementos bsicos
sero ainda mais importantes
no cenrio ps-crise, entre
eles:
O alinhamento da
remunerao com a
estratgia de negcios.
A integrao com a
estratgia de gesto de
pessoas e com o conjunto
de polticas de RH.
A adequao ao contexto
organizacional e
cultura que se pretende
desenvolver na organizao.
Caber, portanto, a cada
empresa equilibrar esses
elementos para ser competitiva
na atrao e na reteno
de talentos, bem como no
incentivo superao de
desafios nos negcios, em
um modelo de governana
fortalecido, que garanta a
aplicao dos valores e dos
princpios da organizao e a
gesto adequada de riscos.
* Joo Lins, scio especialista em
gesto de Recursos Humanos da
PricewaterhouseCoopers - Brasil e
professor da FGV-SP
Principais atribuies do Comit de Remunerao

Aprovar contratos de trabalho dos principais executivos.
Definir os planos e nveis de remunerao da diretoria.
Garantir a existncia de planos de sucesso e avaliao de desempenho do presidente e
dos principais diretores.
Analisar e monitorar continuamente o impacto da remunerao no valor da empresa.
Estabelecer diretrizes gerais para o desenho do sistema geral de remunerao da
companhia.
Assegurar aderncia dos indicadores de remunerao aos de gesto da companhia.
Tangibilizar o atingimento de metas desafiadoras.
Elaborar relatrio anual sobre prticas de remunerao.
Intercmbios e
designaes
internacionais
Os desafos para o legislador, a
empresa e os empregados.
A globalizao da economia e a
competitividade impactam diretamente
as polticas de desenvolvimento
adotadas mundialmente pelas
empresas. As estratgias para
internacionalizao dos negcios
tm demonstrado a necessidade
de as empresas transcenderem as
fronteiras de seus pases, para abrir
novos mercados. O Brasil, por ser uma
das maiores economias da Amrica
Latina, tem atrado o interesse das
empresas multinacionais, em razo
de seu amplo mercado interno, e de
investidores internacionais em face de
sua potencialidade para desenvolver
parcerias.
Esse cenrio intenso de negcios
implica transferncias de capital ao
redor do mundo e de profissionais com
diferentes perfis de especializao,
vinculados a projetos de
desenvolvimento.
Por Dbora Bigio e Edmar Perfetto*
A transferncia de profissionais
de um pas para outro, conhecida
por expatriao, frequentemente
requer altos investimentos por
parte das empresas, no apenas
nos projetos pertinentes mas
tambm na estruturao de pacotes
compensatrios, que venham a
estimular os profissionais a enfrentar
maiores desafios em suas carreiras
e a circunstncia de viver em um
pas diferente do seu. De fato,
no se pode ignorar os aspectos
pessoais e emocionais que uma
transferncia desse tipo acarreta
para o prprio profissional e para sua
famlia. Alm disso, h os relevantes
custos trabalhistas, previdencirios
e tributrios gerados tanto para as
empresas como para o expatriado.
As empresas tm polticas prprias
destinadas a estimular os processos
de expatriao mediante a concesso
de benefcios compensatrios e/ou
para proteger seus profissionais que
igualmente impactam os custos.
O panorama brasileiro se constitui em um
verdadeiro desafio para que as empresas
possam receber estrangeiros para
trabalharem no Brasil como executivos,
empregados ou tcnicos especializados.
Da mesma forma, pode-se falar sobre os
empregados brasileiros enviados para o
exterior.
Os benefcios concedidos ao profissional
na expatriao, normalmente, abrangem
os adicionais salariais de transferncias,
os auxlios de moradia e educao
para familiares, as ajudas de custos
com mudanas e instalao, alm
dos ajustes destinados equalizao
de impostos. As empresas costumam
evitar que a expatriao do profissional
represente para ele um aumento dos
impostos devidos, em decorrncia de sua
transferncia para um pas onde a carga
tributria seja mais elevada do que a do
seu pas de origem. Dessa forma, para
a melhor administrao da expatriao,
necessria a prvia anlise de suas
consequncias, mediante a elaborao de
projeo de custos, abrangendo todos os
itens envolvidos.
