Criao da empresa: Colour Your Mind

Trabalho realizado para a Unidade Curricular de Fundamentos de Gesto, Lecionada pelo docente Prof. Mrio Coelho

Elaborado por: Alexandre Arajo, 5483 Francisca Silva, 5611 Nelson Moreira, 5628 Paula Ferreira, 5577 Porto 2012

ndice:

1.INTRODUO: ............................................................................................ 4 2.1.CARACTERIZAO EMPRESARIAL: ..................................................... 5 2.1.VISO ...................................................................................................... 8 2.2. MISSO ................................................................................................... 8 2.3. OBJETIVOS .............................................................................................. 9 3. MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL: ...................................................... 11 3.1.CONTEXTO ECONMICO: ......................................................................... 11 3.1.1.Produto Interno Bruto (PIB): .......................................................... 11 3.1.2.Taxa de Desemprego: ................................................................... 13 3.1.3.Taxa de inflao e Taxa de Juros: ................................................. 14 3.2. DEMOGRAFIA ......................................................................................... 16 3.3. CONTEXTO POLTICO-LEGAL: .................................................................. 19 3.3.1. Estabilidade poltica: ..................................................................... 19 3.3.2.Polticas econmicas: .................................................................... 20 3.3.3.Enquadramento legal: .................................................................... 24 3.4. CONTEXTO SOCIOCULTURAL: .................................................................. 26 4.DEFINIO DA ESTRATGIA .................................................................. 30 5. MEIO ENVOLVENTE TRANSACIONAL: .................................................. 32 5.1.CLIENTES: .............................................................................................. 32 5.2. FORNECEDORES: ................................................................................... 33 5.3. CONCORRENTES: ................................................................................... 33 5.4.COMUNIDADE: ........................................................................................ 34 6. MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER ........................................ 36 6.1. POTENCIAL DE NOVAS ENTRADAS .......................................................... 36 6.2 PRESSO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS ..................................................... 38 6.3. PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES ................................................... 38 6.5 RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES ATUAIS: ............................................. 40

7.ESTRUTURA DA INDSTRIA: .................................................................. 41 8.RECURSOS HUMANOS/ORGANIZACIONAIS: ........................................ 42 9.COMPETNCIAS CENTRAIS .................................................................... 49 10.FUNO FINANCEIRA ........................................................................... 51 11.ANALISE SWOT: ..................................................................................... 56 12.CONCLUSO ........................................................................................... 58 13.ITENS NECESSIOS PARA A LOJA: ..................................................... 59

1.Introduo:
No mbito da Unidade Curricular de Fundamentos de Gesto leccionada pelo professor Mrio Coelho, foi-nos proposta a realizao de um estudo que antecederia a criao de uma empresa. A nossa ideia inicial foi a criao de uma empresa cujo conceito fosse nico e original.

A partir desta premissa, comeamos a desenvolver aquela que seria a nossa aposta final: uma micro empresa que permitiria aos seus clientes personalizar os artigos disponveis na loja, a seu gosto. Teramos ao dispor dos clientes peas em loia e porcelana pr-cozidas, que poderiam ser decoradas com tintas prprias e que, depois do processo decorativo estar terminado, seriam enviadas para uma fbrica especifica para conclurem a cozedura, ficando com a pintura gravada eternamente .

Assim sendo, o cliente teria a oportunidade de entrar numa loja onde poderia personalizar a sua prpria loia, com imagens, frases ou qualquer outro tipo de mensagem, pegando apenas num pincel e em tinta. Um gesto que pode parecer bastante simples mas que ficar para sempre gravado naquela pea, que pode servir o seu propsito inicial de pea de uso na cozinha, ou tomar outras formas e transformar-se num objecto decorativo e pessoal. Seja qual for o destino da pea, o processo at ela estar concluda ser sempre uma experiencia intima e cheia de carinho.

2.1.CARACTERIZAO EMPRESARIAL:
A Colour Your Mind, SA uma microempresa que se insere no sector tercirio, mais propriamente no comrcio de retalho, visto que uma empresa dedicada ao comrcio.

Para criarmos a nossa empresa decidimos pesquisar algum material por onde nos devamos guiar. Aps a pesquisa encontramos o Portal da Empresa que nos disse que era necessrio os seguintes factores: 1-Ter uma Ideia 2-Apostar em Formao 3-Planear o Negcio 4-Apresentar o Negcio a Terceiros 5-Como constituir a Empresa? Aps a apresentao do negcio a terceiros e estando j testada a sua viabilidade, deveramos prosseguir com a criao formal da empresa. Para isso podemos consultar os guies Criao da Empresa Online, Criao da Empresa na Hora ou Criao da Empresa, conforme a modalidade de constituio que mais fosse do nosso agrado.

Para iniciar atividade podamos recorrer tambm a outros sistemas disponibilizados por alguns organismos pblicos.

Existem igualmente programas de apoio criao de Empresas e de emprego, nomeadamente o Programa de Apoio ao Empreendedorismo e Criao do Prprio Emprego, sob tutela do IEFP, que engloba:

Apoio Criao de Empresas; Apoio Criao do Prprio Emprego por Beneficirios de Prestaes de Desemprego.

6-Conhecer os Apoios para Empresas Recm-criadas

As empresas mais jovens podem beneficiar de diversos tipos de apoios, teis nesta fase em que os negcios ainda no tm grande sustentabilidade.

Os empreendedores podem socorrer-se do apoio material e tcnico dado pelos Ninhos de Empresas, que so espaos fsicos dotados de infraestruturas e que tm profissionais prontos a prestar esclarecimentos. Para obter mais informaes sobre estes Ninhos, da responsabilidade da Fundao da Juventude podemos consultar o dossier de apresentao do programa.

Alm disso, o IEFP disponibiliza uma srie de apoios s empresas, nomeadamente na contratao e manuteno de postos de trabalho, sendo que para saber mais sobre estes incentivos os interessados podem contactar diretamente os seus Centros de Emprego.

Dissidimos explicar apenas o ponto 5 e 6 uma vez que, estes so os que para o grupo tem um grau de importncia acrescido no desenvolvimento deste trabalho.

Ao criarmos a empresa, tivemos que em primeiro lugar definir qual seria a sua classificao jurdica. E as nossas opes eram: Em nome individual EIRL Sociedade em nome coletivo Sociedade em comandita Sociedade por quotas Sociedade unipessoal por quotas Sociedade annima

Constituda no dia 15 de Novembro de 2012, a Colour Your Mind, uma empresa classificada juridicamente como uma sociedade por quotas ( ver

anexos), uma vez que sendo uma microempresa e tendo vrios scios, esta tornou-se a opo mais vivel.

Esta uma empresa constituda por quatro scios: Alexandre Arajo Francisca Silva Nelson Moreira Paula Ferreira Cada um dos scios detm quotas de igual valor, 2000, o que corresponde a 25% a cada scio, e a responsabilidade limitada.

A sede social desta empresa situa-se Rua Fernandes Toms, n 808 Freguesia Santo Ildefonso, 4000 Porto.

Esta morada foi escolhida, depois de uma vasta anlise de diferentes variveis e fatores.

Os nossos objetivos para a localizao desta loja passavam, por um local onde existisse um grande fluxo de pessoas e onde fosse possvel haver uma maior aproximao ao mercado que queremos atingir, neste caso especfico, a populao do distrito do Porto. Tentamos procurar tambm um local de forte atrao turstica e acesso a boas vias de comunicao (autocarros, metro), para um fcil e rpido acesso.

Fizemos tambm uma anlise concorrncia o que nos fez perceber que nesta rea no teremos concorrentes de marca, pelo que poder ser uma aposta positiva com a possibilidade de expanso para o resto do Porto e possivelmente, para o resto do pas.

A Colour Your Mind, EIRL apresenta produtos 100% originais pois uma empresa que tem como conceito a personalizao de diversos tipos de loias, (canecas, pratos, tigelas, etc,) da forma que o cliente preferir e quiser

usando tintas para colorir as mesmas. Assim com prazer que podemos dizer que esta empresa prima pela originalidade dos seus clientes.

2.1.Viso
A viso de uma empresa pode ser vista como um enunciado, onde a empresa expressa como quer ser vista, o que deseja realizar e onde quer chegar no futuro. Esta muito relevante pois vai possibilitar a formulao da misso, dos objetivos e da estratgia a implementar. (portal do marketing) A viso deve responder a uma das seguintes questes: O que a empresa deseja ser? Onde a empresa deseja chegar? Como a empresa deseja ser vista? Em que que a empresa se deseja transformar? O que que a empresa deseja atingir?

