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A IMPORTNCIA DA APLICAO DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NAS ORGANIZAES

Ilmara de Jesus Oliveira1, Cleide Ane Barbosa da Cruz2

O presente artigo apresenta os conhecimentos tericos acerca da importncia da aplicao do treinamento e desenvolvimento nas organizaes. Por esse questionamento que o artigo tem por objetivo geral: Analisar a importncia da aplicao do treinamento e desenvolvimento nas organizaes, tomando como objetivos especficos: Destacar os principais conceitos sobre treinamento e desenvolvimento; Descrever as principais vantagens de sua aplicao; Levantar informaes sobre as principais etapas do processo de treinamento. Em relao metodologia aplicada, trata-se de estudo exploratrio, com a utilizao de pesquisa bibliogrfica. Percebe-se atravs da pesquisa que o processo de treinamento e desenvolvimento importante para o crescimento profissional de um indivduo perante a organizao, e sua capacitao para realizao de suas atividades. Palavras-chave: Desenvolvimento. Organizao. Treinamento.

This papers presents the theoretical knowledge about the importance training and development implementation of in organizations. For this article questioning the general aims: To assess the importance training and development implementation in organizations, taking as specific objectives: Outline the main concepts of training and development; Describe the main advantages of their application; Collect information on key stages of training. Regarding methodology, it is exploratory, with the use of literature. It can be seen through research that the process of training and development is important to the professional growth of an individual to the organization and his/her capacity to perform his/her activities. Keywords: Development. Organization. Training.

Graduada em Administrao pela Faculdade Jos Augusto Vieira. Cidade Nova CEP: 49400-000 Lagarto SE Brasil. Email: ilmara_oliveira@hotmail.com.
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Graduanda em Administrao pela Faculdade Jos Augusto Vieira. Cidade Nova CEP: 49400-000 Lagarto SE Brasil. Email: cleideane.barbosa@bol.com.br.
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I. J. Oliveira & C. A. B. Cruz

ISSN 1983-6708

1. INTRODUO

Atualmente as organizaes se utilizam do treinamento visando capacitar seus colaboradores para que os mesmos executem suas atividades de forma eficaz. J o desenvolvimento possibilita que se acompanhe o crescimento dos mesmos na organizao. Ambos os processos so realizados aps o recrutamento e seleo de pessoal, visto que os indivduos selecionados para o cargo precisam ser treinados para executarem suas tarefas. Alm disso, fica evidente a necessidade das organizaes treinarem seu pessoal, devido as constantes modificaes que ocorrem no mercado, principalmente no que se diz respeito ao aprimoramento de novas tecnologias. Em relao ao desenvolvimento, o mesmo ocorre depois do treinamento, nesse processo que as atividades que os indivduos executam na organizao so acompanhadas, sendo que esse acompanhamento proporciona que haja o crescimento dos mesmos na organizao. Diante deste contexto surge a problematizao deste artigo: Qual a importncia da aplicao do treinamento e desenvolvimento num ambiente organizacional? Portanto, esta pesquisa tem como objetivo geral: Analisar a importncia da aplicao do treinamento e desenvolvimento nas organizaes. Para atingir este objetivo sero necessrios os seguintes objetivos especficos: Destacar os principais conceitos sobre treinamento e desenvolvimento; Descrever as principais vantagens de sua aplicao; Levantar informaes sobre as principais etapas do processo de treinamento. A metodologia utilizada para pesquisa, quanto aos fins foi pesquisa exploratria, e quanto aos meios foi pesquisa bibliogrfica, sendo que autores como Chiavenato, Arajo e Ribeiro trouxeram grandes contribuies pesquisa. Partindo desse pressuposto, o presente trabalho objetiva apresentar e discutir de maneira criteriosa a importncia da aplicao do treinamento e desenvolvimento num ambiente organizacional.

2. GESTO DE PESSOAS

A gesto de pessoas se desenvolveu nas organizaes para mostrar a nova viso que as mesmas passaram a ter sobre os seus colaboradores. Ribeiro (2005, p. 4) expe que: Administrar com as pessoas significa tocar a organizao juntamente com os seus colaboradores e os parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. J Chiavenato (2000, p. 108) explica que: A teoria das relaes humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendncia desumanizao do trabalho com aplicao de mtodos cientficos e precisos.
Muitos alegavam que a expresso recursos humanos no era adequada para referir-se a esse novo indivduo, dotado de mltiplas dimenses e que no podia ser considerado apenas um recurso a ser explorado pela organizao. A organizao tambm passou a ser vista como tendo um papel social importante, associado sua preocupao com a lucratividade e eficincia. Surge ento a expresso gesto de pessoas, que para muitos parece mais adequada por considerar o empregado como uma pessoa integral, e no apenas como mero fator produtivo. (Motta e Vasconcelos, 2006, p. 84)

importante ressaltar que foi a teoria das relaes humanas que possibilitou que os indivduos fossem visualizados no como meros recursos, mas sim, como capital intelectual que desenvolve uma organizao. Por isso, Chiavenato (2004, p. 9) explica que a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais, sendo eles:

As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria e profundamente diferentes entre si, com uma histria pessoal particular e diferenciada. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos.