Alm disso, essencial a formalizao
das condies para a transferncia
do profissional por meio de uma carta
Proposta de Designao ou Assignment
Letter.
76
Temas
Para melhor compreenso
dessas implicaes, podemos
contemplar dois cenrios:
Estrangeiros no Brasil
A contratao de profissionais
estrangeiros por empresa
brasileira est condicionada
obteno do visto adequado
e da autorizao de trabalho
das autoridades trabalhistas
brasileiras e de imigrao,
com base no Estatuto do
Estrangeiro. O trabalho no
Brasil autorizado para os
estrangeiros que ingressem
no pas portando os seguintes
vistos:
Visto permanente - aplicvel
aos casos do investidor,
administrador, gerente,
diretor ou executivo
com poderes de gesto,
representante de instituio
financeira sediada no
exterior.
Visto temporrio, tipo V,
com contrato de trabalho -
concedidos aos estrangeiros
que sejam contratados
como empregados regulares
por empresa brasileira.
Visto temporrio, tipo V,
sem contrato de trabalho
- aplicvel aos estrangeiros
que prestam servios
de assistncia tcnica e
transferncia de tecnologia.
A obteno desses vistos
requer a apresentao de
diversos documentos s
autoridades, incluindo aqueles
que comprovem a qualificao
adequada do profissional
estrangeiro para o trabalho no

Brasil. importante destacar
que, entre as medidas
destinadas a proteger o
mercado de trabalho local, os
vistos de trabalho somente so
emitidos se a remunerao
a ser paga no Brasil no for
inferior maior remunerao
paga pela empresa a um
indivduo brasileiro na mesma
funo a ser desenvolvida pelo
estrangeiro.
O pagamento de remunerao
ao estrangeiro por empresa
brasileira somente
permitido aos portadores
dos dois primeiros vistos
supramencionados.
Aos estrangeiros que
ingressam no Brasil, se aplicam
as mesmas regras destinadas
aos brasileiros, conforme
previsto na Constituio
Federal. Portanto, aqueles
estrangeiros que atuam
como dirigentes de empresas
brasileiras estaro sujeitos
s leis do Instituto Nacional
de Seguridade Social (INSS),
Receita Federal, s regras
estabelecidas no Cdigo Civil
e na Lei das Sociedades
Annimas. Alm disso, aos
estrangeiros contratados como
empregados aplicam-se as
mesmas regras destinadas
aos brasileiros, ou seja, leis
trabalhistas (frias, dcimo
terceiro salrio, Fundo de
Garantia do Tempo de Servio,
convenes coletivas, etc.), leis
do INSS e da Receita Federal
do Brasil.
importante salientar,
tambm, que o ingresso no
Brasil com visto permanente
ou com contrato de trabalho
torna o estrangeiro residente
fiscal na data de sua entrada
no pas, submetendo-o a
todas as obrigaes fiscais
aplicveis aos brasileiros.
De acordo com pesquisa
recentemente realizada
pelo Ministrio do Trabalho,
durante o ano de 2007,
foram concedidas 29.488
autorizaes de trabalho
e, at dezembro de 2008,
43.993. Os principais pases
que enviaram estrangeiros
para trabalhar no Brasil foram:
EUA, Filipinas, Reino Unido,
China, ndia e Alemanha.
Ademais, o Brasil recebeu, em
2007, investimentos efetuados
por estrangeiros (apenas
pessoas fsicas) no valor de
USD 103.499.867,01 e, em
2008, USD 98.391.958,77.
Esses dados so importantes,
pois revelam que o trabalho
estrangeiro no Brasil no
deve ser visto apenas como
potencial concorrente da fora
de trabalho local, mas como
parte de projetos que trazem
investimentos para o pas.