Desta forma a nossa empresa visa proporcionar aos seus clientes meios para expressarem a sua criatividade enquanto se divertem, e quem sabe, surpreenderem algum especial.

2.2. Misso
A Misso de uma empresa expressa o motivo pelo qual ela foi criada e a razo de sua existncia. A Misso mostra, ainda, a definio do negcio. (portal do marketing)

A nossa misso proporcionar a cada cliente a personalizao do seu produto, assim asseguramos diferena e originalidade. Queremos chegar a todos os tipos de pblico, para tal, temos produtos que abrangem todas as idades, sem qualquer tipo de distino, pois tanto uma criana como um adulto podem personalizar facilmente um produto nosso. Alm disso

queremos ser socialmente responsveis, pelo que nos iremos associar a vrias causas humanitrias.

2.3. Objetivos
Os objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa de alcanar em determinado prazo, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua Misso.

A importncia da definio de Objetivos pode ser fundamentada pelas seguintes opinies:

"Acredito que a diferena vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode frequentemente ser atribuda questo de at que ponto a organizao aproveita bem a energia e o talento dos seus coloboradores. Que faz esta para ajudar as pessoas a achar um denominador comum que as aproximem? Como as mantm direcionadas em torno de um mesmo Objetivo?" Thomas J. Watson Jr. - IBM

"Se tu no souberes para onde queres ir, qualquer caminho te servir. Henry Kissinger

Segundo o experiente professor Raimar Richers, fundador da Escola de Administrao de Empresas da FGV-SP, "Objetivos so essenciais sobrevivncia da empresa. Eles asseguram um mnimo - por vezes um alto grau - de unidade de ao ao seu corpo administrativo. Ao discuti-los e reformul-los, eles ajudam-nos a melhor equacionar perguntas, como: Onde se situa a empresa hoje, e para onde vamos encaminha-la no futuro? O que podemos esperar como resultados, ao agir desta ou daquela forma?

O que deve representar a empresa atualmente, e dentro do futuro previsvel, para os seus proprietrios, pblicos-alvo e para a sociedade a que pertence?"

Relativamente aos objetivos decidimos abordar os objetivos financeiros da organizao como objetivos no-financeiros, de forma a proporcionar uma viso mais integrada dos nossos interesses.

Inicialmente (2anos) importante para ns manter pelo menos 10% de lucro, para a nossa empresa continuar a investir em novas lojas, e se expandir para o resto da cidade, mais frente por outro lado queremos a nossa marca socialmente responsvel, pelo que iremos sempre que possvel investir em causas que nos tragam notoriedade, criar um programa para personalizar os produtos atravs da internet para conseguir-mos personalizar em srie, para assim proporcionar-mos ao nosso cliente a oportunidade de ter loia inteiramente da sua autoria para uso recorrente, ou seja expandir um pouco o nosso conceito inicial. Desta forma, a Colour Your Mind pretende usar uma vantagem competitiva com base no baixo custo, permitindo obter boas margens com preos competitivos.

Imagem1, logtipo da empresa

10

3. Meio Envolvente contextual:

3.1.Contexto Econmico:
O Contexto econmico determina as trocas de bens e servios, dinheiro e informao na sociedade (Freire, 1998:67). Neste ponto vamos apenas estudar as seguintes variveis: PIB, Taxa de inflao e de Juros e Taxa de desemprego. No nosso trabalho focamo-nos mais nestes 4 pontos porque achamos serem os mais importantes na anlise que necessitamos de realizar. 3.1.1.Produto Interno Bruto (PIB): A anlise desta varivel importante pois, a evoluo do produto interno bruto (PIB) resulta, do comportamento passado dos agentes econmicos e influencia, o comportamento consumo dos mesmos agentes. Enquanto o seu crescimento sustentado induz maiores nveis de investimento e consumo privado, o decrscimo do PIB conduz geralmente reduo da procura de bens e servios e consequentemente contratao da atividade empresarial (Freire,1998:67).

Grfico 1. Variao do PIB em Portugal, 1960-2011,Fonte: Banco mundial

11

Analisando o grfico, podemos concluir que desde o ano de 2000 at 2009 houve um crescimento exponencial do PIB, o que significa um elevado aumento do poder de compra dos consumidores. A partir do ano de 2009 notrio uma queda pois foi neste ano que Portugal entrou em recesso com a crise econmica.
Imagem 1. Projees Banco de Portugal, Fontes: INE e Banco de Portugal.

Relativamente a 2013, o Banco de Portugal estima que a economia portuguesa estagne, num perodo em se prev um abrandamento da contrao dos principais componentes, um aumento das exportaes e das importaes (in Jornaldenegocios.com)

Aps anlise do quadro conclumos que depois de uma queda estimada de 3% do PIB em 2012, as atuais projees indicam uma contrao de 1.9% da atividade econmica em 2013. A procura interna tem diminudo, em contrapartida, para minimizar este impacto as exportaes tem evoludo embora de forma mais limitada em

12

2013. J as importaes segundo a analise devero voltar a contrair em 2013 a exemplo do estimado para 2012.

Para 2014 projeta-se um aumento de 1.3% do PIB, este aumento assenta numa recuperao moderada da procura interna. Esta soluo ser acompanhada por um aumento das exportaes, recuperando assim a atividade econmica nos principais mercados de destino. Analisando o saldo da balana capital conclumos que em 2012 j estava prximo do equilbrio e segundo a projeo esta tendncia continua e contribui para o melhoramento da balana de bens e servios.

A inflao, medida pelo crescimento do ndice harmonizado de preos no consumidor dever estabilizar em torno de 1% ao longo de 2013-2014 o que representa uma descida em relao a 2012.

3.1.2.Taxa de Desemprego:

Relativamente ao desemprego, o grfico demonstra que este tem vindo a aumentar consideravelmente desde 2008 /2009 at aos dias de hoje devido recesso.
Grfico 2. Variao da taxa de desemprego, 1985-2012, Fonte: Eurostat

13

A taxa de desemprego em Portugal subiu para 15,9% em Agosto, aumentando assim desde Julho, onde os valores estavam nos 15,7%.(in rtp.pt).Segundo dados recentemente divulgados pelo Eurostat Portugal, continua a ser o terceiro pas com maior taxa de desemprego estando apenas atrs da Espanha (25,1%) e da Grcia (24,4%).

Comparando com os valores do ms de Agosto de 2011 verificamos que a taxa de desemprego em Portugal subiu mais de 3%, passando de 12,7% para 15,9%. Foi o terceiro maior aumento registado entre os Estadosmembros da Unio Europeia logo a seguir Grcia e ao Chipre.

Relativamente s previses para 2013, segundo um estudo divulgado pela Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), o desemprego vai continuar a subir at os 16,2%. Esta uma das mais pessimistas previses feitas por instituies internacionais relativas a 2013. Revelam uma forte e mais prolongada recesso do que a esperado pelo Governo Portugus.

3.1.3.Taxa de inflao e Taxa de Juros: Tanto a taxa de inflao como a Taxa de Juro influenciam as decises empresariais pois baixas taxas de inflao e de juros proporcionam maior confiana e reduzem os custos dos agentes econmicos, favorecendo o investimento em novas instalaes produtivas por parte dos consumidores. Naturalmente que elevadas taxas de inflao e de juros tm o efeito inverso (FREIRE, 1998).

14

Grfico 3. Evoluo da taxa de inflao em Portugal, 1996:1-2011:10 (fonte: INE)

Na economia, a taxa de inflao uma medida da inflao. a taxa de variao de um ndice de preos (por exemplo, um ndice de preos do consumidor). A taxa de decrscimo do poder de compra da moeda aproximadamente igual taxa de inflao.

usada para calcular a taxa de juro real e tambm o aumento real dos salrios.

As medidas oficiais desta taxa servem como variveis de entrada no clculo de ajustamentos relacionados com o custo de vida e no clculo de preos dos derivados sobre a inflao. (in infopedia)

A taxa de juros pode ser utilizada como ferramenta para reduzir a inflao. Quando h inflao, derivada por exemplo de um aumento no consumo, a taxa de juros utilizada como um freio ao consumo. Quanto maior a taxa de juros, maior o impulso do consumidor a evitar dvidas e a poupar o seu dinheiro.

Pela lei de oferta e demanda, quando o consumidor compra menos, os preos tendem a cair, reduzindo a taxa de inflao. 15

3.2. Demografia
A populao em Portugal de 10 555 853 residentes:

Somos 4 079 577 famlias Dispomos de 5 879 845 alojamentos em 3 550 823 edifcios A Populao residente cresceu 1,9% As famlias apresentam um crescimento de 11,6% Os alojamentos e os edifcios cresceram 16,3% e 12,4%,

respetivamente.

