O desempenho de atividade de natureza econmica e a sujeio ao controle estatal so aspectos compartilhados pelas empresas pblicas e pelas sociedades de economia

mista. 1) Fundaes no so criadas mediante lei espec ica e sim t!m sua criao autorizadas por lei espec ica. ") #o esto subordinadas $ administrao direta %&' esto sujeitas ao controle administrativo dela (AUTO TUTELA) &s undaes pblicas so or(anizaes dotadas de personalidade jurdica de direito pblico ou de direito privado) sem ins lucrativos) criadas para um im espec ico de interesse pblico) como educao) cultura e pes*uisa) sempre merecedoras de um amparo le(al. &s undaes pblicas possuem autonomia administrativa, patrimnio prprio, e funcionamento custeado, principalmente, por recursos do poder pblico, ainda *ue sob a orma de prestao de servios. 'e(undo o '+F na &,- 1.1/0'1 2& distino entre undaes pblicas e privadas decorre da orma como oram criadas) da opo le(al pelo re(ime jurdico a *ue se submetem) da titularidade de poderes e tamb3m da natureza dos servios por elas prestados.2. 4 mesmo as undaes de direito privado se(uem re(ras tpicas de direito pblico como prestao de contas ao Tribunal de Contas e imunidade tribut5ria re erente ao imposto sobre o patrimnio) a renda ou servios vinculados a suas inalidades essenciais ou $s delas decorrentes 6art. 178) 9 ":) da ;F). < uma das entidades *ue compem a administrao indireta. 4las so criadas por autorizao espec ica e re(ulamentadas por decreto) independentemente de *ual*uer re(istro. &ntes da 4menda ;onstitucional n. 1./1..=) as undaes pblicas eram criadas por >ei e suas compet!ncias de inidas por >ei ;omplementar. &p?s as alteraes da ;onstituio) as undaes passaram a ser criadas por ,ecreto do 4@ecutivo) o *ue) ainda assim) no e@clui a necessidade de pr3via aprovao le(islativa 6art. AB) C-C e CC) ;F). As autarquias (NO) tm autonomia para, mediante lei, instituir direitos e obrigaes a si mesmas. pois, AUTARQUIAS NO POSSUEM AUTONOMIA POLTICA. &s autar*uias e as undaes institudas e mantidas pelo poder pblico (ozam de imunidade tribut5ria em relao aos impostos sobre seu patrimnio. & (esto pblica) instrumento de *ue dispe o 4stado para pr em pr5tica as polticas de (overno) re ereDse $s unes de (er!ncia pblica nos ne(?cios do (overno) v5lidas para perodo de tempo determinado. O %odelo de 4@cel!ncia em Eesto Fblica tem como base os princpios constitucionais da administrao pblica) e como pilares os undamentos da e@cel!ncia (erencial. O Modelo de Excel ncia em !esto "blica est# alicerado em padr$es internacionais de %ualidade de &esto, e e@pressa o entendimento atual sobre o Gestado da arteH da (esto contemporInea. 'e constitui em representao de um sistema de (esto *ue atua no sentido de aumentar a efici ncia, a efic#cia e a efetividade das a$es executadas. < constitudo por uma s3rie de elementos inte(rados) *ue orientam a adoo de pr5ticas de e@cel!ncia em (esto com a finalidade de levar as or&aniza$es pblicas brasileiras a padr$es elevados de desempen'o e de %ualidade em &esto(

Orientados pelos princpios constitucionais) os fundamentos apresentados a se&uir inte&ram a base de sustentao do Modelo de Excel ncia em Eesto Fblica 6%4EF)1 Fensamento sist!mico &prendizado or(anizacional ;ultura da -novao >iderana e constIncia de prop?sitos Orientao por processos e in ormaes Jiso de Futuro Eerao de Jalor

;omprometimento com as pessoas Foco no cidado e na sociedade ,esenvolvimento de parcerias 0esponsabilidade social ;ontrole 'ocial Eesto participativa.