77
Brasileiros no exterior
Alm dos aspectos
relacionados s carreiras
dos empregados transferidos
para trabalhar no exterior, as
empresas brasileiras devem
atentar para os aspectos
formais decorrentes e suas
implicaes nas reas
trabalhista, previdenciria e
tributria. As transferncias
implicam substancial
alterao na relao com
o empregado, como: as
modificaes no contrato de
trabalho ou sua resciso;
a garantia de emprego no
retorno; a manuteno ou
no do empregado na folha
de pagamentos brasileira; o
futuro local e a forma para o
pagamento dos salrios; as
contribuies sociais e as
retenes do imposto de renda,
bem como os procedimentos
para equalizao fiscal.
A legislao brasileira no
trata de forma particular as
transferncias de empregados
brasileiros para o exterior.
Assim, as leis vigentes
devem ser interpretadas e
aplicadas analogamente, a
fim de proteger os indivduos
transferidos.
Em 1982, foi publicada a Lei
Federal n 7.064, pois algumas
empresas brasileiras passaram
a desenvolver servios no
exterior, principalmente na
rea de construo civil e
em pases com culturas
peculiares e com legislaes
trabalhistas diferentes,
sobrevindo preocupaes em
se ver assegurados direitos
trabalhistas semelhantes
queles garantidos por nossa
legislao.
Contudo, independentemente
da atividade econmica
da empresa que envia
empregados para trabalhar
no exterior, a Lei n 7.064/82
passou a ser aplicada por
analogia indistintamente.
A referida Lei assegura os
direitos trabalhistas brasileiros
caso no pas de destino o
empregado no receba nada
equivalente a estes. Se o pas
de destino concede em nveis
similares ou superiores, por
exemplo, o adicional de frias
de 1/3, o perodo de descanso
de 30 dias, a gratificao
natalina, entre outros, tais
direitos podero no ser
concedidos no Brasil.
J os direitos relativos
ao Fundo de Garantia do
Tempo de Servio FGTS e
manuteno da previdncia
social brasileira so garantidos,
independentemente de haver
legislao mais benfica em
outro pas.
No tocante ao imposto de
renda, o brasileiro que deixa
o pas tem a opo de se
declarar no residente na
data de sua sada, fato que
o libera de certas obrigaes
fiscais no Brasil. Caso no o
faa, passar condio de
no residente somente aps
ausncia fsica de 12 meses.
Em resumo, o processo
complexo e a demanda tende
a ser crescente, seja pela
necessidade de mover talentos
em funo da disperso
geogrfica das empresas
seja pela internacionalizao
de profissionais globais em
empresas locais como forma
de expandir competncias
e estimular a expanso de
conhecimento e o aumento da
competitividade.
* Dbora Bigio, supervisora especialista
em Tax, Labor e Social Security da
Edmar Perfetto, scio responsvel
pela prtica de Tax, Labor e Social
Security da PricewaterhouseCoopers
- Brasil

A legislao brasileira no
trata de forma particular as
transferncias de empregados
brasileiros para o exterior.
Voc tem as
pessoas certas?
Por Andreia Aljan, Denise Abreu, Joo Arnaud e Marcos Shiguihara*
Pessoas, ora, pessoas! So elas que
erram, acertam, alinham, aprendem,
desaprendem e ajudam a gerar resultados
sustentveis. Mas tambm foram os
erros de pessoas que, em plena era
do conhecimento, da informao e da
tecnologia, provocaram a crise econmica
e social que estamos vivenciando.
80
Temas
Pessoas certas, informao
e capacidade de analisar
e de tomar decises
continuam sendo os
requisitos fundamentais para
assertividade e sucesso.
Impulsionadores de mudana
como crise, oportunidade,
aes sistmicas, aes
pontuais etc. definem seu curso
em funo das prioridades
e da ateno dada a eles
pelos lderes, pelas equipes,
pelos influenciadores e pelas
pessoas comuns.
Adicionalmente, valores e
comportamentos expressos,
principalmente por parte
da liderana, inibem ou
estimulam o desempenho
e nesse momento nenhuma
organizao pode perder seu
desempenho!