O INE destaca e sada o envolvimento e colaborao dos cidados na resposta aos Censos 2011, condies essenciais para o sucesso de qualquer operao estatstica, mas especialmente quando essa operao assume dimenso censitria. Merece particular relevo a adeso resposta pela Internet que permitiu recensear 50% da populao.

Atualmente a populao portuguesa tem vindo a aumentar, mas com um crescimento natural (natalidade menos a mortalidade) cada vez menor, levando a que o pas se encontre envelhecido e no exista renovao de geraes. Este tem consequncias diretas quer a nvel social quer a nvel 16

econmico, uma vez que os nveis correspondentes s idades mais produtivas, economicamente comeam a ser insuficientes para manter as populaes dependentes. Por outro lado, a esperana mdia de vida tem vindo a aumentar, tanto nos homens como nas mulheres, o que tem sido crucial para este envelhecimento populacional. O maior crescimento da populao tem-se verificado nos distritos costeiros principalmente em Setbal, Porto, Aveiro e Braga. (INE)

Este um fator importante para a nossa empresa visto que o nosso pblico-alvo influenciado por algumas faixas etrias, neste caso damos

muito enfase s crianas e existe a possibilidade em alguns cenrios simulados desta faixa etria diminuir drasticamente o que no nada vantajoso para a nossa empresa.

17

Decidimos analisar esta tabela devido ao nosso interesse em saber mais sobre os nossos pblicos-alvo, neste caso os casais com filhos e famlias monoparentais. A composio das famlias parece estar a mudar: os casais com filhos so cada vez menos e h mais crianas a viver apenas com um dos pais, seguindo uma tendncia europeia, segundo dados da Pordata. Relativamente populao, os dados da Pordata mostram que os agregados familiares nacionais mudaram entre 2005 e 2012, tendo aumentado o nmero de adultos que vive sozinho sem crianas, as famlias monoparentais e as famlias sem filhos, ao mesmo tempo que diminuiu o nmero de casais com filhos.

No que diz respeito s famlias monoparentais, o nmero tambm tem vindo a aumentar nestes anos, tendo-se registado num crescimento de 40.9% por cento entre 2005 e 2012, o que nos mostra que este tipo de famlias tem crescido consideravelmente.

Em contraposio podemos verificar os cais com filhos que tm vindo a descer desde 2006 , o que nos mostra que os portugueses nos dias de hoje cada vez menos tem filhos.

GRANDE PORTO

O Grande Porto ocupa uma rea total de 1.024 km, tem 1.392.189 habitantes (INE, 2007) e constitudo por onze concelhos: Espinho, Gondomar, Maia, Matosinhos, Porto, Pvoa de Varzim, Santo Tirso, Trofa, Valongo, Vila do Conde e Vila Nova de Gaia. O Grande Porto no inteiramente coincidente com a rea Metropolitana do Porto que mais abrangente, incluindo tambm os municpios de Arouca, Oliveira de Azemis, Santa Maria da Feira, So Joo da Madeira, Vale de Cambra e Trofa. Ocupa uma rea total de 1 024 km e tem 1 285 352 habitantes (estimativa de 2009).

18

O Grande Porto corresponde, aproximadamente, cidade-metrpole que se foi desenvolvendo em redor da cidade do Porto que, com os seus exguos 41,5 km de rea concelhia, no pde (nem pode) comportar. uma cidade alargada, espao de cidados que partilham e usam um extenso territrio para residir, trabalhar ou estudar e que construram um forte sentido de identidade, e onde a nosso empresa se ir situar.

3.3. Contexto Poltico-Legal:

O Contexto-poltico-legal algo muito importante a mencionar, visto que, indica um grupo de variveis contextuais que exerce uma influncia no desempenho e na atividade de uma empresa que reflete a situao poltica e os princpios legais.

No

entanto,

condiciona

alocao

de

poder

dispe

enquadramento legal da sociedade.

Neste assunto, fizemos uma breve anlise dos seguintes fatores:

3.3.1. Estabilidade poltica: Esta varivel, uma condio essencial ao investimento pelos agentes empresariais.

Tem-se verificado que, Portugal tem acompanhado uma certa continuidade governativa, que remonta desde de 1986, visto que a alternncia dos partidos no poder no tem tido reflexos significativos nas polticas adotadas.

Alm desta estabilidade poltica, a adeso generalizada e objetivos da Unio Europeia tem contribudo para o aumento da credibilidade internacional do pas, autorizando, a existncia dos importantes fundos comunitrios e o

19

afluxo de elevados montantes de capital sob a forma de investimento direto estrangeiro (IDE). O impacto anual de 2,3% dos fundos comunitrios e de 2,5% do IDE sobre o crescimento do PIB entre 1990 e 1994 um sinal evidente da importncia da estabilidade poltica e da adeso Europa Comunitria.

3.3.2.Polticas econmicas: As Polticas Econmicas liberais, tendem a contribuir para a criao de novas empresas e de mais emprego, numa perspetiva a longo prazo, enquanto Polticas mais restritivas e fechadas ao exterior costumam ter efeitos negativos na iniciativa privada.

Como j tnhamos referido atrs, existem diversas polticas de apoios criao de empresas, principalmente para jovens empreendedores como ns. Alguns dos exemplos Dessas polticas so: Apoio Contratao via Reembolso da Taxa Social nica Medidas Passaporte Emprego

Apoio Contratao via Reembolso da Taxa Social nica

Os Objetivos Promover o crescimento do emprego dos jovens, esbater a segmentao existente no mercado de trabalho e incentivar a contratao de jovens desempregados de longa durao, atravs da reduo dos encargos financeiros associados a novas contrataes. Os Destinatrios Pessoas singulares ou coletivas, de direito privado, com ou sem fins lucrativos.

20

O Projeto-Tipo Reembolso, total ou parcial, das contribuies obrigatrias para a segurana social pagas pelo empregador, quando celebre contrato trabalho, a tempo completo, com jovens com idade entre os 18 e os 30 anos, inscritos como desempregados h pelo menos 12 meses consecutivos. Apoios Financeiros Reembolso*, total ou parcial, da Taxa Social nica paga mensalmente, nas seguintes propores:

100% do valor da TSU, se o contrato de trabalho for sem termo; 75% do valor da TSU, se o contrato de trabalho for a termo certo.

*O reembolso no pode exceder 175 mensais. Procedimento para a Obteno do Apoio

1. passo - o empregador deve registar a oferta de emprego e a inteno de beneficiar do apoio no Portal do NetEmprego

(www.netemprego.gov.pt), podendo identificar o desempregado que pretende contratar.

2. passo - validao da oferta e das condies de elegibilidade do desempregado a contratar ou apresentao, por parte do centro de emprego, de desempregados que renam as condies exigidas pela medida e os requisitos da oferta apresentada;

3. passo candidatura no prazo mximo de 5 dias teis a contar da data de celebrao do contrato de trabalho;

4. passo notificao da deciso no prazo de 15 dias teis aps apresentao da candidatura.

21

Passaporte Emprego

Os Objetivos Fomentar o acesso, por parte dos empregadores, a detentores de novas formaes e competncias e, em simultneo, melhorar o perfil de empregabilidade dos jovens que procuram emprego e promover a sua insero ou reconverso profissional, assim como, promover o

desenvolvimento de recursos humanos, preferencialmente, nos setores dos bens e servios transacionveis. Os Promotores Pessoas singulares ou coletivas, de direito privado, com ou sem fins lucrativos. Sem prejuzo da preferncia referida para entidades que operam no setor de bens e servios transacionveis, podem ser apresentadas candidaturas de entidades de todos os setores de atividade. O Projeto-Tipo Estgios com a durao de 6 meses, no prorrogveis, que conjugam, na entidade promotora, a prtica em contexto de trabalho com uma componente de formao profissional (com a durao mnima de 50 horas) adequada atividade a desenvolver, desde que prevista no Catlogo Nacional de Qualificaes. A formao profissional deve ser ministrada por entidade formadora certificada, quer seja a prpria entidade promotora , quer entidade formadora externa. No so abrangidos pela presente medida:

Os estgios que tenham como objetivo o cumprimento de requisitos adicionais e especficos para acesso a ttulos profissionais;

22

Os estgios curriculares de quaisquer cursos; Os estgios cujo plano requeira perfil de formao e competncias nas reas da medicina e da enfermagem.