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As pessoas como parceiras da organizao: capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no como meros sujeitos passivos dela.

Enfim, a gesto de pessoas possibilita que haja uma maior participao das pessoas, colocando-as no somente como meros objetos existentes na organizao, mas sim como um capital intelectual que estimula o crescimento da mesma.

funcionrios, que so selecionados e promovidos dentro da organizao. Os candidatos so recrutados internamente dentro dos quadros da prpria organizao. Os candidatos j so conhecidos pela organizao, passaram por testes de seleo, passaram por programa de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho. As oportunidades de emprego melhor so oferecidas aos prprios funcionrios, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organizao.

candidatos externos que so selecionados e ingressam na organizao. Os candidatos so recrutados externamente no mercado de recursos humanos. Os candidatos so desconhecidos pela organizao e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo.

2.1 Recrutamento O recrutamento processo que as organizaes utilizam para atrair candidatos para um particular cargo, sendo que o recrutamento pode ser tanto interno quanto externo. (ARAJO, 2006) Dessa forma, Lacombe (2005, p. 65) explica que: O recrutamento abrange o conjunto de prticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais.

As oportunidades de emprego so oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disput-las.

Fonte: Chiavenato (2004, p. 115) Adaptado.

Recrutamento um sistema de informaes, que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais sero selecionados futuros funcionrios da organizao. Trata-se de um trabalho de pesquisa junto s fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas. (Ribeiro, 2005, p. 52)

Portanto, o recrutamento pode ser interno ou externo, sendo que o interno visa atrair candidatos que j trabalham na organizao e o externo visa atrair candidatos que esto disponveis no mercado. 2.2 Seleo de Pessoas A seleo de pessoas a escolha de um indivduo para que ocupe um determinado cargo, sendo que isso acorre atravs da seleo de candidatos recrutados, onde os mesmos so escolhidos visando o objetivo de manter ou aumentar, tanto a produtividade quanto os resultados da organizao. Alm disso, a seleo possibilita que haja a adequao e eficincia do indivduo no cargo. (RIBEIRO, 2005) De acordo com, Lacombe (2005, p. 79) A seleo abrange o conjunto de prticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente.

Por isso, o recrutamento um importante processo para atrair pessoas. Chiavenato (2004, p. 15), coloca que: o recrutamento o processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.
Tabela 1. Diferenas entre recrutamento interno e externo RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO INTERNO EXTERNO Os cargos vagos so Os cargos vagos so preenchidos por preenchidos por

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Para Chiavenato (2004, p. 133) A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Por isso, a seleo responsabilidade da linha e funo de staff, como pode ser visto na Tabela 2.
Tabela 2. Seleo como responsabilidade de linha e funo de staff RESPONSABILIDADE DE LINHA Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago atravs da emisso da requisio de empregado (RE) Decidir quanto s caractersticas bsicas dos candidatos. Entrevistar os candidatos. Avaliar e comparar os candidatos atravs dos resultados das entrevistas e das demais tcnicas de seleo. Decidir a respeito da aprovao ou rejeio dos candidatos. FUNO DE STAFF Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento. Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam. Desenvolver tcnicas de seleo mais adequadas. Preparar e treinar os gerentes nas tcnicas de entrevistar candidatos.

conhecimento, habilidade ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho.

Treinamento no algo que se faa uma vez para novos empregados: usado continuamente nas organizaes bem administradas. Cada vez que voc mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, voc a est treinando. Preferimos definir treinamento como qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua funo ou atividade, para aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funes ou atividades, ou para prepar-la para exercer de forma eficiente novas funes ou atividades. (Lacombe, 2005, p. 311)

J o desenvolvimento percebido aps o treinamento, visto que no desenvolvimento que se analisam o crescimento do indivduo na organizao.

Aplicar testes psicomtricos ou de personalidade, se necessrio. Escolher o candidato final Assessorar os gerentes ao cargo. no processo seletivo, se necessrio. Fonte: Chiavenato (2004, p. 133) Adaptado.