Para ter as pessoas certas e
alcanar diferencial competitivo
de pessoas, trs pilares so
fundamentais:
Competncias como
diferencial: vital assegurar
a aquisio, a manuteno,
o desenvolvimento e
a disponibilizao das
competncias-chave que
garantem desempenho
organizacional.
Questes-chave: que
competncias, quando, onde,
como e quanto?
Perfil da equipe-chave: dispor
de gente que faz a diferena
significa administrar com rigor
duas variveis: (1) identificar
todos os cargos e as posies-
chave/essenciais da empresa e
(2) identificar todos os talentos-
chave/essenciais em toda a
estrutura, integrando, sempre
que possvel, as duas variveis.
Questes-chave: quem so
nossos talentos? Quais so
as posies-chave? Quais so
as pessoas-chave? Que risco
corremos? Como podemos
melhorar o perfil da equipe
trazendo recursos externos?
Sistema de gesto: que
propicie clareza e facilite
a prtica da estratgia, do
planejamento, da avaliao,
do desenvolvimento, da
sucesso, da mensurao
e da recompensa e do
reconhecimento.
Questes-chave: que
indicadores de pessoas so
relevantes? Como esto os
ndices? Que fragilidades e/ou
gorduras existem na estrutura,
no modelo de gesto e de
desenvolvimento, no modelo
de remunerao e no plano de
benefcios?
81
Alguns exemplos prticos:
Empresa do Setor Bancrio Empresa de Servios Empresa Industrial
Alinhamento da gesto de RH com
a estratgia de negcios.
Reestruturao da rea de RH.
Definio do Plano Diretor
de RH.
Redesenho dos principais
processos estratgicos de
gesto do capital humano.
Acompanhamento da
implementao das seguintes
polticas ao longo de 12 meses:
Remunerao varivel.
Descrio de cargos gerenciais.
Mapeamento do perfil gerencial
e identificao de oportunidades
de desenvolvimento.
Gesto de carreiras e do
desempenho.
Modelo de desenvolvimento e
formao.
Resultados:
Direcionamento e foco das
aes do RH.
Alinhamento estratgico do
RH (na viso dos executivos e
gestores).
Aproximao do RH com as
reas clientes.
Gestores e empregados cientes
das competncias requeridas e
de seus gaps.
Integrao dos subprocessos
de RH.
Implementao de uma
cultura de meritocracia e
desenvolvimento.
Alinhamento e otimizao da
estrutura organizacional numa
empresa madura, cujo desafio era
tornar sua estrutura organizacional
mais gil e obter maior eficincia
no custo com pessoal.
Desenho de vrios cenrios
para modelos de negcios:
unidades produtivas, reas,
funes e processos.
Anlise do custo-benefcio
de centralizar, descentralizar,
terceirizar e parceirizar as
atividades.
Definio de rotas para obter
e capturar sinergias e analisar
modos distintos de combinar e
alavancar competncias.
Aprovao de uma nova
estrutura que privilegia, ao
mesmo tempo, a otimizao
dos recursos e a simplificao
no rol de atividades.
Projees de headcount at o
quarto nvel da estrutura.
Ajuste do modelo de gesto e
definio de responsabilidades,
aladas e indicadores de
desempenho das posies.
Resultados:
Diminuio do span of control
da presidncia de catorze
para oito dirigentes por meio
da integrao de inmeras
gerncias.
Reviso e reduo em 5% do
custo de gesto de pessoas
(sem incluir diminuio de
quadro).
Lucro gerado por funcionrio
aumentou 15% aps um ano.
Ganhos significativos para os
high performers por meio do
novo modelo de premiao e
remunerao.
Integrao de duas empresas ps-

processo de aquisio.
Definio do novo modelo de
organizao e gesto.
Integrao das polticas e
prticas de Recursos Humanos
e do processo de gesto de
mudanas.
Estruturao de workshops
para criar a viso
compartilhada sobre a nova
empresa e os requisitos-chave
para imagem, posicionamento,
alvos de lucratividade e modelo
de operaes.
Formao de grupos de
trabalho para efetuar
benchmarking interno
identificando as melhores
competncias e prticas e os
alvos de melhoria em todas as
reas funcionais.