Durante todo o perodo de desenvolvimento do estgio, os estagirios no podem exercer qualquer tipo de atividade profissional, por conta prpria ou por conta de outrem. Apoios Financeiros s Entidades Promotoras:

Comparticipao na bolsa de estgio, de acordo com as seguintes situaes:

o

100% do valor da bolsa no primeiro estagirio, nas entidades com 10 ou menos trabalhadores;

70 % do valor da bolsa no segundo estagirio, nas entidades com 10 ou menos trabalhadores;

70 % do valor da bolsa para as entidades com mais de 10 trabalhadores.

Comparticipao nas despesas com alimentao, transporte e seguro dos estagirios com deficincia e incapacidade:
o

subsdio de alimentao at ao valor fixado para os trabalhadores que exercem funes pblicas;

despesas de transporte de montante equivalente ao custo das viagens realizadas em transporte coletivo ou, se no for possvel a utilizao deste, subsdio de transporte, no montante mximo mensal de 10 % do IAS, salvo situaes excecionais e devidamente

fundamentadas, a apreciar pelo IEFP;

23

prmio do seguro, at ao valor correspondente a 3% de 1,65 vezes o valor do IAS, reportado ao perodo de durao do estgio respetivo.

Aos Estagirios:

Bolsa de estgio mensal nos seguintes montantes:

o

1,65 IAS* - para estagirios com ensino superior completo;

1,25 IAS - para estagirios com ensino secundrio completo ou ensino ps-secundrio completo;

1 IAS para estagirios sem ensino secundrio completo.

Subsdio de alimentao. Seguro de acidentes de trabalho.

* Indexante dos Apoios Sociais (valor em 2012 - 419,22)

3.3.3.Enquadramento legal:
um fator extra a ter em considerao, na anlise do contexto poltico-legal. A distribuio de novos incentivos fiscais, a imposio de leis mais exigentes de proteo do consumidor ou a criao de um novo regime de apoios financeiros a partir do ano 2000, constituem oportunidades a explorar pelas empresas, para reforar e a sua competitividade e garantir a diferenciao dos seus produtos. Outros fatores que podem ter influncia sobre atividade da nossa empresa so:

24

Legislao Laboral; Restrio ao comrcio externo; Legislao anti monoplio ; Prtica de lobbying.

Estes fatores, so algumas das variveis adicionais do contexto politico-legal que afetam a atividade da generalidade das empresas. Concluindo, possvel afirmar que no existem grandes entraves no contexto politico-legal na criao da empresa Colour your mind.

25

3.4. Contexto Sociocultural:

O Contexto Sociocultural designa um grupo de variveis contextuais com influncia no desempenho e na atividade e reflete os valores, costumes e tradies da sociedade e influencia as trocas e os sistemas de trabalho. Das variveis que integram o contexto Sociocultural, podemos referir os estilos de vida e as alteraes de valores sociais, que constituem uma fonte de novas oportunidades. No entanto, fatores demogrficos como a taxa de natalidade ou a estrutura etria da populao constituem variveis adicionais deste contexto, que as empresas devem ter em considerao. O contexto sociocultural abrange tambm, a taxa de analfabetismo, a distribuio geogrfica da populao, o nvel educacional e a composio tnica da populao. Todos estes fatores podem influenciar o desempenho das empresas, afetando o seu nvel de produtividade e os padres de qualidade dos seus produtos.

26

Neste grfico -nos dado a taxa de escolarizao de acordo com os diversos graus de ensino. Desde 1977 que as pessoas com o ensino primrio estabilizou sendo que quase todo a populao tinha este grau de ensino. Onde verificamos os dados mais relevantes foi nos graus de ensino mais avanados, pois desde 1980 estes tem aumentado bastante, o que revela que Portugal comeou a dar sinais de se estar a tornar um pas desenvolvido, por outro lado este foi um acontecimento que se deu depois do 25 de Abril, a que nos revela o seu impacto na escolaridade do pas, mas apesar destas subidas ainda podemos verificar que existe 10% de portugus analfabetos e que os estudantes no ensino superior ainda no so muito elevados quando comparamos com pases como a Finlndia. A Colour your mind ir localizar-se no Porto, mais precisamente na baixa da cidade. considerada interclassista e muito conhecida por ser a zona da cidade mais frequentada por vrios tipos de subculturas. De facto, dentro do Porto, esta a zona mais procurada por diversos tipos de pblicos.

Neste captulo decidimos abordar tambm um estudo feito por um antroplogo cultural holands com o nome de hofstede que realizou uma pesquisa em mais de 50 pases. Este encontrou 5 dimenses que permitem distinguir e classificar culturas: distancia ao poder, averso incerteza, machismo, coletivismo e orientao temporal.

Apesar de existirem 5 dimenses ns achamos que para este trabalho apenas seria relevante uma destas dimenses, averso incerteza, devido aos motivos que abaixo j iremos explicar.

Hofstede definiu a Averso incerteza como o grau de ameaa percebido por membros de uma cultura em situaes incertas ou desconhecidas, ou seja, reflete o sentimento de desconforto que as pessoas sentem ou a insegurana com riscos, caos e situaes no estruturadas. Esses sentimentos so expressos mediante stress nervoso e uma necessidade de previsibilidade, como regras claras e escritas, por exemplo. Esta dimenso tem que ver com a maneira com que as sociedades

27

lidam com o facto de que o futuro no pode ser previsto e levanta-se a questo: ser que devamos tentar controlar o futuro ou deixar que este acontea naturalmente? Esta ambiguidade traz ansiedade e as diferentes culturas aprenderam a lidar com esta mesma ambiguidade de maneira diferente. A maneira como a cultura de uma determinada sociedade se sente ameaada pela ambiguidade do desconhecido, leva criao de crenas e instituies para tentar evitar a mesma.

Nesta dimenso Portugal tem uma pontuao de 104, nesta sociedade h uma

grande tendncia para evitar a incerteza. apresentam Pases uma que grande

tendncia para evitar incertezas mantm cdigos rgidos nas suas crenas e comportamento e so bastante intolerantes em relao a comportamentos e ideias pouco ortodoxos.

Neste tipo de sociedade h uma grande necessidade emocional em ter regras

(mesmo que as regras no funcionem); o tempo importantssimo quase tanto como o dinheiro; os indivduos tm uma necessidade intrnseca de trabalhar muito e bem; preciso e pontualidade so exigidos sempre; a inovao nem sempre bem vinda e a segurana um elemento bastante importante para a motivao pessoal. (Geert Hofstede)

Os traos mais marcantes nas sociedades com uma grande averso incerteza so um alto grau de ansiedade e stress relativamente ao desconhecido; obsesso por normas e por regular todas as atividades das suas vidas; averso a tudo aquilo que signifique mudana porque esta vista 28

como uma ameaa e rigidez no desenvolvimento da vida pessoa, social e no trabalho porque as normas muito rgidas so seguidas de forma a regular a conduta pessoal e a convivncia entre as diferentes facetas da vida.

Apesar de Portugal apresentar um valor elevado relativamente averso incerteza isto no quer dizer que todos os traos mais caractersticos que definem estes tipos de sociedades, se adequem a Portugal. Por exemplo, refere-se que os pases com grande averso incerteza, por serem mais rgidos, tendem a dar muito valor ao tempo e pontualidade tanto na vida social como nos negcios mas isto no se verifica em Portugal, cujo povo tem muita a tendncia de chegar atrasado a todos os seus compromissos, apesar de muitas vezes este fator ser visto como uma falta de respeito.

Ou seja, estes valores no so lineares e 100% rgidos, h certas caractersticas que no se adequam a este pas em especifico, apesar do mesmo possuir uma grande averso incerteza.(Marketing cross-cultural, Ildefonso Grande)

Para ns esta dimenso tem um grande impacto na criao da nossa empresa, uma vez que este pas tem um elevado nvel de averso incerteza, o que pode representar alguma retrao por parte do nosso target. Este facto influenciou a escolha do nosso local na medida em que, como j tnhamos referido atras o centro do porto tem uma grande concentrao de subculturas, e pessoas mais jovens, que podem estar mais recetivos a novas ideias.

29

4.Definio da estratgia
A estratgia pode definir-se como a mobilizao de todos os recursos visando atingir objetivos a longo prazo, ou seja, o conjunto de prticas e objetivos principais, capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa quanto aos produtos, mercados, lucratividade, tamanho, inovaes etc.

Para que uma estratgia empresarial seja eficaz e com capacidade para obter resultados, importante definir duas questes essenciais, definir onde a empresa deve competir e quais os segmentos. A nossa empresa ira desenvolver estratgias assentes na qualidade, adequao, inovao e eficincia, tendo assim taxas de rentabilidade superiores a mdia da industria onde esta inserida.