O treinamento e o desenvolvimento juntamente com a funo buscar e recolher os melhores profissionais para a empresa encabeam a rea de recursos humanos que deve se preocupar em treinar os funcionrios para o exerccio de suas tarefas presentes e, tambm, realizar programas que visem ao desenvolvimento dos empregados, para um desempenho cada vez melhor no futuro. (Ribeiro, 2005, p. 10)

Conclui-se que a seleo possibilita que a organizao consiga encontrar o candidato certo para ocupar um determinado cargo existente, alm do que o processo deve ser criterioso com recrutamento, entrevista, entre outros. 2.3 Treinamento e Desenvolvimento O treinamento auxilia as organizaes a qualificarem seus profissionais, para executarem suas atividades. Para Marras (2001, p. 145): treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar

Por isso, o treinamento e desenvolvimento se alinham na busca pela capacitao dos indivduos em uma organizao. Alm disso, o processo de treinamento e desenvolvimento possui vantagens e limitaes, que esto destacadas na Tabela 3.
Tabela 3. Vantagens e limitaes do processo de treinamento e desenvolvimento VANTAGENS Ganho em competitividade e qualidade Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas Capacita as pessoas da LIMITAES Mobilizao de recursos Dificuldade modismos de gerir

Resistncia originada por

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organizao Aumenta a lucratividade da empresa Racionaliza procedimentos desenvolve pessoas Aumenta produtividade e a

Propicia um clima organizacional saudvel Reduz desperdcios e retrabalho (fazer de novo)

quem sabe tudo, sabe muito Pessoas tm dificuldade de visualizar seu prprio crescimento Incerteza quanto continuidade do programa Dificuldade do remanejamento de pessoas Pessoas que adquirem competncias essenciais alm das exigidas Dificuldade de outplacement (recolocao no mercado)

Por fim, o processo de treinamento envolvem etapas que auxiliam na sua efetivao na organizao que vo desde levantamento de qual necessidade h para se ter o treinamento, at a avaliao dos resultados obtidos com o mesmo.

3. CONCLUSO

Fonte: Chiavenato (2004, p. 111) Adaptado.

Contudo, importante ressaltar que mesmo tendo algumas limitaes, ambos os processos, tanto o de treinamento quanto o de desenvolvimento trazem muitas vantagens para as organizaes que os utilizam. 2.3.1 Etapas do Processo de Treinamento O processo de treinamento dividido em quatro etapas, sendo elas, diagnstico, que consiste no levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas, desenho, que a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas, e implementao que a aplicao e conduo do programa de treinamento e avaliao que consiste na verificao dos resultados obtidos com o treinamento. (ARAJO, 2006) Ainda Arajo (2006, p. 343) destaca que o processo de treinamento se divide em etapas, sendo elas:

Necessidades a satisfazer: Diagnstico da situao; Desenho do treinamento: Deciso quanto estratgia; Conduo de treinamento: Implementao ou ao.

No contexto atual, as organizaes se deparam com a busca por profissionais cada vez mais qualificados, por isso a necessidade de critrios especficos para o recrutamento e seleo dos mesmos para ocupao de um cargo. Com isso, surge a necessidade de aplicar o processo de treinamento, visando a qualificao para execuo das tarefas, a melhoria da produtividade e o crescimento profissional do colaborador, visto que, quanto melhor o treinamento, mais desenvolvido o colaborador pode ser tornar. E esse desenvolvimento na organizao proporciona que o mesmo seja visualizado pelos seus gestores, impactando no seu crescimento profissional na organizao. Por sua vez, o treinamento e o desenvolvimento aplicados na organizao possuem algumas vantagens, como a possibilidade de capacitar as pessoas, de aumentar a lucratividade, de racionalizar procedimentos e desenvolver pessoas, de aumentar a produtividade, de reduzir desperdcios e retrabalho, entre outros. Alm disso, para sua boa execuo o treinamento possui algumas etapas, sendo elas, as necessidades a satisfazer, o desenho do treinamento, a conduo do treinamento e a ltima etapa que consiste na avaliao dos resultados obtidos aps a aplicao do treinamento. Portanto, tanto o treinamento quanto o desenvolvimento so importantes para o crescimento da organizao e dos seus colaboradores, mas necessrio que as etapas

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de todo o processo sejam feitas com cuidado para que se obtenham bons resultados.

LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. MARRAS, J. P. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 4. ed. So Paulo: Futura, 2001. MOTTA, Fernando Cludio Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3. ed. rev. So Paulo: Thompson Learning, 2006. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva, 2005.

4. REFERNCIAS

ARAJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 7 reimpresso. ______. Introduo teoria geral da administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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