& (esto por resultados alinha o planejamento) a avaliao e o controle) o *ue promove e ici!ncia e e ic5cia na or(anizao e possibilita o aprimoramento da (esto pblica.
A gesto para resultados uma ferramenta administrativa que, atravs de sua metodologia, alinha o planejamento, a ao e o controle, promovendo a eficincia e a eficcia da organizao. Podemos considerar como fun es da gesto para resultados!

determinar a direo estratgica da organizao" implementar e administrar o processo de mudana alinhado com a direo estratgica" melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento.

A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha das metas e resultados a serem alcanados, das competncias que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a e#celncia e as competncias de uma pessoa e, so$retudo, qual a sua contri$uio para o neg%cio da organizao. A avaliao de desempenho rece$e denomina es variadas como avaliao do mrito, avaliao de pessoal, relat%rios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal etc. &aria enormemente de uma organizao para outra. 'a realidade, a avaliao de desempenho um processo din(mico que envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa de hoje. ) um e#celente meio pelo qual localizam pro$lemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas * organizao, da adequao da pessoa ao cargo, de localizao de poss+veis disson(ncias ou carncias de treinamento de construo de competncias e, consequentemente, esta$elecer os meios e programas para melhorar continuamente o desenvolvimento humano. 'o fundo, a avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes. ,endo a avaliao de desempenho uma sistemtica formal de apreciao dos resultados apresentados por um indiv+duo, a indulgncia de avaliadores representa ameaa * validade de todo o processo.

CER !. "s passos para a implantao da #esto por Compet$ncia so% ) * "lane+amento estrat,&ico - * Mapeamento de Compet ncias . * "lano de /o 01ecrutamento e seleo ou Treinamento e desenvolvimento2 3 * /compan'amento * /valiao de desempen'o 4 * 1emunerao( / avaliao de desempen'o ocorre em dois momentos, durante o mapeamento e aps a aplicao do plano de ao( Ou se+a, nestese&undo momento incorpora5se o %ue +# foi desenvolvido no plano de ao como crit,rio de avaliao(
A gesto por competncias contri$ui para o desenvolvimento das competncias dos indiv+duos, que podem ser, de maneira sistematizada, incorporadas aos critrios de avaliao e regulao, suprindo-se, assim, as necessidades da organizao. .m dos o$jetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrep(ncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas e#istentes na organizao. /s servios gerais atingem indiscriminadamente a coletividade, no sendo prestados a um usurio determinado, e no podem ser medidos.

/s programas de gesto, manuteno e servios ao Estado so instrumentos do plano que classificam um conjunto de a es destinadas ao apoio, * gesto e * manuteno da atuao governamental, $em como as a es no tratadas nos programas temticos por meio de suas iniciativas.
&R"#R!'!( )*+!,-( *C"(

6o pro&ramas %ue resultam em bens e servios ofertados diretamente 7 sociedade( 6eus atributos b#sicos so8 denominao, ob+etivo, pblico5alvo, indicador0es2, frmulas de c#lculo do 9ndice, r&o0s2, unidades orament#rias e unidade respons#vel pelo pro&rama( O indicador %uantifica a situao %ue o pro&rama ten'a por fim modificar, de modo a explicitar o impacto das a$es sobre o pblico alvo(

" princpio da programao vincula as normas orament.rias / consecuo e / 0inalidade do plano plurianual e aos programas nacionais1 regionais e setoriais de desenvolvimento. !lguns autores de0endem que o princpio da programao no poderia ser observado antes da instituio do conceito de oramento2programa. !ssim1 teria surgido quando o oramento passou a ser uma 0erramenta de gesto e no apenas um documento autorizativo como acontecia com o oramento tradicional. " Comit$ #estor da &oltica +acional de 3esenvolvimento de &essoal ser. composto por representantes dos seguintes 4rgos e entidade do 'inistrio do 555555555555555% (ecretaria de Recursos 6umanos7 (ecretaria de 55555555555557 e 55555555555555555. &lanejamento1 "ramento e #esto8 #esto8 E+!&

9usiness &rocess 'anagement (uite ou (:stem ; 9&'( um sistema que automatiza a gesto de processos de neg4cio <e=ecuo1 controle e monitorao>.