A Colour your mind tem como estratgia dar mais valor aos clientes que a concorrncia, esse valor ser refletido em algumas variveis consideradas importantes como o preo, a performance, rapidez e servio. A colour your mind para conseguir uma rentabilidade ir possuir vantagem competitiva coim base na diferenciao, quer diferenciar-se dos concorrentes atravs da originalidade e inovao dos produtos, do bom profissionalismo e da rapidez na entrega dos produtos j personalizados. Para concretizar os nossos objetivos vamos adotar uma estratgia dinmica e inovadora, definir um posicionamento de marca consistente, apostar na proximidade e cooperao com os nossos clientes e no trabalho em equipa promovendo reunies e incentivos para motivao de toda a equipa.

O pblico-alvo da colour your mind ter as seguintes caractersticas: Residentes no Grande Porto; Pessoas at aos 40-45 anos; Famlias com filhos; Famlias monoparentais; Classe mdia e alta. 30

As 3 ltimas caractersticas so independentes umas das outras.

A nossa escolha deveu-se a diversos fatores, no que diz respeito a residentes no Grande Porto, prede-se pela facto da longevidade, pois acreditamos que seria muito dispendioso tentar trazer pessoas de muito longe para a nossa loja pois teria custos bastante elevados.

No que diz respeito idade, tivemos em conta a perceo do grupo, sendo um tipo de experiencia mais direcionado para crianas, acreditamos que a partir de certa idade comesse a existir um certo desinteresse por este tipo de produto e experiencia.

Como j foi referido este um tipo de experiencia/produto mais direcionado para crianas como tal faz todo o sentido o nosso pblico alvo de concentrar em famlias com filhos e monoparentais, uma vez que esta um tipo de experiencia que acreditamos ser divertida, quando vivida em conjunto. Nas classes, escolhemos apenas a alta e a mdia uma vez que tem mais poder econmico, e tem mais disponibilidade para pagar certos benefcios, ao contrrio da classe baixa.

31

5. Meio Envolvente Transacional:

O meio envolvente transacional de uma organizao constitudo pelos elementos que interagem diretamente com a indstria em que a empresa atua. O seu impacto no desempenho econmico dos vrios concorrentes tende a ser muito rpido e acentuado. As variveis do meio envolvente transacional so: os clientes, os concorrentes, os fornecedores e a comunidade, para a criao da nossa empresa importante a anlise destas variveis.

5.1.Clientes:
Os clientes de uma dada empresa apresentam caractersticas distintas, com base nos seus objetivos, necessidades e consumo. Por tudo isto, necessrio adaptar a gesto da empresa s tendncias especficas de cada grupo de clientes.

Relativamente a nossa empresa, estamos preparados para satisfazer as diferentes necessidades dos diferentes clientes, independentemente da idade, sexo, raa, entre outros.

Actualmente,a originalidade dos conceitos mais procurados e por isso, proporcionaremos, aos nossos clientes, a possibilidade de usarem este conceito atravs da personalizao da nossa loia, tornando-a nica e especial.

Pretendemos assim responder as necessidades e desejos dos nossos clientes, uma vez que a razo da nossa existncia o cliente e a sua satisfao.

32

5.2. Fornecedores:
Segundo Adriano Freire, os fornecedores so os agentes econmicos que prestam servios ou vendem produtos s indstrias.

Aps uma longa pesquisa os fornecedores que nos pareceram mais rentveis e fiveis so: Loua de porcelana e cozedura: cermica do douro- fabrica de cermica regional, Lda em Arcozelo Vila Nova de Gaia Material de pintura/ tintas - Papelaria Sousa Ribeiro material de belas artes LDA, rua S da Bandeira 48, 4000 Porto, Portugal A empresa necessita ainda de mais alguns fornecedores para o seu bom funcionamento e desenvolvimento, nomeadamente:

Electricidade: EDP Agua: companhia das aguas do porto Telecomunicaes: optimus negcios Mobilirio: IKEA Seguros: fidelidade mundial Computadores: worten Multibanco: millenium bcp

5.3. Concorrentes:
Os concorrentes so competidores atuais ou potenciais, bem como produtores de servios ou produtos que satisfaam as mesmas necessidades do mercado, em conjunto, constituem a indstria ou a oferta.

Os concorrentes para alm de designarem o grau de competitividade 33

das empresas, so ainda a base de comparao dos clientes.

de igual importncia conhecermos os nossos concorrentes como a nossa prpria empresa, pois ao conhecer as estratgias, objetivos, capacidades, entre outros fatores, estamos a influenciar a nossa entrada no mercado com mais segurana e posicionamento mais adequado perante as situaes instaladas. Quanto melhor conheceremos os nossos concorrentes maior ser a hiptese de sucesso da Colour Your Mind.

Concorrentes

diretos:

neste

momento

na

nossa

rea

de

implementao no existem concorrentes diretos, ainda nenhuma empresa utiliza o nosso conceito da mesma forma.

Concorrentes sectoriais: Vistaprint (loja online)-www.vistaprint.pt Zazzle (loja ipam)-www.zazzle.pt Staples Office center-www.staples.pt Qtshirt,-lojas localizadas no Norteshopping, Arrabida shopping e Braga parquet

5.4.Comunidade:
A comunidade inclui organizaes, indivduos e fatores que partilham recursos e tem interesses, direta ou indiretamente, relacionados com o mercado e com a industria, ou cuja atuao interfere com o desempenho da organizao; incluem-se neste grupo os sindicatos, a comunicao social, organizaes financeiras entre outras.

A Colour Your Mind tem o objetivo de direcionar o negcio de forma sustentada e responsvel, contribuir para o desenvolvimento da comunidade 34

e apostar na sustentabilidade dos recursos naturais, humanos e financeiros. Vamos tambm investir no bem-estar dos funcionrios e dos seus dependentes, num ambiente de trabalho saudvel, alm de promover comunicaes transparentes, dar retorno aos acionistas, cooperar com os nossos parceiros e garantir a satisfao dos clientes e consumidores.

35

6. Modelo das Cinco Foras de Porter

Uma das formas de analisar a viabilidade de uma empresa, fazer uma anlise tendo por base as 5 foras de Porter. Ao analisarmos cada ponto podemos compreender se a nossa empresa ter viabilidade e se ser bemsucedida no mercado a que prope entrar. Mais concretamente podemos concluir se o mercado atrativo.

A atratividade a longo prazo da Colour your Mind resulta da ao conjunta dos 5 fatores:

6.1. Potencial de Novas Entradas

Novos concorrentes podem reduzir a rentabilidade estrutural do negcio atravs de aumentos de capacidade que induzam guerras de preos, da rivalidade acrescida pela conquista de quota de mercado ou da introduo de novos recursos que alterem a dinmica competitiva do sector. O potencial de novas entradas tanto menor, quanto maiores forem as barreiras

36

entrada e a expectativa de retaliao por parte dos concorrentes j estabelecidos (FREIRE, 1997:81).

Assim, relativamente nossa empresa as barreiras entrada que encontrmos so:

- Diferenciao do produto: o nosso servio consiste em alterar a matriaprima, tornando cada produto diferenciado e original. No entanto, este facto pode constituir uma barreira, visto que as pessoas podem optar pelos produtos tradicionais uma vez que temos um custo mais elevado.

- Requisitos de capital: a necessidade de fazer elevados investimentos nos equipamentos necessrios para a transformao dos produtos, pode ser considerado uma barreira pois, no existe uma garantia de que as vendas dos produtos vo ser suficientes para que exista o retorno do capital e ainda, a obteno do lucro necessrio que permita a manuteno da empresa.

-Diferenas

de

custos

extra-escalas:

os

nossos

concorrentes

estabelecidos podem beneficiar de vantagens de custos no relacionadas com as economias de escalas, como o domnio exclusivo de tecnologias avanadas.

37

6.2 Presso de produtos substitutos

Os produtos substitutos podem afetar a atratividade de uma indstria impondo um limite mximo ao preo de venda cobrado ou um limite mnimo remunerao oferecida pelas empresas no mercado.

A avaliao do potencial do sucesso dos produtos substitutos deve tambm levar em linha de conta o seu nvel de performance.

A presso dos produtos substitutos geralmente maior quando o diferencial no rcio preo-qualidade reduzido partida ou quando a indstria de onde os produtos substitutos originam tem rentabilidades elevadas e pode, por isso, baixar rapidamente os preos, sem afetar a qualidade (FREIRE, 1997:82).

No nosso caso, como a nossa empresa tem como funo transformar a matria-prima num produto elaborado, todas as outras empresas que vendem produtos idnticos ou semelhantes aos nossos, que possam satisfazer as mesmas necessidades dos clientes, possuem produtos substitutos. Desta maneira, esta uma barreira nossa empresa. Assim, a venda e procura dos nossos produtos tende a subir ou no, consoante a relao preo-qualidade dos nossos produtos em relao aos da

concorrncia.