Reviso das prticas e polticas
de RH e definio do novo
modelo de remunerao fixa e
varivel.
Assessment cultural com
a defino de vetores para
alavancar o desempenho e a
identificao de resistncias e
restritores.
Assessment para orientar a
realocao de pessoas e o novo
plano de desenvolvimento.
Elaborao de um plano de
comunicao, utilizando-se
recursos hightech e hightouch.
Resultados:
Business case da integrao
concretizado em dois anos.
Baixssima perda de talentos e
de clientes.
Pesquisas de clima comearam
a demonstrar ndices
significativos de melhoria
aps oito meses.
82
Temas
Adicionalmente, vale a pena
destacar novamente que,
para ter pessoas certas,
necessrio ter um modelo de
gesto de pessoas alinhado
com a estratgia; ter modelo
adequado para entrega
de servios; e assegurar
ao lder de RH o requerido
accountability.
Como mudanas continuaro
a rondar a arena, o papel
do RH deve ser cunhado
estratgia de negcios e deve
ter a misso de, com o CEO,
ser o guardio dos valores
corporativos.
Entre suas principais
responsabilidade, destacam-se:
Assegurar arquitetura
organizacional adequada
Construir modelo e
estratgia de gesto de
pessoas consistentes
Administrar o trinmio:
custos, investimentos e
resultados
Disponibilizar infraestrutura
e acuracidade de
informaes e de dados
Gerir o arcabouo de
workforce management,
para disponibilizar
competncias em qualidade
e em quantidade ao longo
do tempo
Gerenciar riscos de diversas
naturezas
Tangibilizar
pragmaticamente os
resultados da rea e da
contribuio das pessoas
Liderar e/ou apoiar

investimentos em
Responsabilidade Social
Corporativa
Comear hoje a apoiar
processos de transformao
cultural
Desafiar a tenso
Curto x longo prazos
Colaborao e ao
coletiva x competio e
individualismo
Ser gestor de mudana e de
cultura
Concluso
Gerir pessoas uma responsabilidade compartilhada. No
peloto de frente, est a liderana, e na base de sustentao
esto a estratgia, as polticas, o suporte e o conhecimento
do lder de RH.
Ter pessoas certas significa, em adio ao que j foi
mencionado, fazer conexes entre gesto de riscos e
desafios relacionados a pessoas, desafiar constantemente
empregados diferenciados e desenvolver fortemente as
liderana-chave.
...e saber que gente gente...
* Andreia Aljan e Joo Arnaud, gerentes especialistas em Organizao e Gesto
Denise Abreu, gerente snior especialista em Organizao e Gesto da
Marcos Shiguihara, diretor especialista em Organizao e Melhoria de Processos

83
A PwC usa como base da arquitetura de gesto de pessoas o modelo abaixo:
Estratgia de Negcios:
Estabelece direo
e as prioridades para
a organizao
Estratgia de
Pessoas:
Determina
programas,
planos e iniciativas de
RH para atingir metas
de negcios e assegurar
compromisso
RH:
Fornece suporte execuo
das prioridades estratgicas
em toda a organizao
Pessoas e Organizao Processos Tecnologia
Estrutura eficiente
com apropriados
e ,
de habilidades,
conhecimento tcnico
e capacidade analtica
para atender s
necessidades
de negcio.
mix headcount
Processos de negcios
enxutos e alinhados
para dar suporte
administrao e
execuo de servios
s. perfeita
Aplicaes integradas
para prover a empresa
com informaes
abrangentes e
em tempo.
Direciona
Prioriza
Executa
Suporta
Mensura
Informa
Medidas e Anlise: o habilita RH a
fornecer suporte a diretrizes de negcios e
a resultados por meio de informaes que
sustentam a tomada de decises.