2 9&'+ uma notao visual para representao de 0lu=os de processos que pode ser mapeada para diversos 0ormatos de e=ecuo1 como 9&E, <9usiness &rocess E=ecution ,anguage> e 9&', <9usiness &rocess 'odeling ,anguage> e 0ormada por um ou mais 9&3 <9usiness &rocess 3iagram>1 isto 1 o ?desenho@ de uma parte ou viso de um processo. ! notao 9&'+ proporciona /s 0erramentas de desenho o uso de uma representao gr.0ica padronizada. E esta representao padronizada possibilita a divulgao dos processos nas organizaes de maneira uni0orme1 0acilitando o entendimento na pr4pria organizao e tambm entre organizaes. !s notaes 9&'+ 0oram criadas para representar o 0lu=o de processos pelas .reas de neg4cio1 com o objetivo de detalhar com bastante pro=imidade as comple=idades de ambientes reais. ! modelagem de processos de neg4cio usada para comunicar grande variedade de in0ormaes. E por isso 9&'+ destina2se a cobrir do incio ao 0im esses v.rios tipos de modelagem de processos de neg4cio.

&rocesso <&>1 ou em ingl$s% &rocess1

"rocesso de :e&cio 6KF)) ou em in(l!s1 ;usiness "rocess) !erenciamento de "rocessos de :e&cio 6KF%)) ou em in(l!s1 ;usiness "rocess Mana&ement e 6istema de !erenciamento de "rocessos de :e&cios 6KF%')) ou em in(l!s1;usiness "rocess Mana&ement 6<stem.

#erenciamento de &rocessos de +eg4cio <9&'> =e acordo com C;O>, ;"M 0;usiness "rocess Mana&ement2 , uma aborda&em disciplinada para identificar, desen'ar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar processos de ne&cio automatizados e no automatizados, para alcanar os resultados pretendidos

consistentes e alin'ados com as metas estrat,&icas de uma or&anizao( KF% permite *ue uma or(anizao alinhe seus processos de ne(?cio a sua estrat3(ia or(anizacional) conduzindo a um desempenho e iciente em toda a or(anizao atrav3s de melhorias das atividades espec icas de trabalho em um departamento) em toda a or(anizao ou entre or(anizaes. KF% 3 a disciplina *ue sistematiza e or(aniza os Frocessos de #e(?cio e normalmente 3 aplicado a um subconjunto dos Frocessos de #e(?cio e@istentes em uma or(anizao.

6istema de !erenciamento de "rocessos de :e&cios 0;"M62

O modelo conceitual ;"M6 valoriza os investimentos +# realizados em soft?ares pelas or&aniza$es envolvidas com o processo de ne&cio) di erentemente da estrat3(ia da reen(enharia de uma d3cada atr5s) *ue apre(oava o descarte e a substituio dos sistemas de in ormao le(ados pelo sistema 40F. #o modelo conceitual KF%') os sistemas de in ormao le(ados) hospedados em di erentes ambientes computacionais) continuam a e@ecutar as operaes necess5rias ao processo de ne(?cio. 4stes sistemas le(ados so coordenados) Gor*uestradosH) pelo ambiente de (esto do processo 6&EF) do KF%'. Em outras palavras, o modelo conceitual do ;"M6 no est# fundamentado na @construo de soft?ares ou de mdulos de sistemas de informao, mas na +uno e or%uestrao de partes de soft?ares +# dispon9veisA( < nesse ambiente onde se localizam o painel de controle) os alertas) marcaes de tempo) indicao de custo) etc. 4n im) 3 a inter ace do sistema com o usu5rio (estor do processo. /l&uns estudiosos do assunto afirmam %ue um ;"M6 , uma su9te de produtos de soft?are inte&rados e com a finalidade de 'abilitar o ;"M( For3m uma an5lise mais detalhada das sutes disponveis no mercado no con irma tal orma de en@er(ar o KF%') pois uma nica sute no teria condies de solucionar todos os problemas de KF% das or(anizaes. ! modelagem de processo possui tr$s nveis distintos1 que variam de acordo com a 0inalidade%
descritivo1 analtico e e=ecut.vel.