6.3. Poder negocial dos fornecedores

Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indstria atravs das suas polticas de preos de venda, de cobrana, de entrega e de qualidade dos produtos (FREIRE, 1997:83).

O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando:

38

- Os produtos fornecidos so diferenciados ou existem custos de mudana: Tal como os produtos da Colour your mind, os produtos fornecidos pelas empresas concorrentes so diferenciados. Esta situao faz com que exista uma concorrncia maior entre as diferentes empresas. No caso da nossa empresa, temos acesso a mais do que uma empresa fornecedora. Apesar de no existirem muitos fornecedores, nenhuma das empresas possui o monoplio, o que significa que o poder negocial destes no elevado.

6.4 Poder negocial dos fornecedores:

Relativamente ao poder negocial dos fornecedores, aps

pesquisarmos a oferta que temos ao dispor da nossa empresa em termos de loia e cermica conclumos que temos um vasto leque de escolha uma vez que h um numero considervel de fabricas a fazer este tipo de artigos em Portugal.(europages.pt)

Ou seja, se h muita oferta em termos de fornecedores de loia, ento a nossa empresa, como potencial cliente, est em vantagem tento a oportunidade de simular negcios com vrios fornecedores e escolher aquele que oferecer melhor relao qualidade/preo e condies em termos de negcio.

A negociao das tintas e do material de pintura em termos de oferta de fornecedores, seria mais complicada visto no haver tanta abundncia de empresas que tenham este tipo de material. Apesar disto, achamos que no haveriam grandes problemas aquando das negociaes visto que o nosso negocio um negocio inovador e uma vez que este tipo de tinta e materiais para escrever e pintar em cermica no tm uma elevada procura por isso seria de uma enorme vantagem a negociao destes produtos tanto para a empresa/ loja que os vende, como para a nossa empresa uma vez que estas tintas so parte fundamental para a criao da loia personalizada.

39

6.5 Rivalidade entre concorrentes atuais:

Como j referimos anteriormente, de momento ainda no h nenhuma empresa que tenha desenvolvido exatamente o mesmo conceito que estamos a propor por isso, no temos concorrentes diretos.

Relativamente aos concorrentes sectoriais, achamos que estes no apresentaro uma grande ameaa para o bom desenvolvimento do nosso negcio uma vez que no oferecem os mesmo produtos que a nossa empresa, e apesar de terem ideias semelhantes, estamos confiantes de que a experincia que a nossa loja oferece ser suficientemente boa e forte para fazer com que os clientes optem pelos nossos servios.

40

7.Estrutura da Indstria:
A empresa Colour your mind, desenvolver para o mercado um novo conceito de negcio, num conceito de personalizao de loias.

Podemos afirmar que ao nvel da estrutura da indstria, estamos inseridos na fase de Introduo.

Situamo-nos, na fase da Introduo, porque estamos a dar inicio a um novo conceito, como referido anteriormente, que ocupar-se- a dar novas formas de abordar e de chegar Colour Your Mind, a nvel local e tambm ao nvel Nacional. A este nvel, a nossa empresa, no ter concorrentes de marca, portanto, nesta fase no existe nenhuma empresa com os nossos ideais nem conceitos de trabalho, sendo a concorrncia muito reduzida, ou quase nula.

Podemos dar como certo, que quanto ao tipo de Industria, a Colour your mind est situada no tipo de indstria Emergente.

41

8.Recursos humanos/Organizacionais:
Para um bom funcionamento de uma empresa necessrios que se proceda ao tipo de gesto adequada e que as pessoas envolvidas na empresa conheam bem os recursos que tm aos seu dispor. A gesto da empresa consiste no processo de planear e liderar os esforos de uma organizao e os seus recursos de maneira a que esta consiga atingir os objetivos para os quais foi idealizada.

Os recursos, analisados de uma perspetiva econmica, so chamados de fatores de produo.

Os recursos de uma empresa so fatores decisivos para o seu desenvolvimento.

Podem ser recursos humanos, recursos financeiros, matria-prima e equipamento, management, tempo e Marketing.

Apenas analisaremos dois destes recursos porque achamos serem os mais importantes para analise empresarial que estamos a efetuar e so eles os recursos humanos e financeiros.

Recursos humanos:

Os recursos humanos numa empresa existem para proporcionar mesma solues para que os seus colaboradores desempenham da melhor forma o seu trabalho. A qualidade dos recursos humanos o maior factor de competitividade de qualquer empresa e as grandes empresas tendem a destacar-se no mercado principalmente quando a gesto deste tipo de recursos bem feita e apropriada. Como tal, podemos afirmar que ponto mais sensvel de todo o processo de gesto e constitui um dos maiores, seno mesmo o maior, fator de sucesso.

42

So os recursos humanos que, atentos aos problemas e necessidades das pessoas e ao ambiente social dentro da organizao, procuram inserir programas de qualidade de vida no trabalho organizando aes de formao e politicas de incentivos financeiros e de bem estar.

A gesto de recursos humanos tem as seguintes funes: e atividades:

Planeamento de recursos humanos; Recrutamento e seleo; Integrao dos recursos humanos; Anlise e descrio de funes; Avaliao de desempenho; Remuneraes e incentivos; Higiene e segurana no trabalho; Formao profissional; Desenvolvimento pessoal Controlo e auditoria de recursos humanos.

Planeamento dos recursos humanos:

Consiste

na

identificao

das

estratgias

que

devem

ser

desenvolvidas e do que deve ser feito para conseguir todos os colaboradores necessrios para a concretizar os objectivos da empresa. Para que esse planeamento seja bem elaborado e que bem-sucedido necessrios que os gestores dos recursos humanos conheam a fundo e a pormenor a natureza dos objectivos da empresa ou organizao, o mercado onde se inserem e os recursos que tm a seu dispor. ainda fundamental que consigam ter o domnio de tcnicas de planeamento e gesto.

Recrutamento e seleo:

Na fase de recrutamento e seleo, os gestores de recursos humanos devem focar-se na criao de meios para atrair candidatos capazes de

43

ocupar determinados cargos ou desenvolver determinadas tarefas na organizao. O recrutamento pode ser feito no interior da organizaorecrutamento interno, ou no exterior da organizao-recrutamento externo. A fase posterior ao recrutamento a seleo onde os gestores devem conseguir optar pelos colaboradores mais adequados s diferentes funes na empresa.

Integrao dos recursos humanos:

Est tambm no leque de funes de um gestor de recursos humanos, usar todos os meios ao seu dispor para que o novo membro se sinta em casa. Geralmente, so estes gestores que fazem as apresentaes: tanto das instalaes como dos novos colegas.

Avaliao de desempenho:

Aps a integrao dos novos colaboradores e a introduo s suas novas funes, necessrio preparar a avaliao de desempenho. Esta avaliao consiste em verificar se o colaborador conseguiu cumprir as funes propostas com sucesso. Esta avaliao composta por trs fases: Observao do comportamento; Medio do comportamento; Comunicao do resultado de forma a motivar o trabalhador.

Caso o gestor chegue concluso de que o colaborador no est a atingir os resultados esperados e precisa de formao adicional ento nesta fase que deve proceder organizao de workshops.

Este processo de formao passa por 4 fases: Diagnstico da situao(identificao e anlise das necessidades) Programao (quem treina, que contedos; que metodologias usar) Implementao (aplicao dos programas) Avaliao (verificao das alteraes provocadas pela formao).

44

Para alm de todos os tpicos acima mencionados, cabe ainda ao gestor de recursos humano medir o sentimento das pessoas em relao aos regulamentos, s regras, aos procedimentos, s recompensas, ao esprito de grupo e ao apoio dos superiores, entre outros. Todas estas competncias se traduzem numa auditoria de recursos humanos que feita atravs de questionrios, entrevistas e estatsticas de pessoal.

Em suma, os Recursos Humanos so a luta constante pelo bem-estar e motivao do colaborador que se vais traduzir no bom funcionamento e consequente sucesso da empresa.

A gesto de recursos Humanos :

Estratgica de forma a tirar o mximo de potencial de cada colaborador; Integrada na empresa e flexvel pois o mercado esta em constate mutao; Pensada para contribuir para o desenvolvimento das pessoas e aes; Descentralizada e partilhada, pelos responsveis de sector.

45

Recursos Humanos na Colour your mind:

A nossa empresa, Colour Your Mind

uma estrutura simples

composta apenas pelo Diretor e por 2 funcionrios.