Crescimento do
Negcio
Aumento da
Rentabilidade
Agilidade/
Responsividade
ao Mercado
Aumento da
qualidade de
recrutamento
Aumento da
produtividade da
fora de trabalho
Maximizao do
retorno sobre
investimento na
fora de trabalho
Melhorar perfil de
liderana
Desenvolver
empregados
Remunerar
eficientemente
Alavancar
compromisso da
fora de trabalho
Reter pessoas de
alto desempenho
Criar alinhamento
da fora de
trabalho
A chave do sucesso
84
Temas
Indicadores estratgicos
de Recursos Humanos
(Necessrios para mensurar: impacto fnanceiro da fora de trabalho,
produtividade e valor adicionado, liderana e engajamento, gesto de talentos e
aprendizagem, tendncia e gesto da funo de RH)
Indicadores Financeiros
Receita gerada por FTE (Full Time Equivalent)
Custo de pessoal sobre receita
Custo de pessoal por FTE (Full Time
Equivalent)
Lucro gerado por FTE (Full Time Equivalent)
Fonte de Recursos
Nvel de recrutamento interno
Recrutamento interno de gestores
Custo por admisso
Prazo de recrutamento
Nvel de aceitao
Produtividade e Valor Adicionado

Remunerao/Receita
Remunerao/Custo
Remunerao mdia
Benefcio mdio por colaborador
Relao remunerao fixa e varivel
ROI do Capital Humano
Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

FTEs (Full Time Equivalent) por FTE
T&D
Investimento em T&D por FTE (Full Time
Equivalent)
Absentesmo
% de absentesmo
Custo do absentesmo por FTE (Full Time
Equivalent)

Funo de RH
FTEs (Full Time Equivalent) por FTE de RH
Custos da rea de RH por FTE (Full Time
Equivalent)
Nvel de terceirizao em RH
Turnover
Turnover
Turnover voluntrio
Turnover involuntrios
Turnover de alto desempenho
Turnover no primeiro ano
Estrutura da Fora de Trabalho

Subordinados por chefia (Span of Control)
Diversidade da fora de trabalho
Pipeline disponvel por cargo chave
Nivel de diferenciao salarial por grupos
hierrquicos
Nvel de diferenciao entre colaboradores de
alto desempenho e de mdio desempenho
Profissionais promovidos e transferidos
85
Best practices de RH
Planejamento da fora de trabalho
Best practices Indicadores
Garantir participao do RH nas discusses estratgicas de
objetivos e metas do negcio.
Desenvolver um planejamento da fora de trabalho considerando
diversas alternativas de cenrios.
Determinar as competncias-chave necessrias para a estratgia
de longo prazo.
Analisar caractersticas demogrficas e indicadores para avaliar
se haver quantidade suficiente de pessoal para dar suporte a
estratgia de longo prazo.
Explorar os benefcios de terceirizar determinadas funes em
vez de considerar somente staff interno.
Nmero de sucessores para as

posio-chave
Nmero de talentos ocupando as
posio-chave
Nvel de prontido nas
competncias-chave
Atrao de pessoas
Definir o perfil de cada posio (com base na identificao das
caractersticas dos high performers).
Definir mtodos e estratgias de recrutamento para posicionar a
imagem corporativa no mercado de trabalho, a fim de alavancar
a atrao de profissionais.
Utilizar ferramentas tecnolgicas para potencializar o processo
(maior eficcia no acompanhamento do processo, criao de
um banco de talentos, uso de ferramentas de comunicao para
ampliar a busca e a seleo de candidatos etc.).
Candidatos/vaga
Tempo de seleo
Custo de seleo
Taxa de aceitao de oferta de
trabalho
Turn over (primeiro ano)
Gesto do desempenho
Alinhar expectativas de desempenho dos indivduos com os
objetivos da organizao.
Prover feedback regular.
Alinhar sistemas de remunerao para reconhecimento e
motivao dos funcionrios.
Incluir um fator de satisfao dos clientes (internos e externos)
nas avaliaes de desempenho.
Evoluo de desempenho
organizacional
Turnover dos funcionrios
considerados high performers
Diferencial de salrios dos high
performers
86
Temas
Treinamento e desenvolvimento
Alinhar os programas de treinamento e desenvolvimento com os
objetivos de longo prazo da organizao.