Con0lito de interesses a situao gerada pelo con0ronto entre interesses pAblicos e privados1 que possa comprometer o interesse pAblico ou in0luenciar o desempenho imparcial da 0uno pAblica. Estruturas matriciais combinam a estrutura hier.rquica vertical tradicional com uma estrutura superposta1 horizontal1 de coordenadores de projetos ou produtos1 motivo pelo qual representam uma opo adequada para organizaes que implementam projetos. 3epartamentalizao o agrupamento de indivduos1 tare0as e recursos em unidades gerenci.veis. " agrupamento serve para 0acilitar a coordenao e o controle. ipos de 3epartamentalizao 3epartamentalizao #eogr.0ica% empresa que possui v.rias 0iliais. 3epartamentalizao )uncional% a diviso ocorre de acordo com a 0uno e=ecutada. 3epartamentalizao por processo% a diviso da produo de um determinado produto em partes menores. 3epartamentalizao por Buantidade 3epartamentalizao por Cliente% e=. o departamento para atendimento de pessoa 0sica ou jurdica1 pessoas com de0ici$ncia ou sem etc. 3epartamentalizao por &roduto8servio 3epartamentalizao 'atricial ! estrutura matricial uma estrutura mista com a

0inalidade de obter o m.=imo de rendimento da organizao.

3epartamentalizao por projeto

" controle preliminar1 orientado para o 0uturo1 estabelece regras e procedimentos 0ormais que determinam como as pessoas devem comportar2se no ambiente da organizao. Os tipos de controle so o preli in!r" #$e ocorre !ntes d!s oper!%&es inici!re ' o si $lt(neo" #$e ocorre en#$!nto os pl!nos esto sendo i ple ent!dos' e o de feedback, #$e en)oc! o $so d! in)or !%o so*re os res$lt!dos" no int$ito de corri+ir des,ios e rel!%o !os p!r( etros !ceit-,eis.

" desempenho de uma organizao e das pessoas que a compem depende da maneira como cada pessoa e cada unidade organizacional desempenha seu papel e se move no sentido de alcanar os objetivos e metas comuns. " controle o processo pelo qual so 0ornecidas as in0ormaes e retroao para manter as 0unes dentro de suas respectivas trilhas. C a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira. &ara aquisio de bens e servios comuns1 poder. ser adotada a licitao na modalidade de prego1 que ser. regida por esta ,ei.

Far5(ra o nico. ;onsideramDse bens e servios comuns) para os ins e e eitos deste arti(o) a*ueles cujos padres de desempenho e *ualidade possam ser objetivamente de inidos pelo edital) por meio de especi icaes usuais no mercado.
&lanejamentos mercadol4gico1 0inanceiro e de produo so e=emplos de planejamento t.tico.

o planejamento t.tico tem por objetivo otimizar determinada 5rea de resultado e no a empresa como um todo. Fortanto) trabalha com decomposio dos objetivos) estrat3(ias e polticas estabelecidos no planejamento estrat3(icoH. c) +rataDse do planejamento estrat3(ico. e) Flanejamento estrat3(ico1 altos e@ecutivos) nucleo estrat3(ico) superintendentes) diretor (eral) (erente (eral. Flanejamento t5tico1 (erente intermedi5rio e diretores de departamento.
" planejamento t.tico di0erente para cada .rea da companhia. ! area 0inanceira ter. seu pr4prio planejamento t.tico 0inanceiro1 assim como a R61 marDeting e assim por diante. Esta etapa mais 0ocada que o planejamento estratgico1 que desdobrado em diversos planos t.ticos. " planejamento t.tico 0eito de ano a ano e busca otimizar uma determinada .rea da empresa na busca de um resultado. (ecretaria de ,ogstica e ecnologia da *n0ormao 2 (, *

O processo de contas da 'ecretaria de >o(stica e +ecnolo(ia da -n ormao L '>+-) compreende as se(uintes unidades da 4strutura da 'ecretaria1 ,epartamento de >o(stica e 'ervios EeraisM ,epartamento de 'ervios de 0edeM ,epartamento de -nte(rao de 'istemas de -n ormaoM ,epartamento de Eoverno 4letrnico.
+a 0orma eletrEnica1 o prego deve ser conduzido pelo 4rgo ou entidade promotora da licitao. !ssinale a alternativa que apresenta o 4rgo respons.vel pelo apoio tcnico e operacional ao prego eletrEnico. (ecretaria de ,ogstica e ecnologia da *n0ormao do 'inistrio do &lanejamento1 "ramento e #esto.