Diretor Geral

Funcionrios

As estruturas simples so geralmente adoptadas por pequenas empresas geridas pelo prprio empresrio fundador ou por um s gestor, que supervisiona diretamente as atividades de todos os funcionrios e trabalhadores.

Este tipo de estrutura adequada para pequenas empresas com poucos produtos para um nmero restrito de mercados.

46

A estrutura de uma organizao algo fundamental, pois estabelece como que as atividades desenvolvidas por uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas.

A Colour your mind uma organizao com uma estrutura simples. Esta estrutura adequa-se a pequenas empresas geridas pelo prprio empresrio fundador ou por um s gestor, que supervisiona diretamente as atividades de todos os funcionrios e trabalhadores. Desta forma existir um gestor que supervisionar as atividades exercidas por todos os

colaboradores.

Este tipo de estrutura adequada para pequenas empresas, com poucos produtos para um nmero restrito de mercados.

Os funcionrios seriam duas pessoas vocacionadas para a rea das artes de maneira a proporcionar um bom acompanhamento do trabalho das pessoas que fossem nossa loja fazer uma caneca, ajudando-as e dando sugestes durante todo o processo, caso os clientes assim o desejassem.

Portugal atravessa uma grave crise financeira e o desemprego, cujos valores j esto altssimos, tem vindo a aumentar ainda mais e uma das reas que atravessa maior dificuldade o ensino, havendo milhares de professores atualmente no desemprego. Pensamos ento, em contratar pelo menos um professor de Educao visual e tecnolgica (EVT) para acompanhar os clientes durante o processo artstico. Seria uma situao em que ambas as partes sairiam beneficiadas porque apesar do salrio que ganhariam na loja no ser to elevado como o que se calhar ganhariam a lecionar numa escola, sempre mais positivo que ficar em casa a ganhar o fundo de desemprego sem qualquer tipo de estimulo emocional e racional.

Em termos prticos, seriam necessrios dois funcionrios, que trabalhariam 8 horas por dia com duas folgas por semana.

47

A loja estaria aberta de 2 feira a sbado das 9h s 19h, portanto, um dos funcionrios abriria a loja de manh, e como nesta altura do dia, por ser muito cedo, o fluxo de pessoas ainda reduzido, a loja ficaria entregue apenas a um funcionrio. s 11h entraria o segundo funcionrio e ficaria na loja at as 19h, ficando duas horas sozinho das 17hs 19h, altura em que o primeiro funcionrio estaria dispensado seguindo a mesma lgica das primeiras duas horas do dia.

A loja encerraria aos domingos e cada funcionrio teria mais uma folga por semana em dias distintos, e nos dias de folga de cada funcionrio o gestor ficaria encarregue de estar na loja a ajudar no que fosse preciso. Ou seja apenas temos mais 2 funcionrios para alm do gestor.

Funes do Diretor geral/Gestor: Balanos; Pagamentos a fornecedores e colaboradores; Recrutamento; Publicidade; Eventos

Remunerao-1500 mensais

Funes dos funcionrios: Venda direta na loja; Servio de bar; Esclarecimento de duvidas,

Remunerao-500 mensais

48

9.Competncias Centrais
As competncias centrais de uma organizao so aquelas que tem a capacidade de criar valor, sendo essenciais para o desenvolvimento das vantagens competitivas e de diferenciao. Essencialmente, as competncias centrais envolvem um conjunto de recursos importantes e difceis de reproduzir e capacidades que as organizaes possuem para se distinguir da concorrncia.

Da comparao da empresa com os seus competidores resultam os pontos fortes e fracos da organizao. Apesar de no termos concorrentes de marca, existem alguns competidores que podero ser considerados nossos concorrentes no mercado sectorial e que tm alguns pontos fracos em relao a nossa empresa. No mercado sectorial, os nossos concorrentes oferecem apenas produtos/bens, estando limitados a experincias, ou seja, as lojas de objetos que possam ser consideradas nossos concorrentes apenas vendem os produtos j personalizados, por sua vez a Colour your mind proporciona a experincia do cliente personalizar os seus prprios objetos.

Um ponto forte um recurso ou atividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrncia. um ponto forte da nossa empresa o facto de ser o prprio cliente a fazer o seu produto, esta caracterstica atribui valor sentimental a cada pea.

Os pontos fortes que distinguem a empresa dos seus concorrentes constituem as suas competncias centrais. So competncias centrais da Colour your mind a sua excelente localizao, como j foi explicado anteriormente, a notoriedade que a marca ter, os benefcios que pretendemos dar, a forma de interao com os clientes e a qualidade dos seus colaboradores.

tambm importante referir, que sero competncias da Colour your mind a forma de como vamos interagir com a sociedade e de como vamos 49

tentar ser uma marca considerada amiga do ambiente, atravs de aes englobadas nas atividades que teremos com os nossos clientes, contribuindo assim para o desenvolvimento da comunidade.

50

10.Funo Financeira

Aps uma anlise aprofundada de todo o meio envolvente da empresa, bem como da definio da sua estratgia, objetivos, misso e viso, vamos apresentar os resultados financeiros. Estes resultados tiveram como base estimativas feitas tendo em conta os valores atuais encontrados. A funo financeira de extrema importncia para qualquer empresa, pois assegura que esta tenha o conhecimento de quanto dinheiro vai necessitar, como obter o dinheiro de que necessita e como deve empregar esse dinheiro para alcanar os seus objetivos de forma eficaz e eficiente. Desta forma vamos agora mostrar alguns quadros preenchidos, fornecidos pelo professor Mrio Coelho.

51

RESULTADOS LQUIDOS
2013 RENDIMENTOS VENDAS TOTAL GASTOS 61- C.M.V.M.C. 62- F.S.E 63- GASTOS COM PESSOAL 64- AMORTIZAES 65- PERDAS POR IMPARIDADE 66-PERDAS POR RED.JUSTO VALOR 67-PROVISES 68-OUTROS GASTOS E PERDAS 69-GASTOS E PERDAS DE FINANC. TOTAL RES.ANTES DE IMPOSTOS IRC 25% RESULTADOO LQUIDO 58000 33172,41 43129,98 3893,4 0 0 0 0 0 0 138195,79 13533,37667 3383,344167 10150,0325 61000 32495,028 43129,98 0 0 0 0 0 0 0 136625,008 30277,07533 7569,268833 22707,8065 66600 32936,03165 43129,98 0 0 0 0 0 0 0 142666,0116 40926,28002 10231,57 30694,71001 72860 33390,27567 43129,98 0 0 0 0 0 0 0 149380,2557 52571,26516 13142,81629 39428,44887 79846 33858,42093 43129,98 0 0 0 0 0 0 0 156834,4009 65312,27199 16328,068 48984,20399 151729,1667 151729,1667 166902,0833 166902,0833 183592,2917 183592,2917 201951,5208 201951,5208 222146,6729 222146,6729 2014 2015 2016 2017

Para que a Colour your mind conseguisse atingir lucros satisfatrios foi calculado que esta devia ter uma faturao de 151729 no primeiro ano, isto para que tambm fosse capaz de responder a todos os gastos inerentes sua atividade. O grupo decidiu que a margem de lucro se iria situar nos 150%, e que tnhamos objetivo de crescer 10% ao ano, isto para pudermos fazer uma rpida expanso da nossa marca. 52

RENDIMENTOS
2013 2014 2015 2016 2017

VENDAS Caneca Prato .... TOTAL 151729,2 166902,1 183592,3 201951,5 222146,7 73364,58 78364,58 80701,04 86201,04 88771,15 94821,15 97648,26 104303,3 107413,1 114733,6

A faturao da nossa empresa vai ter por base as Canecas e Pratos numa fase inicial. O custo da Caneca ir situar-se por volta dos14.70 e os Pratos por volta dos 15.70.