Otimizar as funes de desenvolvimento (desenvolvimento
interno, terceirizao, explorar uso de associaes e parcerias
etc.).
Utilizar uma abordagem sistmica do processo com foco
no somente nas aes formais, mas explorando aes que
contemplem o comprometimento e a aplicao efetiva dos
conhecimentos, at o estgio em que os indivduos tornam-se
referncia para os demais.
Horas de treinamento
Percentual de investimento em
treinamento/funcionrio
Percentual de investimento em
treinamento sobre os custos
Gesto sucessria
Definir posies-chave que sejam crticas para a continuidade do
negcio.
Definir o perfil requerido para as posies-chave (competncias,
perfil de caractersticas pessoais, nvel de desempenho etc.).
Desenhar um processo para identificao dos profissionais de
alto potencial.
Incluir objetivos de planejamento sucessrio e desenvolvimento
de carreira como fatores de avaliao das lideranas.
Mapear os fatores que afetam a sucesso (acompanhamento
das caractersticas demogrficas e dos indicadores de gesto de
pessoas, monitoramento de aposentadorias etc.).
Desenvolver a prxima gerao de lderes conforme um modelo
de pipeline de liderana.
Nmero de candidatos
identificados para cada posio-
chave
Turnover de posies de liderana
Percentual das movimentaes
resultantes de promoo
Utilizao do pipeline (posies-
chave preenchidas com candidatos
sucesso)
Remunerao
Oferecer um pacote de remunerao que equilibre um salrio
fixo de nvel razovel com uma remunerao varivel de acordo
com o desempenho, que incentive uma cultura com base em
meritocracia.
Estabelecer um plano de remunerao competitivo, alinhado ao
mercado ao qual pertence, e valorizar, de forma adequada, o
peso de cada cargo na organizao.
Criar formas de comunicao adequadas para posicionar os
profissionais sobre a poltica de remunerao da organizao.
Percentual de custos de
remunerao sobre a receita
Percentual de custos de
remunerao sobre custos totais
Remunerao mdia por FTE - Full
Time Employee
Percentual dos custos de
remunerao dedicados
remunerao varivel
87
Desenvolvimento da liderana
Atribuir aos lderes a responsabilidade pela disseminao dos
valores da companhia.
Garantir o desenvolvimento de lderes em todos os nveis.
Estabelecer o desenvolvimento dos gestores como uma
responsabilidade da Alta Liderana.
Criar programas de mentoring nos quais os executivos seniores
possam desenvolver os profissionais de alto potencial.
Recompensar os profissionais high peformers com oportunidades
de desenvolvimento.
Incluir e incentivar a diversidade na formao dos futuros lderes.
Percentual de posies de
liderana que apresentam um
plano sucessrio em andamento
Turnover de posies de liderana
Tempo dos executivos
dedicado para atividades de
desenvolvimento de liderana
Percentual de headcount
composto por pessoas de origens
tnicas diversas
Motivao e reteno
Buscar a participao dos gestores no gerenciamento dos
aspectos crticos de motivao. Estabelecer a reteno de
profissionais como critrio de avaliao e de ecompensa.
Avaliar as causas do turnover e definir formas de aprimorar
reteno.
Criar formas para celebrar a excelncia dos resultados dos
funcionrios no dia a dia.
Potencializar o uso de recompensas intrnsecas (estilo de
liderana, clima, desenvolvimento, ambiente de trabalho e outras
recompensas no pecunirias).
Evoluo dos indicadores de

pesquisa de clima
Evoluo do ndice de
engajamento
Turnover
Percentual de funcionrios que
voluntariamente oferecem ideias
para melhorias na organizao
Descubra se o futuro
cinzento mesmo ou se voc
que est de olhos fechados.
2009 PricewaterhouseCoopers. Todos os direitos reservados. PricewaterhouseCoopers refere-se ao network de firmas membros da
PricewaterhouseCoopers International Limited, cada uma das quais constituindo uma pessoa jurdica separada e independente.
pwc.com/br
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Kennedy Report a lder global em servios de
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