CMVMC
2013 2014 2015 2016 2017

EXISTENCIA INICAL COMPRAS EXISTENCIA FINAL

0 60.000 4.000

4.000 66.000 5.000

5.000 72.600 6000

6000 79.860 7000

7000 87.846 8000

CMVMC

58.000

61.000

66.600

72.860

79.846

53

FSE
2013 62 FSE SUBCONTRATOS TRAB.ESPECIALIZADOS PUBLICIDADE E PROPAG. VIGILANCIA E SEGURANA HONORRIOS COMISSES CONSERVAO E REP. FERRAMENTAS E UTENSILIOS LIVROS E DOC. TECNICA MAT.ESCRITRIO ARTIGOS PARA OFERTA ELECTRICIDADE COMBUSTIVEIS GUA DESLOCAES E EATADIAS TRANSPORTE DE PESSOAL TRANSPORTE DE MERCADORIAS RENDAS E ALUGUERES COMUNICAO SEGUROS ROYALTIES CONTENCIOSO E NOTARIADO DESPESAS DE REPRESENTAO LIMPEZA HIGIENE E CONFORTO OUTROS TOTAL 0 0 0 1105,77 0 0 0 1390 0 193 1000 2465,76 0 300,36 0 0 1500 24000 408 342,48 0 0 0 167,04 300 33172,41 0 0 0 0 0 0 0 1390 0 193 1000 2613,706 0 318,3816 0 0 1515 24240 412,08 342,48 0 0 0 170,3808 300 32495,03 0 0 0 0 0 0 0 1390 0 193 1000 2770,528 0 337,4845 0 0 1530,15 24482,4 416,2008 342,48 0 0 0 173,7884 300 32936,03 0 0 0 0 0 0 0 1390 0 193 1000 2936,76 0 357,7336 0 0 1545,452 24727,22 420,3628 342,48 0 0 0 177,2642 300 33390,28 0 0 0 0 0 0 0 1390 0 193 1000 3112,965 0 379,1976 0 0 1560,906 24974,5 424,5664 342,48 0 0 0 180,8095 300 33858,42 2014 2015 2016 2017

A tabela FSE representa os custos que a empresa teria de suportar. Alguns destes custos variam devido ao objetivo do crescimento das vendas em 10% ao ano, outros mantm-se iguais. Por outro lado temos alguns tipos de variveis como eletricidade, comunicaes que sobem independentemente da nossa empresa. Para

54

esses casos simulamos uma subida anual para tentarmos contar j com possveis aumentos.

GASTOS COM PESSOAL

2013 REM. DOS ORGOS SOCIAIS 21000 2014 21000 2015 21000 2016 21000 2017 21000

REM. DO PESSOAL

14000

14000

14000

14000

14000

ENC.S/ REMUNERAES ENC.S/ REMUNERAES DOS ORGOS SOCIAIS ENC.S/ REMUNERAES DO PESSOAL SEGUROS ACIDENTE DE TRAB 4462,5 3325 342,48 4462,5 3325 342,48 4462,5 3325 342,48 4462,5 3325 342,48 4462,5 3325 342,48

TOTAL

43129,98

43129,98

43129,98

43129,98

43129,98

Para esta tabela s temos a dizer que inicialmente no planeamos qualquer tipo de aumento nos salrios dos nossos funcionrios.

VALOR

TAXA

2012 3.893,40

2013

2014

2015

2016

EQUIPAMENTO BSICO

3.893,40

0,00%

TOTAL

3.893,40

Devido ao facto de entrarmos com capital prprio no precisamos de emprstimos e como tal s temos a despesa do equipamento no ano em que abrimos a loja.

55

11.Analise SWOT:
A anlise Swot uma ferramenta de gesto extremamente utilizada por empresas para o diagnstico estratgico. O termos Swot composto pelas inicias das palavras Strenghts (pontos fortes), Weaknessess (Pontos fracos), Opportunities(Oportunidades) e Threats (Ameaas).

Os principais objectivos e vantagens da Anlise SWOT:

Este tipo de anlise permite:

Efectuar uma sntese das anlises internas e externas; Identificar os elementos chave para a gesto da empresa, permitindo estabelecer prioridades de atuao;

Preparar opes estratgicas - a anlise Swot permite ver claramente quais so os riscos a ter em conta e quais os problemas a resolver, assim como as vantagens e as oportunidades a potenciar e explorar;

Constituir um elemento fundamental para fazer a previso de vendas em articulao com as condies do mercado e com as capacidades da empresa.

A anlise SWOT um instrumento precioso para o desenvolvimento de uma estratgia empresarial, atravs das concluses retiradas das anlises externa e interna. Tendo por base o impacto no negcio e as tendncias futuras, a anlise SWOT permite-nos formular uma grelha para identificar os elementos chave que permitem estabelecer prioridades e tomar decises estratgicas

56

Foras:

Fraquezas:

Originalidade e criatividade;

Oferta pouco variada de produtos; Prtica de preos elevados

Atendimento personalizado

Oportunidades:

Ameaas:

Concorrncia reduzida; Pblico-alvo abrange muitas faixas etrias; Poder negocial dos fornecedores de loia reduzido

Crise econmica; Grande poder negocial dos clientes

57

12.Concluso
Este trabalho foi elaborado com o objetivo da criao de uma empresa, atravs de vrias anlise e investigaes dos diversos meios envolventes.

Com base em todo o trabalho elaborado, podemos concluir, que ainda no existe nenhuma empresa com o mesmo conceito que o nosso, e que, seria um bom investimento, visto que ainda no existe ningum a explorar a ideia de ser o prprio cliente a personalizar os objetos.

Deste modo, e depois de anlises tanto no meio envolvente contextual, como no meio envolvente transacional, conseguimos determinar o a localizao da nossa empresa, o tipo de servio que ofereceremos, o nosso pblico-alvo e quais as estratgias que devemos ter em conta para superar os nossos concorrentes, oferecendo mais e melhor do que os outros, a fim de nos diferenciarmos e consequentemente conseguir satisfazer as

necessidades dos nossos consumidores.

58

13.Itens necessios para a loja:

Produtos de decorao

IKEA STIG, Banco alto com encosto-11,99 Banco para o bar 11,99 *4=47,96

IKEA VITTSJ Estante, pret-cast, vidro Estante de parede- 69,99 69,99*2=139,98

59

IKEA BILLSTA Mesa, branco, prateado Mesa onde as pessoas podem pintar-179 179*4=716

IKEA Martin cadeira, prateado, preto Cadeiras para pr volta das mesas-19,99 19,99*16=319,84

60

IKEA Expedit estante, brilho, cinzento Estante para dividir as mesas-99,99 99,99*2=199,98

Aquabrell Branca: 3* 95,91= 287.73 Vermelha: 1*95,91= 95,91

61

Bar:
Nespresso U Pure Orange En110 Preo: 129.99

FORNO BOSCH HBC36D754 Preo: 1 087,00

62

Sam4s SPS-530 c/ Winrest, Software Certificado Preo: 999,00

63

Bibliografia:

FREIRE, Adriano (1998) Estratgia Sucesso em Portugal, Lisboa: Editorial Verbo

64

Netgrafia:
CCIE Training - CCIE Routing & Switching, Voice, Security, Service Provider, Data Center [WWW Document], 2012. . URL http://www.ine.com/ (accessed 11.24.12). C type=l&strail=false&bcs=d&nselm=h&met_y=ny_gdp_mktp_cd&scale_y=lin&ind_y =false&rdim=region&idim=country:prt&ifdim=region&hl=pt_pt&dl=pt_pt&ind=fa lse Pesquisa do Google [WWW Document], 2012. . URL

https://www.google.pt/search?q=ctype%3Dl%26strail%3Dfalse%26bcs%3Dd %26nselm%3Dh%26met_y%3Dny_gdp_mktp_cd%26scale_y%3Dlin%26ind_ y%3Dfalse%26rdim%3Dregion%26idim%3Dcountry%3APRT%26ifdim%3Dre gion%26hl%3Dpt_PT%26dl%3Dpt_PT%26ind%3Dfalse&ie=utf-8&oe=utf8&aq=t&rls=org.mozilla:en-US:official&client=firefox-a&channel=fflb (accessed 11.24.12).

Desemprego na Europa (mensal) - Explorador de Dados Pblicos do Google [WWW Document], 2012. . URL

http://www.google.com/publicdata/explore?ds=z8o7pt6rd5uqa6_&met_y=une mployment_rate&idim=country:pt&fdim_y=seasonality:sa&dl=pt-PT&hl=ptPT&q=taxa+de+desemprego+em+portugal (accessed 11.24.12). Eu sou contra a greve ~ Econmico-Financeiro [WWW Document], 2012. . URL http://economicofinanceiro.blogspot.pt/2011/11/eu-sou-contra-greve.html (accessed 11.24.12).

Indicadores do Desenvolvimento Mundial - Explorador de Dados Pblicos do Google [WWW Document], 2012. . URL

http://www.google.com/publicdata/explore?ds=d5bncppjof8f9_&met_y=ny_gd p_mktp_cd&idim=country:PRT&dl=pt-PT&hl=pt-PT&q=pib+portugal#! (accessed 11.24.12). Taxa de desemprego em Portugal sobe para 15,9 por cento em agosto Economia Notcias RTP [WWW Document], 2012. . URL

http://www.rtp.pt/noticias/index.php?article=591503&tm=6&layout=121&visual =49 (accessed 11.24.12). 65

ANEXOS:

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78